O documento fornece uma introdução aos conceitos fundamentais de administração, incluindo os recursos das empresas (patrimoniais, financeiros, humanos e tecnológicos), ambientes organizacionais, planejamento estratégico, tático e operacional, e estruturas organizacionais como linear, funcional e matricial.

1. INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO
PROFESSOR CARLOS EDUARDO LUGATI BRAGA
Rio de Janeiro

2. AULA DE REVISÃO 1
Da aula 1 até a aula 5

3. Recursos das Empresas
PATRIMONIAIS

4. Recursos das Empresas
FINANCEIROS

5. Recursos das Empresas
HUMANOS
Operários (1933) - Tarsila do Amaral

6. Recursos das Empresas
TECNOLÓGICOS

7. FUNDAMENTOS DA
TEORIA DOS SISTEMAS
• Sistemas são conjuntos de partes interdependentes e
interagentes que combinadas formam um todo unitário
e, muitas vezes, indivisível;
• Sistemas existem dentro de sistemas, isto é, existem
em ambientes de outros sistemas e se relacionam com
seus elementos;
• Daí decorre o conceito de sistema aberto.

8. ALGUNS EXEMPLOS DE SISTEMAS
organização

9. ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMA
Organizações são sistemas compostos por
partes interligadas e interdependentes
Presidência
Comercial Produção Compras Marketing RH

10. REPRESENTAÇÃO SIMPLIFICADA
DE UM SISTEMA QUALQUER
ENTRADA PROCESSO SAÍDA
input output
throughput
RETROALIMENTAÇÃO
feedback

11. AMBIENTES
DAS ORGANIZAÇÕES
• Organizações não existem no vácuo;
• Elas estão inseridas em ambientes;
• Ambiente é o universo que envolve a organização;
• Por não estarem isoladas e não serem auto-suficientes
elas precisam trocar com os elementos do ambiente em
que estão inseridas (sistemas abertos).

12. AMBIENTES
DAS ORGANIZAÇÕES
• Como as organizações não podem compreender,
tampouco dominar todos os elementos dos ambientes,
elas selecionam os ambientes em que desejam operar;
• Esse reducionismo permite compreender uma amostra
do ambiente, capaz de ser interpretada pela
organização;
• As organizações delimitam o seu nicho de atuação.

13. AMBIENTE EXTERNO DAS
ORGANIZAÇÕES
• Ambiente Direto, ou Específico, ou Imediato, ou Tarefa:
o mais próximo no qual a organização realiza suas
operações diárias;
• Ambiente Geral, ou Indireto, ou Maior, ou
Macroambiente: mais distante. Exerce influência sobre as
organizações, mas é pouco influenciado por elas.

14. AMBIENTE EXTERNO DAS ORGANIZAÇÕES
organização
Ambiente Imediato
ou Tarefa
Macroambiente

15. FATORES AMBIENTAIS
MACROAMBIENTE
• TECNOLOGIA: interna ou externa;
• POLÍTICAS: empresariais, desenvolvimento, etc.;
• ECONÔMICAS: incentivo a setores econômicos,
financiamentos, recessão e escassez;

16. FATORES AMBIENTAIS
MACROAMBIENTE
• LEGAIS: tributárias, restritivas,
liberalizantes, etc.
• SOCIAIS: estrutura sócio-econômica; condições de vida
da população; estrutura de consumo; estilo de vida, etc.

17. FATORES AMBIENTAIS
MACROAMBIENTE
• DEMOGRÁFICAS: densidade populacional, mobilidade
social, natalidade e mortalidade, etc.
• ECOLÓGICA: legislação, pressão da sociedade,
escassez de recursos naturais, etc.

18. PLANEJAMENTO
SÍNTESE DA AULA
• O Processo Administrativo
• Planejamento como Função Administrativa
• O que é Planejar
• Para quê se planeja
• Tipos de Planejamento
• Análise SWOT

19. PLANEJAMENTO
PROCESSO ADMINISTRATIVO
É o conjunto de instrumentos que auxiliam os
gestores na correta utilização dos recursos da
organização.
Formado por:
7. Planejamento;
8. Organização;
9. Direção; e,
10. Controle.

20. PLANEJAMENTO
• Organizações devem planejar antes de executar;
• Evitam-se erros e desperdícios;
• Lida com o impacto no futuro de decisões
tomadas hoje;
• Tem início com a definição dos objetivos e metas
organizacionais.

21. DEFININDO OBJETIVOS
• Primeiro passo antes de se iniciar o Planejamento;
• O objetivo é a conquista de um resultado final que
se pretende alcançar;
• As metas são objetivos intermediários que precisam
ser alcançados e que darão suporte ao planejamento;
• Devem ser realísticos, quantificáveis e possuir prazo
para serem alcançados.

22. OBJETIVO E META
SÃO A MESMA COISA?

23. TIPOS DE PLANEJAMENTO
Planejamento Estratégico (Institucional):
• Mais amplo;
• Envolve a organização como um todo;
• É decidido no nível diretivo (presidência);
• Procura ajustar a organização ao ambiente instável
e competitivo;
• Elaborado a partir de análises de forças internas
e externas.

24. ETAPAS DO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
• Determinação de objetivos;
• Análise ambiental;
• Análise interna da organização;
• Alternativas estratégicas;
• Implantação de estratégia escolhida;
• Acompanhamento dos resultados.

25. ANÁLISE SWOT
• Também chamada de PFOA ou FOFA;
• Forças e Fraquezas da organização;
• Oportunidades e Ameaças do ambiente;
• Identificação dos Fatores Críticos de Sucesso.

26. BALANCE SCORECARD
BCS
• Metodologia de avaliação de organizações;
• Analisa medidas financeiras e não financeiras,
tendências e ocorrências, etc.
• Serve de medida para os gestores acompanha-
rem o desempenho da organização.

27. PLANEJAMENTO TÁTICO
ou Integrativo
• Subordinado ao Planejamento Estratégico;
• Responsabilidade do nível intermediário da
organização;
• De médio prazo;
• Aborda áreas específicas (departamentos);
• Em geral referem-se a planos de produção,
financeiro, marketing, RH, etc.

28. PLANEJAMENTO TÁTICO
ou Integrativo
• Preocupa-se com a racionalidade do processo
decisório;
• É uma técnica de coordenação, de mudança e
inovação;
• Produz um plano de ação que define: o quê,
quando, como, onde e por quem.

29. PLANEJAMENTO
PROCESSO DECISÓRIO
• Decisões não podem ser tomadas subjetivamente;
• Decisões precisam ser tomadas de maneira racional;
O processo decisorial compreende:
• quem toma a decisão;
• objetivos esperados;
• preferências e valores envolvidos;
• alternativas;
• o ambiente externo
• as consequências das diferentes decisões.

30. PLANEJAMENTO OPERACIONAL
• De curto prazo;
• Foco nas tarefas e operações individuais;
• Preocupa-se com “o que fazer” e em “como fazer”
as atividades cotidianas;
• Delimitado ao nível operacional, cuida das rotinas.

31. PLANEJAMENTO OPERACIONAL
• Quatro tipos de Planejamento Operacional:
1- Procedimentos: relacionados aos métodos;
2- Orçamentos: relacionados ao dinheiro;
3- Programas: relacionados ao tempo;
4- Regulamentos: relacionados aos compor-
tamentos das pessoas.
CHIAVENATO

32. PLANEJAMENTO CONTINGENCIAL
(OU DE CONTINGÊNCIA)
• Plano alternativo que prepara a organização
para situações de emergência;
• Se algo pode dar errado, então temos que nos
preparar para enfrentar e solucionar os problemas;
• Seu objetivo é o de reduzir os impactos de ocorrên
cias indesejáveis sobre o negócio;
• Também são utilizados para o planejamento de su-
cessão de executivos.

33. BENEFÍCIOS DO PLANEJAMENTO
• Racionalização dos recursos;
• Adequação das atividades organizacionais;
• Adequação das ações da organização às ameaças
do ambiente e as necessidades dos clientes;
• Antecipação das decisões organizacionais.

34. PROCESSO ADMINISTRATIVO
ORGANIZAÇÃO
• Formal: possui estrutura, manuais, normas, hierarquia
está formalmente constituída, etc., e pessoas
ocupantes de cargos.
• Informal: formado pelas pessoas que fazem parte de
uma organização e que se associam, se agru
pam espontâneamente por afinidades ou in-
teresses comuns, independente da organiza-
ção formal. A Organização Informal está con-
tida na Organização Formal.

35. DESENHO ORGANIZACIONAL
ou Estruturas Organizacionais
• Retrata a configuração dos órgãos da organização,
sua interdependência e funcionamento;
• É a atividade organizadora dos recursos da organiza-
ção e suas interações;
• Emprega todos os recursos disponíveis a fim de alcan
çar os objetivos determinados.

36. ORGANOGRAMA
Mais comum representação da organização
FORMA CLÁSSICA

37. DESENHO ORGANIZACIONAL
ou Estruturas Organizacionais
LINEAR
• A mais simples;
• Baseada na hierarquia de
autoridade;
• Linhas diretas, únicas e rígidas
de autoridade.

38. DESENHO ORGANIZACIONAL
ou Estruturas Organizacionais
FUNCIONAL
• Comunicação entre os níveis e
cargos se dá pela especialização
de tarefas;
• Atuação simultânea dos supervi-
sores sobre os operários;
• Os supervisores são especialistas.

39. DESENHO ORGANIZACIONAL
ou Estruturas Organizacionais
LINHA-STAFF
DIRETOR
• Modelo mais utilizado;
AUDITORIA
• Combina os tipos linear e funcio-
nal; GER.
FINANCEIRA GER. ADM
• Staff são órgãos de assessoria com
funções de planejamento, estratégia, RESTAURANTE
FUNCIONAL
consultoria, outplacement, etc.
• A autoridade do staff é exercida com base no expertise
do profissional e/ou empresa.

40. DESENHO ORGANIZACIONAL
ou Estruturas Organizacionais
MATRICIAL OU DE MATRIZ
• É mais flexível, o que facilita enfrentar a complexidade
dos ambiente mutáveis;
• Combina a forma funcional, onde as atividades são
agrupadas de acordo com as funções exercidas, e a
por projeto onde as atividades são agrupadas de
acordo com o resultado desejado.

41. EXEMPLO DE MODELO MATRICIAL OU DE MATRIZ
Gerentes Funcionais
Gerente Gerente
Gerente Gerente
de de
Financeiro de RH
Produção Vendas
Gerente Produção Vendas RH
Finanças
de Produto Produto Produto
Produto
Gerentes de Produtos
Produto A A A A
A
Gerente Produção Vendas Finanças RH
de Produto Produto Produto Produto
Produto B B B B B
Gerente Produção Vendas Finanças RH
de Produto Produto Produto Produto
Produto C C C C C

42. DESENHO ORGANIZACIONAL
ou Estruturas Organizacionais
EM REDE OU NETWORK
• Ainda mais flexíveis e ágeis que a matricial por ser
constituída de equipes menores e com múltiplas es-
pecializações;
• Possuem autonomia de decisão para cumprir objetivos
e missões;
• A rede é, em geral, virtual e se utiliza intensamente de
recursos tecnológicos.

43. EXEMPLO DE MODELO EM REDE OU NETWORK
CD
Centro de E-Commerce
Distribuição
Franquia
Serviços a Holding e
Terceiros Controlador Franqueados
Controle
Suporte
de
Logístico
Qualidade

44. DESENHO ORGANIZACIONAL
ADHOCRACIA
• Ad hoc: estrutura constituída para um fim específico;
• Sua característica é a de ser temporária;
• Adhocracia: termo criado por W. Bennis e P. Slater
na década de 1964, popularizada por Alvim Toffler
no livro Choque do Futuro de 1972.
• Adhocracia é um tipo de estrutura organizacional que se
opõe ao modelo burocrático, mais rígido e lento. A Adho-
cracia é um modelo mais flexível e mutável que tem mais
facilidade de responder às mudanças do ambiente.

45. AMPLITUDE DE CONTROLE
ou Amplitude Administrativa
• Define o número de subordinados que cada gestor
poderá supervisionar;
• Esse número depende de diversos fatores como tec-
nologia, qualificação do trabalhador, tipo de trabalho,
etc.
• As pequenas amplitudes de controle se caracterizam
pela rigidez de comando, enquanto nas grandes há
maior delegação de poder aos subordinados.

46. DIREÇÃO
• Função Administrativa que se refere ao relacionamento
interpessoal do administrador com seus subordinados.
• Maneira pela qual objetivos devem ser alcançados atra-
vés das atividades das pessoas e da aplicação dos re-
cursos organizacionais.
• Seu papel é o de acionar, fazer
acontecer, dinamizar. Está, portanto,
relacionada com a ação organizacional.

47. DIREÇÃO
• Se apoia na autoridade formal. Depende de estrutura
organizacional (hierarquia) para ser exercida.
• A direção formal é conferida a um ocupante de cargo.
• O poder pertence à organização e é exercida pelo
ocupante do cargo.
• Dirigir é exercer autoridade e ser responsável
pelas decisões que tomar.

48. DIREÇÃO
• Autoridade é o poder legítimo exercido a partir da
posição ou cargo que o indivíduo ocupa em uma
estrutura organizacional.
• Aceitação da autoridade segundo Chester Barnard:
é o indivíduo que recebe a ordem quem decide se
ela será ou não cumprida.
• Os subordinados somente aceitam as ordens se forem
legítimas.

49. ESTILOS DE DIREÇÃO
Teorias X e Y de Douglas McGregor
• Teoria X é a concepção tradicional de direção e controle
baseada na desconfiança dos gestores em relação aos
subordinados.
• Os indivíduos são pouco ambiciosos, preguiçosos, não
querem assumir responsabilidades, preferem ser dirigi-
dos e querem garantias sobre tudo (de emprego, assitên
cia médica, etc.)
• Para o gestor X os indivíduos precisam ser coagidos,
dirigidos e controlados de modo a obriga-los a trabalhar.

50. ESTILOS DE DIREÇÃO
Teorias X e Y de Douglas McGregor
• Teoria Y McGregor descreve a integração entre os objeti-
vos individuais e organizacionais.
• O gestor Y tende a agir de forma mais
participativa dando mais liberdade e
responsabilidade aos subordinados.
• O gestor Y acredita que as pessoas
são dedicadas e possuem iniciativa.

51. SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO DE
RENSIS LIKERT
• Sistema 1 – Autoritário/Coercitivo:
autocrático, não permite a participação do
indivíduo. Define como tudo deve ser e exige
que seja feito como determinado. A coerção
é considerada a melhor forma de motivar os 1903-1981
indivíduos;
• Sistema 2 – Autoritário/Benevolente: menos rígido, mas
ainda centralizador. Já se percebe alguma liberdade pa-
ra tomar pequenas decisões nos níveis mais baixos.

52. SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO DE
RENSIS LIKERT
• Sistema 3 – Consultivo: a alta administração pede suges-
tões aos níveis inferiores, ainda mantendo para si as fun-
ções de direção e de controle, melhorando os processos
de comunicação. As decisões operacionais são delega-
das aos níveis inferiores (operacional) que executam as
tarefas.
• Sistema 4 – Participativo: o mais democrático. Descentra
liza as decisões por considerar que o papel da direção e
o de assegurar que as melhores decisões sejam tomadas.
A direção deposita confiança na equipe.

53. SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO DE
RENSIS LIKERT
• De modo geral, os quatro sistemas podem coexistir em
uma mesma organização.
• As organizações militares, por exemplo, tendem a agir
como no Sistema 1. Contudo, é possível notar algumas
decisões em nível operacional características do Siste-
ma 2.
• As empresas mais bem-sucedidas podem apresentar
um misto dos Sistemas 3 e 4, mais apropriados para
essa nova era de mudanças rápidas e de inovações.

54. EMPOWERMENT
“EMPODERAMENTO” AOS EMPREGADOS
• Essencial à gestão participativa.
• Característica de uma gestão descentralizada;
• Transfere-se parte das decisões aos indivíduos;
• Confiança mútua;
• Tende à motivação dos empregados.

55. ALAVANCADORES DO EMPOWERMENT
PODER
CONHECIMENTO E
INFORMAÇÃO
COMPETÊNCIAS
RECOMPENSAS

56. LIDERANÇA
• Liderança e Direção não são a mesma coisa.
• A liderança não depende de estrutura organizacional
para ser exercida.
• A liderança é exercida pelas caracterís-
ticas distintivas do líder.
• A direção é imposta aos subordinados.
• O líder é escolhido por seus liderados.

57. LIDERANÇA
O ideal é que o dirigente organizacional seja capaz
de liderar seus subordinados.
“O homem que não tem consideração
pelas necessidades do soldado não
deveria jamais comandar”
Napoleão Bonaparte

58. LIDERANÇA
• Líderes precisam conhecer e compreender
as necessidades de seus liderados;
• Cada indivíduo é motivado por diferentes fatores,
isoladamente ou em conjunto;
• A correta aplicação de fatores motivacionais pode
extrair o melhor de cada um favorecendo o grupo e
a organização.

59. MODELOS MOTIVACIONAIS
HIERARQUIA DE NECESSIDADES
AUTO-
Abraham Maslow
REALI-
ZAÇÃO
EGO/ESTIMA
SOCIAIS
SEGURANÇA
FISIOLÓGICAS/BÁSICAS

60. MODELOS MOTIVACIONAIS
TEORIA DOS DOIS FATORES
Frederick Herzberg
Fatores Higiênicos
ou extrínsecos, insatisfacientes, de manutenção
• Fatores ambientais esperados nas relações
de trabalho;
• Evitam a insatisfação;
• Não geram satisfação.
São eles: políticas da organização, relacionamento
com o superior, condições de trabalho, status, salário.

61. MODELOS MOTIVACIONAIS
TEORIA DOS DOIS FATORES
Frederick Herzberg
Fatores Motivacionais
intrínsecos ou satisfacientes
• Fatores que podem afetar a satisfação no trabalho;
• Incentivam o melhor desempenho;
São eles: realização, reconhecimento, promoção e
progresso profissional.

62. TEORIA DA EXPECTATIVA
Victor Vroom
• O indivíduo vê o trabalho como
meio de atingir seus objetivos.
• A teoria está baseada numa visão
econômica entre o trabalhador e a
organização.
• Relação do tipo se/então. Acredita
que a tarefa cumprida gera recom-
pensa.

63. PROCESSO DE COMUNICAÇÃO
Ideação: o que se pretende transmitir; ideia central.

64. PROCESSO DE COMUNICAÇÃO
Codificação: linguagem. Código utilizado para que
os envolvidos compreendam o que se quer dizer.
Alfabeto Cirílico
Alfabeto Grego

65. BASES DA COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL
Ideação
Transmissão
Fonte Codificação
Canal Decodificação Ação
ou Recepção

66. INFLUÊNCIAS SOBRE A COMUNICAÇÃO
• Linguagem: precisa ser entendida pelos envolvidos. Deve ser
própria do país, da cultura, da profissão, ou todas juntas.
• Retroação (feedback): é o retorno da comunicação. É a respos
ta devolvida pelo receptor (destinatário) da mensagem a quem
enviou a mensagem (não entendeu, entendeu, o que não foi en
tendido, resposta à mensagem, etc.)
Feedbak de desempenho

67. INFLUÊNCIAS SOBRE A COMUNICAÇÃO
• Percepção: é a compreensão individual de quem recebe
a mensagem. O entendimento de quem recebeu a mensa
gem sobre o que significa, suas consequências e implica-
ções, etc.
O que você vê?

68. INFLUÊNCIAS SOBRE A COMUNICAÇÃO
• Ruído: qualquer elemento que traga dificuldades ou que
interfira na comunicação: som, iluminação, códigos, equi
pamentos, semântica (significado), conhecimento técnico,
aspectos culturais e religiosos, etc.

69. INFLUÊNCIAS SOBRE A COMUNICAÇÃO
As comunicações, sejam elas formais ou informais,
orais ou escritas, descendentes, ascendentes ou
laterais, são essenciais para o comportamento
humano nas empresas e para os processos
organizacionais.
REGULAMENTO
INTERNO

70. NOS VEREMOS NA
PRÓXIMA REVISÃO