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 Taylor fue el creador y participante mas destacado del
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 A lo largo de su carrera, Taylor procuró resolver esos y
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Primera Fase Segunda Fase Tercera Fase
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“Problema de los
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 Con los años, la cuestión de los salarios paso a un plano
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 La administración por objetivos se difundió como un proceso
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inicio del libro comprende cinco
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programadas que deben utilizarse en situaciones
predefinidas. Las políticas...
 El proceso de dirección consiste en realiza
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planeadas, que implican un gasto de energía
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  1. 1.  La transición hacia el siglo XX marcó el inicio de un gran avance para la administración.  El crecimiento de las empresas industriales exigió métodos de administración totalmente nuevos y la participación de numerosas personas. Una de las mas importantes fue Frederick Winslow Taylor. El y sus seguidores transformaron la administración de la eficiencia en un conjunto de conocimientos con vida propia.
  2. 2.  Taylor fue el creador y participante mas destacado del movimiento de administración científica, no solo por la naturaleza de sus contribuciones, sino también porque muchos reconocían su liderazgo.  Hijo de una familia acaudalada, Taylor nació en 1856 en Pensilvania. A pesar de ello y de haber aprobado el examen de administración de la Escuela de Derecho de Harvard, se desempeño como un obrero.  Entre 1874y 1878 trabajó para una fabrica de bombas hidráulicas, donde aprendió el oficio de tornero. Fue ahí donde empezó a observar lo que consideraba mala administración, el “dar la vuelta a los problemas” de los funcionarios y la mala calidad de las relaciones entre trabajadores y gerentes. En 1878 ingreso en Midvale Steel, una fabrica siderúrgica, en la que estuvo 12 años; empezó como trabajador y termino como jefe de ingenieros. Durante ese periodo retomo sus estudios, esta vez en ingeniería.  En Midvale observo los problemas de las operaciones fabriles (que usted podría encontrar en algunas empresas hoy en día. Por ejemplo:
  3. 3.  La administración no había establecido una división clara entre sus responsabilidades y las del trabajador.  El trabajador no tenia incentivos para mejorar sus desempeño.  Muchos trabajadores no cumplían sus responsabilidades.  Las decisiones de los administradores se basaban en la institución y en la corazonada.  Los departamentos de la empresa no estaban integrados.  A los trabajadores se les asignaban tareas para las cuales no tenían aptitudes.  Los gerentes parecían ignorar que la excelencia en el desempeño se traduciría en recompensas para ellos y para la mano de obra.  Había conflictos entre capataces y operarios respecto de la cantidad de producción
  4. 4.  A lo largo de su carrera, Taylor procuró resolver esos y otros problemas que eran y siguen siendo comunes en las empresas. A partir de sus observaciones y experiencias, comenzó a desarrollar su sistema de administración de tareas, que mas tarde se conocería como sistema de Taylor, taylorismo y, por ultimo, administración científica.  Entre 1890 y 1893, Taylor fue gerente general de una empresa fabricante de papel. Después se estableció como consultor. En 1893 fue contratado para trabajar exclusivamente en Bethlehem Steel (una de las grandes compañías siderúrgicas, con alrededor de 4,000 empleados en 1900), donde desarrollo sus ideas en torno de la administración científica.  En 1901dejo a Bethlehem y regreso a Filadelfia, donde se dedico a divulgar sus ideas. En 1910 se creo la Sociedad para la Promoción de la Administración Científica, que en 1915, año en que ideólogo murió, se convirtió en la Sociedad Taylor.
  5. 5.  La cuna de la administración científica fue la Sociedad Estadounidense de Ingenieros Mecánicos (ASME, por sus siglas en ingles), fundada en 1880, de la cual Taylor era socio llego a ser presidente. El movimiento en tres etapas, como se muestra en la figura 3.1
  6. 6. Primera Fase Segunda Fase Tercera Fase • Solución al “Problema de los salarios” • Estudio sistemático del tiempo. • Definición de tiempos estándares. • Sistema de administración de tareas. • Ampliación del objetivo de la tarea hacia la administración. • Definición de principios administrativos del trabajo. • Consolidación de los principios. • Propuesta de división de autoridad y responsabilidades dentro de la empresa • Distinción entre técnicas y principios. Figura 3.1 Tres etapas de la administración científica
  7. 7.  Con los años, la cuestión de los salarios paso a un plano secundario, porque fue evidente que constituía solo un aspecto de un contexto mucho mayor.  En la segunda fase del movimiento de administración científica, el énfasis se traslado de la productividad del trabajador hacia el perfeccionamiento de los métodos de trabajo. Dicha fase corresponde al estudio Shop Management (Administración de operaciones), de 1903.  En Shop Management , Taylor hizo lo que se convertía en una distinción característica entre el hombre medio y el hombre de primera clase. Según Taylor, este ultimo esta altamente motivado y trabaja sin desperdiciar el tiempo ni restringir su producción. De manera ideal, tal persona debería ser elegida para la tarea que le fuera mas apropiada y con estímulos financieros . Asimismo, un hombre de primera clase seria altamente ineficiente si le faltaran incentivos o si hubiera presiones en el grupo ce trabajo para disminuir la producción. En su obra, Taylor presenta su concepción de los principios de la administración (fig.3.2)
  8. 8. Principios de la administración científica Selección y capacitación del personal. Salarios altos y costos de producción bajos. Identificación de la mejor manera de ejecutar tareas Cooperación entre la administración y los trabajadores Figura 3.2 Principios de la administración científica.
  9. 9.  Las ideas del estudio Shop Managment se repitieron con palabras ligeramente diferentes en el libro Principios de administración científica, de 1911. en esta tercera obra, Taylor refuerza los principios de la administración científica: 1. Desarrollar una ciencia para cada elemento del trabajo, a fin de sustituir el viejo método empírico. 2. Seleccionar científicamente y después capacitar, instruir y desarrollar al trabajador que, en el pasado, elegía su propio oficio y se preparaba lo mejor que podía. 3. Cooperar sinceramente con los trabajadores, a fin de garantizar que el trabajo se llevara a cabo de acuerdo con los principios de la ciencia desarrollada. 4. Dividir en partes casi iguales al trabajo y la responsabilidad entre la administración y los trabajadores. La administración se encarga de realizar las actividades para las cuales esta mejor preparada que los trabajadores mientras que en el pasado casi todo el trabajo y la mayor parte de la responsabilidad recaía sobre la mano de obra.
  10. 10.  Diversos seguidores y colaboradores de Frederick Taylor fueron partidarios de las ideas de la administración científica, los principales fueron Frank y Lillian Gilbreth, Henry Gantt y Hugo Munsterberg.
  11. 11.  La aceptación de las ideas de Taylor tuvo altas y bajas. En la industria y en el gobierno despertaba entusiasmo, no obstante; entre los trabajadores, lasa empresas y los políticos provoco reacciones desfavorables. Las criticas se fundamentaban en dos temores: 1. El aumento de la eficiencia provocaría desempleo. 2. La administración científica no era mas que una técnica para hacer que el operario trabajara mas y ganara menos.
  12. 12.  Administrar es planear, organizar, dirigir y controlar. Esa es la definición de la escuela del proceso administrativo, o enfoque funcional de la administración .  El personaje que sistematizo y divulgo esas ideas fue el ingeniero francés Henri Fayol (1841-1925), uno de los integrantes de la escuela clásica de la administración. En 1860 fue contratado por la corporación minera y metalúrgica francesa Comambault, donde estuvo toda su vida hasta jubilarse como director general en 1918. en 1888, cuando se le promovió a esa posición, la empresa estaba al borde del desastre. Los accionistas no reciben ningún dividendo desde 1885, las fabricas solo producían perdidas y las minas de carbón se hallaban casi agotadas. Fayol cambio esa situación al cerrar las unidades con definir, lanzar nuevos productos y adquirir mas minas del carbón. A los 77 años, cuando se jubilo, había logrando que la compañía fuera en extremo exitosa.
  13. 13.  En 1916, a los 75 años , Fayol publico Administración general e industrial. En 1929 el libro se publico en ingles, pero no fue conocido en ese idioma hasta 1949, con el titulo General and industrial management. Según esa obra: • La administración es una función distinta de las demás tareas de la empresa como las finanzas, la producción y la distribución. • La administración comprende cinco funciones: planeación, organización, dirección, coordinación y control.
  14. 14.  De acuerdo con Fayol, la administración es una actividad común a todo lo que emprende el ser humano (familia, negocios, gobierno) y siempre exige algún grado de planeación, organización, dirección, coordinación y control. Por lo tanto, todos deberían estudiarla, lo que exigiría una teoría general de la administración. Para responder a esa necesidad, Fayol creo y divulgo su propia teoría, que comienza por dividir a la empresa es seis actividades o funciones distintas (fig. 4.1): 1. Técnica (producción, manufactura) 2. Comercial (compra, venta, intercambio) 3. Financiera (obtención y utilización de capital) 4. Seguridad (protección de la propiedad y de las personas) 5. Contabilidad (registro de existencia, balances, costos, estadísticas 6. Administración (planeación, organización, dirección, coordinación y control)
  15. 15. Empresa Función comercial Función financiera Función de administración Función de seguridad Función de contabilidad Función técnica Control Coordinación Dirección Organización Planeación Figura 4.1 funciones de la empresa ,según Fayol.
  16. 16.  Fayol sugirió que la función administrativa era la mas importante de todas y difundió uno de sus componentes de la siguiente manera: • Planeación (previsión) examinar el futuro y trazar un plan de acción a mediano y largo plazo. • Organización: montar una estructura humana y material para emprender un negocio. • Dirección: mantener activo al personal en toda la empresa. • Coordinación: reunir, unificar y armonizar toda la actividad y el esfuerzo. • Control: cuidar que todo se realice de acuerdo con los planes y las ordenes.
  17. 17. Fayol consideraba a la empresa como un sistema racional de reglas y autoridad, que justifica su existencia en la medida en que atiende al objetivo primario de ofrecer valor en forma de bienes y servicios a sus consumidores. Esa idea se aplica a cualquier tipo de organización, aunque Fayol haya utilizado una compañía industrial como punto de partida. El trabajo de dirigente consiste en tomar decisiones, establecer metas, definir directrices y atribuir responsabilidades a los integrantes de las organizaciones, de modo que las actividades de planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar sigan una secuencia lógica. Fayol fue el primero en reconocer que la administración debería verse como una función separada de las demás ramas de la empresa. Finaliza su teoría con la propuesta de 14 principios que deben seguirse a fin de que la administración sea eficaz
  18. 18. I División del trabajo Designación de tareas especificas para cada persona lo que da como resultado la especialización de las funciones y separación de los poderes II Autoridad y responsabilidad LA primera es el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer. LA segunda la sanción - recompensa o castigo- que acompaña el ejercicio de poder. III Disciplina Respeto a los acuerdos establecidos entre la empresa IV Unidad de mando De modo que cada persona solo tenga un superior. V Unidad de dirección Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones destinadas a un mismo objetivo VI Interés general Subordinación del interés individual al interés general. VII Remuneración del personal De forma equitativa, y con base tanto en los factores internos como en los externos. VIII Centralización Equilibrio entre la concentración de poderes de decisión en el jefe, su capacidad de enfrentar sus responsabilidades y la iniciativa de los subordinados IX Unidad de autoridad línea de mando Jerarquía: la línea de jefes del primero al ultimo escalón, en la que se otorga autonomía a los subordinados de jefes diferentes para establecer relaciones directas (el puente de Fayol). X Orden Un lugar para cada Persona y cada persona en su lugar. XI Equidad Trato a las personas con benevolencia y justicia, sin excluir la energía y el rigor cuando sean necesarios. XII Estabilidad del personal Mantenimiento de los equipos para promover su desarrollo. XIII Iniciativa Aumenta el empeño y la actividad de los agentes. XIV Espíritu de equipo Desarrollo y mantenimiento de la armonía dentro de la fuerza de trabajo.
  19. 19.  Administración por objetivos (APO) es una expresión acuñada en la Practica de la administración por Peter Drucker, en 1955. se refiere a un procedimiento que se sugiere en la aplicación practica del proceso de planear, organizar, dirigir y controlar.  En la practica de la administración, Drucker hizo énfasis en la necesidad de definir objetivos y evaluar los resultados en áreas clave del desempeño, como: • Participación en el mercado. • Innovación. • Productividad. • Recursos físicos y financieros. • Rentabilidad. • Desempeño y perfeccionamiento gerencial. • Desempeño y actitudes de los trabajadores. • Responsabilidad publica.
  20. 20.  La administración por objetivos se difundió como un proceso participativo para establecer objetivos y evaluar el desempeño de las personas. La APO surgió como un mensaje en favor de los métodos participativos para implantar estrategias decayó durante los años siguientes. Sin embargo sus tres componentes, que se analizan a continuación, siguen siendo validos en cualquier metodología de investigación. En primer termino, se identifican las llamadas áreas principales de resultados (o desempeño) de un equipo o unidad de la organización. Se define un plazo especifico para la realización de los objetivos, con plazos intermedios para verificar el desempeño del equipo. A lo largo del periodo establecido para realizar los objetivos, se evalúa el desempeño del equipo. Al final del plazo se define un nuevo plan de acción para el lapso siguiente. En caso de que dicho desempeño haya sido el esperado , el plan de acción puede complementarse con algún tipo de refuerzo, como un programa de capacitación.
  21. 21. La definición de proceso administrativo que se presento al inicio del libro comprende cinco funciones: planeación, organización, liderazgo, ejecución y control.
  22. 22.  El proceso de planeación es una herramienta para administrar las relaciones con el futuro. Es una aplicación especifica del proceso de decisión. Las decisiones que, de alguna manera buscan influir en el futuro o que se pondrán en practica en el, son decisiones de planeación.
  23. 23.  El proceso de planeación comprende tres etapas principales. Cada una de ellas en un proceso de decisión que involucra el análisis, la evaluación de opciones y la elección de un curso de acción. Cada una de esas decisiones admite aciertos y errores, que dependen de la competencia del planeador y de otros factores, como la disponibilidad de información.
  24. 24. Datos de entrada Proceso de planeación Elaboración de planes • Información • Modelos y técnicas • Amenazas y oportunidades • Proyecciones • Decisiones que afectan el futuro • Etc. • Análisis e interpretación de los datos de entrada • Creación y análisis de opciones. • Decisiones. • Objetivos • recursos,. • Medios de control.
  25. 25.  Los objetivos son resultados deseados, que orientan el intelecto y la acción  Los planes puede clasificarse de acuerdo con diferentes criterios. Uno de los mas relevantes para los administradores es el de la permanencia que los clasifica en los temporales y permanentes. • Planes temporales. También conocidos como planes con una finalidad singular, dejan de existir cuando se alcanzan los objetivos. Son ejemplos de planes temporales: El calendario de este curso, el cronograma de la construcción de una casa y el presupuesto de una campaña publicitaria. Por lo general, los panes temporales contienen decisiones no programadas.
  26. 26. • Planes permanentes. Contienen las decisiones programadas que deben utilizarse en situaciones predefinidas. Las políticas, los procedimientos y ciertos tipos de objetivos (como la definición del negocio o misión de la empresa) son planes permanentes. Para llevar a cabo los panes es necesario organizar los recursos. Organizar es el proceso de utilizar cualquier conjunto de recursos en una estructura que facilite la realización de planes. Organizar es, como todas las funciones de la administración, un proceso de tomar decisiones.
  27. 27.  El proceso de dirección consiste en realiza las actividades planeadas, que implican un gasto de energía física e intelectual.  El proceso de dirección no es diferente del de los demás procesos de administración. Al consumir energía, la planeación, la organización y el control implican procesos de dirección y, en forma general, los cuatro procesos se interrelacionan.
  28. 28. Son ejemplos de actividades de ejecución: • Elaborar planes. • Organizar un equipo. • Realizar una tarea operativa, como montar un automóvil o completar un formulario. • Dar una clase. • Escribir este libro. • Preparar un trabajo escolar. La dirección de actividades se basa en los procesos de planeación y organización, que son sus datos de entrada.
  29. 29.  El proceso de control esta vinculado a la realización de objetivos, lo que implica disponer de información sobre ellos y sobre las actividades encaminadas a lograrlos. Este proceso produce y utiliza información para tomar decisiones. La información y las decisiones de control permiten intentar cualquier sistema orientado hacia el objetivo. El proceso de control: • Informa cuales objetivos deben alcanzarse. • Informa al sistema sobre su desempeño en comparación con los objetivos. • Informa al sistema lo que se debe hacer para asegurar que los objetivos se alcancen. Controlar, en esencia, es el proceso de tomar decisiones para mantener un sistema orientado hacia un objetivo, como base en información continua sobre las actividades del propio sistema del propio sistema y sobre el objetivo, este vuelve un patrón de control y de evaluación del desempeños de la actividad.
  30. 30.  Uno de los principales científicos que estudiaron las organizaciones fue Max Weber (1864-1920). Según el, las organizaciones formales modernas se basan en leyes que las personas aceptan por considerarlas racionales; es decir, por estar definidas en función del interés de las propias personas y no para satisfacer los caprichos arbitrarios de un dirigente. También se acepta que algunas personas representen la autoridad de la ley: agentes de transito, jueces, alcaldes y gerentes. La autoridad es la contrapartida de la responsabilidad que tienen de velar por el cumplimiento de la ley. A las leyes, formalmente definida, y a las personas que la representan, quienes actúan dentro de una jurisdicción, se les debe obediencia.  Cualquier sociedad, organización o grupo que se base en leyes racionales es una burocracia.  Las organizaciones formales o burocráticas, representan tres características principales que las distinguen de los grupos formales o primarios.
  31. 31. Formalidad Las burocracias son esencialmente sistemas de normas. La figura de autoridad esta definida por la ley, que tiene como objetivo la racionalidad de las decisiones basadas en criterios impersonales. Impersonalidad Las personas ocupan cargos o posiciones formales. Algunos de esos puestos son de figuras de autoridad. Se debe obediencia a los cargos y no a sus ocupante. Todas las personas siguen la ley. Profesionalismo Las burocracias están formadas por funcionarios, que reciben una remuneración, a través de la cual obtienen los medios para su subsistencia. Las burocracias funcionan como sistemas de subsistencia para los funcionarios.
  32. 32.  Para el científico social Amitai Etzioni, el tipo ideal de Weber se aplica a las empresas y el gobierno, pero no abarca todas las organizaciones..  Según Etzioni, hay tres principios o categorías de organizaciones. Cada tipo de organización esta definido por el tipo de poder que se ejerce sobre las personas. Cada tipo de poder da origen a un tipo de obediencia (cumplimiento).  La obediencia es el comportamiento de una persona conforme a una orientación dada por otra persona y que se basa en el poder de esta ultima.
  33. 33. Tipo de poder Tipo de contrato psicológico Tipo de organización Poder coercitivo: se basa en castigos. Alienador: obediencia sin cuestionamiento. Coercitiva: el objetivo es controlar el comportamiento. Poder manipulativo: se basa en recompensas. Calculador: obediencia interesada. Utilitaria: el objetivo es obtener resultados a través de pactos con los funcionarios. Poder normativo: se basa en creencias y símbolos. Moral: disciplina interior. Normativa: el objetivo es realizar la misión o la tarea en la que los participantes creen.
  34. 34.  Blau y Scott desarrollaron otro modelo muy conocido para interpretar las organizaciones, que comprende cuatro categorías o tipos. En su opinión, las organizaciones deben agruparse en categorías estructuradas de acuerdo con el beneficiario principal.
  35. 35.  Ciertas organizaciones se crean para prestar algún tipo de servicio a sus propios miembros y no a clientes externos. Las asociaciones de beneficio mutuo, como las cooperativas, las asociaciones profesionales, los sindicatos, los fondos mutuos, los consorcios y los clubes, se encuentran en este caso. Los asociados y la administración son sus propios clientes. Sin embargo, los funcionarios eventuales no entran en la misma categoría.
  36. 36.  Las organizaciones que tienen intereses comerciales y fines lucrativos –las empresas privadas- también surgen para beneficiar a sus creadores. Al contrario de la categoría anterior, el propósito no es prestar algún tipo de servicio, sino proporcionar un medio de vida o de acumulación de capital.
  37. 37.  Por ultimo hay organizaciones que se crean por la iniciativa del Estado para ofrecer algún tipo de beneficio a la sociedad. Este es el caso de las organizaciones de Estado que actúan en áreas de su competencia exclusiva como el Poder Judicial, las fuerzas armadas, la policía, la diplomacia y el físico. Para algunas de estas organizaciones, la satisfacción del cliente no es un criterio muy importante de evaluación. Otros organismos, como las escuelas publicas o los bancos estatales, pueden competir con la iniciativa privada.
  38. 38. Además de haber estimulado el desarrollo de tipologías alternativas, como la de Etzioni, el trabajo de Weber provoco la reflexión sobre las organizaciones reales.
  39. 39.  Charles Perrow es uno de los que consideran que resulta imposible alcanzar el tipo de organización ideal de Weber, debido a que las organizaciones son esencialmente sistemas sociales formados por personas, quienes no existen solo para sus organizaciones; en estas coexisten la vida profesional del funcionario y sus intereses personales. Los funcionarios no son seres exclusivamente burocráticos y las organizaciones reflejan las imperfecciones de los seres humanos.  Además de cuestionar el tipo ideal de Weber, Perrow señala cuatro problemas que presentan las organizaciones formales particularidad, satisfacción de intereses personales, exceso de reglas y jerarquías.
  40. 40.  William Roth planteo los males del crecimiento de las organizaciones con el esquema conceptual de Weber. Este crecimiento acentúa las desventajas de la burocracia, dificultando el proceso de tomar decisiones, debido a cinco obstáculos principales: mecanismo, individualismo, interrupción del flujo de información, falta de estimulo frente a la innovación e indefinición de responsabilidades.

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