Adressé au domicile de chaque salarié et édité en 8 langues, Teams se veut un lien trimestriel entre les 18.000 collaborateurs de l'entreprise, qui exercent plus de 100 métiers différents et se répartissent dans 60 pays et continents. Ici rédaction du dossier sur le train après un grand reportage en Russie. Agence In Fine (Paris)

1. MANCHESTER :
TOUJOURS PLUS
FORT, PLUS VITE!
Page 20
Teams AlstomTransport
Magazine
N° 7 Juillet 2009
Le magazine des collaborateurs d’Alstom Transport
7 PROJET
Circle Line
Singapour
10 DOSSIER
Locomotives :
la reconquête
34 MARCHÉ
États du Golfe :
le business continue
36 MÉTIER
Achats : moteur
de performances

2. L
a maintenance est un facteur
éminemment stratégique pour
Virgin. Face à l’augmentation
constante des passagers, la
quence des horaires et exige une
disponibilité maximale de ses trains.
Des trains disponibles 24 heures sur 24,
7 jours sur7
Le programme s’appelle VHF (Virgin High
Frequency Programme) et date du 14 décem-
bre dernier. Il doit permettre de répondre à
une augmentation de fréquence de 32 %,
13 millions de voyageurs en plus et un train
Elles fonctionnent comme une équipe de Formule 1 mais conservent
un amour du travail bien fait. Elles sont félicitées par leurs clients mais
restent modestes et concentrées. À Manchester, les équipes de maintenance
n’ont qu’une motivation : faire repartir les trains à temps…
MANCHESTER :
TOUJOURSPLUS
FORT,PLUSVITE!
toutes les 20 minutes aux heures de pointe
entre Londres et Manchester.
Pour Alstom, cela suppose de mettre à dis-
position dès 3 h 07 le matin, jusqu’à 2 h 55
le lendemain, 47 Pendolino (sur 52) parfai-
tement opérationnels et entretenus. Une
vraie gageure, d’autant que ces trains, qui
VIE D’UN SITE 20 TEAMS ALSTOM TRANSPORT

3. EXTRAIT DE LA LETTRE
DE RICHARD BRANSON
À PATRICK KRON
“Patrick, je t’écris personnellement pour te remercier
du fantastique travail que ton équipe de maintenance
a réalisé sur nos trains durant ces dernières semaines.
Nos organisations respectives ont récemment fait
face à des problèmes d’infrastructures. La réponse
d’Alstom a été incroyable et je peux dire que mes
équipes en sont très reconnaissantes.
Nous avons récemment visité les dépôts de
Longsight et Oxley et avons été enchantés de l’en-
thousiasme et du professionnalisme manifestés par
vos équipes. Vous avez effectué un long chemin
depuis que vous avez pris possession des dépôts!
Encore une fois merci.”
avec l’équipe BIS (Business Intelligence
Systems) de Steve Else, Brian Ridgeway et
Lisa Sherwin.
La rapidité et l’efficacité de la Formule1
Ce souci d’optimiser chaque ressource fait
songer à la Formule 1. Un train n’est certes pas
une Ferrari. Mais il y a cet air affairé et concen-
tré des hommes, leur incroyable cohésion
au service d’un seul but, l’énergie et le
;
parcourent plus de 1 600 km chaque jour,
sont très sophistiqués : cuisine à bord (avec
grills, four à micro-ondes, chauffe-biberons,
Les cinq dépôts (Manchester, Glasgow,
Liverpool, Wembley et Oxley) se sont donc orga-
nisés pour s’adapter. “Il y a davantage de main-
tenance la nuit. Nous avons changé les rotations
et sommes passés de cinq à six équipes, 7 jours
sur 7. Les temps d’examen ont été réduits,
notamment grâce à des machines automatiques
qui distribuent les outils et le matériel sur place”,
explique Conor Cairns, responsable du dépôt de
Manchester. Quand on voit l’étendue des lieux
(l’équivalent de 22 terrains de football), on com-
prend que la mesure n’est pas anecdotique.
Dans ce dispositif, deux outils sont d’une
importance déterminante: TrainTracer, (voir
encadré) et Preactor. “Preactor est un outil
en interface avec RailSys (SAP) et Alista
(système de gestion du temps de présence).
Il optimise l’allocation des ressources humai-
nes et coordonne la répartition des tâches
entre les cinq dépôts. Preactor nous permet
d’avoir toujours la bonne personne au bon
moment”, résume Mark Coleman, directeur
de la production et initiateur du projet Preactor
Mark Coleman, directeur de la production et initiateur du projet
Preactor avec l’équipe BIS (Business Intelligence systems).
Le travail réalisé par les équipes de TLS
sur la West Coast Main Line est exemplaire.
Il est la parfaite illustration d’une entreprise
customer centric. Bravo. J’espère vivement que
les témoignages de satisfaction de nos clients
se multiplieront dans les mois à venir.
Philippe Mellier.
ALSTOM TRANSPORT TEAMS 21

4. sang-froid déployés pour que chaque train
reparte right on time.
mais renouvelée de voir repartir, chaque matin,
ces trains rouges et or, propres et réparés.
La nuit commence vraiment à l’arrivée des
premiers trains, vers 20 h. Tout commence
par le nettoyage extérieur. Ensuite, chacun
sait ce qu’il a à faire : premier audit des cabi-
nes, visite des cuisines, nettoyage des toilet-
des pantographes, nettoyage intérieur et
quelques réparations mineures…
rapidité. Un ballet parfaitement millimétré.
Quelques heures plus tard, sauf exception,
chaque train repartira. Et le soleil qui se lève
verra les équipes du jour et les équipes de
nuit se croiser.
Avec une telle implication individuelle et
collective, pas étonnant que Manchester ait
reçu, en 2008, un National Rail Award, sorte
d’Oscar du rail britannique. Sur place, cette
récompense fait plaisir mais ne monte pas à
la tête. “Chaque jour est différent et notre
mission est toujours la même : mettre à dis-
client”, conclut sobrement Conor Cairns.
Simple sur le papier. Plus compliqué dans les
faits. Mais impossible n’est pas anglais.
'Carole Galland
TRAINTRACER
TrainTracer(1)
est un service de télédiagnostic mis
au point par Alstom pour, entre autres, réduire le
temps de maintenance et améliorer la disponibilité
du matériel roulant. Il est en service sur la flotte
complète des 52 Pendolino de Virgin et permet
de capturer, stocker et analyser les données. “Dès
qu’un incident est détecté sur un train en service,
un signal est émis sur un serveur qui répercute
ensuite l’information sur un interface homme-
machine, la TrainTracer, explique Dave Jones,
System Support Manager sur le site de Manchester.
Comme nous sommes prévenus, nous sommes
plus réactifs : plus besoin de mener de longues
investigations. Nous sommes immédiatement en
mesure d’identifier les dysfonctionnements en
temps réel et nous connaissons tout l’historique
de chaque défaut. Nous savons ainsi, avant que le
train n’arrive, où nous allons le stationner et, sur-
tout, quelles ressources et quel matériel nous
allons lui affecter et combien de temps cela va
prendre. En gros, TrainTracer nous fait gagner 75%
du temps de maintenance.”
(1) TrainTracer est aussi appelé Fleet Console
en Grande-Bretagne.
Dave Jones, System Support Manager
sur le site de Manchester.
251 personnes permettent au
site de Manchester de tourner
24 heures sur 24 et 7 jours sur 7.
22 TEAMS ALSTOM TRANSPORTVIE D’UN SITE

5. CHIFFRES
52 Pendolino (439 passagers chacun)
parcourent la West Coast Main Line (WCML),
dont 47 doivent être opérationnels chaque
matin.
88,7 millions de passagers
transportés et 100 millions de kilomètres
parcourus depuis leur mise en service.
Ils seront rejoints d’ici 2011 par
4 trains supplémentaires,
composés de 11 voitures chacun. 31 rames
de la flotte actuelle seront également
rallongées de 9 à 11 voitures, portant ainsi
leur capacité à 589 passagers. L’ensemble
de ce matériel est actuellement fabriqué
au centre d’excellence de Savigliano, en Italie,
en étroite collaboration avec les équipes
de TLS UK.
12 trains Virgin arrivent chaque
nuit (14 au maximum) sur le site
de Manchester qui emploie 251 personnes.
Une équipe dédiée
à la maintenance des voies
et des infrastructures
En plus de la maintenance des
52 Pendolino, Alstom UK travaille également
à l’amélioration des infrastructures.
Fred Jackson, directeur des sites
et des projets spéciaux, dirige une équipe
qui a pour mission de maintenir les sites,
les bâtiments, l’infrastructure,
les voies et l’équipement de tous
les dépôts de la ligne.
J’arrive à 7h10 le matin mais je reçois trois
vagues de SMS de TrainTracer à partir de 5h50
pour annoncer les performances de la nuit et
les principales actions planifiées pour la journée.
Des rapports réguliers à Virgin Trains aident
à maintenir de bonnes relations.
Conor Cairns, responsable du site
de maintenance Alstom de Manchester.
Chaque train requiert
entre trois et six heures
de travail avant de
quitter le dépôt pour
reprendre son service.
Manchester reçoit
chaque nuit 12 Pendolino,
le premier arrivant à 20 h.
ALSTOM TRANSPORT TEAMS 23

6. Les achats sont devenus chez Alstom une source d’économies,
d’innovation, de progrès et de professionnalisation.
Tour d’horizon d’une direction en pleine effervescence.
ACHATS:MOTEUR
DEPERFORMANCES
36 TEAMS ALSTOM TRANSPORT
MÉTIER

7. Claire Caillaud, Commodity
Manager, Alstom Transport.
E
lle n’arrive pas, elle survient.
Regard franc et chevelure
brune, on devine immédiate-
ment un tempérament. Claire
Caillaud est plus que l’énergie
incarnée : elle a la pugnacité
et la rage de gagner.
Diplôme d’ingénieur et Mastère achats indus-
triels en poche, elle choisit Alstom pour son
stage, il y a cinq ans. Recrutée comme ache-
teuse, elle devient, dès 2007, Commodity
Manager : un Commodity Manager est respon-
sable d’une famille de composants.
Sa mission : acheter les portes des trains régio-
naux, grande et très grande vitesse, sur un
marché où les fournisseurs – trois au total – sont
peu nombreux. “Sur un TGV, chaque porte
coûte une petite voiture”, précise Claire qui
négocie des contrats de 3 à 12 millions d’euros.
Cette dimension stratégique l’attire depuis le
début. “Les achats sont proches de la production
et des bureaux d’études tout en étant très
ouverts sur l’extérieur.” Effectivement, cette
jeune femme de 32 ans, originaire de Vendée
(Ouest de la France), qui parle anglais et alle-
mand, voyage beaucoup : sur les sites de
Savigliano, Salzgitter et Barcelone, chez ses four-
nisseurs européens ou récemment en Russie.
Car dans ce métier, tout va vite. Contribution
aux appels d’offres, gestion de projet, négo-
ciations, suivi de l’actualité économique,
encadrement des acheteurs… “Il n’y a pas de
journée type, c’est le charme du métier.”
Autre source de satisfaction : la professionna-
lisation de la direction des achats depuis cinq
ans. “Il y a un nouveau souffle. Le niveau
d’expertise est beaucoup plus élevé : on doit
d’aujourd’hui et de demain. Avec la baisse des
coûts d’achats en ligne de mire. Pour cela,
l’échange et le travail d’équipe avec les autres
acheteurs sont essentiels.”
Pour cela, il faut des qualités. “Je ne lâche
jamais le morceau. Si je perds, je digère et
capitalise pour gagner plus la fois d’après.”
Certes, obtenir la qualité, le prix et les délais
exigés, implique parfois de “chausser les
gants de boxe”.
tempère Claire.
Dans un tel contexte, être une femme est-il
un handicap ? “Pas du tout. On peut gagner
le respect et s’imposer. Ma formation d’ingé-
nieur me permet, par exemple, de lire un plan
et de ne pas me faire balader. Quant à ma
formation Achats, elle m’aide à maîtriser l’art
de la négociation
cières, légales ou géopolitiques sont effective-
ment essentielles pour analyser les coûts,
gérer les risques et plus globalement compren-
dre les enjeux du marché mondialisé sur lequel
les entreprises s’approvisionnent aujourd’hui.
Claire Caillaud est donc armée pour bien
acheter. Féminine mais robuste, souriante
mais intraitable, enthousiaste mais lucide,
elle a trouvé sa voie et cherche même à vous
convaincre : “Envie de rejoindre les achats ?”
sourit-elle avant de vous quitter.
;
Découvrir une fonction, c’est d’abord rencontrer ceux qui l’exercent.
Portrait de Claire Caillaud, Commodity Manager particulièrement impliquée.
PROFESSIONACHETEUR
Il n’y a pas de journée type,
c’est le charme du métier.
ALSTOM TRANSPORT TEAMS 37

8. Les achats pèsent 70 % du coût d’un train. Autant dire que
la fonction est stratégique car les attentes vis-à-vis
d’un fournisseur se posent non seulement en termes
de prix mais aussi en termes de qualité,
de délai, de performance
et de maintenabilité.
Système de comptage
des passagers
Signalisation
+ radio
Interface
conducteur
Surveillance passive du bogie
Extincteurs
Plancher / Plafond
FenêtresToilettesPantographeDétection feu
Pack DieselProduction d’air
Climatisation
Batteries
Câblage
Connecteur
Interface conduite
Signalisation / radio
Contrôle frein
Frein bogie
Surveillance active du bogie
Sièges
Porte passagers
Porte interieure
Contrôle d’accès
Odomètres Mémoire du train (“boîte noire”)
Les équipements ou sous-systèmes
indiqués ci-dessus sont achetés
à l’extérieur parmi un panel
de 400 fournisseurs.
Ceci représente un volume proche
de 1 milliard d’euros par an.
J
usqu’à peu, les constructeurs ferro-
viaires étaient dans une logique de
sur-mesure. Peu intégrés en amont,
les achats étaient peu visibles, donc
peu reconnus. Les plates-formes
sont aujourd’hui une réalité dans
l’entreprise, et vont de pair avec les contrats
de partenariat, la centralisation croissante
des achats, la standardisation des composants
et sous-systèmes réutilisables sur tous les
plus forte à l’intégration.
À partir du vingtième exemplaire d’une
série de TGV, 70 % du coût de fabrication
provient de l’extérieur. Hormis les chau-
drons, la traction et les bogies, Alstom
fabrique de moins en moins et intègre de
plus en plus.
De moins en moins architectes de leurs
trains, les exploitants en confient désor-
mais les spécifications aux constructeurs,
qui laissent, à leur tour, les fournisseurs
prendre la main progressivement pour la
conception des sous-ensembles. Pour
Alstom, il s’agit de travailler avec ses four-
nisseurs dans une démarche de co-dévelop-
pement constructive.
ACHATS:CATÉGORIE
POIDSLOURDS
38 TEAMS ALSTOM TRANSPORTMÉTIER

9. Une stratégie en trois actes
Depuis janvier 2007, la direction des achats
est centralisée au siège d’Alstom Transport à
l’initiative de Franck Lecoq(1)
. Elle est structu-
rée en 55 commodités (“commodity” = famille
de composants). Avantages : la production
d’économies d’échelle et de synergies et l’im-
pulsion d’une politique achats plus globale.
Le tout en interface permanente avec la
technique, les équipes projets ou la qualité.
Acte 1 : la professionnalisation
Acheter, c’est être au service de la perfor-
mance d’un projet. Cela ne s’improvise pas.
Sont dorénavant recrutés des diplômés en
achats ou en commerce, qui maîtrisent les
langues étrangères, avec une expérience dans
l’industrie, notamment automobile, un secteur
particulièrement mature en matière d’achat.
Acte 2 : la maîtrise du panel de fournisseurs
Elle s’appuie sur trois leviers :
1. Optimiser le panel de fournisseurs : il s’agit
de travailler avec ceux dont les performances
en termes d’innovation, de coût, de délais et de
qualité sont prouvées. L’enjeu : diviser le nombre
de fournisseurs par deux, et arriver en 2010 à
moins de cinq référents par fonctions achetées.
2. Développer l’approvisionnement dans les
pays à coûts compétitifs. Passée de 3 à 23%
en 2008, cette proportion devrait atteindre
30% avant deux ans.
3. Développer en amont un partenariat à
forte valeur ajoutée avec les fournisseurs,
grâce au programme Leading Partners 150
(voir encadré LP 150 page 40).
Acte 3 : Anticiper et favoriser l’innovation
Le travail de veille mené par les achats est
plus que jamais crucial. Si les spécialistes du
ferroviaire sont peu touchés par la crise, ceux
qui travaillent avec d’autres secteurs comme
l’automobile peuvent être affectés. Il convient
de les surveiller de près pour ne pas mettre
les approvisionnements en danger. Pour
(1) Franck Lecoq était, jusqu’en mai 2009,
Chief Purchasing Officer.
;
CHIFFRES CLÉS
Valeur totale des achats 2008 :
3,4 milliards d’euros dont 530 millions d’euros
dans les pays à coûts compétitifs
Les achats représentent 55 % du chiffre
d’affaires en 2008 (50% en 2007, 60% en 2009)
Objectif : diminuer les coûts de 5% en 2009
2 800 fournisseurs répartis en 55 commodités
(familles de produits)
UNE PROFESSION
QUI RAJEUNIT ET SE FÉMINISE
553salariés
Âge moyen : 39 ans
avec 59% de moins de 40 ans
31%de femmes
39%ont moins de deux ans d’ancienneté
23%ont moins d’un an d’ancienneté
GESTION DYNAMIQUE DES
CARRIÈRES ET DES COMPÉTENCES
Formation Negotiation in 7 steps auprès
de tous les acheteurs et nouveaux embauchés,
formations achats par Alstom University
et parcours d’intégration pour les nouveaux
arrivants dans la fonction achat
70% des postes de management
sont pourvus en interne
Prochaine mise en ligne sur intranet de
parcours professionnels et plans de développe-
ment types dans la fonction achat. Objectif :
aider les managers et les équipes à avoir une
vision plus fine des opportunités d’évolution
Sur un TGV, chaque porte équivaut au prix d’une petite voiture.
ALSTOM TRANSPORT TEAMS 39

10. ;
Trois questions à…
Gaku Kawabe, directeur du programme LP 150(1)
Vous dirigez le programme LP 150.
Quel en est l’enjeu?
Travailler main dans la main avec
150 fournisseurs (matériels roulants,
signalisation, services et infrastructures)
qui représenteront à terme plus
de la moitié de notre volume d’achats.
Ce partenariat engage Alstom et son
fournisseur sur plusieurs années.
Quels sont les engagements?
Alstom s’engage à donner aux fournisseurs
sélectionnés une visibilité et des opportunités
privilégiées sur nos projets, tout en
restant en concurrence, et à les associer tôt
dans la conception de nos produits.
Pour eux, c’est un potentiel de croissance,
de visibilité et d’image. Ils peuvent,
par exemple, nous citer en référence sans
autorisation préalable. En échange,
ils doivent s’engager sur leur niveau
de compétitivité, leur degré d’innovation
et leurs méthodes de travail.
Où en est-on aujourd’hui?
Une quarantaine de fournisseurs ont
déjà rejoint ce programme et les premiers
résultats sont visibles. Reste à chacun,
en interne, à exploiter ces partenariats
pour en tirer tous les bénéfices possibles.
(1) Leading Partners 150.
cela, une règle d’or : anticiper. Comment ? En
veillant par exemple à ne pas peser pour plus
de 30% de l’activité d’un fournisseur ou en
doublonnant les approvisionnements sur cer-
tains composants clés.
Autre impératif : accompagner l’innovation
avec la montée en puissance de LP 150.
Indubitablement, les achats ont changé.
“Tout le monde sait maintenant qu’ils sont
un facteur clé de la performance”, conclut
Franck Lecoq.
' CG
L’avis d’un
fournisseur…
“Spécialistes des matériaux
composites, nous concevons
notamment des cabines
de conduite équipées pour
métros, tramways, trains
régionaux ou grande vitesse.
Après 30 ans de collaboration
avec Alstom, nous notons
depuis quelques années une
professionnalisation forte des achats.
Le concept de partenariat devient réalité :
c’est essentiel pour améliorer notre productivité
et rester compétitifs face aux nouveaux
acteurs du marché, asiatiques notamment.
Cela s’appuie sur quatre leviers :
avant-projets;
proposer des produits dont le marché aura
besoin dans quatre à cinq ans;
avec les opportunités stratégiques du client;
stratégiques communes.
Nous sommes engagés depuis février 2009
dans LP 150. Ce programme pose les bases
d’un travail en commun sur le moyen
terme avec un langage de vérité. C’est une
démarche structurante qui permet
d’harmoniser et d’imbriquer intelligemment
les stratégies de chacun.”
Guy Leblon,
PDG de Stratiforme Industries
Guy Leblon.
40 TEAMS ALSTOM TRANSPORTMÉTIER

11. SÉCURITÉ
Le taux IFR* (sur 12 mois glissants)
PARTS DE MARCHÉ VENTES
COMMANDES ET VENTES
Ventes
Commandes
Les commandes sont en augmentation de 9% par rapport à 2008. Le secteur ferroviaire bénéficie des plans de relance mis en place
dans de nombreux pays, en Europe, aux États-Unis ou en Chine. Ces plans favorisent l’investissement dans les infrastructures et dans
des modes de transport “propres” et auront un impact décalé sur nos marchés. Les principales commandes comprennent :
* IFR : taux de fréquence des accidents
avec arrêt : nombre d’accidents avec
arrêt rapporté à un million d’heures
travaillées.
* Valeur estimée.
Les ventes s’établissent
à 5,7 milliards d’euros
(+3,6 %), légèrement
en dessous de l’objectif
(300 millions en-dessous
du budget).
7,5
Mds€
À fin
mars 2008
8,1
Mds€
À fin
mars 2009
5,7
Mds€
À fin
mars 2009
5,5
Mds€
À fin
mars 2008
2,9
À fin
mars 2009
4,6
À fin
mars 2008
À fin avril 2008
Carnet de commandes
Le carnet de commandes correspond
à trois ans et demi de ventes,
ce qui donne une bonne visibilité
dans cette période d’incertitude.
La croissance provient pour une large
partie de contrats de services
sur de longues durées.
17,3
Mds€
À fin
mars 2008
19,5
Mds€
À fin
mars 2009
À fin avril 2009
14,5%
Bombardier
14,2%
Alstom
11,5%
Siemens*
6,6% CSR
7,5% CNR 8,5% GE
4,9% TMH*
5,4% Japanese (Total)*
3,3% Autres (Skoda,
EDI Rail, etc.)*
3,5% Finmeccanica
2,9% Balfour Beatty Rail
2,5% Alcatel-Thalès*
3,2% Vossloh
1,7% Rotem
2,2% EMD*
1,9% Stadler*
1,7% United Group Rail
1,6% Invensys Rail
2,3% CAF
15%
Bombardier
12,7%
Alstom
9,5%
Siemens*
7,9% CSR
7,9% CNR 7,8% GE
5,1% TMH*
4,7% Japanese (Total)*
4,8% Autres (Skoda,
EDI Rail, etc.)*
3,9% Finmeccanica
3,8% Balfour Beatty Rail
3,5% Alcatel-Thalès*
2,6% Vossloh
2% Rotem
1,9% EMD*
1,7% Stadler*
1,6% United Group Rail
1,4% Invensys Rail
2,3% CAF
REPÈRESALSTOM TRANSPORT TEAMS 41