1. Structure de gouvernance
de l’entreprise :
critères de décisions
S ous l’impulsion des marchés financiers, la structure
de gouvernance dissociée s’est progressivement
étendue aux sociétés britanniques, germaniques,
scandinaves, et même à l’Europe du Sud dont le
système de droit est plus proche du droit français.
Certains acteurs, dont les agences de conseil de vote
(proxy advisors), ont cherché à imposer, de manière
parfois dogmatique, la séparation des fonctions de
Président et de Directeur général comme le seul format
de gouvernance acceptable des sociétés anonymes à
Conseil d’administration. Les Conseils d’administration ou de surveillance
Les tenants de la séparation des pouvoirs prennent doivent conserver la pleine latitude de proposer au
souvent pour hypothèse que le rôle du Président vote de l’Assemblée générale le format de gouvernance
« dissocié » est fondamental car il constituerait un le mieux adapté à l’entreprise, à son intérêt social et
contrôle renforcé vis-à vis de la direction générale. aux attentes des actionnaires. Il n’existe pas d’ailleurs
En France, il a fallu attendre la loi du 23 Juillet 1966 d’études académiques apportant la démonstration
pour introduire, sur le modèle allemand, la structure probante qu’une société fonctionnant sous le régime
dualiste avec Directoire et Conseil de surveillance, et de la séparation des fonctions est plus performante
la loi NRE de 2001 pour reconnaître la présidence non qu’une société dans laquelle celles-ci sont unifiées,
exécutive et la direction générale. ou l’inverse, tant du point de vue économique que de
La loi française offre aujourd’hui aux sociétés anonymes l’intérêt social de l’entreprise.
un système très ouvert avec la possibilité de choisir
entre trois formes d’organisation du pouvoir, sans Pour permettre aux administrateurs de mieux
qu’aucune ne soit privilégiée par la loi ou par le code de appréhender les enjeux d’un choix de structure de
gouvernance AFEP/MEDEF: gouvernance, ce document a pour objectif d’identifier :
• Conseil de surveillance avec Directoire • des bonnes pratiques issues du retour d’expérience
• Conseil d’administration avec PDG de dirigeants et Présidents de Conseil ;
• Conseil d’administration avec Président non • les questions que doivent se poser régulièrement
exécutif et Directeur général le Conseil et les administrateurs qui le composent,
Le groupe de travail sous la présidence de Pierre pour adapter au mieux le format de gouvernance
Rodocanachi considère qu’il n’existe pas un format de de l’entreprise à l’évolution de ses besoins.
gouvernance idéal qui pourrait être appliqué à toutes Enfin, l’IFA rappelle son attachement au principe
les sociétés sans prise en compte du contexte spécifique fondamental de collégialité des décisions du Conseil
de chacune. d’administration et du Conseil de surveillance.
LES TRAVAUX DE L’IFA Janvier 2013

2. Regard historique sur le Conseil d’administration
Dans la loi de 1867, le terme de Conseil d’administration En 1943, la fonction de PDG est confortée par une
n’est pas employé, pas même explicitement celui nouvelle loi, confirmant le fait que la direction générale de
d’« administrateur ». L’article 22 se contente de prévoir l’entreprise revient de droit au Président, même si celui-ci
que « les sociétés anonymes sont administrées par un peut, « pour l’assister », s’adjoindre un Directeur général
ou plusieurs mandataires à temps, révocables, salariés qui peut être ou non membre du Conseil.
ou gratuits, pris parmi les associés ». La loi de 1867 ne
la fin des années 1950 confirme définitivement la fonction
détermine pas les pouvoirs des administrateurs. Ils sont
de PDG intervient à. L’accès à la présidence s’effectue alors
en principe illimités, ou du moins fixés librement par
de manière privilégiée via la Direction générale.
les statuts, qui procèdent généralement à une longue
énumération de prérogatives. La grande innovation de la loi de 1966 est l’introduction
d’une solution alternative au Conseil d’administration,
Il faut attendre l’abolition du parlementarisme sous Vichy
avec le système dualiste Directoire-Conseil de surveillance.
pour que, après plusieurs tentatives inabouties sous la
Ce système consacre le principe de la séparation de
IIIe République, la loi de 1867 soit réformée par un texte
la direction et du contrôle. Un membre du Conseil de
promulgué le 16 novembre 1940. Cette « loi » consacre
surveillance ne peut siéger au Directoire, ni de manière
d’abord l’existence pratique du Conseil d’administration,
générale être salarié de l’entreprise.
en lui imposant même un effectif minimum de trois
membres et maximum de douze. Elle introduit aussi Le système dualiste a souvent été utilisé que de manière
pour la première fois une réglementation anti cumul qui transitoire, pour des raisons d’opportunité et plus
limite le nombre de mandats d’administrateur à huit et de rarement pour établir durablement un Conseil de
présidence à deux. Première manifestation de la notion surveillance fort par rapport au Directoire. Le système du
de limite d’âge, les cumuls sont restreints à deux mandats PDG reste majoritaire malgré l’introduction par la loi NRE
pour les septuagénaires. 2001 de la possibilité de nommer un Président non exécutif
qui préside pleinement le Conseil d’administration.
Mais le changement majeur repose sur la répartition entre
direction et contrôle. Pour la première fois, le législateur
se préoccupe de savoir qui sont les administrateurs.
Cadre juridique français
Le cadre juridique français définit d’une part les rôles et gestion présenté à l’assemblée générale des actionnaires
les missions selon les formats de gouvernance et, d’autre et de la convoquer en établissant son ordre du jour. Il a
part, le rôle et les missions du Président du Conseil l’obligation de soumettre au Conseil de surveillance un
indépendamment du format de gouvernance. rapport trimestriel.
Le Conseil de surveillance est chargé du contrôle
1. Le système dualiste : SA à Conseil permanent de la direction de la société et s’assure que la
de surveillance et Directoire politique appliquée par le Directoire est en adéquation
Cette forme de gouvernance repose sur deux avec les orientations stratégiques. Il n’exerce aucune
caractéristiques : (i) la séparation des fonctions de mission d’administration et ne s’immisce pas dans la
direction et de contrôle ; (ii) le principe de collégialité. gestion. Il dispose du droit de convoquer l’assemblée
générale des actionnaires, de nommer, révoquer les
Composé de deux à sept personnes, toutes mandataires membres du Directoire et, si les statuts le permettent,
sociales, le Directoire assure collectivement l’intégralité de fixer leur rémunération. Les membres du Conseil de
du pouvoir de direction et accomplit tous les actes de surveillance n’ont pas qualité de dirigeants de la société
gestion engageant la société*. En outre, il a la responsabilité et ne peuvent être tenus responsables des décisions de
d’établir les comptes annuels, de rédiger le rapport de gestion de la société, sauf acte anormal de gestion.
* Lorsque la capital social est inférieur à 150 000€, la loi permet à une seule
personne d’exercer ces fonctions: le Directeur général unique.
Cf. http://www.dgdr.cnrs.fr/daj/partenariat/partenariat/structpersomorale/sa1.htm
2 LES TRAVAUX IFA - JANVIER 2013

3. 2. Le système moniste : a) Système moniste unifié
SA à Conseil d’administration Le système moniste unifié se caractérise par la nomination
La forme moniste répartit les pouvoirs entre le Conseil d’un Président Directeur général qui réunit en une seule
d’administration, chargé de contrôler la direction et de personne les deux fonctions : Président du Conseil et
fixer les orientations stratégiques, et l’Exécutif qui assure Directeur général.
la gestion quotidienne de la société.
b) Système moniste dissocié
A la différence du Conseil de surveillance, le Conseil
Le système moniste dissocié se caractérise par la
d’administration est en charge d’administrer la société. A
nomination distincte d’un Président du Conseil et la
ce titre, il est en droit de se saisir de tout sujet affectant la
nomination d’un Directeur général.
bonne marche de la société, notamment :
• Il contribue à la définition de la stratégie 3. Rôle et missions
• Il détermine les grandes orientations de l’activité du Président du Conseil
• Il arrête les comptes annuels de la société Les tenants de la séparation des pouvoirs prennent
généralement pour hypothèse que le rôle du Président
• Il présente un rapport de gestion à l’assemblée
non exécutif est fondamental car il constituerait un
générale
équilibre des pouvoirs vis-à-vis de l’Exécutif responsable
Plus qu’un simple pouvoir de contrôle, le Conseil de la gestion de l’entreprise. Cette hypothèse ignore
d’administration est véritablement un partenaire de la largement, en les surestimant, les pouvoirs du Président
Direction générale avec laquelle il partage collégialement du Conseil au regard des dispositions du droit français.
l’orientation stratégique et les décisions de gestion. C’est
pourquoi, à la différence du Conseil de surveillance, le Quel que soit le format de gouvernance retenu (Conseil
Conseil d’administration est responsable collégialement. de surveillance ou Conseil d’administration), le Président
du Conseil ne dispose juridiquement que de peu de
Depuis la loi NRE de 2001, il existe deux formes possibles pouvoirs en droit français. Son rôle est d’assurer le bon
de système moniste : avec PDG seul ou dissocié avec fonctionnement de la gouvernance de l’entreprise :
Président du Conseil et Directeur général. La France, convocation des réunions du Conseil, établissement de
depuis la mise en place de cette loi, bénéficie d’un système l’ordre du jour, établissement de rapports, présidence des
souple de mise en œuvre de la dissociation. débats… Il ne dispose pas de pouvoir décisionnel propre.
..../... Suite "Rôle et missions du Président du Conseil" page 6
Répartition des 4ème rapport annuel sur le code AFEP-MEDEF
sociétés selon les Exercice 2011 (décembre 2012)
«
formes sociales et les SBF120 CAC40 La répartition des sociétés du SBF 120 selon les
modes de direction
formes sociales et les modes de direction adoptés
adoptés
s’est modifiée entre 2010 et 2011. Pour le CAC 40,
2010 2011 2010 2011 le nombre de sociétés à conseil d’administration
Société anonyme avec dissociation des fonctions a diminué au profit
à conseil
d’administration avec 50% 55% 50% 64% des sociétés à conseil d’administration avec unicité
unicité des fonctions des fonctions, poursuivant ainsi l’évolution de 2010.
Société anonyme Sur trois ans, la proportion des sociétés à conseil
à conseil
d’administration 27% 24% 30% 16% d’administration avec unicité des fonctions est passée
avec dissociation des de 34 % à 64 % au sein du CAC 40.
fonctions On assiste à une augmentation du nombre d’entreprises
Société anonyme à expliquant l’option retenue entre la dissociation des
directoire et conseil 18% 16% 17% 17%
de surveillance fonctions de président et de directeur général et
Société en l’unicité de ces fonctions, puisque 83 % des sociétés du
commandite par 5% 5% 3% 3% CAC 40 et 68 % des sociétés du SBF 120 ont intégré cette
actions
recommandation en 2011 contre 81 % et 64 % en 2010.»
TOTAL 100% 100% 100% 100%
Structure de gouvernance de l’entreprise : critères de décisions 3

4. Ce que disent les codes
AFEP/MEDEF
Code de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées, révisé en avril 2010
«3. LA DISSOCIATION DES FONCTIONS DE PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION ET DE DIRECTEUR GÉNÉRAL
3.1 diversité des formules d’organisation des pouvoirs de direction et de contrôle en droit français
Le droit français offre la possibilité de choix entre la formule moniste (Conseil d’administration) et la structure duale
(Directoire et Conseil de surveillance) à toutes les sociétés, y compris cotées.
En outre, les sociétés à Conseil d’administration ont le choix entre la dissociation des fonctions de Président et de
Directeur général et l’unicité de ces fonctions. La loi ne privilégie aucune formule et donne compétence au Conseil
d’administration pour choisir entre les deux modalités d’exercice de la direction générale. Il appartient à chaque société
de se prononcer selon ses impératifs particuliers.
Les sociétés anonymes françaises ont donc de la sorte la faculté de choisir entre trois formules d’organisation des
pouvoirs de direction et de contrôle.
3.2. Information sur la solution retenue
Sans trancher le débat sur le point de savoir s’il y a lieu de privilégier une formule plutôt qu’une autre, il convient de
souligner que la principale régulation doit provenir de la transparence : transparence entre l’Exécutif et le Conseil
d’administration, transparence de la gestion vis-à-vis du marché, et transparence dans la relation avec les actionnaires,
notamment à l’occasion de l’assemblée générale.
A ce titre, il est indispensable que les actionnaires et les tiers soient parfaitement informés de l’option retenue entre
la dissociation des fonctions de Président et de Directeur général et l’unicité de ces fonctions. Outre les mesures
de publicité prévues par la réglementation, le rapport annuel est le support de l’information due aux actionnaires,
auxquels le Conseil doit exposer les motivations et justifications de ses choix.»
Ce que confirme le dernier rapport sur la gouvernance
de l’AMF d'octobre 2012
Conformément à la recommandation 3.2 du code AFEP-MEDEF,
l’AMF dans sa recommandation consolidée n° 2012-02, a également
« Il est important de développer
une position commune entre les
différents organismes professionnels
recommandé :
• que « les sociétés ayant fait évoluer leur système de gouvernance
comme cela a été fait lors de la exposent et motivent cette évolution de manière précise et
dernière consultation de la Direction circonstanciée et indiquent les dispositions prises pour éviter
du Trésor en proposant une réponse les éventuels conflits d’intérêts», et que « soient présentées les
commune AFEP MEDEF ANSA sur les mesures particulières prises, le cas échéant, pour assurer un
problématiques de gouvernance ». équilibre des pouvoirs au sein du Conseil à l’occasion de la fusion
des fonctions de Président et de Directeur général ».
« Faire simple : pas trop de règles
sous peine de retirer de la
responsabilité aux individus ».
• que « les sociétés dont les mandats de Président du Conseil
d’administration et de Directeur général sont dissociés décrivent
précisément les missions confiées au Président du Conseil».
Avertissement : Ce document est enrichi de verbatim (P4 à 11) recueillis auprès des personnalités interviewées exprimant leur opinion ou leur vision.
Ces citations ne sont pas des prises de position officielles de l’IFA
4 LES TRAVAUX IFA - JANVIER 2013

5. Association Française de la Gestion Middlenext
financière (AFG)
Recommandations sur le gouvernement Référentiel pour une gouvernance raisonnable
d’entreprise (2012) des entreprises françaises (2009)
Séparation des pouvoirs
« L’AFG est favorable au principe de la séparation des pouvoirs «Doit-on séparer les fonctions de Directeur général et de
exécutifs et de contrôle sous forme d’une dissociation des Président du Conseil d’administration ? . (...) La question est
fonctions de Président du Conseil et de Directeur général plutôt : « ces deux fonctions différentes peuvent-elles être
ou d’une structure à Conseil de surveillance et Directoire. Il exercées par une même personne ? », ce qui implique une
est souhaitable que les fonctions dévolues respectivement concentration des deux pouvoirs.
au Président du Conseil et au Directeur général soient
rappelées dans les documents relatifs aux assemblées Pour des raisons de clarté, il est préférable que ces fonctions
générales. différentes soient exercées par des personnes différentes,
pour bien marquer leurs spécificités.
Les sociétés qui n’auraient pas opté pour une séparation
des pouvoirs devront fournir à leurs actionnaires une
information sur la raison d’être de cette non-dissociation Le Directeur général (ou du Directoire) élabore et assume
des fonctions. la stratégie. Le Président du Conseil d’administration (ou de
surveillance) contrôle que l’activité du dirigeant s’exerce sans
Il est recommandé que dans ces sociétés, dirigées par un dérives susceptibles de remettre en question la performance
Président directeur général, soit désigné un administrateur durable. S’il est important que le dirigeant soit investi d’une
référent libre d’intérêts. Les statuts de la société devront latitude entrepreneuriale large pour élaborer et conduire la
ainsi prévoir cette éventualité et des dispositions instituant stratégie, il y a nécessité, en corollaire, qu’il ne soit pas son
un cadre spécifique aux convocations du conseil. propre surveillant. Plus ces missions sont délimitées, plus
leur séparation relève du bon sens.
Le rôle de l’administrateur référent devra être formalisé
dans les statuts ou dans le règlement intérieur du Conseil et
inclure différentes missions dont celle de : Loin d’affaiblir la fonction du dirigeant, elle la fortifie, au
contraire, en marquant bien sa responsabilité propre sur
• Surveiller et gérer les situations de conflits d’intérêts laquelle les autres acteurs ne doivent pas empiéter : c’est ce
des dirigeants mandataires sociaux et des autres dont la forme duale (Conseil de surveillance et Directoire)
membres du conseil. Il s’agira notamment d’exercer une témoigne clairement. Néanmoins, le réalisme impose de
action préventive de sensibilisation des intéressés sur constater que la séparation formelle des fonctions apporte
l’existence de faits de nature à engendrer des situations parfois plus de lourdeurs que de réels avantages.
de conflits d’intérêts. L’AFG considère qu’il y a avantage
à déclarer ceux-ci a priori plutôt qu’a posteriori,
Cette raison est souvent avancée par certaines entreprises
• Établir, avec le Président, l’ordre du jour des réunions pour confondre les fonctions en une même personne.
du conseil, en ajoutant si besoin est des points Elle reste néanmoins peu satisfaisante dans l’esprit d’une
supplémentaires, gouvernance raisonnable. Aussi, pour pallier le coût et la
• Convoquer à titre exceptionnel le conseil, en cas de complication que peuvent produire cette séparation, on
besoin, peut imaginer, notamment dans les entreprises de petite
• Veiller au respect de la gouvernance, au sein du Conseil taille, des systèmes de contrôle spécifiques comme, par
et des comités spécialisés (organisation des travaux …), exemple, un comité stratégique entièrement composé de
• Rendre compte de son action lors de l’assemblée personnalités extérieures devant lequel le dirigeant puisse,
générale. régulièrement, expliquer ses choix.
Chaque entreprise peut trouver, ainsi, le système qui
Rémunération du Président du Conseil non exécutif convient le mieux à sa configuration, en sauvegardant ce
principe de bon sens : le pouvoir d’un dirigeant est d’autant
La rémunération du Président du Conseil non exécutif
plus légitime et donc source de confiance que le contrôle
doit faire l’objet d’une attention particulière s’agissant
d’éventuelles dérives de ce pouvoir est assigné à d’autres
particulièrement d’une éventuelle part variable. En toute
personnes que lui-même.»
hypothèse il est souhaitable que des informations précises
portant sur l’exercice écoulé et les deux exercices antérieurs
soient communiquées dans le rapport annuel.
Structure de gouvernance de l’entreprise : critères de décisions 5

6. ..../... Suite "Rôle et missions du Président du Conseil" page 3
Synthèse des dispositions des articles L. 225-17 et
Il n’a de pouvoir de décision qu’en tant que membre du suivants du code de commerce
Conseil, organe collégial, sauf en cas de partage des voix Toute décision du Conseil d’approbation préalable du
où son vote compte double. d’administration suppose le Conseil d’administration par
vote favorable d’une majorité exemple pour les projets
Dans le cadre d’une structure à Conseil de surveillance, des membres du Conseil si bien d’investissement dépassant
le Directoire a l’entière responsabilité de la gestion de que la direction générale seule certains montants et plus
ne peut emporter la décision. généralement pour certaines
l’entreprise. Le Conseil d’administration peut opérations stratégiques.
révoquer le Président directeur Ces limitations sont rendues
général à tout moment et sans publiques dans le rapport
En ce qui concerne les Conseils d’administration, certaines avoir à justifier d’un motif. annuel ;
Le Conseil d’administration fixe enfin, en droit français, le
sociétés ont souhaité définir de manière explicite la rémunération du Président Conseil dispose d’un certain
certaines missions du Président ne concernant pas -directeur général. nombre de pouvoirs propres
exclusivement l’organisation et le fonctionnement du Le Conseil d’administration tels que : la convocation
peut fixer des limitations aux des assemblées générales,
Conseil d’administration, ou bien certaines responsabilités pouvoirs du Président directeur l’établissement des comptes
exercées par le Président en dehors des dispositions légales. général. sociaux et du rapport annuel
S’il ne s’est pas réuni depuis de gestion, l’autorisation des
Il s’agit, par exemple, de missions de représentation de la plus de deux mois, le tiers au conventions passées entre la
société dans ses relations institutionnelles, notamment moins des administrateurs société et l’un de ses dirigeants,
auprès de grands clients ou des pouvoirs publics, au plan peut demander au Président administrateurs ou actionnaires
directeur général la convocation disposant de plus de 10 % des
national ou international. d’une réunion du Conseil droits de vote, la nomination
d’administration sur l’ordre et la révocation du Président
du jour déterminé par ces du Conseil d’administration,
Seul, le Conseil d’administration, dans ses missions et administrateurs. du directeur général, des
responsabilités, est cité vis-à-vis de la Direction générale Il existe aussi des limitations directeurs généraux délégués,
que le Conseil d’administration la répartition des jetons de
comme un facteur d’équilibre des pouvoirs, notamment apporte aux pouvoirs du présence, l’approbation du
au travers des dispositions du code de commerce. directeur général ; ces règles rapport du Président sur le
figurent dans les règlements contrôle interne…).
intérieurs des conseils qui
précisent, si besoin, les cas
4. Cadre juridique européen
Bien que l’harmonisation des lois dans le cadre de
Article L.225-56 du Code de commerce, modifié par la loi
l’Union Européenne ait nivelé beaucoup de différences, n°2001-420
il reste : du 15 mai 2001 – article 107
• Une particularité du droit français concernant « I. - Le Directeur général est Les dispositions des statuts
les formats de gouvernance avec Conseil investi des pouvoirs les plus ou les décisions du Conseil
d’administration : celui-ci accorde les pouvoirs étendus pour agir en toute d’administration limitant les
circonstance au nom de la pouvoirs du Directeur général
les plus étendus au Directeur général et non au
société. Il exerce ces pouvoirs sont inopposables aux tiers.
Conseil d’administration, contrairement à d’autres dans la limite de l’objet social
II. - En accord avec le
pays. et sous réserve de ceux que la
directeur général, le Conseil
• Une conception propre au contexte français du loi attribue expressément aux
d’administration détermine
assemblées d’actionnaires et
format du Directoire souvent très resserré (limité au Conseil d’administration.
l’étendue et la durée des
à deux personnes, le Président du Directoire et le pouvoirs conférés aux
Il représente la société dans
directeurs généraux délégués.
Directeur financier). ses rapports avec les tiers. La
société est engagée même par Les directeurs généraux
les actes du Directeur général délégués disposent, à l’égard
Dans les lois britanniques, suisses ou luxembourgeoises, qui ne relèvent pas de l’objet des tiers, des mêmes pouvoirs
de même que pour la Societas Europaea SE définie par la social, à moins qu’elle ne prouve que le Directeur général. »
Régulation 2157/2001 des Communautés Européennes, que le tiers savait que l’acte
dépassait cet objet ou qu’il ne
les pouvoirs d’agir sont entre les mains du Conseil
pouvait l’ignorer compte tenu
d’administration et délégués par le Conseil au Directeur des circonstances, étant exclu
général. La responsabilité reste du ressort du Conseil que la seule publication des
d’administration et ne peut être déléguée. Ce n’est pas statuts suffise à constituer cette
preuve.
aussi clairement exprimé dans la loi française.
6 LES TRAVAUX IFA - JANVIER 2013

7. Pratiques actuelles : Retours d’expériences
Les avantages et limites des différents formats de gouvernance, décrits dans les pages suivantes, synthétisent les
retours d’expérience et les témoignages de dirigeants et de Présidents de Conseil d’entreprises de toutes tailles et
ayant adopté des structures de gouvernance variées. Il ressort des entretiens que les points de vue diffèrent sur la
capacité de l’un ou l’autre des formats à mieux gérer le processus de décision ou à faciliter la gestion de crise.
Pour les interviewés
Les critères influençant le choix d’un format de gouvernance
dépendent des facteurs suivants : Des conditions générales de succès ont été identifiées
comme des éléments structurants favorisant le bon
• Taille de l’entreprise fonctionnement d’un format de gouvernance
• Type d’activité de l’entreprise 1. Une composition du Conseil organisée autour
des compétences requises en s’appuyant sur les
• Profil de l’actionnariat
résultats de travaux d’évaluation (auto-évaluation
ou évaluation externe)
2. La qualité des personnes et de leurs interactions,
Le choix de la forme dissociée dépend :
et un partage régulier sur ce sujet
• de la possibilité et du coût du recrutement de deux
3. Dans le cadre d’une structure moniste, la mise en
profils de haut niveau pour le poste à la fois de Directeur
place d’un administrateur référent
général et celui de Président du Conseil,
4. La représentation au sein du Conseil des salariés
• d’un portefeuille de missions suffisant pour justifier
actionnaires
chaque rôle.
5. La présence d’actionnaires de référence stables
et une animation dédiée à ce profil
6. L’apport de la diversité, et notamment la
La forme dissociée est plus souvent retenue si :
féminisation des Conseils
• le modèle d’activité de l’entreprise nécessite un travail
d’expertise lourd de la part du Conseil,
• le contexte sectoriel nécessite un pilotage adapté,
• les investissements constituent une part importante et
récurrente de l’activité du groupe, «
Le choix de la forme de gouvernance est très lié à la
culture et aux activités de l’entreprise »
• la gestion des grands risques engage la pérennité de
l’entreprise et son image,
«
Parmi les critères importants à prendre en compte
dans la composition du Conseil : des compétences
• le pilotage et l’animation d’une filière métier ou d’un de base de management et d’économie car en France,
écosystème d’entreprises est justifié, contrairement à d’autres pays, l’économie fait moins
• le modèle du groupe est pluri-métiers. partie des savoirs de base et une capacité à faire
converger la discussion vers une décision partagée».
La forme dissociée est plus souvent retenue en cas de : « Les responsabilités du Président non exécutif ou du
VP / administrateur référent doivent être clairement
définies et correspondre à un portefeuille de missions
• protection de l’actionnariat ou de l’exécutif
créatrice de valeur pour l’entreprise, et complémentaires
• transition managériale et/ou transmission génération- aux compétences et expertises opérationnelles dont
nelle, dispose l’entreprise ».
• recherche et gestion dédiée d’actionnaires de référence,
• réponse aux besoins de communication vers les
actionnaires (notamment dans le cadre du « Say on
« La vision long-terme n’est pas possible sans contre-
pouvoirs ».
Pay »).
« La dualité augmente la possibilité de bon
fonctionnement et donne un moyen pratique d’action
dans le cas d’un scénario de relève brutale ».
Structure de gouvernance de l’entreprise : critères de décisions 7

8. Avantages et limites perçues des différents formats de gouvernance
Le système dualiste
SA à Conseil de surveillance et Directoire
Avantages Limites observées
1. Conformité aux pratiques de séparation des fonctions de contrôle 1. Limite de la mission du Conseil au contrôle permanent de la gestion
et de direction 2. Prérogatives et rémunération du Président du Conseil limitées
2. Clarté de la répartition des pouvoirs de contrôle et de direction 3. Mode de nomination des membres du Directoire échappant au Président
3. Institutionnalisation de l’existence d’un équilibre et de du Directoire
l’indépendance des pouvoirs 4. Difficulté potentielle à obtenir un consensus au sein d’un Directoire
4. Processus décisionnel équilibré composé d’égaux
5. Collégialité de la direction qui est pleinement responsable de la 5. Processus plus lourd à mettre en œuvre dans le cas d’une révocation des
gestion du groupe et de sa stratégie membres du Directoire en AG
6. Protection de l’actionnariat ou de l’exécutif dans le cadre d’un 6. Risque pour les membres du Conseil et du Directoire d’aller au-delà de
actionnariat « vulnérable » leurs responsabilités telles que définies par le cadre juridique
7. Plus grande protection des membres du conseil de surveillance par
rapport aux autres formats de gouvernance
Comparaisons internationales Board Index 2012 - Spencer Stuart (Extraits)
USA UK France Espagne Italie Pays-Bas Allemagne Danemark Finlande Norvège Suède
Nombre de sociétés 500 150 40 106 100 50 60 25 25 25 47
incluses dans l’étude
% de Conseils de 0% 0% 20% 0% 4% 88% 100% 32% 64% 8% 0%
surveillance
% de Présidents 57,0% 0,7% 63% 68% 17% 4% 0% 0% 0% 0% 0%
également DG
Taille moyenne des 10,7 10 14,0 11,6 12,8 9,8 14,8 9,3 7,9 8,5 10,9
conseils
Nombre moyen de ND 6 8 4,1 5,9 6 ND 6,7 7,7 6,3 7,7
membres indépendants
Pourcentage de 84% 57% 58% 36% 46% 89% ND 71,7% 97,5% 73,9% 70,8%
membres indépendants
Âge moyen 62,6 598 59,7 59 61 62.2 61 56,3 57,5 57,7 57
Pourcentage de 9% 34% 27% 11,4% 6,5% 38% 22.8% 17,2% 15,90% 13,7% 16,0%
membres étrangers
Pourcentage de femmes 17% 15% 22% 10% 5,7% 18%5 17% 18,0% 26,8% 39,9% 25,7%
Pourcentage de conseils 92% 100% 10% 0% 42% 12% ND 0% 0% 0% 0%
avec un Administrateur
référent ou équivalent
« Le dispositif Conseil de Surveillance / Directoire permet
toujours un dialogue organisé, la différence principale étant
«
Une forme de dissociation permanente n’est pas
choquante, à condition de bien gérer l’équilibre de
la relation entre le Président non exécutif et le DG, et,
un directoire de droit mais présente aussi des inconvénients
permet de réellement challenger le DG. Dans la sphère
comme une gestion plus distante des actionnaires et des sujets ».
publique, il n’y a pas de culture d’équilibre des pouvoirs, ni
l’organisation de contre-pouvoirs ».
8 LES TRAVAUX IFA - JANVIER 2013

9. Avantages et limites perçues des différents formats de gouvernance
Le système moniste unifié
SA à Conseil d’administration avec PDG
Avantages Limites observées
1. Renforcement de l’efficacité opérationnelle avec une meilleure 1. Capacité réelle du dirigeant à se dédoubler entre sa responsabilité
coordination des opérations au sein du groupe opérationnelle de management et sa mission de contrôle au niveau du
2. Simplification du processus décisionnel Conseil
3. Réactivité face à l’environnement concurrentiel 2. Lien dirigeant–actionnaire renforcé qui peut limiter la prise en compte de
4. Renforcement de la cohésion entre stratégie et fonction l’intérêt des autres parties prenantes (clients, salariés, fournisseurs...)
opérationnelle 3. Disponibilité du dirigeant pour assumer ses missions de Président de Conseil
5. Favorise la relation étroite entre dirigeants et actionnaires (animation du Conseil, gestion des actionnaires, …)
6. Unicité de commandement en interne et en externe (meilleure 4. Non-conformité aux pratiques de gouvernance relatives à la séparation des
lisibilité par le marché et facilité de prise de décision en interne) fonctions de contrôle et de direction
7. Logique du dirigeant entrepreneur 5. Risque d’absence de débats contradictoires au sein du Conseil
Le système moniste dissocié
SA à Conseil d’administration avec dissociation des fonctions
de Président et de Directeur général
Avantages Limites observées
1. Capacité renforcée dans l’animation du Conseil, des actionnaires, 1. Format de gouvernance qui repose sur la qualité de la relation entre le
de l’AG et des administrateurs, le suivi du bon fonctionnement des Président et le Directeur général et le respect de leurs prérogatives
organes sociaux et la mise en œuvre des pratiques de gouvernance respectives
2. Représentation de l’intérêt des actionnaires indépendamment de 2. Mode souvent utilisé de façon transitoire pour faciliter le processus de
l’Exécutif succession du dirigeant à la tête de la société
3. Focalisation du Directeur général sur son rôle exécutif 3. La nomination de l’ancien PDG à la tête du Conseil d’administration
4. Meilleure conformité aux pratiques de gouvernance relatives à la est jugée contraire par certains aux principes de gouvernance où il est
séparation des fonctions de contrôle et de direction recommandé de faire appel à un Président indépendant (cette pratique
5. Distinction claire entre les fonctions d’orientation stratégique, de est désormais interdite en Allemagne et déconseillée en Grande Bretagne)
décision et de contrôle (Conseil) et les fonctions opérationnelles et 4. Répartition des rôles peu décrite par la loi qui mérite d’être affinée dans
exécutives (Direction générale) le règlement intérieur de façon très opérationnelle et concrète, et que
6. Amélioration du fonctionnement du Conseil grâce à la présence d’une doivent s’approprier le Président et le DG.
personne exclusivement dédiée à sa présidence 5. Mode de gouvernance qui fonctionne s’il y a un espace suffisant pour
7. Format de gouvernance adapté pour des sociétés avec un actionnariat des missions spécifiques au niveau du Conseil (gestion des actionnaires,
familial significatif, succession progressive d’un PDG gestion de grands risques, …)
8. Répartition équilibrée des pouvoirs limitant l’isolement du dirigeant 6. La dissociation peut poser un problème dans le cadre de la représentation
et favorisant un dialogue entre pairs vis-à-vis des tiers (qui est le «patron»?)
« Dissocier l'exécution et le contrôle, est très important.
Pourrait-on imaginer que les joueurs de football
choisissent leur arbitre ?».
« La nomination d’un Président non exécutif oblige
souvent le Conseil à plus de gouvernance ».
Structure de gouvernance de l’entreprise : critères de décisions 9

10. Synthèse et mise en perspective des pouvoirs du Directeur général, d
LE CONSEIL D’ADMINISTRATION
• Détermine les orientations de l’activité de la société et veiller à leur mise en œuvre (Art. L. 225-35
al. 1)
• Se saisit de toute question intéressant la bonne marche de la société et règle les affaires qui la
POUVOIRS concernent (Art. L. 225-35 al. 1)
• Procède à tous les contrôles qu’il juge opportun (Art. L. 225-35 al. 3)
GENERAUX
• Convoque les AGO et AGE et en fixe l’ordre du jour (Art. L. 225-103 et 225-105)
• Établit les comptes sociaux et le rapport annuel de gestion (Art. L. 232-1)
• Autorise les conventions réglementées (Art. L. 225-38)
• Coopte les administrateurs (Art. L. 225-24)
• Nomme et révoque le président du CA et fixe sa rémunération (Art. L. 225-47)
• Nomme et révoque le directeur général et fixe sa rémunération (Art. L. 225-53, L. 225-55)
• Créé les comités d’études et en nomme les membres (Art. R. 225-29)
• Répartition des jetons de présence (Art. L. 225-45)
OPERATIONS • Approuve le rapport du président sur le contrôle interne (Art. L. 225-37 al. 10)
• Délibère annuellement sur la politique de la société en matière d’égalité professionnelle et salariale
PARTICULIERES (Art. L. 225-37-1)
• Émet les obligations
• Organise la direction (Art. L. 225-51) et choisi le mode de gouvernance (Art. L. 225-51-1 al. 2)
• Peut décider du déplacement du siège social dans le même département ou dans un département
limitrophe - sous réserve de ratification de l’AG (Art. L. 225-36)
• Autorise les cautions, avals, garanties sur les biens sociaux (Art. L. 225-35 al. 4)
• Confère des mandats spéciaux à un ou plusieurs de ses membres ou des tiers (Art. R. 225-29)
Non
REPRESENTATION
DE LA SOCIETE
• N’a de pouvoirs que dans les limites de l’objet social (Art. L. 225-35 al. 1). La société reste toutefois
engagée vis-à-vis des tiers même par les actes du CA qui ne relèvent pas de l’objet social
• Les statuts peuvent limiter les pouvoirs mais sont inopposables aux tiers
• Ne peut exercer les pouvoirs propres réservés aux assemblées d’actionnaires (art. L. 225-35 al. 1) :
modification des statuts, approbation des comptes et affectation des résultats, acquisition de biens
LIMITATION DES appartenant aux actionnaires, nomination et révocation et rémunération des administrateurs,
nomination des commissaires aux comptes, approbation des conventions réglementées
POUVOIRS • Plus généralement, respect du principe de répartition légale des pouvoirs entre les organes sociaux
Analyse du tableau synthétique : Toutefois, alors que le conseil d’administration voit ses compétences
propres fixées précisément par le législateur, le directeur général
Le conseil d’administration comme le directeur général disposent, tous bénéficie d’une marge de manœuvre beaucoup plus grande. Il n’y a
deux, de très larges pouvoirs leur permettant d’agir concurremment sur toutefois pas lieu d’y voir un déséquilibre manifeste au profit du directeur
les orientations stratégiques de la société. général. D’abord, parce que celui-ci est juridiquement dépendant du
10 LES TRAVAUX IFA - JANVIER 2013

11. du Conseil d’administration et du Président du Conseil d’administration
LE PRESIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION LE DIRECTEUR GENERAL
• Organise et dirige les travaux du conseil d’administration • Assume sous sa responsabilité la direction générale de la
dont il assure la présidence et en rend compte à l’assemblée société (Art. L. 225-51-1)
générale (Art. L. 225-51 et Art. L. 225-37) • Est investi des pouvoirs les plus étendus pour agir en toute
• Convoque et fixe l’ordre du jour du conseil d’administration circonstance au nom de la société (Art. L. 225-56 al. 1)
(les statuts peuvent en disposer autrement. Art. L. 225-36-1) • Met en œuvre les orientations déterminées par le CA
• Veille au bon fonctionnement des organes de la société et
s’assure que les administrateurs sont en mesure de remplir
leur mission (Art. L. 225-51)
• Détermine les informations confidentielles sur lesquelles il Compte tenu de l’étendue des pouvoirs attribués par l’article L.
imposera la discrétion (Art. L. 225-37 al. 5) 225-51-1 ci-dessus, est compétent pour effectuer toute opération
• Dispose d’une voix prépondérante en cas de partage (Art. L. qu’il juge opportun à condition d’agir dans les limites fixées par les
225-37 al. 4), sauf si les statuts en disposent autrement statuts ou le CA, et en respectant le principe de répartition légale des
• Réceptionne les conventions réglementées pour les soumettre pouvoirs entre les organes sociaux
à l’autorisation du conseil d’administration (Art. L. 225-40) et
avise les commissaires aux comptes des conventions autorisées
(Art. R. 225-30)
• En principe, préside les assemblées générales d’actionnaires
(Art. R. 225-100)
• Exerce les pouvoirs en blanc (Art. L. 225-106 III al. 5)
• Peut soumettre pour avis des questions aux comités d’études
(Art. R. 225-29)
Résiduelle. • Représente la société dans ses rapports avec les tiers (Art. L. 225-
Certaines prérogatives de représentation de la société sont encore 56 I al. 2), même pour les actes ne relevant pas de l’objet social
reconnues au président du conseil (probablement en raison d’une • Peut agir en justice.
actualisation imparfaite des textes après la loi NRE) :
• Lorsque la société, dans les deux ans suivant son
immatriculation, acquiert un bien appartenant à un actionnaire
et dont la valeur est au moins égale à un dixième du capital
social, un commissaire, chargé d’évaluer ce bien, doit être
nommé en justice à la demande du président du conseil (Art.
L. 225-101)
• Le président peut demander en justice de prononcer la
suspension totale ou partielle des droits de vote à l’encontre
d’un actionnaire qui n’aurait pas procédé aux déclarations de
franchissement de seuils de détention des titres imposés par
les textes (art. L. 233-14)
• Exerce ses pouvoirs dans les limites de l’objet social et sous
réserve de ceux que la loi attribue expressément aux assemblées
d’actionnaires et au conseil d’administration (Art. L. 225-56 I al. 1).
• La société est engagée même par les actes du directeur général
qui ne relèvent pas de l’objet social, à moins qu’elle ne prouve
que le tiers savait que l’acte dépassait cet objet ou qu’il ne
pouvait l’ignorer compte tenu des circonstances, étant exclu que
la seule publication des statuts suffise à constituer cette preuve
(Art. L. 225-56 I al. 2).
• Les statuts ou le CA peuvent limiter les pouvoirs du directeur
général. Ces limitations sont inopposables aux tiers (Art. L. 225-
56 I al. 3)
conseil, qui le nomme, le révoque et fixe sa rémunération, et ensuite
parce ses pouvoirs peuvent être limités par cet organe d’administration.
Le président du conseil d’administration est, pour sa part, et depuis la loi
NRE de 2001, cantonné dans un rôle de coordination du conseil.
Structure de gouvernance de l’entreprise : critères de décisions 11

12. Synthèse et mise en perspective des pouvoirs du Directoire, du C
LE CONSEIL DE SURVEILLANCE
• Exerce le contrôle permanent de la gestion de la société par le directoire (Art. L. 225-68)
• Opère les vérifications et les contrôles qu’il juge opportuns et peut se faire communiquer les
POUVOIRS GENERAUX documents qu’il estime nécessaires à l’accomplissement de sa mission (Art. L. 225-68).
• Il dispose d’un rôle de réflexion stratégique sans pouvoir imposer directement son point de vue
au directoire
• Nomme les membres du directoire et confère à l’un d’eux la qualité de président, ainsi que le
cas échéant le directeur général unique (Art. L. 225-59)
• Élit son président et son vice-président et peut déterminer leur rémunération (Art. L. 225-81)
• Peut convoquer les assemblées d’actionnaires (Art. L. 225-103)
• Si les statuts le prévoient (et concurremment avec l’assemblée générale), révoque les membres
du directoire ou le directeur général unique (Art. L. 225-61 al. 1)
• Fixe le mode et le montant de la rémunération de chacun des membres du directoire (Art. L.
225-63)
OPERATIONS • A défaut de précision par les statuts, fixe le nombre de membres du directoire (Art. R. 225-35)
• Décide du déplacement du siège social dans le même département ou dans un département
PARTICULIERES limitrophe sous réserve de ratification par la prochaine assemblée générale ordinaire (Art. L.
225-65)
• Autorise la cession d’immeubles par nature, la cession totale ou partielle de participations,
la constitution de sûretés, ainsi que les cautions, avals et garanties, sauf dans les sociétés
exploitant un établissement bancaire ou financier (Art. L. 225-68)
• Le conseil de surveillance peut conférer à un ou plusieurs de ses membres tous mandats
spéciaux pour un ou plusieurs objets déterminés (Art. R. 225-56)
Créer les comissions d’études et en nomme les membres (Art. R. 225-56)
Non
REPRESENTATION DE
LA SOCIETE
LIMITATION DES
POUVOIRS
Analyse du tableau synthétique : de moyens particulièrement étendus. Quelque soit le format de
gouvernance, le rôle et les missions du Président sont d’assurer
Le système de gouvernance dualiste prévu aux articles L. 225-57
le bon fonctionnement de la gouvernance de l’entreprise. Il n’a pas
à 225-93 du code de commerce instaure une mécanique juridique
de pouvoir décisionnel propre, sauf en cas de partage des voix. Le
garantissant de véritables « contre-pouvoirs ». Le directoire, qui
Président du Conseil dispose juridiquement de peu de pouvoirs en
assure la direction de la société à l’appui de pouvoirs très importants
droit français.
est contrôlé par le conseil de surveillance, qui dispose pour cela
12 LES TRAVAUX IFA - JANVIER 2013

13. Conseil de surveillance et du Président du Conseil de surveillance
LE PRESIDENT DU CONSEIL DE SURVEILLANCE LE DIRECTOIRE
• Est chargé de convoquer le conseil et d’en diriger les débats • Est investi des pouvoirs les plus étendus pour agir en toute
(Art. L. 225-81) circonstance au nom de la société (Art. L. 225-64)
• Détermine les informations confidentielles sur lesquelles il • Les membres du directoire répartissent entre eux les tâches
imposera la discrétion (Art. L. 225-92) de la direction, sans pouvoir retirer au directoire son caractère
• Dispose d’une voix prépondérante en cas de partage, sauf si collégial (Art. R. 225-39)
les statuts en disposent autrement (Art. L. 225-82) • Peut convoquer l’assemblée des actionnaires (Art. L. 225-103)
• Réceptionne les conventions réglementées pour les • Propose à l’assemblée des actionnaires les mouvements
soumettre à l’autorisation du conseil de surveillance (Art. du capital, les fusions et scissions et plus généralement les
L. 225-86) et avise les commissaires aux comptes des modifications des statuts et les émissions d’obligations
conventions autorisées (Art. R. 225-57) • Convoque les assemblées générales (art. L 225-103)
• En principe, préside les assemblées générales d’actionnaires • Sur délégation de l’assemblée générale extraordinaire, peut
(Art. R. 225-100) décider d’augmenter le capital social et/ou de fixer les modalités
• Exerce les pouvoirs en blanc (Art. L. 225-106 III al. 5) de cette augmentation (art. L 225-129) ;
• Sur délégation de l’assemblée générale extraordinaire, peut
réaliser une réduction de capital (art. L 225-204) ;
• Sur autorisation de l’assemblée générale extraordinaire, peut
attribuer des options de souscription ou d’achat d’actions
au personnel de la société (art. L. 225-177 et L. 225-179) ou
attribuer des d’actions gratuites (art. L. 225-197-1)
Non • Le directoire n’est pas, en tant que tel, un représentant social.
Seuls les membres du directoire peuvent exercer cette fonction
• Le président du directoire ou, le cas échéant, le directeur
général unique représente la société dans ses rapports avec les
tiers. Les statuts peuvent habiliter le conseil de surveillance à
attribuer le même pouvoir de représentation à un ou plusieurs
autres membres du directoire, qui portent alors le titre de
directeur général (Art. L. 225-66)
• Un membre du directoire ne peut pas être en même temps
membre du conseil de surveillance (Art. L. 225-74)
• Le directoire exerce ses pouvoirs dans la limite de l’objet social
et sous réserve de ceux expressément attribués par la loi au
conseil de surveillance et aux assemblées d’actionnaires (Art.
L. 225-64 al. 1)
• La société est engagée même par les actes du directoire qui ne
relèvent pas de l’objet social, à moins qu’elle ne prouve que le
tiers savait que l’acte dépassait cet objet ou qu’il ne pouvait
l’ignorer compte tenu des circonstances, étant exclu que la
seule publication des statuts suffise à constituer cette preuve
(Art. L. 225-64 al. 2).
• Les statuts peuvent limiter les pouvoirs du directoire en
subordonnant à l’autorisation préalable du conseil de
surveillance la conclusion des opérations qu’ils énumèrent
(Art. L. 225-68 al. 2). Ces restrictions statutaires ne sont pas
opposables aux tiers (Art. L. 225-64 al. 3).
Structure de gouvernance de l’entreprise : critères de décisions 13

14. Structures de gouvernance
1 Les Conseils d’administration ou de surveillance
doivent proposer à l’Assemblée Générale le choix
du format de gouvernance le plus adapté aux besoins
7 Le choix du Président du Conseil est une
décision-clé. La clarté et la qualité de sa relation
avec l’Exécutif (qu’il s’agisse du Directeur général ou
de l’entreprise, aux attentes des actionnaires et au du Président du Directoire) sont essentielles pour le
contexte. Ils doivent exposer aux actionnaires les bon fonctionnement de l’entreprise.
motivations et justifications du choix recommandé.
2 Le choix d’un format de gouvernance doit
être associé à la réflexion permanente sur
8 La nomination de l’ancien PDG ou de l’ancien
Président du Directoire en tant que Président
non exécutif du Conseil doit être pesée et justifiée.
la composition du Conseil en privilégiant les Cette nomination peut avoir des avantages pour
compétences, la qualité de représentation des favoriser continuité et transmission, notamment
parties prenantes, en nommant une majorité dans le cadre d’entreprises familiales, mais elle doit
d’administrateurs indépendants et en instituant des pleinement respecter les prérogatives du nouvel
comités spécialisés chargés d'instruire les travaux du Exécutif.
conseil et d'en éclairer les décisions.
3 Le choix du dirigeant et du format de gouvernance
sont intimement liés. Pour autant il faut bien
9 Lorsque le Conseil décide de confier à son
Président non exécutif des missions qui vont
au-delà des strictes dispositions de la loi, il doit
peser les risques d’une gouvernance de circonstance communiquer aux actionnaires des éléments sur
répondant à des logiques de situations ou de le rôle exact qui lui est confié, l’étendue précise
personnes. Le choix du format de gouvernance doit des pouvoirs qui lui sont conférés ainsi que la
être animé par le souci d’assurer l'intérêt social de rémunération supplémentaire éventuelle attachée à
l’entreprise, d’entourer le dirigeant et de lui faciliter ces missions. L’exécution de ces missions doit faire
l’exécution de ses missions. l’objet d’un suivi régulier et d'une évaluation par le
Conseil.
4 Il convient de bien définir les rôles respectifs du
Président du Conseil et du Directeur général ou
du Président du Directoire. La fonction de Président 10 La rémunération du Président non exécutif
doit être établie sur une base fixe et en lien
du Conseil, stricto sensu, doit être reconnue dans le direct avec l’étendue des missions qu’il assume à la
système de gouvernance comme une véritable valeur demande de la société, dans le respect du principe
ajoutée. Les missions additionnelles qui peuvent de séparation des fonctions exécutives et non
lui être confiées doivent notamment privilégier le exécutives.
développement à long-terme de l’entreprise.
5 Quel que soit le format de gouvernance, des
comités compétents aux missions clairement
11 Quel que soit le format de gouvernance
retenu et les formes juridiques associées, une
harmonisation des titres employés pour désigner
définies sont des facteurs de bon fonctionnement le dirigeant est souhaitable pour une plus grande
du Conseil, avec la nomination d’un administrateur lisibilité sur le plan national comme international.
indépendant à la présidence de chaque comité, la En cas de dissociation, il paraît nécessaire de clarifier
participation de chaque administrateur à au moins les responsabilités du Président non exécutif d’une
un comité, et des participations croisées entre part, et du Directeur général ou du Président du
comités. Directoire d’autre part, en utilisant les titres respectifs
de Président du Conseil (Chairman) et de Chef de
6 Dans le cadre d’un Conseil de surveillance,
les comités participent plus au contrôle qu’à
l’élaboration ou la mise en œuvre des décisions,
l’exécutif (CEO).
Dans le cadre d’une société moniste unifiée, le PDG
peut, pour chacune des fonctions exercées, porter
notamment le comité stratégique s’il existe. l’une ou l’autre des signatures : celle de Président
du Conseil lorsqu’il préside le Conseil et celle de Chef
de l’exécutif, en tant que mandataire social dirigeant
de l’entreprise.
14 LES TRAVAUX IFA - JANVIER 2013

15. 16 bonnes pratiques
12 Dans le cadre d’une forme moniste unifiée,
la nomination d'un administrateur référent
ne doit pas décharger les autres administrateurs de
14 Quel que soit le format de gouvernance, il
est souhaitable d’inviter régulièrement à
assister au Conseil les responsables opérationnels
leurs responsabilités collégiales, ni être un substitut ou fonctionnels des fonctions clés de l’entreprise.
à la dissociation. Ceci permet au Conseil d’apprécier les risques
et enjeux stratégiques liées à ces fonctions et de
13 Les administrateurs doivent être toujours
particulièrement attentifs à l’évolution
responsabiliser l’Exécutif.
de l’entreprise sur le long-terme. Ils doivent
notamment : 15 Dans tous les cas, les administrateurs doivent
pleinement respecter les rôles et prérogatives
de l’exécutif, afin d’éviter toute interprétation de
• protéger l’Exécutif de pressions sur le court-terme,
leurs actions comme une mainmise du Conseil sur la
• favoriser l’actionnariat long-terme, en mesurant de
gestion de l’entreprise.
façon objective l’impact des décisions prises à court,
16
moyen et long-terme, Le format de gouvernance retenu détermine
• mener une réflexion sur le profil de l’actionnariat de les modalités de prise de décision. Néanmoins,
l’entreprise, sa composition et son évolution au mieux le Conseil se doit, lorsqu'il doit prendre des décisions
de l’intérêt social de l’entreprise et de ses besoins de importantes pour l'entreprise, de mettre en œuvre
financement et d’investissement à moyen et long- des mécanismes de décision structurés, formalisés,
terme. voire une politique de vote ad’hoc si la situation le
Pour assurer la continuité du Conseil, tout en requiert.
favorisant la transmission des savoirs et des
expériences à de nouveaux administrateurs, il
est souhaitable d'organiser un renouvellement
progressif du Conseil, par exemple par tiers.
« La dissociation ne fonctionne qu’à une triple condition :
1°L’existence d’une indépendance réelle : les
administrateurs doivent se sentir absolument libres, il ne
« Lorsque je suis devenu numéro Un, je m'attendais bien
à une certaine solitude mais je ne l'imaginais pas à ce
point. La dissociation m’a permis d’avoir un interlocuteur ».
doit pas y avoir de langue de bois
2°Un conseil qui a le souci de pérennité de l’entreprise et
pas seulement du résultat annuel
3°Une indexation des objectifs du DG sur autre chose que
des résultats financiers : la qualité de l’activité, la pérennité
« il me semble que l’on ne peut pas concevoir le rôle de
patron comme celui d’un joueur de football : le rôle de
dirigeant ne consiste pas à mettre quelque buts, obtenir un
de l’entreprise, de ses hommes, de son organisation, la prise prix et ensuite aller jouer ailleurs ».
en compte de l’ensemble des parties prenantes, …»
« Le terme Directeur Général ne fait pas numéro Un et le
terme de CEO n’est pas compris en France».
« Chez nous, la quantité de travail du DG est très
importante: de 16 à 17 heures par jour. Depuis que je
suis président, j'ai un peu réduit mon temps de travail : qui est
maintenant d’environ 13 heures par jour. La dissociation nous
permet à deux de faire 30 heures de travail par 24 heures.»
« Il faudrait avoir deux Présidents : le Président du Conseil
d’Administration et le Président du Comité exécutif ».
Structure de gouvernance de l’entreprise : critères de décisions 15

16. Remerciements
Ces travaux ont été menés dans le cadre d’un groupe de travail composé de :
• Pierre RODOCANACHI (Président), administrateur de sociétés, directeur général de MP Conseil
• Pascale AUGER (Rapporteur), administrateur de sociétés
Stéphane BIRCHLER, Dominique DAMON, Michel DE FABIANI, Gérard DE LA MARTINIERE, Yves DUMONT,
Antoine FLOCHEL, Didier LAUNAY, Daniel LEBÈGUE, Françoise MALRIEU, Alain MARTEL, Lucie MAUREL-AUBERT,
Bertrand MEHEUT, Anne OUTIN-ADAM, Dominique PAGEAUD, Bertrand RICHARD, Gérard TAVERNIER.
Ils ont mené une trentaine d’entretiens auprès de :
Martin BOUYGUES, PDG de BOUYGUES Bruno ROUSSET, Président du Conseil d’administration
et Jean-François GUILLEMIN, Secrétaire du Conseil d’APRIL
Henri LACHMANN, Président du Conseil de surveillance Denis KESSLER, PDG de SCOR
de SCHNEIDER
Stéphane RICHARD, PDG d’ORANGE
Yves-Thibault de SILGUY, Vice-Président du Conseil
Catherine ALBERT-ROULHAC, Gérard CLERY-MELIN, et
d’administration de VINCI
Pascale PARRAUD APPARU, Associés de TM Partenaires
Henri de CASTRIES, PDG d’AXA
Annie KAHN, Journaliste au Monde
Paul HERMELIN, PDG de CAPGEMINI
Daniel BERNARD, administrateur de sociétés, ancien PDG
Christophe de MARGERIE, PDG de TOTAL de Carrefour
et Charles PARIS de BOLLARDIERE, Secrétaire du Conseil
Denis TERRIEN, Directeur général de 3SI
Jean-Paul BAILLY, Président de la POSTE
Serge WEINBERG, Président non-exécutif de Sanofi
et Marc-André FEFFER, Directeur général adjoint
Stratégie International, Juridique, Régulation. Anne LAUVERGEON, ancienne Présidente du Directoire
d’AREVA
Michel PEBEREAU, Président d’honneur du Conseil de
BNP PARIBAS Maurice LEVY, PDG de Publicis Group
Baudoin PROT, Président non Exécutif de BNP PARIBAS Sophie de MENTHON, dirigeante d’entreprise, Présidente
du mouvement ETHIC
Eric BOURDAIS de CHARBONNIERE, Président du Conseil
de surveillance de MICHELIN Jacques GOUNON, PDG d’Eurotunnel
Patrick SAYER, Président du Directoire d’EURAZEO Laurence DEBROUX, membre du directoire de JC DECAUX
André LEVY-LANG, administrateur de sociétés, ancien Caroline de LA MARNIÈRE, Présidente de CapitalCom
Président du Directoire de Paribas Françoise MALRIEU, Présidente du Conseil
Jean-Pierre GUICHARD, Président du Conseil d’administration SFEF
d’administration de MANUTAN International
L’IFA les remercie chaleureusement pour leur participation active à cette réflexion.
L’IFA remercie également les cabinets ERNST&YOUNG, SPENCER STUART, OLIVER WYMAN
et TM Partenaires pour la mise à disposition de leurs études les plus récentes.
Publication IFA - CDECORTIAT -24012013
IFA - Institut Français des Administrateurs
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