CASO DE ESTUDIO <br />Realizado por: <br />Carlos Eduardo Pupo Villarejo<br />carlospupov@gmail.com<br />
TABLA DE CONTENIDO <br /><ul><li>Caso Dell Online
Cadena de Valor  DELL
Gobierno de TI  de DELL (CobiT )
Cultura de medición de DELL (BSC)
Administración de riesgos
Bibliografía
Conclusión </li></li></ul><li>CASO DELL ONLINE  <br />En 1983, Michael Dell, de 18 años de edad, cursaba el primer año en ...
CADENA DE VALOR  TRADICIONAL DE LA COMPETENCIA <br />INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA (Ej.: Financiación , planificación , re...
Pocas opciones de personalización
Modelo clásico de producción industrial en cadena , FORD y   TAYLOR  en EEUU
Elevado nivel de Stock (Fabricantes , mayoristas y puntos de ventas )
Riesgo de  perdida financiera a causa de la obsolescencia tecnológia
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Caso de Estudio- DELL Online

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Caso de Estudio sobre Dell Online , Hoy esta empresa es una multinacional que ha conseguido desbancar a los grande “pesos pesados” del sector como HP, IBM y COMPAQ , convirtiéndose en el principal fabricante de ordenadores personales y empresariales de todo el mundo. Esta multinacional con sede en Austin (Texas), ha experimentado tasas de crecimiento del 50% superando notablemente la rentabilidad media de sus competidores. Casi en forma unánime, tanto los clientes como los analistas atribuyeron la reputación y éxito de Dell a su único y singular “Modelo Directo Dell” y a su apuesta por Internet en 1996 como nuevo canal de distribución el cual a finales del año 2005 alcanzaba los 18 millones de dólares de venta diaria.

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Caso de Estudio- DELL Online

  1. 1. CASO DE ESTUDIO <br />Realizado por: <br />Carlos Eduardo Pupo Villarejo<br />carlospupov@gmail.com<br />
  2. 2. TABLA DE CONTENIDO <br /><ul><li>Caso Dell Online
  3. 3. Cadena de Valor DELL
  4. 4. Gobierno de TI de DELL (CobiT )
  5. 5. Cultura de medición de DELL (BSC)
  6. 6. Administración de riesgos
  7. 7. Bibliografía
  8. 8. Conclusión </li></li></ul><li>CASO DELL ONLINE <br />En 1983, Michael Dell, de 18 años de edad, cursaba el primer año en la Universidad de Texas en Austin y pasaba sus noches y fines de semana preformateando discos duros para mejorar Computadoras personales (PC) compatibles con IBM. Un año después, abandonó la Universidad para dedicarse a su creciente empresa, la cual había crecido de la nada a la suma de 6 millones de dólares en 1985 simplemente mediante la mejora de equipos compatibles con IBM para las empresas del área local. En 1985, Dell cambió el enfoque de su empresa para dedicarse al ensamblaje de su propia marca de computadoras. <br />El crecimiento de Dell fue impresionante con ventas de 70 millones de dólares a finales del año 1985. En 1990 las ventas crecieron aún más alcanzando los 500 millones de dólares. <br /> <br />1993 Dell enfrento una pérdida operativa por primera vez. Rápidamente, Dell descubrió que los problemas fueron originados en parte por su intención de vender los productos a través de los canales minoristas, como por ejemplo CompUSA, Staples y los Sam’s Clubs en los EE.UU. Además, los problemas de calidad en las computadoras portátiles habían exacerbado las penurias financieras de Dell. La empresa actuó de manera decisiva, dejando de lado el canal minorista y resolviendo retomar el mercado de las computadoras portátiles sólo cuando la calidad del producto igualase o superase la calidad de la computadora de escritorio de Dell. <br /> <br />En 1996 la compañía obtenía unos ingresos de 5.300 millones de dólares y empleaba a más de 8000 personas en todo el mundo. Dell continuó ofreciendo a sus clientes productos de alta calidad, servicios de valor agregado y costos reducidos de propiedad. <br />Hoy esta empresa es una multinacional que ha conseguido desbancar a los grande “pesos pesados” del sector como HP, IBM y COMPAQ , convirtiéndose en el principal fabricante de ordenadores personales y empresariales de todo el mundo. Esta multinacional con sede en Austin (Texas), ha experimentado tasas de crecimiento del 50% superando notablemente la rentabilidad media de sus competidores. Casi en forma unánime, tanto los clientes como los analistas atribuyeron la reputación y éxito de Dell a su único y singular “Modelo Directo Dell” y a su apuesta por Internet en 1996 como nuevo canal de distribución el cual a finales del año 2005 alcanzaba los 18 millones de dólares de venta diaria. <br /> <br />
  9. 9. CADENA DE VALOR TRADICIONAL DE LA COMPETENCIA <br />INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA (Ej.: Financiación , planificación , relación con inversores )<br />GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS (Ej.: Reclutamiento , capacitación , sistema de remuneración )<br />ACTIVIDADES DE SOPORTE <br />MARGEN <br />DESARROLLO DE TECNOLOGÍA (Ej.: Diseño de productos , benchmarking )<br />COMPRAS (Ej.: Componentes , publicidad, servicios )<br />Proveedores de Componentes <br />Puntos de Ventas (Minoristas)<br />Clientes<br />Fabricante (Ensamblador)<br />Distribuidores <br />MARGEN <br />ACTIVIDADES PRIMARIAS<br />CARACTERISTICAS DEL MODELO <br /><ul><li>Producción en masa por una estimación de la demanda
  10. 10. Pocas opciones de personalización
  11. 11. Modelo clásico de producción industrial en cadena , FORD y TAYLOR en EEUU
  12. 12. Elevado nivel de Stock (Fabricantes , mayoristas y puntos de ventas )
  13. 13. Riesgo de perdida financiera a causa de la obsolescencia tecnológia
  14. 14. Fabricante no tiene información directa sobre sus clientes reales </li></li></ul><li>CADENA DE VALOR DE DELL INC. POR PEDIDOS Y VENTA DIRECTA <br />INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA (Ej.: Financiación , planificación , relación con inversores )<br />GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS (Ej.: Reclutamiento , capacitación , sistema de remuneración )<br />ACTIVIDADES DE SOPORTE <br />DELL ONLINE (Ej.: Comercio , manejo del sitio web , contenido y mercadeo , paginas Premier Pages , soporte técnico )<br />MARGEN <br />DESARROLLO DE TECNOLOGÍA (Ej.: Diseño de productos , benchmarking , Ingeniería de productos )<br />LEGAL (Ej.: directrices legales por cada continente , región o país )<br />Proveedores de Componentes <br />Clientes<br />Fabricante (DELL INC.)<br />Empresa de Logística <br />MARGEN <br />Equipo de venta <br />Interno y Externo de DELL <br />“just-in-time”. <br />“reducción de 200 a 47 Proveedores”. <br />DELL Online <br />ACTIVIDADES PRIMARIAS<br />CARACTERISTICAS DEL MODELO <br /><ul><li>Producción bajo pedido , integrando las ordenes de pedidos de los clientes con el sistema de producción
  15. 15. Productos de alto nivel de personalización , con un proceso de fabricación “just-in-time”.
  16. 16. “just-in-time” permite bajar los niveles de stock de fabricación y utilizar la ultima tecnología disponible.
  17. 17. Integración con otros competidores para ofrecer productos relacionados con la compra del PC ( Impresoras , Scanner , Altavoces , Office)
  18. 18. Dell consigue rotar su inventario cada 6 días , mientras que otros competidores como Compaq o IBM lo hacen cada mes.
  19. 19. Integración de con la empresa de logística para la entrega de monitores fabricado por otro proveedor , ahorro de 30 dólares por flete de envió.
  20. 20. Dell acordó con sus proveedores que almacenaran sus componentes en depósitos a solo 15 min de la fabrica DELL.
  21. 21. Los clientes cancelaban sus productos 15 días antes de su entrega , lo que hacia que DELL trabajara ese capital antes de cancelarle a los proveedores de componentes.
  22. 22. Más del 70 % de las consultas de postventas se resolvían por la web , reduciendo drásticamente los costos de soporte. </li></li></ul><li>GOBIERNO DE TI – NIVEL DE MADUREZ <br />Pautas Internacionales<br />Practicas de la Industria<br />Estado Actual DELL<br />Estrategia de la empresa<br />5:Optimizado<br />3: Definido<br />2: Repetible<br />4: Administrado<br />1: Inicial<br />
  23. 23. CULTURA DE MEDICION DE DELL (BSC)<br />Visión: Convertirse en la empresa de informática de mayor éxito en el mundo, brindando la más alta tecnología, para asegurar una satisfacción plena y lealtad de nuestros clientes. <br />Dell considera que el modelo directo de desarrollar a pedido productos ricos en tecnología, aun costo más bajo, beneficia a la humanidad <br />Misión: Ser la más exitosa compañía de computadoras en el mundo, brindando la mejor experiencia al clientes en los mercados donde tiene presencia. <br />Dell llenara de expectativas de los clientes en: <br /><ul><li>Las más alta calidad
  24. 24. Tecnología de punta
  25. 25. Precios competitivos
  26. 26. El mejor servicio y soporte en su clase
  27. 27. Capacidades para personalizar sus computadoras
  28. 28. Responsabilidad social con la comunidad </li></ul>Objetivos empresariales : <br />Relaciones directas con clientes <br />Brindar productos de alta tecnología a un costo más bajo <br />Éxito del equipo Dell <br />Cultura ganadora <br />Generar el 50% de las ventas de DELL por Internet <br />
  29. 29. MAPA ESTRATEGICO DE DELL (BSC)<br />FINANCIERO<br />Crecimiento de Ingresos<br />Penetraciónde Mercado<br />Retorno deInversión<br />Continuidad de Negocio <br />CLIENTES<br />Precios <br />Competitivos <br />Productos de Alta Calidad <br />Relación Directa <br />Lealtad <br />Segmentación de clientes <br />Soporte Postventa exitoso <br />PROCESOS<br />Dell Online <br />Integración CV de proveedores <br />Metodología“just in time”<br />Células de Producción <br />Pronostico de los niveles de producción <br />Estrategia de Venta exitosa <br />Mejoramiento continuo de productos <br />APRENDIZAJE<br />Crecimiento Profesional y Personal <br />Meritocracia <br />Retener y Atraer mejor gente <br />Cultura ganadora <br />PUSH<br />PUSH<br />PUSH<br />PUSH<br />VELOCIDAD<br />HONESTIDAD<br />FCE<br />ADAPTABILIDAD <br />FLEXIBILIDAD <br />
  30. 30. CREDO DE DELL (BSC)<br />“El alma de Dell” es una declaración de valores y creencias que comunican el tipo de compañía que es y aspira a ser Dell. Resumen <br />“En Dell valoramos y estamos comprometidos con nuestros Clientes, con el Equipo Dell , con las Relaciones Directas , con la Ciudadanía Global y con la Victoria ”. “Creemos en crear clientes leales brindando una experiencia superior.” “Creemos que nuestro éxito continuado radica en el trabajo en equipo y en la oportunidad que cada miembro del equipo tiene de aprender, desarrollarse y crecer”. La compañía se compromete , entre otras cosas , a ser una “Meritocracia ”, y a desarrollar , retener y atraer a la mejor gente , que refleje el mercado mundial de la compañía; a mantener una conducta ética en cada interacción y en cada aspecto de su forma de hacer negocios ; a entender y respetar las leyes , los valores y las culturas de todas las naciones ; a desarrollar una cultura de excelente operativa ; a liderar en los mercado globales a los que atienden, y a ser conocida como una gran empresa y un gran lugar de trabajo. <br />Fuente: Dell Inc. <br />Medición de lideres <br />50 % <br />MICHEL DELL: somos una empresa muy analítica, basada en mediciones y que mira constantemente los números. El alma de Dell era muy subjetiva y emocionante así que tuvieron que incluir indicadores para monitorear el progreso. <br />50 % <br />Encuesta “TELL DELL”<br />Mediciones de desempeño <br />Alma de Dell <br />
  31. 31. ADMINISTRACION DE LOS RIESGOS (ADRI)<br />* R1 : Los líderes necesitaban comprender cuál era la verdadera alma de DELL, algo que amaran o disfrutaran además de ganar dinero Buscaban saber si la cultura actual era la que estaba afectando el rendimiento financiero a largo plazo y la fortaleza de la organización a largo plazo. <br />
  32. 32. BIBLIOGRAFIA <br /><ul><li>Caso Dell Online en español , Harvard business review for America Latina , Disponible Online.
  33. 33. IT Governance Institute. (2011). Marco de Trabajo CobiT 4.1. [Online]. Disponible http://www.itgi.org/
  34. 34. IT WORLD - Develop a supply chain strategy - Disponible Online - http://www.itworld.com/IWD010423hnpackagetca
  35. 35. http://www.dell.com/ - Acerca de Dell </li></li></ul><li>CONCLUSION Y RECOMENDACIONES <br />Podemos concluir que el éxito de una empresa no solo se debe a la rentabilidad que esta pueda dar , adicionalmente se necesita de una buena cultura organizacional que ayude entender a los colaboradores la verdadera razón por la cual trabaja en esa empresa. <br />La integración de cadenas de valor , hacia atrás y hacia adelante ayuda a maximizar el desempeño del negocio y a concentrarte realmente en lo que sabes hacer. <br />Recomendaciones para asegurar el éxito de Dell en empresas colombianas <br /><ul><li>Mejorar el Modelo educativo actual del estado
  36. 36. Cambio cultural en las organizaciones colombianas
  37. 37. Que la gerencia se asegure que cada uno de los empleado tenga claro cual es el rumbo de la empresa. Fijar metas claras y trasparentes +
  38. 38. El gobierno y el sector empresarial deben trabajar arduamente para que el uso de las transacciones por internet sea mayor en nuestra región y permita el éxito de estrategias como la de dell.com en mercados colombianos. </li></li></ul><li>PREGUNTAS <br />
  1. ¿Le ha llamado la atención una diapositiva en particular?

    Recortar diapositivas es una manera útil de recopilar información importante para consultarla más tarde.

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