Treinamento de Budget

AIESEC em MANAUS
BUDGETING

FINANCE TEAM 2010 Elizeu Silva VPF 2010

BUDGETING
$ Objetivos da sessão
Entender o que é budgeting e sua importância para a saúde financeira
da @MN;
Ver/rever um pouco de P. E;
Entender a relação PLAN – Budget;
Conhecer a ferramenta budget, sua construção, uso e aplicabilidade;
Alinhar o EB ao Planejamento financeiro da @MN.


BUDGETING
$ What is Budgeting
- Budgeting is the process of estimating
the revenues and expenses for the LC
during the term;
- These revenues and expenses are based
on the LC historical data, in the term
plan/revision of the plan and in the LC
financial goals;
- Budget must be continually compared
to the actual LC’s financial performance;
- Budget gives us, in a financial
perspective, the measurement of the LC’s
performance.


BUDGETING
$ Budgeting Importance and Role
- Define the revenues and expenses for
the next term;

-Allocate revenues and expenses
strategically along the term;

- Plan and control the LC’s priority
activities (investments);

- Specify the amount available for
investments and how much we need to
fundraise;


BUDGETING
$ Budgeting Importance and Role
- Do viability analysis and prioritizing, as
you know in advance the expenses
planned for each activity, endorsing their
implementation;
- Measure the responsibilities
fulfillment, Plan goals achievement,
discipline in expenses and return on
investments;
- Help the Executive Board in the
decision making process.


BUDGETING
$ - Budgeting inside the LC Management Flow


BUDGETING
$ - Planejamento Estratégico

 O que é?
A estratégia de uma organização consiste no conjunto de mudanças
competitivas e ações que os diretores executam para alcançar o melhor
desempenho.
É um planejamento para reforçar a posição da organização no mercado,
promover a satisfação dos clientes e atingir os objetivos.

 Qual a importância?
Sem estratégia, um gestor não tem um rumo previamente considerado
para seguir, não tem um mapa e um programa de ação unificado para
produzir os resultados almejados.


BUDGETING
 Cinco passos para construção do planejamento
Desenvolver
Avaliar,
a visão
revisar e
estratégica e
iniciar
a missão do
correções
negócio

Revisar
conforme
necessário
Implementar Estabelecer
e executar a os objetivos e
estratégia metas

Elaborar
uma
estratégia
para atingir
os objetivos


BUDGETING
 Desenvolver a visão estratégica e a missão do negócio
Qual é a nossa visão?
O que estamos tentando fazer e nos tornar?

• Visão de uma organização
É a perspectiva da empresa a longo
prazo, onde a empresa pretende
chegar dentro de alguns anos, porem
algo atingível.

Ex.: Ser o maior CL do Brasil com 100
intercâmbios realizados até 2012 e
atingindo um nível de qualidade de
90%.


BUDGETING
 Desenvolver a visão estratégica e a missão do negócio
Qual é a nossa visão?
O que estamos tentando fazer e nos tornar?
• Missão de uma organização
A missão da empresa é o papel que ela
desempenha em sua área de atuação. É
a razão de sua existência hoje e
representa o seu ponto de partida, pois
identifica e dá rumo ao negócio.

Responder às seguintes perguntas:
- O que nós fazemos?
- Quem são os nossos clientes?
- O que é valor para os nossos clientes?
- O que é importante para os nossos
membros, nossa comunidade e etc.


BUDGETING
 Estabelecer objetivos e metas
•O estabelecimento de objetivos é a conversão da declaração geral da
missão do negócio e da direção da empresa em objetivos de
desempenho específico.
•O estabelecimento de metas é a conversão dos objetivos em algo
mensurável por meio do qual pode se acompanhar o progresso da
organização.


BUDGETING
 Elaboração da estratégia
•A estratégia consiste de ações que são empregada para atingir os
objetivos de desempenho da organização.
• Os objetivos sãos os fins e a estratégia é o meio gerencial de atingi-los.
•A estratégia é pró-ativa e reativa.
> Análise interna e externa da Empresa:
- Análise do macro e micro-ambiente;
- SWOT

Onde queremos estar!

Estamos aqui!


BUDGETING
 Elaboração da estratégia
Plano operacional
Concretiza a estratégia através de instruções claras estabelecendo-se o
que, como, quando, quem será o responsável, quanto custará e o
cronograma a ser seguido.

-5w2h
What?
Why?
Who?
When?
Where?
How?

How much? = BUDGETING


BUDGETING
 Implementação e execução
- Estratégia clara
- Programas de apoio
- Estrutura
- Sistemas
- Estilo
- Pessoal
- Valores compartilhados.

 Revisão e avaliação
Deverá ser freqüente para conferir se as ações estão sendo executadas. Esta é a
fase em que são medidos os desempenhos, checados os orçamentos, obtidas e
analisadas as informações de cada responsável, apresentação de medidas para
correção de rumo, caso seja necessário.


BUDGETING
$ - Budget Building Methodology
Scenarios
- The 3 scenarios we use in AIESEC are
based on the level of revenues:

• Pessimistic Scenario: same value of
revenues of the last term Budget;

• Realistic Scenario: 20% of growth in
revenues comparing to last term
Budget;

• Optimistic Scenario: revenues based
on the LC Plan output;


BUDGETING
$ Budget Building Methodology

Scenarios Building – Revenues and Basic expenses

•Defining your final Pricing for the
different exchange revenues categories;

•We will consider just the LC’s revenues
and the basic/necessary expenses;

•We start with the optimistic one and
goes until the pessimistic.


BUDGETING
$ - Budget Building Methodology
• Optimistic Scenario
- Defining your final Pricing for the different exchange revenues categories;

- Getting Exchange goals from the LC Plan output;

- Getting also all the other revenues that can be predicted according the LC
Plan, like PSel revenues, financial revenues, events revenues, etc;

- Getting the basic expenses (Most of the revenues need some previous
expenses to happen. Some revenues bring together with them some expenses
(for example, when you raise an EP you need to pay a fee to the MC in the next
“Extrato de CL”);

-Getting areas Must-Dos expenses and a lot of fix expenses the LC has in order
to run its activities, as MC Fee, office materials, telephone, etc.
-Obs: O cenário otimista é configurado no PLAN do CL.

BUDGETING
•Realistic Scenario
- The realistic scenario of the coming Budget is based on the LC
previous Budget realized revenues.
- Calculate a growth of 20% over this value. The result gives you the
approximated value of the total revenues that should be planned for
the realistic scenario of the coming term.
Numerical example:

• Total realized revenues of previous term = R$ 63.000,00;
• 20% of growth = R$ 75.600,00.


BUDGETING
•Realistic Scenario

- Start reducing the Exchange goals and cutting other uncertain
revenues from the optimistic scenario until you get a total revenues
value close to the calculated value (R$ 75.600,00 in the numerical
example).

- Cut the expenses related to revenues and cut or reduce also other
possiblen expenses.


BUDGETING
•Pessimistic Scenario
- The pessimistic scenario of the coming Budget is also based on the LC previous
Budget realized revenues. This value gives you the approximated value of the
total revenues that should be planned for the pessimistic scenario of the coming
term (0% of growth in revenues).
- Start reducing even more the Exchange goals and cutting other uncertain
revenues from the realistic scenario until you get a total revenues value close to
the total revenues value of the previous term (0% of growth in revenues).
-Cut the expenses related to revenues and cut or reduce also other possible
expenses, leaving just the expenses the LC really needs to run its activities.

Obs: Nós não incluimos investimentos na construção dos 3 cenários. Orçamos apenas as receitas e
despesas basicas que são importantes para o andamento das atividades do CL.


BUDGETING
 Financial Goal – KPI
-Months of reserves
Ex.:
•Amount of expenses along the term: $ 12.000,00.
•Average of expenses monthly: $ 1.000,00.
•Cash: $ 3.000,00.
> Months of reserves: 3 months.

This goal will guide the LCVPF on tracking the Budget and help him to make
decisions about financial investments during the whole term. The LCVPF role is
to analyze the LC performance (through the financial perspective) and help
the LCP on the decision making process regarding LC investments, month after
month, cutting or reducing investments when necessary, always aiming to
reach the financial goal.


BUDGETING
 Financial Goal – KPI
-Relative Growth in Operational Revenues

- Percentual Achieved of Operational Revenues Planned


BUDGETING

Local Investment Policies
The Local Investment Policy is defined by the Executive Board and defines which
will be the priorities of the LC in the coming term concerning investments;

It`s usually composed for 4 types of investments:
· Core Work;
· Reserves;
· Members;
· Infra-structure;

So, before finishing the 3 Budget scenarios, the LCVPF must guarantee that the LC
has a Local Investment Policy. It doesn’t need to be a formal document. It can be
decided in an EB meeting.


BUDGETING
Final Budget Scenarios – Investments
Considering the amount of money mentioned above, the current LC
reserves (the amount of money the LC has today) and the planned financial
term result (difference between total revenues and total expenses planned)
in each one of the 3 scenarios it is easy to conclude how much money the
LC can invest in each scenario.


BUDGETING

Working with the 3 Scenarios
Even you build the 3 scenarios, you will only have to use and fill (realized part
from SIG) the realistic scenario during the term. The pessimistic and the
optimistic ones you will build and just use them to check, through comparison
with the values planned, in which scenario the LC Budget Realized is in a right
moment.
This will be really important in the monthly tracking process.


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