El documento discute las implicaciones de las estrategias corporativas y de negocio en el marketing. Explica que las empresas deben adaptar sus estrategias ante cambios tecnológicos y de la competencia. También destaca la importancia de estar orientado al mercado, analizando las necesidades de los clientes y de la competencia. Finalmente, resalta que el marketing juega un papel estratégico clave en la formulación e implementación de las estrategias de las empresas.

1. Implicaciones de estrategias corporativas
y de negocio en Marketing

2. Los cambios tecnológicos y las
acciones de la competencia
requieren un cambio en la
estrategia.
•Importancia de Reinventarse cuando la
industria madura, o bien salirse, ya que
las diferencias o ventajas competitivas
van desapareciendo (IBM: que antes
solo atendía grandes corporaciones y
tuvo que migrar a pequeñas y medianas
con poca tecnología, Rediseño de Pollo
Campero, AA/USAW comparada con
RYAN AIR)
•Las empresas orientadas al mercado,
insertan en su planificación análisis de
mercado y de competencia; estas
empresas (las orientadas al mercado
son las más rentables y sólidas en sus
industrias).
•Igualmente, existe la opción de
empresas impulsadas por la tecnología,
la producción o la inquietud por sus
costos. (criterio de Porter) (AJEGROUP)

3. Cuál es la función del Marketing
en la formulación y puesta en
práctica de las estratégicas.
• La esencia de la planificación
estratégica en todos los
niveles es identificar riesgos
que se puedan evitar, así
como identificar amenazas.
– Los gerentes de Mercadeo y
su alta influencia en la
estrategia general del
negocio (Caso Procter CEO
con formación en
Mercadeo).
• Esto no es regla en todo el
mundo (En Alemania, no
tienen tanta influencia en el
negocio;
negocios
con
enfoque en la tecnología;
Ventaja competitiva de las
empresas alemanas, fuerte
regionalismo; Caso Vita Cola
versus Coca Cola).
• Ver diapositiva 2.2 página 35

4. INFLUENCIA DE LAS UNIDADES FUNCIONALES SOBRE VARIAS
DECISIONES DE NEGOCIOS

5. Administración Orientada al
mercado
•
•
•
•
Los vendedores tienden a tener una mayor
influencia en todos los niveles de estrategia
en organizaciones que abarcan una
filosofía de negocios orientada el mercado.
La planificación y coordinación de todas las
actividades de la compañía en torno a la
meta principal de satisfacer necesidades
del cliente es el medio más efectivo de
alcanzar y sostener una ventaja
competitiva y de lograr metas de la
compañía en el transcurso del tiempo.
Las empresas orientadas al mercado se
caracterizan por un interés coherente del
personal de todos los departamentos y a
todos los niveles en las necesidades del
cliente. Investiga al cliente ANTES de que
los productos se diseñen y produzcan
(Pruebas de uso).
RETROALIMENTACION del cliente es muy
importante (ventas y servicio al cliente)

6. -La Rentabilidad
-Interés en el cliente
- Coordinación de funciones cruzadas
¿Funciona estar orientado al
mercado?
• La rentabilidad, junto con el
interés en el cliente y la
coordinación
de
funciones
cruzadas, son las 3 patas del
conocido concepto de Marketing,
el Banco de 3 patas. (Que
empresas creen que se enfocan en
el mercado?)
• Significa que no podemos
satisfacer la necesidad de
cualquier cliente a cualquier
costo, ya que eso nos llevaría a la
quiebra.
En lugar de eso,
debemos de concentrarnos solo
en segmentos de la población de
clientes que la compañía puede
satisfacer de manera eficiente y
rentable (Mezcla de productos
rentables y no rentables; decisión
de eliminar marcas rentables,
aunque tengan una participación
de ventas alta).

7. Factores que comunican un papel
estratégico del marketing
• Numerosas empresas en todo el
mundo no están muy interesadas
en sus clientes o competidores
(Walmart Alemania).
Factores competitivos que afectan
la orientación al mercado de una
compañía
• Es muy probable que las
primeras
industrias
que
ingresaron
al
mercado
emergente, en particular basadas
en nuevas tecnologías, de
manera
interna
estén
interesadas pero no muy
orientadas al mercado (Caso
empresas telefónicas)

8. • OJO: Gastar más en esforzarse por
vender por lo general no crea una
ventaja competitiva sustentable
(Ejemplo telefonías gastan mucho
en promociones, son empresas no
enfocadas en el cliente)
• Este enfoque en tecnología no es
tan sustentable, ya que está en
constante cambio.
3-6
Saldo
HOY
• Por lo general, entre más temprana
es la etapa de vida en la que se
encuentra la empresa, o menos
intensa sea la competencia, menos
orientadas al mercado están (Que
pasaría si entraran varios nuevos
competidores de servicios de
telefonía con mejores beneficios?)

9. Tres niveles de estrategia con
componentes similares, pero
problemas diferentes:
• Estrategia:
Modelo
fundamental
de
metas
presentes y planificadas,
despliegue de recursos, e
interacciones
de
una
organización
con
los
mercados, los competidores
y
con
otros
factores
ambientales.
• De forma fácil se define
como:
– Que? metas debemos lograr?,
– Donde? Industria, mercado,
segmento,
– Cómo? recursos, actividades,
oportunidades…

10. Los componentes de una estrategia:
1. Ámbito: tipo de industrias, línea
de productos, segmentos…
2. Objetivos y Metas: Crecimiento,
utilidades, rendimiento…
3. Despliegue de recursos: Forma de
obtener y asignar recursos.
4. Identificación de una ventaja
competitiva sustentable: Factor
diferenciador (ventaja competitiva
de Pepsi Guatemala?)
5. Sinergia: integración completa de
la empresa con un mismo
objetivo.

11. La jerarquía de las estrategias
• Estrategia corporativa: Negocios
múltiples
y
conglomerados
(Grupo Salinas, GE)
• Estrategia a nivel de negocios:
Competencias distintivas para dar
la ventaja competitiva (Caso
Grupo Salinas ELEKTRA – Banco
Azteca/Aprobación de créditos)
• Estrategias de Marketing: Ventaja
competitiva y sinergia, integrando
las 4 p (producto, precio, plaza,
promoción). Caso Elektra y sus
pagos pequeños en su infinidad de
puntos de venta.

12. Ámbito corporativo: Definición de la
misión de la compañía
• Una misión enunciada con
claridad puede ayudar a infundir
entre los empleados un sentido
compartido
de
dirección,
relevancia y logro, así como una
imagen positiva de la empresa
ante todos.
• Cuál es nuestro negocio? Quienes
son nuestros clientes? Que clases
de
beneficios
podemos
proporcionarles? Que debe ser
nuestro negocio a futuro? (Caso
PEPSICO y su misión antigua,
dueños de PIZZA HUT y
TACOBELL)

13. Criterios para definir la
misión corporativa
• Según Theodore Levvit
(Profesor de Harvard,
nacido
en
Alemania,
Marketing Man 1970), la
misión se define como:
cuales necesidades del
cliente se han de satisfacer
y las funciones que la
compañía debe realizar
para satisfacerlas.
• “Los productos y las
tecnologías cambian con el
tiempo,
pero
las
necesidades básicas del
cliente tienden a perdurar”

14. Valores Sociales y Principios
éticos:
• La ética se ocupa del
desarrollo de normas
morales con las cuales sea
posible juzgar actos y
situaciones. Se concentra
en acciones que puedan
ocasionar un riesgo real o
potencial de alguna clase
a un individuo, grupo u
organización.
• Caso:
Sibutramina,
Raductil, Vintix, W control
• ¿Conocen algún producto
antiético?

15. ¿Por qué es importante la ética
y que implicaciones existen en
el marketing?
• Texto Importante:
• Mientras que casi dos tercios de los
ejecutivos
consideraron
los
sobornos como no éticos y no
quisieron pagarlos, 88% también
sintieron que no pagar sobornos
podría poner a sus empresas en
desventaja competitiva. Es muy
probable que estos dilemas surjan
como movimientos de una
compañía en los mercados
mundiales en donde intervienen
niveles y culturas diferentes de
desarrollo económico, en donde las
exigencias económicas y las normas
éticas pueden ser muy diferentes.
• ¿Qué harían en este caso?
• ¿Ayudan las políticas de empresa?

16. Metas corporativas
• Las metas formales dan criterios
de decisión y orientan a las
unidades de negocios de una
organización y a los empleados
hacia dimensiones específicas y
niveles de operación.
• Cada meta contiene 4
componentes:
1.
2.
3.
4.
Una dimensión de operación o
atributo buscado
Una medida o índice para
evaluar el avance
Un nivel objetivo u obstáculo a
alcanzar
Un marco de tiempo dentro
del que ha de lograrse el
objetivo

17. CRITERIOS Y MEDIDAS COMUNES DE DESEMPEÑO QUE ESPECIFICAN
METAS CORPORATIVAS, DE UNIDAD DE NEGOCIO Y DE MARKETING

18. De todos los anteriores, los
Criterios más importantes para
Mercadeo son:
• Criterio
de
desempeño:
Posibles medidas o índices
• Crecimiento: Ventas en efectivo,
ventas unitarias, % de cambio
de ventas
• Fuerza Competitiva:
Participación
de
mercado,
conocimiento
marca,
preferencia marca
• Innovación: Ventas en efectivo
nuevos productos, % ventas del
nuevo, % ahorro en costo
nuevos procesos.
• Rentabilidad: Utilidad, Margen,
ROI, Rendimiento Activos netos,
Rendimiento Capital contable.

19. Atractivo y potencial de las
industrias
• Alta
inversión
para
Aquafina
(Buscan
un
espacio en el creciente
mercado), versus LAY que
domina el mercado (ya
están
posicionados
y
necesitan menor inversión)
en USA.
• Caso PROCTER, altas ventas
en categoría de Bebes,
pero menor rentabilidad.

20. Estrategias
corporativas
de
crecimiento
• En esencia, una compañía puede ir
en dos direcciones principales en
la búsqueda de crecimiento
futuro:
• Expansión de su negocio y de las
actividades actuales, o
• Diversificación en nuevos en
nuevos negocios, ya sea a través
de negocios internos o por
adquisiciones.
• Ejemplo: GE y sus 4 segmentos:
Energía,
Infraestructura
tecnológica, Capital financiero y
Consumo e industrial. Grupo
Hyundai, Automóviles, Centros
comerciales, Buques, inmobiliario,
maquinaria para fábricas.

21. Expansión, se puede buscar esta:
• Al aumentar la penetración en mercados
actuales
• Por desarrollo de nuevos productos para
clientes actuales
• Al vender productos existentes a nuevos
segmentos o países (estrategia de marcas
Premium en esta época de recesión, PRADA,
CH, SALVATORE FERRAGAMO)
• Por diversificación (lo más riesgoso, ya que
requiere nuevas operaciones, nuevos
clientes)
– Integración vertical es una forma en que las
compañías se diversifican
• I. Vertical Directa, la compañía se acerca
al cliente (Ejemplo de P&G que eliminó
distribuidores y lo sustituyó por
distribución propia a minoristas). Caso
DELL (no tiene intermediarios)
• I. Vertical Inversa, la compañía se acerca
al proveedor, adquiriéndolo.
– Diversificación Relacionada o concéntrica: no
tienen relación actual pero podrían contribuir
a la sinergia de la empresa (Adquisición de
CRAKER JACK por PEPSICO, apalancamiento)
– Diversificación
no
relacionada
o
conglomerada:
negocios
totalmente
diferentes (GE)

22. Asignación
corporativos
de
recursos
• Las organizaciones diversificadas
tienen varias ventajas, ya que
tienen una esfera más amplia
para invertir con mayor
información disponible; además
se pueden compensar las bajas
de un negocio con las alzas de
otro.
• GE en la época de la recesión en
USA, sus negocios de Capital
financiero se fueron a la baja,
pero tenían negocios de
energía, industria y tecnología,
con los cuales podían hacerle
frente al problema.

23. Dos juegos de herramientas analíticas son útiles para
esta toma de decisiones (Asignación de recursos
corporativos):
1. Los modelos de cartera de negocios (Matriz BCG) y
2. La
planeación
con
base
de
valores.

24. Planeación con base de valores
• Es una herramienta de asignación de
recursos que trata de resolver tales
problemas al evaluar el valor para el
accionista
que
una
estrategia
probablemente pueda crear.
• Actualmente se usan varios métodos,
pero todos comparten 3 características
básicas:
– Evalúan el valor económico que es probable
que produzca una estrategia al examinar los
flujos de dinero que va a generar
– Estiman el valor al accionista que una
estrategia produciría al descontar sus flujos
pronosticados de dinero por el costo de capital
ajustado al riesgo del negocio.
– Evalúan estrategias basadas en la probabilidad
de que las inversiones requeridas por una
estrategia entregarán rendimientos mayores al
costo de capital.

25. Implicaciones del marketing
en las decisiones estratégicas
de la unidad de negocios.
Los componentes de una empresa
que opera industrias o negocios
múltiples por lo general reciben el
nombre de unidades estratégicas
de negocios (SBU).
• Los encargados de las unidades
de negocios de Marketing y
Ventas,
tienen
la
responsabilidad principal de
colectar y analizar información
relevante y generar estrategias
apropiadas para sus negocios.

26. ¿Cómo deben diseñarse las
unidades estratégicas de
negocios?
Idealmente, estas tienen las
siguientes características:
• Un conjunto homogéneo de
mercadeos a servir con un
número
limitado
de
tecnologías relacionadas.
• Un conjunto único de
mercadeo.
• Control sobre los factores
necesarios
para
una
operación exitosa.
• Responsabilidad por su
propia rentabilidad.

27. ¿Qué criterios deben usar los
administradores para decidir como
deben agrupar los mercados en una
unidad de negocios?
Las tres dimensiones que definen el
ámbito y la misión de toda corporación
también definen unidades estratégicas
de negocios individuales:
1.
2.
Compatibilidad técnica
Similitud en las necesidades del
cliente o beneficios del producto
buscados por los clientes en los
mercados objetivos
3. Similitud en las características
personales
o
patrones
de
comportamiento de los clientes en
los mercados objetivos.
Ejemplo: Avon (Negocios Core Businnes
y Non Core Bussines, dos divisiones
independientes; una daba utilidad y la
otra novedad | 80% y 20%, lo ideal para
no afectar la utilidad del negocio)

28. Estrategia competitiva de la unidad de
negocios.
Lograr una ventaja competitiva exige que
una unidad de negocios tome dos
opciones:
1. ¿Cuál es el dominio competitivo o
ámbito de la unidad estratégica de
negocio?
Y ¿Qué segmentos de
mercado puede seleccionar y que
necesidades
del
cliente
puede
satisfacer?
2. ¿Como puede la unidad de negocios
distinguirse de competidores en su
mercado objetivo?
Caso IVORY, la primera marca en el mercado
Una estrategia competitiva debe de tener 3
características:
• Debe generar valor para el cliente
• El valor superior debe ser percibido por
el cliente (Experiencia Starbucks)
• La ventaja debe de ser difícil de copiar
por
los
competidores
(Ejemplo
ingredientes
activos
de
las
farmacéuticas, 15 años de exclusividad)

29. Recursos de
competitiva
mercado
y
ventaja
Algunos negocios tienen sistemas de
información muy desarrollados, grandes
operaciones de investigación de
mercado y/o relaciones de cooperación
a largo plazo con clientes que les dan
una capacidad superior para identificar
y responder a las necesidades y deseos
de los clientes emergentes. Otros tienen
un nombre de marca**.
• Caso Anew, novedoso en el mercado
• IVORY
la
primera
marca
estandarizada y con identidad de
marca
**El nombre de marca cuando el poder
adquisitivo es muy bajo, que pasa? Ejemplo
Guatemala, el 80% de la población vive con $2.00
diarios (que pasa con COCA versus BIG COLA,
PINULITO versus CAMPERO), etc.