1. Eigenmarken im deutschen Handel
Düsseldorf, 5. Februar 2013
The Strategy Consultants of BBDO

2. Agenda
Agenda
1
2
3
4
Seite 2
Markenstatus von Hersteller- und Eigenmarken
Ein Live-Experiment
Markenstatus von Eigenmarken
Ausgewählte empirische Befunde
Faktoren für ein erfolgreiches Eigenmarken-Management
Wie starke Händlermarken starke Eigenmarken machen
Kurzprofil Batten & Company
Wer wir sind und wie wir arbeiten

3. Welche Person ist das?
„Ich bin ein
Berliner.“
Seite 3

4. Richtig!
John F. Kennedy
1963 in Berlin
Seite 4

5. Welcher Film ist das?
“Ich werde ihm ein Angebot machen,
das er nicht ablehnen kann.“
Seite 5

6. Richtig!
Don Vito Corleone in
Der Pate
Seite 6

7. Welcher Marke ist das?
Vorsprung
durch Technik
Seite 7

8. Richtig!
Seite 8

9. Welche Marke ist das?
Seite 9

10. Richtig!
Seite 10

11. Welche Marke ist das?
Seite 11

12. Richtig!
Seite 12

13. Starke Marken sind wie Personen, Filme oder Orte
in unseren Köpfen fest verankert und werden sofort
erkannt.
Seite 13

14. Nun die Gegenprobe:
Kennen Sie auch diese Marke?
Seite 14

15. Haben Sie es gewusst ...?
Seite 15

16. Nun die Gegenprobe:
Kennen Sie auch diese Marke?
Seite 16

17. Haben Sie es gewusst ...?
Seite 17

18. Nun die Gegenprobe:
Kennen Sie auch diese Marke?
Seite 18

19. Zu welcher Handelskette gehört diese
Marke?
Seite 19

20. Richtig!
Seite 20

21. Und zu wem gehört diese Marke?
Seite 21

22. Haben Sie es gewusst ...?
Seite 22

23. Zwischenfazit: Eigenmarken gewinnen
zunehmend an Präsenz + Wiedererkennung.
Marktanteil
Handel
Kunde
2000: 28 Prozent
Investitionen
2012: 40 Prozent
Einführung mehrstufiger
Programme
Qualitätswahrnehmung:
Keine Unterschiede zu
Herstellermarken
Vordringen ins
Premiumsegment
Seite 23

24. Auch in den Chefetagen ist die Bedeutung
von Eigenmarken angekommen
H. Kreke
„Als wesentliche Herausforderung steht bei Douglas der strategische Ausbau der
Exklusiv- und Eigenmarken an.“
A. Caparros
„Die Weiterentwicklung unserer Eigenmarken bei REWE und PENNY ist eine
zentrale Aufgabe. Daran arbeiten wir Jahr für Jahr.“
H. Bolliger
„Unsere Eigenmarken sind unsere Stärken. Mit ihnen wollen wir uns in Zukunft noch
mehr von der Konkurrenz unterscheiden.“
Seite 24

25. ABER: Eigenmarken haben (noch) nicht den
gleichen Stellenwert wie Herstellermarken


vs.
Kategorien
Preis
Aktionen
Eigenmarken
funktionieren nicht überall
gleich gut
Preis bleibt wichtigstes
Kaufkriterium
(durchschnittliche PreisDifferenz zw. Hersteller u.
Handelsmarke: 46%)
Bei Preisaktionen von
Herstellermarken, ziehen
Eigenmarken den
Kürzeren
Quelle: Hoch/Banerji 1993, Batten & Company, Salome 2012
Seite 25

26. Agenda
Agenda
1
2
3
4
Seite 26
Markenstatus von Hersteller- und Eigenmarken
Ein Live-Experiment
Markenstatus von Eigenmarken
Ausgewählte empirische Befunde
Faktoren für ein erfolgreiches Eigenmarken-Management
Wie starke Händlermarken starke Eigenmarken machen
Kurzprofil Batten & Company
Wer wir sind und wie wir arbeiten

27. Markenmodell zur Messung von
Markenstärke
Kaufeinfluss
Seite 27
Emotionaler
Markennutzen
Markenstärke

28. Einstellung zu Eigenmarken
10 = max. Zustimmung
Ich bin bereit für Handels-/Eigenmarken genauso viel zu zahlen,
wie für Markenprodukte
Das Angebot an Handels-/Eigenmarken ist ein wichtiges
Kriterium bei der Wahl meiner Einkaufsstätte
4,0
6,3
Ich erwarte, dass mir ein Unternehmen eine Auswahl
eigener Handels-/Eigenmarken anbietet
7,0
Ich kann mir vorstellen, besonders hochwertige und exklusive
Produkte einer Handels-/Eigenmarke zu kaufen
7,0
Wenn ich mit einem Produkt einer Handels-/Eigenmarke
zufrieden bin, kaufe ich auch andere Produkte dieser Marke
7,7
Handels-/Eigenmarken müssen für mich vor allem preisgünstig
sein
7,8
Handels-/Eigenmarken haben für mich eine genauso gute
Qualität wie Markenprodukte
7,8
Quelle: Batten & Company
Seite 28

29. Ja ist stärkste Eigenmarke im Handel
Markenstärke1
Rang
1
5,8
8
3,8
2
5,7
9
3,8
3
10
3,8
5,4
11
3,7
12
3,6
13
3,6
14
3,6
15
3,5
Rang
Eigenmarke
4
Markenstärke1
5,1
5
4,9
6
4,4
7
4,2
Quelle: Batten & Company
Seite 29
Eigenmarke
1
Skala von 0 - 10

30. Große Unterschiede bei der Markenpräsenz
Rang
Eigenmarke
Markenpräsenz1
Markennutzen2
Kaufeinfluss2
1
52,6
6,7
5,6
2
40,9
7,0
6,1
3
40,5
6,8
5,8
4
29,4
7,2
6,4
5
24,5
7,3
6,4
6
22,2
6,6
5,8
7
18,2
7,0
6,0
8
9,7
7,9
7,2
9
13,6
6,9
5,7
10
10,6
7,3
6,9
11
9,9
7,5
6,6
12
10,6
7,2
6,3
13
9,0
8,1
6,4
14
8,7
7,8
6,8
15
12,1
7,0
5,3
Quelle: Batten & Company
Seite 30
1
Skala von 0 -100
2
Skala von 1 - 10

31. Fokussierung von Zielgruppen und
Sortiment stiftet höchsten Nutzen
Rang
Eigenmarke
Markennutzen
1
8,1
2
7,9
3
7,8
4
7,5
5
7,3
6
7,3
7
7,2
8
7,2
9
7,0
10
7,0
11
7,0
12
6,9
13
6,8
14
6,7
15
6,6
Quelle: Batten & Company
Seite 31
+ Rationaler Markennutzen
Ø = 6,71
Ø = 7,71
-
Emotionaler Markennutzen +
1
Durchschnitt der Top 15 Eigenmarken

32. Deutlicher Zusammenhang zw.
Markenstärke Handelskette u. Eigenmarke
Rang
Eigenmarke1
Handelsunternehmen2
Rang
1
1
2
2
3
3
4
4
5
5
6
6
7
7
8
8
9
9
10
10
Quelle: Batten & Company
Seite 32
1 Berücksichtigt
2
wird jeweils nur die stärkste Eigenmarke pro Unternehmen
Berücksichtigt werden nur Unternehmen, die auch mit ihren Eigenmarken in den Top10 vertreten sind

33. ABER: Starke Handelsketten produzieren
starke Eigenmarken, nicht umgekehrt.
0
These:
1
Stärke des Handelsunternehmens
2
 Deutlicher linearer
Zusammenhang zwischen
Eigenmarken- und
Handelsunternehmensstärke
3
4
5
 Starke Eigenmarken jedoch
kein Automatismus für
Handelsunternehmensstärke
6
7
 Starkes Handelsunternehmen vielmehr
Voraussetzung zur
Positionierung starker
Eigenmarken
8
9
10
9,8
7,8
Quelle: Batten & Company
Seite 33
Stärke der Eigenmarke
5,8
3,8
1,8
-0,2

34. UND: Eigenmarken wirken nicht mehr auf das
Preisimage.
0
These:
1
2
 Kein linearer Zusammenhang zwischen
Eigenmarkenstärke und
Preisimage des Handelsunternehmens
Attraktivität des Preises
3
4
5
 Preiseinstiegsmarken kein
Instrument zur
Differenzierung des
Handelsunternehmens
6
7
8
 Preiseinstiegsmarken von
Kunden per se erwartet
9
10
9
Quelle: Batten & Company
Seite 34
Stärke der Eigenmarke
7
5
3
1

35. Agenda
Agenda
1
2
3
4
Seite 35
Markenstatus von Hersteller- und Eigenmarken
Ein Live-Experiment
Markenstatus von Eigenmarken
Ausgewählte empirische Befunde
Faktoren für ein erfolgreiches Eigenmarken-Management
Wie starke Händlermarken starke Eigenmarken machen
Kurzprofil Batten & Company
Wer wir sind und wie wir arbeiten

36. 5 Thesen für ein erfolgreiches
Eigenmarkenmanagement
1
2
MARKENPOSITIONIERUNG: Bauen Sie ein mehrstufiges
System auf
3
SORTIMENT: Konzentrieren Sie sich auf bestimmte
Kategorien
4
KOMMUNIKATION: Feiern Sie Ihre Eigenmarken
5
Seite 36
MEHRAUFWAND: Seien Sie sich den Verantwortungen
des Eigenmarkenmanagements bewusst
PROZESS: Gehen Sie systematisch vor

37. 5 Thesen für ein erfolgreiches
Eigenmarkenmanagement
1
2
MARKENPOSITIONIERUNG: Bauen Sie ein mehrstufiges
System auf
3
SORTIMENT: Konzentrieren Sie sich auf bestimmte
Kategorien
4
KOMMUNIKATION: Feiern Sie Ihre Eigenmarken
5
Seite 37
MEHRAUFWAND: Seien Sie sich den Verantwortungen
des Eigenmarkenmanagements bewusst
PROZESS: Gehen Sie systematisch vor

38. Eigenmarken-Management bedeutet
signifikanter Mehraufwand!
Verantwortung
Händler
Herstellermarke
Eigenmarke
Beschaffung
Verantwortung
Hersteller

(Koordination) Herstellung
Verantwortung
Hersteller

Verpackungsgestaltung
Verantwortung
Hersteller

Markenführung
Verantwortung
Hersteller

Kommunikation & Pricing


Sortimentierung/
Regalplatzallokation


Aufgaben
Seite 38

39. 5 Thesen für ein erfolgreiches
Eigenmarkenmanagement
1
2
MARKENPOSITIONIERUNG: Bauen Sie ein mehrstufiges
System auf
3
SORTIMENT: Konzentrieren Sie sich auf bestimmte
Kategorien
4
KOMMUNIKATION: Feiern Sie Ihre Eigenmarken
5
Seite 39
MEHRAUFWAND: Seien Sie sich den Verantwortungen
des Eigenmarkenmanagements bewusst
PROZESS: Gehen Sie systematisch vor

40. Schritt 1: Die richtige Positionierung auf
der Preis-Mehrwert-Kurve
PREIS-MEHRWERT-KURVE
OPTIONEN
PREIS
PREIS
Luxus/
Premium
WERT
=
Mittelpreisig
Preiseinstieg
=
MEHRWERT
HERSTELLERMARKEN: entlang linearer Preis- Mehrwertfunktion positioniert
EIGENMARKEN: müssen besseres Preis-Mehrwert-Verhältnis bieten
Seite 40

41. Beispiel Rewe
1,49 €
PREIS
Premiumpreissegment
1,19 €
Mittelpreissegment
Preiseinstieg
MEHRWERT
Seite 41
0,99 €

42. Beispiel Migros
— Handelsmarke —
— Ziel —
Luxussegment
PREIS
Premiumpreissegment

Mittelpreissegment
Preiseinstieg
Coop Handelsmarke
MEHRWERT
Seite 42

43. Schritt 2: Die richtige „Markierung― Ihrer
Eigenmarke
Spielarten
Beispiel
Beispiel

Corporate
= Handelskette

Aligned
Endorsed
Independent =
Kein Bezug zur
Handelskette
Seite 43


44. Schritt 2: Konsequente Berücksichtigung der
Positionierung der Handelskette
Markenstatus Retail Brand
Positionierungsraum für
Eigenmarken
Premiumpreissegment
PRIES
Luxury
Pot. Spielarten
Prestige
Selection
Mittelpreissegment
Prestige
by
Preiseinstieg
MEHRWERT
Seite 44
price entry
MEHRWERT
Smart
Beauty

45. Schritt 3: Berücksichtig der Erfolgsfaktoren
für eine präferenzbildende Positionierung
Relevant
Glaubwürdig

Differenzierend

Fokussiert

Klar und verständlich

Konform mit Unt.-Strategie
Seite 45



46. 5 Thesen für ein erfolgreiches
Eigenmarkenmanagement
1
2
MARKENPOSITIONIERUNG: Bauen Sie ein mehrstufiges
System auf
3
SORTIMENT: Konzentrieren Sie sich auf bestimmte
Kategorien
4
KOMMUNIKATION: Feiern Sie Ihre Eigenmarken
5
Seite 46
MEHRAUFWAND: Seien Sie sich den Verantwortungen
des Eigenmarkenmanagements bewusst
PROZESS: Gehen Sie systematisch vor

47. Konzentrieren Sie sich auf bestimmte
Kategorien – einige Auswahlkriterien
Volumen
Qualitätsabstand
Werbeintensität
Marge
Qualitätskonsistenz
Qualität
Markenrelevanz
Quelle: Hoch/Banerji 1993, Salome 2012
Seite 47

48. In den richtigen Kategorien profilieren Sie
Ihre Sortimentskompetenz
0
These:
1
Attraktivität des Sortiments
2
3
4
 Deutlicher linearer
Zusammenhang zwischen
Eigenmarkenstärke und
Sortiment-Attraktivität
5
6
 Starke Eigenmarken als
signifikanter Treiber der
Sortiment-Attraktivität
7
8
9
10
10
Seite 48
8
Stärke der Eigenmarke
6
4
2
0

49. 5 Thesen für ein erfolgreiches
Eigenmarkenmanagement
1
2
MARKENPOSITIONIERUNG: Bauen Sie ein mehrstufiges
System auf
3
SORTIMENT: Konzentrieren Sie sich auf bestimmte
Kategorien
4
KOMMUNIKATION: Feiern Sie Ihre Eigenmarken
5
Seite 49
MEHRAUFWAND: Seien Sie sich den Verantwortungen
des Eigenmarkenmanagements bewusst
PROZESS: Gehen Sie systematisch vor

50. Feiern Sie Ihre Marke - bei der EIGENEN
Marke haben Sie es selbst in der Hand
Flyer/Wurfzettel
Sonderformate
TV
Seite 50
Regalplatzierung
Durchsagen
…

51. 5 Thesen für ein erfolgreiches
Eigenmarkenmanagement
1
2
MARKENPOSITIONIERUNG: Bauen Sie ein mehrstufiges
System auf
3
SORTIMENT: Konzentrieren Sie sich auf bestimmte
Kategorien
4
KOMMUNIKATION: Feiern Sie Ihre Eigenmarken
5
Seite 51
MEHRAUFWAND: Seien Sie sich den Verantwortungen
des Eigenmarkenmanagements bewusst
PROZESS: Gehen Sie systematisch vor

52. Gehen Sie systematisch vor, um eine
erfolgreiche Eigenmarke zu entwickeln
1.
1
Entscheiden Sie, welche Funktionen die Eigenmarken
erfüllen sollen und in welchen Warenkategorien sie
vertreten sein werden.
2
Legen Sie fest, welche Zielgruppen Sie mit Ihren
Eigenmarken adressieren möchten.
3
Bestimmen Sie die Wettbewerber gegen die Sie mit
Ihren Eigenmarken antreten werden.
4
Finden Sie die richtigen Methoden zur Bestimmung der
passenden Preislagen und legen Sie das Preisniveau
der Eigenmarken fest.
5
Seite 52
Bestimmen Sie den Stellenwert der Eigenmarken am
Point of Sale und entscheiden Sie, wie diese im
Vergleich zu Herstellermarken präsentiert werden.

53. Danke für Ihre
Aufmerksamkeit!
Seite 53

54. Agenda
Agenda
1
2
3
4
Seite 54
Markenstatus von Hersteller- und Eigenmarken
Ein Live-Experiment
Markenstatus von Eigenmarken
Ausgewählte empirische Befunde
Faktoren für ein erfolgreiches Eigenmarken-Management
Wie starke Händlermarken starke Eigenmarken machen
Kurzprofil Batten & Company
Wer wir sind und wie wir arbeiten

55. Batten & Company ist eine fokussierte Strategieberatung für marktorientierte
Unternehmensführung.
Standorte - Fokus - Expertise
Global Reach – Local Expertise
Batten & Company
Düsseldorf, London, Madrid, München,
Shanghai, Tel Aviv, Zürich
BBDO Worldwide: über 290 Büros in 77 Ländern
Kunden- und Marktfokus
BBDO seit 1891, Gründung als BBDO Consulting im Jahr 2000, seit
Mai 2010 Batten & Company
Expertise
in marktorientierter Unternehmensführung –
Fokus Beratung im integrierten Kommunikationsund Marketingleistungsspektrum
Seite 55
Consulting

56. Innerhalb des BBDO-Netzwerks ist Batten & Company die strategische
Topmanagement-Beratung.
Auswahl Unternehmensprofile BBDO-Netzwerk
Topmanagement-Beratung für Markenund Kundenwertstrategie
Multikanal-Agentur für Dialogmarketing
sowie operative Customer Relationship
Lösungen
Agentur für internationale
Markenführung und klassische
Kommunikation
Agentur für vernetzte MultikanalKommunikationslösungen in allen
Above- und Below-the-Line Disziplinen
Agenturgruppe für PR, Corporate,
Financial and Internal
Communication
Agenturgruppe für Mediastrategie,
Mediaplanung und Mediaeinkauf
Führende Kommunikationsagentur für
Sponsoring, Public Relations und
Events
Führende Agentur in Corporate und
Brand Identity, Corporate Design und
Packaging
 Batten & Company ist ein eigenständiges Unternehmen im BBDO-Netzwerk (und nicht Teil
einer Werbeagentur)
Seite 56

57. Unsere Berater bilden eine einzigartige Synthese marketing-relevanter
Kernkompetenzen.
Kernkompetenzen
Klassische
Unternehmensberatungen
Industrie
Markenführungskompetenz
Strategiekompetenz
Methodenkompetenz
Werbe- und Marktforschungsagenturen
Seite 57

58. Batten & Company verfügt über ein breites Kundenportfolio.
Batten & Company

Gegründet im Jahr 2000 in Düsseldorf,
seit 2010 Batten & Company

Mitarbeiter (2011): ca. 80
Standorte (2011): Düsseldorf,
München, London, Madrid, Shanghai,
Tel Aviv, Zürich

Seite 58
Kunden (Auswahl)

59. Bei unserem Ansatz steht die Markt- und Kundenperspektive im Fokus
(„Outside-in“).
Outside-in versus Inside-out
UNTERNEHMEN
Batten & Company
Beratung in allen marktgetriebenen Fragestellungen
in Form integrativer
Unternehmensstrategien
OUTSIDE-IN
Klassische Beratungen
INSIDE-OUT
MARKT
Seite 59
Beratung in unternehmensgetriebenen Optimierungsprozessen überwiegend in Form
von Einzelfragestellungen

60. Batten & Company verbindet strategische Management-Perspektive mit
konkreter Implementierungskompetenz.
Von der Analyse über Strategie und Implementierung bis zum Controlling
Analyse
Unternehmensstrategie
Marketing
Management
Implementierung
 Wir entwickeln Strategien zur Marktbearbeitung und übersetzen sie in konkrete, handlungsleitende Grundsätze und Systeme zur künftigen Ausrichtung und Steuerung sämtlicher
marktrelevanter Aktivitäten. Von der Analyse über Strategie und Implementierung bis zum
Controlling helfen wir unseren Mandanten, Marktorientierung auf der Top-Management-Ebene zu
verankern.
Seite 60

61. Kontakt
Dr. Christian von Thaden
– Managing Partner –
Batten & Company GmbH
Königsallee 92
D-40212 Düsseldorf
Fon +49 (0) 211 1379 – 8748
Fax +49 (0) 211 1379 – 8872
E-Mail: christian.von.thaden@batten-company.com
© Copyright
Dieses Dokument der Batten & Company GmbH ist ausschließlich für den Adressaten bzw. Auftraggeber bestimmt. Es bleibt bis zu einer
ausdrücklichen Übertragung von Nutzungsrechten Eigentum der Batten & Company GmbH. Jede Bearbeitung, Verwertung, Vervielfältigung und/oder
gewerbsmäßige Verbreitung des Werkes ist nur mit Einverständnis der Batten & Company GmbH zulässig.
Batten & Company GmbH, Königsallee 92, 40212 Düsseldorf, T +49.211.1379-8539, F +49.211.13798742, www.batten-company.com
Berlin • Düsseldorf • Johannesburg • Madrid • Moskau • München • Shanghai • Tel Aviv

62. Fazit.
Fazit (1/2)
Luxus
PREIS
Premium
Value for Money
Preiseinstieg
Die Markenpositionierung auf der Preis-Mehrwertkurve in Kombination mit der
richtigen Markenarchitektur ist die Basis für erfolgreiches Eigenmarkenmanagement.
MEHRWERT
Wettbewerbsdifferenzierung durch Eigenmarken erfordert künftig deutlich mehr als
nur Preiseinstieg
Konsequentes Eigenmarkenmanagement leistet einen zentralen Beitrag zur
nachhaltigen Profilierung der Sortiment-Attraktivität des Handelsunternehmens
Die Stärke einer Eigenmarke wird insbesondere durch die Stärke des Handelsunternehmens bestimmt. Entsprechend sollten marketing-bezogene Investitionen
zum Unternehmenserfolg auf die Kommunikation der Retail Brand ausgerichtet werden
Seite 62

63. Fazit.
Fazit (2/2)
 Eigenmarken als
wichtiger Treiber zum
Aufbau von Markenstärke
 Starke Eigenmarken allein
jedoch nicht ausreichend
zur Sicherstellung von
Unternehmenserfolg
Service
Seite 63
 Integration von Eigenmarken in die
ganzheitliche Markenstrategie notwendig

64. Markenmodell zur Messung von
Markenstärke
 Kennt der Konsument die Marke?
 Befriedigt die Marke relevante
Bedürfnisse und stiftet Sie
einen konkreten Nutzen?
 Differenziert sich die Marke
damit vom Wettbewerb?
 Kann der Konsument
spontan etwas mit der
Marke assoziieren?
Markenstärke
Emotionaler
Markennutzen
 Wie konkret ist das Bild
von der Marke?
 Wie sympathisch ist die
Marke?
 Vertraut der Konsument
der Marke?
Kaufeinfluss
 Beeinflusst die Marke nachhaltig
die Wahl der Einkaufstätte?
 Trägt die Marke positiv zur
Profilierung der jeweiligen Retail
Brand bei?
Seite 64
 Bindet die Marke den
Konsumenten langfristig?
 Wird die Marke regelmäßig
gekauft?

65. Zielgruppen- und Sortimentsmarken
beeinflussen Kaufverhalten am stärksten
Top 15 Kaufeinfluss
Rang
Eigenmarke
Einkaufsstättenpräferenz1
Markenloyalität1
Kaufeinfluss
1
7,2
2
6,9
3
6,8
7,0
4
6,6
7,0
5
6,4
6
6,4
6,9
6,0
7
6,4
6,8
6,0
8
6,3
9
6,1
10
6,0
11
5,8
12
5,8
13
5,7
14
5,6
15
5,3
Seite 65 Quelle: Batten & Company
7,2
7,2
6,5
7,4
6,6
6,2
5,3
7,9
6,4
6,2
5,6
6,6
5,2
6,9
5,5
6,1
5,3
6,3
5,7
5,7
5,1
6,1
6,4
4,4
1
Skala von 1 -10

66. Zielgruppenrelevanz: Zielgruppenmarken
sind generischen Marken überlegen
Fokus: Emotionaler Nutzen
Kaufeinfluss
Rang
Eigenmarke
Kaufeinfluss
1
2
6,8
4
6,6
5
6,4
6
6,4
7
6,4
8
6,3
9
6,1
10
Quelle: Batten & Company
6,9
3
Seite 66
7,2
6,0