Statt mit Einzel-Coachings grandios zu scheitern, bietet es sich bei Veränderungsprozessen an, Führungskräfte und Teams bei der normalen Arbeit zu begleiten und dann in ihren Zielen zu unterstützen. Lernen beim Arbeiten. Blinde Flecken in die Kommunikation bringen (wertschätzend - konfrontieren). Einbeziehen der Organisations- und Führungskultur sowie der gewünschten Entwicklung. Welches Selbstverständnis und welche Ziele sollen erreicht werden? Welche defensiven Routinen zeigen sich aktuell? Welche Stärken zeigen sich, die für die Veränderung nützlich sind? Was ist der nächste Schritt im Hinblick auf die gewünschte Entwicklung? Wie kann das Top Management über Feedback aktiv eingebunden werden? Welche Wechselwirkungen entstehen? Wie kann Meta-Kommunikation zielführend eingebunden werden?

1. „Coaching
on
the
Organization“
Entwicklung
einer
konstruktiven
und
vertrauensvollen
Organisationskultur
statt
mit
nur
Einzel-­‐Coachings
grandios
zu
scheitern
Impulsreferat
auf
dem
DBVC
Coaching
Kongress
2012
Christoph
Schlachte,
Jahrgang
1962,
Dipl.
Wirtschaftsinformatiker
(FH),
Akkreditiertes
Mitglied
im
Deutschen
Bundesverband
Coaching
e.V.

2. Vertrauen
und
Organisationskultur
ist
ein
schwer
zu
imitierender
Wettbewerbsvorteil.
Angst
und
Misstrauen
in
Organisationen
lähmt
und
lenkt
Energie
in
eine
dysfunktionale
Richtung.
Zusammen
denken
und
handeln
in
Management
und
Teams.
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2

3. Ein
Coaching-­‐Gespräch
Normales
Einzel
-­‐
Coaching
Vor
dem
Management
Roundtable
–
Meeting:
Coach:
Was
möchten
Sie
im
Meeting
erreichen?
Manager:
Richtig
zuhören,
nachfragen
und
verstehen.
Coach:
Was
brauchen
Sie
für
eine
gute
Vorbereitung?
Manager:
Passt.
Nach
dem
Meeting:
Coach:
Wie
sehr
haben
Sie
Ihr
Ziel
erreicht?
Manager:
Das
ist
sehr
gut
gelaufen.
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3

4. Reflexions-­‐Fragen
Zirkuläre
Frage
im
Coaching:
Coach:
Was
schätzen
Sie,
denkt
Ihr
Teamleiter
Herr
X
von
dem
Meeting?
Manager:
Das
war
eine
offene
Runde
auf
Augenhöhe
mit
viel
Austausch.
Gute
Sache.
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4

5. Zirkuläre
Fragen
und
nur
Einzel-­‐
Coachings
haben
Grenzen
Coach:
Haben
Sie
bemerkt,
dass
Sie
Ihre
Teamleiter
häufig
unterbrochen
haben?
Manager:
Äh,
nee.
Habe
ich?
Ohne
Begleitung
durch
den
Coach
Selbstbild,
Wahrnehmungsfilter,
im
Meeting,
wäre
die
Organisationskultur,
....
„Konfrontation“
und
damit
Lernchance
vertan.
„Shadowing“
als
Start
zum
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5
„Coaching
on
the
Organization“.

6. Nur
Einzel-­‐Coachings
reichen
im
Organisationskontext
oft
nicht
...
* Das
liegt
nicht
an
einer
bösen
Absicht,
meine
ich.
Die
bestehende
Organisationskultur
ist
hoch
wirksam
und
gestaltet
Wirklichkeit
(Blinde
Flecken).
* „Coaching
on
the
Organization“
bietet
mehr
Einsicht
in
die
Wirklichkeitskonstruktion
von
Organisationen
und
so
mehr
Unterstützungsmöglichkeiten.
Dabei
sein
–
statt
nur
davon
zu
hören.
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6

7. Das Berater-Klienten-System
(BKS)
BKS
KS
BS
Interaktion
* Das
Berater-­‐System
(BS=Coach)
kennt
nur
das
BKS.
Wie
das
Klienten-­‐System
(KS)
sonst
„tickt“
weiß
es
nicht.
* Im
reinen
Einzel-­‐Coaching
sind
Berater
und
Klient
weit
weg
vom
KS.
Wie
der
Klient
sich
verhält
ist
unklar.

8. Organisationskultur
Edgar
H.
Schein
„Nicht das, was
wir sehen, ist
Gegenstand „Die Essenz der Kultur
unserer Gedanken sind die gemeinsamen
und Gespräche, unausgesprochenen
Annahmen. Wenn Sie
sondern wir
die Kultur nicht
sehen, worüber steuern, dann steuert
wir zu denken und die Kultur Sie.“
sprechen in der
Lage sind.“
Edgar
H.
Schein
gilt
als
einer
der
Mitbegründer
der
Organisationspsychologie
und
der
Organisationsentwicklung.
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8

9. Ausgangslage
am
Beispiel
eines
Projektes
* Die
Geschäftsführung
hat
schon
längst
beschlossen,
dass
es
anders
werden
soll:
Mehr
konstruktive
und
zielorientierte
Mitarbeiter
und
Führungskräfte.
* Es
wurde
schon
lange
vorher
in
Trainings
wie
Kommunikation,
NLP
und
Teamentwicklung,
etc.
investiert.
* Kein
Erfolg.
Alles
sinnlos?
* Nun
soll
Einzel-­‐Coaching
für
„unkonstruktive
Mitarbeiter“
die
erwünschte
Lösung
bringen.
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9

10. Themen
und
Anliegen
(Aus
meiner
Sicht
ein
Change-­‐Prozess)
* Geschäftsführung:
„Ständig
muss
man
das
gleiche
sagen.
Nie
denken
die
Vertriebsleiter
mit.
Immer
reden
sie
sich
raus.“
* Vertriebsleiter:
„Die
Mannschaft
erreicht
ihre
KPIs
nicht
und
kümmert
sich
nicht.“
* PE
-­‐
Schnittstellenprobleme:
„Die
Eskalationsmeetings
nehmen
zu.
Viele
Missverständnisse
müssen
an
den
Schnittstellen
immer
wieder
besprochen
werden.
Auch
ein
Wechsel
einer
FK,
die
Vorannahmen
bestätigen
neuen
Wind
rein
bringen
sollte,
brachte
nichts.“
immer
wieder
die
persönliche
Sicht.
Angst
und
Misstrauen
lähmt.
Wie
öffnen?
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10

11. Erstmal
neugierig
verstehen
wie
das
Weltbild
konstruiert
wird,
...
Was
muss
„wahr“
sein,
so
dass
das
jeweilige
Denk-­‐
und
Verhaltensmuster
für
die
Beteiligten
jeweils
Sinn
macht?
* Modelle,
die
nützlich
für
das
Klientensystem
sein
können:
„Kommunikation
&
Veränderung
(Siehe
im
Backup
)“
sowie
die
„Veränderungskurve“
à
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11

12. Landkarten für Beratung
Oft ist das Management schon deutlich weiter; sie haben meist früher
gestartet – so macht das Verhalten Sinn
(Erklärungsmodelle
für
Klienten)
Wahrgenommene
eigene Kompetenzen 7. Integration
6. Erkenntnis
Management
2. Ablehnung
5. Lernen
(Zu
jeder
Phase
lässt
sich
als
Reflexion
der
Team
3. rationale
achstufige
Prozess
nach
Einsicht
John
Kotter
checken.)
1. Schock 4. emotionale
Akzeptanz
Zeit

13. Auftragsklärung
mit
GF
und
FK
* Modelle
der
Veränderung
dargestellt.
Anstatt
Mitarbeiter
der
Führungskräfte
zu
„coachen“
besser
die
Führungskräfte
unterstützen,
dass
sie
die
Veränderung
umsetzen
können.
Einbindung
der
GF
in
Reflexions-­‐
Feedback-­‐Runden.
* Einigung,
erstmal
zu
schauen,
was
genau
im
Alltag
der
Führungskräfte
passiert.
(Danach
wurden
weitere
Schritte
besprochen
und
in
Auftrag
gegeben.
So
entwickelte
sich
das
18
Monate
Projekt
schrittweise.)
* Die
Arbeitsthemen
wurden
transparent
und
offen
an
die
„Betroffenen“
kommuniziert
* Einzeltermine
mit
FK:
„Coaching
on
the
Organization“
wurde
als
ein
guter
Versuch
angenommen
weiter
zu
kommen.
(Gab
es
eine
Option
für
sie
es
anders
zu
sehen?
Realität
anerkennen.)
à
Gewinnen
der
„Betroffenen“.
Auoau
einer
hilfreichen
Beziehung
zu
GF,
PE,
FK
und
Teams.
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13

14. Ziele
der
Zusammenarbeit
* Skalierungsfragen
-­‐
Führung
im
Sinne
der
Ziele
aktuell
bei
2
auf
einer
Skala
von
0
(nicht
vorhanden)
–
10
(optimal)
soll
sich
verbessern
auf
minimal
(4-­‐5)
auf
6
Monate
* Fokus
auf
Kunden
mit
Potential
anstatt
zu
sympathischen
und
einfachen
zu
gehen
(Vorhandene
Potentialanalyse
als
Check)
* Qualität
der
Besuchsberichte;
der
internen
Meetings
(Mehr
Konstruktive
Beiträge;
aktuell
nur
Probleme
und
Vermeidung)
Veränderungen
zeigen
sich
* Weniger
Eskalationsmeetings
* Subjektives
Feedback
über
Nützlichkeit
der
in
konkreten
Handlungen
Begleitung
(nicht
nur
im
Reden
darüber).
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14

15. Coaching
on
the
Organization
* Begleitung
der
Führungskräfte
bei
Ihrem
Alltag
nach
Standortanalyse
(1,5
Tage)
&
Zielklärung
* Feedback
unter
4
Augen
zu
Rolle,
Absicht
und
Wirkung,
Widersprüchen,
Kommunikation,
Emotionen,
wie
z.B.
Ängsten
...
* Nach
ersten
Veränderungen
der
Führungskräften
(zuhören)
fragten
Mitarbeiter
und
Teams
nach
Feedback
und
Anregungen
für
eine
bessere
Zusammenarbeit
(Öffnung
&
Vertrauen)
zusammen
mit
der
Führungskraft.
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15

16. „Coaching
on
the
Organization“
–
Fragen
&
Feedback
(Workshops
&
Coachings)
* Wo
ist
die
Aufmerksamkeit?
Wo
nicht?
Was
bedeutet
das
für
die
Ziele
der
Organisation?
* Welche
Rollen
nehmen
FK
und
Team
ein?
* Welche
Beziehungen
haben
die
Rolleninhaber?
Wo
sind
die
Machtbeziehungen
(Umgang)?
* Wie
wird
kommuniziert
(Absicht
/
Wirkung)?
* Wer
definiert
Probleme
und
wie
wird
damit
umgegangen?
* Wie
wird
mit
Zielen
und
Erfolg
umgegangen?
à
Dazu
wurde
die
Leiter
der
Schlussfolgerungen
eingeführt
sowie
die
Ideen
von
H.
Weick
zur
Meetingkultur.
Der
Coach
als
„Übersetzer“
in
Managementmeetings.
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16

17. Ich
handle
gestützt
auf
meine
Überzeugungen
Ich
entwickle
Überzeugungen
in
Bezug
auf
die
Welt
Ich
ziehe
Globale
Ökonomie
Schlussfolgerungen
Die
reflexive
Schleife
Unternehmen
Kunden
und
(unsere
Überzeugungen
Ich
entwickle
Arbeits-­‐
Bereich
Märkte
beeinflussen,
welche
Daten
wir
Team
platz
Annahmen,
ausgehend
beim
nächsten
Mal
auswählen)
von
den
Bedeutungen,
die
ich
hinzugefügt
habe
Ich
füge
Bedeutungen
hinzu
(kulturelle
und
persönliche)
Ich
wähle
„Daten“
aus
meinen
Beobachtungen
aus
Model
für
die
Reflexion
Beobachtbare
Daten
und
(FK,
Teams,
Management-­‐ Erfahrungen
Meetings)
Gemeinsam
denken?
„Leiter
der
Schlussfolgerungen“;
Quelle:
Senge,
Peter
M.;
Kleiner,
Art
Roberts,
CharloWe;
Ross,
Richard
B.;
Smith,
Bryan
J.
(1996).
Das
Fieldbook
zur
„Fün^en
Disziplin“
2.
Auflage,
StuWgart;
KleW-­‐CoWa.

18. Idee
von
Karl.
E
Weick
Welche
Ereignisse
im
Meeting
beeinflussen
andere
Ereignisse?
In
welche
Richtung?
Wie
können
wir
besser
zusammen
denken?
(setzt
Vertrauen
voraus
&
baut
es
auf).
Mein
Ärger
über
Konzentration
in
den
Sprecher
der
Gruppe
Mein
Gefühl
der
Zahl
derer,
die
Langeweile
Beiträge
abgeben
Model
für
die
Anzahl
der
Ideen
Vielfalt
der
Reflexion
(FK,
Teams,
an
die
ich
denke
vorgetragenen
Ideen
Management-­‐
Meetings)
Meine
Bereitschaft
Meine
Furcht
vor
Gemeinsam
denken?
was
zu
sagen
Verlegenheit
Mein
Selbstbewusstsein
Mein
Verständnis
Qualität
der
der
Beiträge
Beiträge
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18

19. Widersprüche
–
konstruktive
Mitarbeiter
und
FK
* Zu
viel
Steuerung
in
der
Führung
à
erübrigt
das
Mitdenken
der
Mitarbeiter,
Potentiale
und
Wissen
der
Teams
&
Omnipotenz
der
Manager
* Alle
müssen
gleich
arbeiten
und
Standards
erfüllen
à
Individuelle
Stärken
* Zu
viel
Kontrolle
à
Wenig
konstruktive
Selbstverantwortung
und
Dienst
nach
Vorschrift
* Zu
viel
„blinden“
Fokus
auf
KPIs
à
die
Keine
bewusste
Absicht.
eigentlichen
Ziele
aus
den
Augen
verloren
Diese
war
auf
allen
Ebenen
konstruktiv.
Über
Wirkungen
lässt
sich
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19
sprechen.

20. Widersprüche
GF
1. Sieht
sich
nicht
als
Teil
des
Auftrags.
Braucht
keine
Veränderung.
2. Lässt
sich
jedoch
dafür
gewinnen,
die
Veränderungen
der
FK
und
Teams
zu
unterstützen
(ohne
dem
würde
NICHTS
funktionieren).
3. Darauf
reagieren
die
FK
und
Teams.
4. Darauf
macht
die
GF
mehr
von
Punkt
2.
5. Das
bringt
in
der
Summe
eine
neue
Organisations-­‐
und
Führungskultur.
Verständnis
und
Vertrauen
wächst.
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20

21. Beratung
=
Unterschied
machen
* Helfen,
dass
Hilfe
angenommen
werden
kann.
Erst
verstehen.
* Ankoppeln
an
Bekanntem;
Vertrauen
erarbeiten;
Brücken
bauen;
Der
Coach
als
Übersetzer
und
Fachexperte
für
Organisationsentwicklung.
* „Spiegeln“
bzw.
Konfrontieren
nachdem
die
Arbeitsbeziehungen
tragfähig
sind
(Vertrauen).
Grenzen
anerkennen.
* Stärken
der
Organisationskultur
&
persönlicher
Rolle
für
gewünschte
Veränderung
nutzen
* Unterstützung
für
die
Entwicklung
von
kurzen
Feedbackschleifen.
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21

22. Projektergebnisse
* Nach
18
Monaten
hat
sich
die
Qualität
auf
der
Skala
von
0
–
10
auf
7,5
verbessert.
* Die
Besuchsberichte
und
die
Qualität
der
Meetings
im
Führungskreis
werden
als
deutlich
konstruktiver
erlebt.
* KPIs
wurden
teils
neu
definiert
(passender
für
das
neue
Verständnis).
* Die
GF,
die
vorher
als
„unberechenbar“
und
„diktatorisch“
galt,
wird
nun
als
kritischer
Zuhörer
beschrieben,
der
auch
eigene
Fehler
eingesteht.
* Eine
Führungskraft
hat
das
Unternehmen
verlassen.
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22

23. Chancen
und
Risiken
ü „Coaching
on
the
Organization“
ist
sichtbar
und
hat
daher
–
in
der
unterstützenden
Haltung
-­‐
eine
positive
Signalwirkung
in
der
Organisation.
Veränderung
wird
unterstützt.
Grenzen
und
Chancen
werden
sichtbarer.
ü Es
ist
kein
heimliches
Assessment
Center.
Transparente
Kommunikation.
Die
Verantwortung
bleibt
in
der
Organisation.
ü Die
Arbeit
orientiert
sich
an
konkreten
Arbeitssituationen,
d.h.
kein
Gießkannenprinzip.
Damit
ergibt
sich
durch
zeitnahes
Feedback
und
daher
ein
sofortiger
Praxistransfer.
ü Die
Maßnahme
hat
einen
hohen
ökonomischen
Nutzen
(wenig
operativen
Ausfall,
keine
Reisekosten).
ü Vermutlich
kein
Ansatz
für
Konzerne
(Budget,
prozesshaftes
Vorgehen).
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23

24. Rollen:
„Coaching
on
the
Organization“
* „Prozessberater“
&
Übersetzer
zwischen
den
organisatorischen
Ebenen
* Fachexperte
für
persönliche
&
organisatorische
Veränderungen
–
Coaching
&
Organisationsentwicklung
* Coach
unter
vier
Augen
* Moderator
und
Coach
bei
Workshops
* Feedbackgeber
und
-­‐nehmer
Führungskräfte
(Coachees),
Team
sowie
Geschäftsführung
und
PE
* ...
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24

25. Fazit
„Coaching
on
the
Organization"
ü Nur
Einzel-­‐Coachings
hätten
vermutlich
nichts
an
der
Situation
verändert
à
Organisations-­‐
und
Coaching-­‐
Know
How
wurde
gebraucht
ü Arbeit
auf
allen
Ebenen
im
Bereich
(Zusammenarbeit
im
Führungskreis
und
mit
Teams).
ü Stärken
in
der
Organisation
nutzen
&
hilfreiche
„Übersetzungen“
anbieten
(Coach
als
Beispiel
für
Selbstverantwortung
und
für
respektvollen
Umgang)
ü Veränderungen
brauchen
Zeit
und
Unterstützung

„Coaching
on
the
Organization“
beeinflusst
in
dem
Sinne
die
Organisationskultur
(bessere
Feedback-­‐
und
Dialogkultur
führte
zu
mehr
Vertrauen)
&
eine
Vertrauenskultur
ist
ein
schwer
zu
imitierender
Wettbewerbsvorteil.
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25

26. Was
meinen
Sie?
Was
wäre,
wenn
Ihr
Management
wirklich
zusammen
denken
täte,
und
das
dann
im
Unternehmen
sichtbar
ist?
Was
müssten
Sie
über
Ihre
Organisation
wissen,
um
zu
entscheiden
ob
„Coaching
on
the
Organization“
einen
positiven
Beitrag
für
Sie
machen
kann?
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26

27. Herzlichen
Dank
für
Ihre
Aufmerksamkeit
* Tel.
+
49
(0)
9188
30
66
21
* Handy
+
49
(0)
175
16
26
034
* Email:
cschlachte@cs-­‐seminare.com
* Blog:
http://schlachte.wordpress.com/
* Homepage:
http://www.cs-­‐seminare.com
Bilder
stammen
aus
photocase.com
und
istockphoto.
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27

28. Profil
* Christoph
Schlachte,
Jahrgang
1962;
Dipl.
Wirtschaftsinformatiker
(FH);
Verheiratet
und
zwei
Kinder
* Über
16
Jahre
Management
und
Führungserfahrung
in
der
operativen
Wirtschaft;
Erfahrungen
in
Reorganisationen
und
Fusionen
sowie
der
Stolpersteine;
* Selbständig
tätig
als
systemischer
Organisationsberater
und
Business
Coach
(DBVC
&
TOP/EOS
Berater)
in
einem
professionellen
Beraternetzwerk;
* Kooperation
mit
der
GRUNDIG
AKADEMIE
in
den
Weiterbildungen
zum
Business
Coach
und
systemischer
Organisationsberatung
* Motto:
„Es
gibt
nichts
Gutes.
Außer
man
tut
es."
Erich
Kästner
und
Kurt
Lewin
„ein
System
lernt
man
erst
kennen,
wenn
man
versucht,
es
zu
verändern“.
* Beratungsansatz:
Die
Kompetenzen,
Fähigkeiten
und
Potentiale
auf
Basis
der
Stärken
der
Organisation
und
Mitarbeiter
im
Sinne
der
Unternehmensziele
entwickeln.
Wo
nötig
auch
konfrontierend,
dabei
wertschätzend
und
klar.
* Aktuelle
Schwerpunkte:
Begleitung
bei
Veränderungsprozessen,
Boxenstopp,
Learning
Journey
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28

29. Backup
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29

30. Kommunikation
&
Veränderung
I
(Erklärungsmodelle
für
Klienten)
System
bla
bla
bla
bla
www.cs-­‐seminare.com
30

31. Kommunikation
&
Veränderung
II
(Erklärungsmodelle
für
Klienten)
System
bla
ho
ah
ho
bla
bla
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31

32. Kommunikation
&
Veränderung
III
(Erklärungsmodelle
für
Klienten)
System
bla
ho
ho
bla/
ho
ho
ho
www.cs-­‐seminare.com
32