Desenvolvimento de Produtos: Geração de Idéias e Conceitos

Aula de Desenvolvimento de
Produtos
Profº: Marcelo de Carvalho Reis

Desenvolvimento de
Produtos
Geração de idéias e conceitos para novos produtos

Consumidor
Pesquisa de
Marketing
Distribuição

Produção Planejamento
do Produto

Projeto do produto

(Adaptado de Clausing, 1993)

Geração de Idéias

Estímulo Apoio

Comunicação Reconhecimento

As Ideias de Produtos pode vir de.........
•Vontades •Desejos
Percepção de... •Necessidades •Problemas
•Deficiências •Tendências

•Locomoção
Que se •Opiniões
•Educação / Informação
expressam •Reclamações
através de.... •Modas
•Críticas
•Padrões de consumo
•Hábitos do dia a dia
•Eventos

As Ideias de Produtos pode vir de.........

•Espontâneo •Discussões
•Formal e Sistemático •Brainstorming
Métodos
•Pesquisa •Laboratório
•Observação •Sistema de sugestões

•Funcionários
•Jornais, Revistas, Rádios, TV
•Sessões de Grupo
•Seminários
Fontes •Estatísticas •Inventores
•Distribuidores
•Clientes
•Instituições de Pesquisa

Roteiro do Desenvolvimento de Novos Produtos

Idéia
Produto Potencial

Avaliação do Produto Potencial

Desenvolvimento do Conceito

Protótipo
Pré-teste

Plano de Lançamento

Teste de Mercado

Lançamento

Gerenciamento

Conceitos
Projeto e
Engenharia Testes
Lançamento
Geração de Idéias
Oportunidade
Identificação

O que é o pensamento lateral

Há muitos anos, quando alguém que devia dinheiro podia ser posto na
prisão, um mercador londrino teve a infelicidade de dever a um agiota
uma grande soma. O agiota, que era velho e feio, estava apaixonado pela
filha do mercador, uma bela adolescente. E propôs ao pai um negócio:
disse que cancelaria a dívida do mercador se, em troca, pudesse ter a
moça.

Tanto o mercador quanto a filha ficaram horrorizados com essa proposta.
Então, o esperto agiota propôs que deixassem a Providência decidir a
questão. Disse-lhes que colocaria duas pedrinhas, uma preta e outra
branca, em uma bolsa vazia, e a jovem teria de pegar uma das
pedrinhas. Se pegasse a preta, tornar-se-ia sua esposa e a dívida do pai
seria cancelada; se pegasse a branca, permaneceria com o pai e a dívida
também seria cancelada. Mas se a jovem se recusasse a tirar uma das
pedrinhas, o pai seria posto na cadeia e ela morreria de fome.


Relutante, o mercador concordou. Estavam conversando em um passeio
juncado de seixos no jardim do mercador, e o agiota curvou-se para
pegar as duas pedrinhas. A moça, olhos aguçados pelo medo, percebeu
que ele escolhera duas pedrinhas pretas, enfiando-as na bolsa.
Então, pediu a ela que pegasse a pedrinha que decidiria seu destino e o
de seu pai.
Imagine-se parado ali, no jardim do mercador, O que você teria feito se
fosse a jovem infeliz? Se tivesse tido de aconselhá-la, que conselho lhe
teria dado?

Que tipo de pensamento você usaria para resolver o problema? Talvez
você acredite que uma cuidadosa análise lógica servisse para solucioná-
lo, caso houvesse uma solução. Essa espécie de pensamento é o típico
pensamento vertical. A outra espécie é o pensamento lateral.


Quem pensa de forma vertical não poderia ser de grande ajuda a uma
jovem nessa situação. Da forma como quem pensa assim analisa o
problema, existem três possibilidades:

1- A jovem deveria se recusar a tirar uma pedrinha.
2- A jovem deveria denunciar o agiota, mostrando que havia duas pedrinhas
pretas na bolsa.
3- A jovem deveria tirar uma pedrinha preta e sacrificar-se para evitar que o
pai fosse para a prisão.


Nenhuma dessas sugestões é de grande ajuda, pois se a moça não tira uma
pedrinha, o pai vai para a prisão, e se tira, então tem de se casar com o
agiota.
Essa história demonstra a diferença entre pensamento vertical e
pensamento lateral. Os que pensam na vertical preocupam- se com o fato
de que a jovem tem de tirar uma pedrinha. Os que usam o pensamento
lateral preocupam-se com a pedrinha que foi deixada para trás. Os que
pensam na vertical escolhem o ponto de vista mais razoável a respeito de
uma situação e passam, lógica e cuidadosamente, a pô-lo em ação. Os que
pensam na lateral tendem a explicar todos os modos diferentes de encarar
alguma coisa, em vez de aceitar o modo mais promissor e partir daí.


O que a jovem da história fez foi enfiar a mão na bolsa e tirar uma das
pedrinhas. Sem olhá-la, ela se atrapalhou e deixou a pedrinha cair no
caminho, onde esta imediatamente se perdeu no meio de todas as outras.
— Oh, como sou desastrada! — disse, então. — Mas não tem importância...
Se o senhor olhar na bolsa, poderá saber qual foi a pedrinha que
peguei, pela cor da que ficou.

Uma vez que a pedrinha que ficara na bolsa era, evidentemente, preta, deve-
se concluir que ela tirara a pedrinha branca, uma vez que o agiota não
ousará admitir sua desonestidade. Dessa forma, utilizando o pensamento
lateral, a moça transformou o que parecia uma situação impossível em uma
situação extremamente vantajosa. Ela, na verdade, saiu-se melhor do que se
o agiota tivesse sido honesto e colocado na bolsa uma pedrinha preta e outra
branca, pois, nesse caso, ela só teria cinqüenta por cento de chance de se
salvar.


Pensamento Vertical Pensamento Lateral

Sim/Não – Exige Não se baseia no Sim/Não.
encadeamento lógico e sempre Pode-se adotar um conceito
certo. O Não (errado) é sabidamente errado e seguir
descartado em frente.
Usa a informação pelo seu Usa a informação pelo efeito de
significado provocar novas idéias
O pensamento deve ter Podem ser dados saltos
continuidade
Se concentra no que é Acolhe as intrusões ao acaso e
relevante menos relevantes
Se movimenta nas direções Explora as menos prováveis
mais prováveis

Identificação do Produto Potencial

Questionário para triagem de ideias

Descrição Sumária do Produto Sugerido
Descreva sumariamente o produto, suas características intrínsecas
(design, material, tecnologia) e extrínsecas (preço, marca, apelo de
vendas), seus diferenciais, seus pontos fortes e fracos e suas justificativas.
............................................................................................................
............................................................................................................
............................................................................................................
............................................................................................................

Viabilidade Aparente
Questionário para triagem de idéias
O Produto sugerido enquadra-se na política de produtos da empresa?
Sim Não Por quê?.......................................

O produto sugerido está aparentemente livre de restrições legais, jurídicas de
qualquer natureza?
Sim Não Por quê?.......................................

O produto sugerido é aparentemente viável do ponto de vista técnico?
Sim Não Por quê?.......................................

O produto sugerido é aparentemente viável do ponto de vista industrial /
operacional?
Sim Não Por quê?.......................................

O produto sugerido é aparentemente viável do ponto de vista mercadológico?

Sim Não Por quê?.......................................

O produto sugerido é aparentemente viável do ponto de vista financeiro?
Sim Não Por quê?.......................................

Desenvolvimento do Conceito

Quem é o consumidor?
Como ele se comporta?
O que ele quer do produto?
O que ele mais valoriza no produto?
O que oferecem os concorrentes?

Desenvolvimento de
Produtos
Melhorando idéias e conceitos para novos produtos

Edward de Bono’s…
“Seis chapéus”

Por que seis chapéus?
 Os seis chapéus formam uma ferramenta para o
pensamento paralelo

 O sistema liberta da forma argumentativa tradicional

 Apresenta as perspectivas de um problema lado a lado

 Permite separar as diferentes formas de pensar um
problema, mas vendo o conjunto

 Oferece uma ferramenta para gerenciar os pensadores e
as formas de pensar

 Os chapéus coloridos permitem fazer do pensamento abstrato um
processo concreto

 Pode focar todos os membros do grupo

 Os membros podem trocar de papéis de forma rápida e fácil

 Os chapéus indicam um papel. Simbolizam o instante

 Cada chapéu representa um diferente tipo de pensamento,
mutuamente exclusivos.

 Seis, porque têm se mostrado o número certo e o máximo que as
pessoas lembram, em média.

 Os chapéus não são categorias de pensadores, mas podemos ter
nossas preferências. Os chapéus ajudam a administrar as preferências.

Chapéu Branco: Informação
 Que informação está disponível?
 Que informação desejamos?
 De que informação precisamos?
 Como estamos indo na busca por
informações?
 Trata-se de FATOS, não
especulação.
 Quais os pontos conflitantes?

Chapéu Vermelho: Sentimentos
 Quais são meus sentimentos
agora?
 O que minha intuição me diz?
 Quais minhas convicções?
 Limite-se a poucos minutos
 Não precisa justificativa
 Pode ser usado antes ou depois
de uma decisão

Chapéu Preto: Precaução
 Quais os possíveis problemas?
 Quais as possíveis
dificuldades?
 Quais os principais pontos
para precaução?
 Qual é o risco?
 Razões lógicas para o risco.
 Uma ferramenta poderosa
para ―taxações‖.
 Identifica obstáculos

Chapéus Amarelo: Benefícios
 Quais os benefícios?
 Quais os pontos positivos?
 Há algum ponto atrativo em
especial nesta idéia?
 Isto pode funcionar?
 Requer esforço deliberado.
 Deve-se dar razões do porquê
uma idéia funcionaria.
 Um forte opositor ao Chapéu
Preto.

Chapéu Verde: Criativo
 Há outras formas de fazer
isto?
 O que mais podemos fazer
aqui?
 Quais são as possibilidades?
 O que pode vencer nossas
dificuldades?
 Idéias novas
 Alternativas
 Pensar for a do quadrado

Chapéu Azul: Processo

 Qual nossa agenda?
 Qual nosso próximo passo?
 Qual chapéu estamos usando agora?
 Como podemos resumir a discussão?
 Qual nossa decisão?
 Facilitador.
 Aberto a todo a qualquer momento.
 Focaliza e refocaliza o pensamento.

Chapéu Branco pensando
Fatos: Identificando e comunicando todos os fatos relevantes. Juntando todos os
dados perdidos necessários para um projeto, solução de um problema, tomada de
decisão, de forma a chegar a uma conclusão.

Chapéu Amarelo pensando
Benefícios: Achando e identificando o valor, quão praticável pode ser a idéia e os
seus benefícios. Propostas, sugestões ou soluções potenciais. Um afastamento do
hábito de matar ideias assim que elas chegam.

Chapéu Preto pensando
Dificuldades: identificando todas as razões lógicas do porquê alguma coisa pode
não funcionar. Usar isto na concepção de um plano (projeto) que irá eliminar
falhas antes da ação, garantindo o sucesso.

Chapéu Verde pensando
Pensamento criativo: Gerando ideias e alternativas. Expandindo suas
opiniões. O mundo do possível. Gerando ideias que superem as dificuldades
apontadas pelo pensamento via chapéu preto. Projetando seu caminho para
o futuro.

Chapéu Vermelho pensando
Intuição: comunicando suas ―sacadas‖, instintos básicos ou sentimentos
sobre o assunto. Permite à mente se mover além das reações iniciais, indo
ao trabalho produtivo de explorar um assunto de forma completa.

Chapéu Azul pensando
Controle do processo: criando planos de raciocínio que irão gerar as
bases do pensamento de tal forma a alcançar os resultados desejados.
Pensando como se deve pensar, antes de se iniciar o pensamento.

Exercício

A partir do uso das duas técnicas, responda:
Houve uma idéia que se mostrou claramente melhor do que a outra?
Houve uma cor (chapéu) mais destacada?
Houve melhoria de uma ou das duas idéias?
Foram detectados empecilhos claros para uma ou as duas idéias?
Avalie o exercício

Estudo de caso

(em duplas)

Desenvolvimento de um estudo de
caso
Histórico do desenvolvimento
• Apresentação da história do desenvolvimento do
produto em questão e, fundamentalmente, os
contextos históricos do momento da criação do
produto.

• Um resumo cronológico (timeline) do processo
estudado.

caso

Fator desencadeador do produto
• Explicitar, com riqueza de detalhes, qual ou quais os
fatores que sinalizavam a potencialidade do produto
quando de sua concepção.

• Como os envolvidos no processo buscaram se certificar
da veracidade ou quantificar as potencialidades destes
fatores.

caso

Público-alvo
• Qual o público-alvo para o produto desenvolvido.

• Como a organização, ou o indivíduo criador do
produto, planejavam atingir este público.

• Como de fato ocorreu.

Desenvolvimento de
Produtos

Estratégias Relacionadas ao Desenvolvimento
de Produtos

Inovação como estratégia

Velocidade como estratégia

Proliferação de Produtos

Design como estratégia
Diferenciação pelo valor

Inovação como Estratégia
Inovação de Cima para Baixo
A alta administração cria as condições e o clima para a inovação.
Identifica mercados
Transforma de forma rápida e eficientemente lacunas de mercado
em produtos

Requer
 Alta administração com visão sólida sobre onde inovar e como
mobilizar pessoas;
 Sólida cultura tecnológica e capacidade de desenvolver tecnologia
inovadora;
 Claro sentido de consumidor, para enfocar esforços em produtos
realmente desejáveis;
 Persistência administrativa para suportar mudanças de mercado.

Inovação como Estratégia

Inovação de Baixo para Cima
Raro, porque geralmente as condições inexistem.

Podem ser impulsionados:
 Promovendo um clima de encorajamento e recompensa;
 Tolerar fracassos inteligentes e criativos;
 Implementar mecanismos
administrativos, coletando, selecionando e patrocinando idéias;

Geralmente ocorrem em empresas com a mentalidade Inovadora

Algumas definições *

Tecnologia
Conjunto de processos pelos quais uma organização transforma mão-
de-obra, capital, materiais e informação em produtos e serviços de
grande valor.
Está envolvida em: Engenharia; Produção; Marketing; Investimento;
Processos de Administração.

Inovação
É a mudança empreendida em alguma das tecnologias apresentadas:

 Incremental

 Ruptura

Tecnologias Incrementais

 Voltadas para melhorar o desempenho de produtos
estabelecidos, através da sinalização demonstrada pelos clientes
habituais nos principais mercados.

 Esforços para oferecer melhores produtos do que seus
concorrentes, obter maiores margens de lucro através do valor
oferecido nos produtos, muitas vezes oferecendo mais do que os
clientes estariam dispostos a pagar.

Tecnologias de Ruptura

 Inovações que resultam em pior desempenho de produtos, no curto
prazo, oferecendo margens menores às empresas atuantes no
mercado.

 Trazem ao mercado uma proposição de valor muito diferente
daquela disponível até então. Oferece atributos que vão despertar
novos benefícios aos seus usuários, criando assim uma nova base
de valor que irá sustentar o desenvolvimento de nova arena
competitiva.

Impacto da mudança tecnológica Incremental e de Ruptura
Desempenho
demandado na
extremidade alta do
mercado
Desempenho do Produto

Desempenho
demandado na
Inovação extremidade baixa
tecnológica do mercado
de ruptura

Tempo

Ganhos de produtividade
a longo prazo

Introdução de uma nova
Custo unitário ($)

arquitetura do processo

Introdução de inovações
incrementais do processo

tempo

Surtos de Produto Inovador
melhorias na
tecnologia
estabelecida
Desempenho do Produto

Produto Estabelecido

T1 T2 T3

Custo do Produto

Surtos de
melhorias Produto Estabelecido
na
tecnologia
estabelecida
Produto Inovador

T1 T2 T3

Modelo de inovação do produto e do processo
*
de Abernathy e Utterback*

Taxa de inovações importantes;
Modelo ou projeto dominante – divisor de águas para a padronização, dando
início à concorrência por custo e escala - processo;

3 fases em função das características do processo de inovação de produto
e processo:

• Fase Fluida
• Fase Transitória
• Fase ESpecífica
* UTTERBACK, James T. - Dominando a dinâmica da inovação

Modelo da Inovação do Produto e Processo
A dinâmica da inovação

Inovação do produto
Taxa de inovações importantes

Fase fluida Fase transitória Fase específica



Inovação do
processo

Fase fluida Fase transitória Fase específica


Inovação do processo

Fase fluida
Grande volume de mudanças com resultado absolutamente incerto,
onde a competição se dá em função da busca do modelo adequado

 Grande volume de mudanças no produto
 Simultaneidade de propostas de projeto
 Resultado altamente incerto

 Tecnologia do produto é rudimentar, cara e
pouco confiável
 Atende a necessidade desejável de nichos de
mercado
 Foco de P&D não-específico em função do
grau de incerteza técnica
 Competição pelo desempenho e características
do produto

Fase fluida



Fase transitória
Período em que surge um projeto dominante, que tem larga aceitação pelo
mercado e molda a forma como a concorrência irá se desenhar a partir daí

 Aceitação pelo mercado de uma inovação para
o produto
 Surgimento de um projeto dominante com
volume de produção significativo

 Foco se desloca para o processo
 Busca por produtividade e custo

 Maior vinculação entre inovações de
produto e processo
 Necessidade de administração do
crescimento organizacional
 Grandes mudanças no processo impostas
pelo crescimento da demanda

Fase transitória



Fase específica

Com o projeto definido, esta fase busca ganhos de competitividade a partir
da relação qualidade-custo, com alta concorrência de empresas
oligipolizadas

 Inovação se torna incremental para o produto, com
melhorias cumulativas na produtividade e na
qualidade
 Concorrência baseada na relação qualidade-custo
 Produtos padronizados e não-diferenciados
 Produção eficiente com capital intensivo
 Elevado custo para mudanças
 Grande escala de produção
 Inovação baseada em acompanhamento e controle
do resultado

Fase específica

Estratégias Relacionadas ao Desenvolvimento de
Produtos






―Geralmente, se um concorrente orientado para o tempo puder
estabelecer uma resposta três ou quatro vezes mais rápida que seus
concorrentes, crescerá pelo menos três vezes mais rapidamente e será
pelo menos duas vezes mais lucrativo do que a média dos concorrentes
da indústria‖ *

Vantagens da Rapidez no lançamento de novos produtos:
Rapidez como Meio de Obter uma Gama de Oportunidades;

JVC X SONY – Vídeo

*George Stalk, Jr., Thomas M. Hout, Competing Against Time (New York: The Free Press, 1990)

Rapidez como Meio de Explorar a Vantagem da Inovação

Curva de
Receita para
Produtos
lançados a
tempo

Receit
a ($)
Curva de Receita por
demora no lançamento
Tempo
d
W= Gama de mercado
2W

d (3W d )
Perda de Re ceita Re ceita total esperada
2W 2

Rapidez como um Meio de Reduzir os Riscos

O risco aumenta com o tempo entre a
100 % concepção e a realização

Capacidade de reagir às Conhecimento de expectativas
mudanças nas necessidades específicas de mercado
do mercado relacionadas ao produto

0%

Concepção Criação Realização

Padrões de
inovação para
produtos montados
e não-montados

Taxa de inovação
de produto
X
Taxa de inovação
de processo

Estratégias Relacionadas ao
Desenvolvimento de Produtos





Quando bem feita (sem a penalidade dos custos)
pode ser uma das maneiras mais rápidas de
vencer concorrentes.
 GM X Ford – 1920
Carro do ano, 4 linhas, vários modelos.

 Para concorrentes mais fracos
Honda com 80 modelos e 113 alterações X Yamaha com 34 modelos
e 37 alterações. Yamaha perdeu 50% de participação

 Battenfeld – Injetoras
Da menor à maior do mundo

 SONY - Walkman

Política de novos produtos
Diversificação ou Concentração?
Troca de ―Turismo‖ de
Ferramentas Materiais

Custo de Custo da
Estocagem Supervisão

Desvantagens e Vantagens
da Diversificação

Adaptação aos Compensar
Clientes Estabilidade do Variações
Funcionamento Sazonais

Estratégia de Linha de Produtos
Inter-relação com Inter-relação com a Integração Vertical
o mercado tecnologia

Estratégia da Linha de Produtos

Economia de escala Economia de escala de Massa crítica de
de Processo Distribuição Publicidade


Formar família diversificada de produtos
pela combinação na montagem de peças
comuns de vários produtos

Promoção do Segmento de Conceito do
Conceito do Mercado Segmento
Segmento

Família Conceitual de
Produtos


Pré-atenção Imagem ambígua

Regras de Gestalt

Regra da Proximidade

Regra da Similaridade Regra da Continuidade

Curva de Berlyne
Positivo

Indiferente
Baixo Complexidade Visual Alto

Negativo

Ponto ótimo de complexidade visual

http://www.bang-olufsen.com/web2/


Funções
Valor
Custos
Funções de um produto: Definidas com verbos + substantivos

Custo financeiro

Custos Custo Físico
Custo Temporal

Análise da estratégia de uma empresa
para novos produtos

Estratégias Relacionadas ao Desenvolvimento de
Produtos





Pesquise uma empresa que tenha como abordagem, para sua
linha de produtos, uma das cinco possibilidades estudadas. Faça
isto verificando no mix de produtos atual e no histórico de
lançamentos da empresa como ela se comporta.

Apresente dados

As linhas de produtos ou;
Prazos para entrada de novos produtos ou;
Figuras e fotos de linhas de produtos ou;
Comparações de mercado.

Fundamente sua conclusão quanto à estratégia que a
empresa adota.

Desenvolvimento de
Produtos
Escolhendo idéias e conceitos para novos produtos

Gestão do Portfólio de produtos
Processo estruturado de decisão sobre quais produtos devem
ou não ser desenvolvidos, continuados ou descontinuados.

Relaciona-se ao Planejamento Estratégico da Empresa

Para novos produtos devem ser tomadas as decisões:

Criar novos projetos;
Aprovar ou não o projeto em desenvolvimento;
Redirecionar um projeto;
Congelar um projeto;
Cancelar um projeto.

As decisões são tomadas para:

Maximizar o retorno financeiro: o conjunto de
projetos do produto deve trazer a maior rentabilidade
possível para a empresa.

Alinhar com a estratégia da empresa:
mensurar o grau com que tais projetos se alinham com as
metas estratégicas da empresa.

Balancear o portfólio de projetos: visa
minimizar os níveis de risco através do balanceamento de
projetos muito inovadores com outros, “mais incrementais”
de menor risco.

Modelo baseado em notas (score)
Matriz de Hierarquia

Flexibilidade
Nicho de Custo de
de
Mercado operação
expansão
Nicho de
Mercado 1 2 3

Custo de
operação 1 0 1

Flexibilidade
de expansão 0 2 2

2 – mais importante; 1 – Igual importância; 0 – menos importante


Analisando o Projeto A

Peso Aval. A Aval. B Aval. C Média

Nicho de
Mercado 3 5 4 3 4,0

Custo de
operação 1 3 4 4 3,7

Flexibilidade
de expansão 2 4 4 5 4,3

Comparando Vários Projetos

Ranking de Projetos de Novos Produtos

Projeto A 4,05

Projeto B 3,67

Projeto C 3,23

Projeto D 2,98

Priorizando Objetivos Profissionais / Pessoais

Mais
Experiência Posição de Ter
Internacional gerência
Empreender Família tempo
filho
Score
livre
Experiência
Internacional 1 1 2 0 2 6
Posição de
gerência 1 2 2 1 2 8
Empreender
1 0 2 1 2 6
Família
0 0 0 0 1 1
Mais tempo
Livre 2 1 1 2 2 8
Ter filho
0 0 0 1 0 1

2 – mais importante; 1 – Igual importância; 0 – menos importante

Idéias para minha carreira/vida

Projeto Descrição

1 Mudar de setor na mesma empresa

2 Mudar de empresa na mesma área

3 Mudar de área

4 Nova graduação

Analisando o Projeto 1
Mudar de setor na mesma empresa

Nota
Peso Aval. A Aval. B Aval. C Resultado
Média

Experiência
6 5 3 1 3 18
Internacional

Posição de
8 2 3 3 2,6 20,8
gerência

Empreender 6 4 5 5 4,6 27,6

Família 1 4 4 4 4 4

Mais tempo Livre 8 2 3 5 3,3 26,4

Ter filho 1 3 5 3 3,6 3,6

Média Ponderada 3,34

Comparando Vários Projetos

Projeto Descrição Resultado

1 Mudar de setor na mesma 3,34
empresa
2 Mudar de empresa na mesma área 4,17

3 Mudar de área 3,05

4 Nova graduação 2,04

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