Rapport final du projet 2015 mené par le Club Urba-EA sur: Rôles et leviers dans le pilotage de la transformation du SI de l’Entreprise

1. © Club Urba-EA
EA ET TRANSFORMATION D’ENTREPRISE
Rôles et leviers dans le pilotage de la transformation du SI de l’Entreprise
PROJET 2015
Daniel BRETON - Nicolas GRZECZKOWICZ
LES ÉDITIONS DU
WWW.URBA-EA.ORG
Version publique du rapport Projet - Version intégrale accessible dans la bibliothèque réservée aux membres du Club

2. © Club Urba-EA 2
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architecture et en gouvernance du Système
d’Information, sur la base d’exposés d’entreprises,
d’experts et de fournisseurs.
Journées professionnelles et partenariats
évènementiels
Les journées plénières et les manifestations avec
nos partenaires sont l’occasion d’élargir les points
de vue. Elles réunissent des experts et sont le lieu de
débats, d’échanges et de partage des résultats des
projets menés par le club.
Les projets d’échanges et de capitalisation
Menés en groupes de travail, ils sont l’occasion de
partager les expériences entre les entreprises et de
capitaliser des best-practices.
L’Observatoire des pratiques d’Architecture
d’Entreprise
Une vision des différentes pratiques d’Architecture
dans les entreprises qui permet d’en suivre les
évolutions.
Exigences métiers, entreprise numérique, transformation du SI,
maîtrise des données, opportunités technologiques, …
Le Club Urba-EA, association inter-entreprises, créée en 2000 par AXA, FNAC, ORESYS,
RATP, SUEZ Lyonnaise des Eaux, aborde les différents sujets liés à l’Architecture d’Entreprise
(ou « Enterprise Architecture, EA »).

3. © Club Urba-EA 3
PRÉAMBULE
Traiter de la transformation en entreprise et de ses impacts sur le SI est un sujet
complexe, lié au contexte, aux enjeux et modes de fonctionnement propres à
chaque organisation.
Le projet mené par le Club Urba-EA vise à préciser
en quoi et comment l’EA peut contribuer efficacement - apporter de la valeur -
à l’effort de transformation de l’entreprise et de son SI.
Les réflexions du groupe projet s’appuient sur les pratiques et les travaux des
spécialistes du domaine ainsi que sur des retours d’expériences au sein de leurs
entreprises ou des exemples externes.
Ce projet, mené en 2015, s’inscrit dans la continuité de travaux antérieurs du Club
portant en particulier sur « EA et Vue Métier de l’Entreprise » (2014) et de « EA dans
un contexte d’Entreprise Numérique » (2013).
Avec l’expansion rapide de l’économie et de la
société numérique, le besoin de « transformation »
est devenu une préoccupation, voire une nécessité,
pour beaucoup d’entreprises en place, qu’elles
relèvent du secteur privé ou public.
Pour autant, ce n’est ni nouveau ni spécifique au
numérique. Toute organisation passe par des
phases de transformation plus ou moins
fréquentes, pour adapter son offre, optimiser son
fonctionnement, réduire ses coûts, fusionner avec
un acteur externe, appliquer de nouvelles normes...
La dépendance au SI et à l’écosystème numérique,
impose d’intégrer le besoin de transformation du SI
à tout plan de transformation métier.
C’est dans l’analyse des enjeux, de la pertinence
des solutions et des conditions de mise en œuvre
que l’EA trouve sa légitimité et sa valeur au service
de l’entreprise.

4. © Club Urba-EA 4
GROUPE DE TRAVAIL
 Rhapsodies Conseil
 SNCF
 RATP
 Groupe BPCE
 Délégation Générale à l’Aviation Civile
 BPCE Assurances
 Ministère ENESR
Invités :
 William El Kaim (Expert Digital)
 Sylvain Geron (Directeur Général Adjoint Blue Solutions)
Animation :
 Daniel Breton (OTECI) – Nicolas Grzeczkowicz (Oresys)
 Covea
 Aéroport de Paris
 Groupe Rocher
 Ministère des Finances
 Radio France
 PSA - Peugeot Citroën
 INSEE

5. © Club Urba-EA 5
INTRODUCTION
INTRODUCTION
Contexte - Constat Initial
CADRE DE RÉFÉRENCE
Facteurs Structurants - Domaines d’Enjeux
RÔLE ET APPORTS DE L’EA
Focus - Valeur – Postures - Leviers

6. © Club Urba-EA 6
CONSTAT INITIAL
“Transformation”, un mot fort, très utilisé aujourd’hui, mais avec des implications
différentes selon le contexte propre à chaque entreprise,
 métier, modèle d’affaires, culture, cycle de vie des produits/services…
 situation à laquelle faire face (risques, contraintes, opportunités…).
Par définition
 Transformation s’applique à des changements radicaux, par restructuration et
mutation (changement d’état ) sur un périmètre généralement large.
Mais…
 Transformation est aussi utilisé pour qualifier des situations d’évolution,
d’adaptation continue, incrémentale, d’ampleur et de conséquence plus
restreinte.
 Transformation peut aussi s’appliquer à des contextes d’innovation, de création
et de développement de nouvelles opportunités, par exemple, mais pas
uniquement, en lien avec le numérique.
Chacune de ces situations créent des conditions et des enjeux particuliers pour
l’entreprise, ses métiers et son SI.
Transformation, quelques définitions :
 Business Dictionary
−In an organizational context, a process of
profound and radical change.
−transformation implies a basic change of
character and little or no resemblance with the
past configuration or structure.
 Littré
−Transformation: Changement de forme (ie.
d’état) - ex. métamorphose, mutation .
 Wikipedia
−Business transformation is about making
fundamental changes in how business is
conducted .
−selon la nature, la durée et l'intensité du
passage d'un état à un autre, on parlera
d'évolution, de révolution, de transformation,
de métamorphose, de mutation.

7. © Club Urba-EA 7
OBJET DU DOCUMENT
 Bien qu’il y ait de plus en plus de projets de transformation, le risque d’échec
reste élevé.
 Mettre en œuvre des processus modifiés, de nouvelles pratiques, des structures
réorganisées, des compétences élargies… nécessite de bâtir les bons plans pour
les modèles opérationnels et les futures solutions et organisations à mettre en
action.
 Réussir une transformation impose de porter un diagnostic sans complaisance,
obligeant chacun à s’interroger sur l’existant, sur le futur et à s’investir dans
des actions pour se positionner et défendre des positions.
 Afin de mettre en évidence certains traits communs au-delà des particularismes,
il est apparu nécessaire de définir un « cadre de référence » s’appuyant sur des
critères pertinents et suffisamment structurants pour valoriser l’apport de l’EA
dans la réussite d’une transformation.
C’est l’objet du présent document…
Les travaux de ce projet n’ont pas cherché à traiter
de la démarche de transformation.
Pour cela, les architectes pourront se référer à
différents modèles existants comme,
• TOGAF, dans les étapes de cadrage, analyse du
périmètre et définition de la cible, et
éventuellement l’élaboration de la trajectoire
selon les contraintes de transformation,
• des cadres spécifiques tels que OASIS, développé
au Royaume Uni pour la transformation de
l’administration d’état,
• les démarches Ressources Humaines (RH), gestion
de compétences, des organisations ou approches
plus comportementales,
• les méthodes des grands cabinets de conseil en
transformation…

8. © Club Urba-EA 8
CADRE DE RÉFÉRENCE
INTRODUCTION
Contexte - Constat Initial
CADRE DE RÉFÉRENCE
Facteurs Structurants - Domaines d’Enjeux
RÔLE ET APPORTS DE L’EA
Focus - Valeur – Postures - Leviers

9. © Club Urba-EA 9
CONSTAT INITIAL
La transformation en entreprise est d’abord le fait du Métier que le SI et l’EA doivent
accompagner et faciliter.
 Elle se traduit en matière d’opportunité (nouveaux marchés, produits,
technologies…) et/ou de nécessité (fusion, compétition, crise financière,
réglementation…)
Une transformation est conditionnée par différents facteurs qu’il faut identifier et
diagnostiquer précisément. En particulier,
 Le contexte métier. C’est le plus structurant, le déclencheur. Sans besoin et plan
business explicite, tout effort de transformation est voué à l’échec.
 Le contexte IT/IS. Il tient en particulier aux changements profonds induits par la
prolifération des technologies et services numériques et leur impact sur les
métiers de l’entreprise et son environnement économique et sociétal.
 La dynamique de transformation. L’ampleur et la criticité des changements
nécessaires ainsi que le temps imparti.
Toute transformation est très largement tributaire
du contexte propre à chaque entreprise, métiers,
objectifs, contraintes, capacités, complexité…
Pour aider les Architectes à mieux concentrer leurs
efforts et adapter leur démarche – posture, actions
et moyens - aux enjeux, le groupe de travail s’est
attaché à mettre en évidence des critères
discriminants communs à différents contextes et à
proposer quelques jalons dans un cadre global
balisant les différentes formes que peuvent revêtir
la transformation en entreprise.

10. © Club Urba-EA 10
DYNAMIQUE ET AMPLEUR DU CHANGEMENT
3 grands profils de transformation se dégagent selon leurs caractéristiques,
 de dynamique d’exécution,
 d’ampleur des changements induits pour l’existant.
 Évolution / Adaptation
−Ampleur modérée sans remise en cause des
fondamentaux
−Changements incrémentaux, par étapes, dans un
plan pluriannuel
 Restructuration / Mutation
−Périmètre large avec remise en cause du modèle
existant
−Impliquant des changements coordonnés et en
profondeur des modes de travail, de l’organisation
en place, dans un espace temps contraint
 Innovation / Création
−Nouvelle ligne Business en rupture avec l’existant
−Nécessité d’aller au plus court pour évaluer et
démontrer la pertinence pour l’entreprise
IMPACT SUR L’EXISTANT
DYNAMIQUE DE MISE EN ŒUVRE
Fort
Mesuré
Progressif Rapide
Rupture
Contraint
INNOVATION
CRÉATION
RESTRUCTURATION
MUTATION
ÉVOLUTION
ADAPTATION

11. © Club Urba-EA 11
RETOURS D’EXPÉRIENCES
Les réflexions du groupe de travail ont été aussi alimentés par plusieurs retours
d’expériences couvrant différents contextes d’enjeux et de mise en œuvre.
Les détails sur chacun des cas sont présentés dans le rapport complet réservé aux
membres du Club Urba-EA.
• RATP, doit se préparer à terme à l’ouverture
de ses lignes de bus, puis métro/tram, à la
concurrence,
• PSA (et ses concurrents), une nouvelle
réglementation a obligé à changer
complètement ses relations d’affaires avec
son réseau,
• Une agence de voyage internationale, a dû
rapidement faire face au développement des
agences et autres intermédiaires de
l’écosystème numérique,
• Autolib, disposait de quelques mois pour
développer leur offre innovante d’auto-
partage et en démontrer la viabilité.
IMPACT SUR L’EXISTANT
DYNAMIQUE DE MISE EN ŒUVRE
Fort
Mesuré
Progressif Rapide
Rupture
Contraint

12. © Club Urba-EA 12
PROFIL: ÉVOLUTION - ADAPTATION
CARACTÉRISTIQUES
• Ampleur limitée, impacts localisés/circonscrits.
• Besoin identifié et planifié en avance de phase
• S’inscrit dans le plan général d’activités, sous forme de projet ou de maintenance évolutive
• Important mais sans situation d’urgence
• Planification, prédéterminisme, exécution, fiabilité
CAS TYPE
• Optimisation d’un processus – amélioration de la productivité
• Changement des accès/interfaces
• Anticipation d’un changement de contexte économique
• Migration technologique…
ENJEUX MÉTIER
• Performance, conformité
• Modéré – localisé
• Nécessaire, non critique
ENJEUX SI
• Impact sur le SI d’entreprise limité au système ciblé et à ses interactions périphériques
• Evolution ou remplacement de l’existant
• Compatibilité - continuité
• Dématérialisation…
ENJEUX EA
• Plan d’évolution – portefeuille projet - priorité – pertinence
• Valorisation patrimoine
• Rationalisation - Cohérence – intégrité
• Performance opérationnelle - financière…
Transformation progressive d’un existant ne remettant pas en cause ses fondamentaux.

13. © Club Urba-EA 13
PROFIL: RUPTURE - MUTATION
CARACTÉRISTIQUES
• Grande ampleur, impacts multiples, complexité, multidimensionnel, acteurs nombreux,
• Décision stratégique
• Gestion sous forme programme, multi-projets dans un plan et des objectifs communs
• Pilotage par un responsable de programme.
• Souvent situation d’urgence / critique, timing contraint
CAS TYPE
• M&A, nouveau modèle d’affaires
• Coupes budgétaires drastiques
• Globalisation des structures (ex. shared services, supply chain…)
• Innovation de la concurrence - Disruption numérique
• Outsourcing massif…
ENJEUX MÉTIER
• Revenus, compétitivité
• Stratégique, critique, gestion du changement
• Absolue nécessité,
• Réorganisation, RH, compétences…
ENJEUX SI
• Impact large nécessitant de redéfinir une partie significative du SI et de son fonctionnement
• Traitement de l’existant - Transition et élimination
• Back-up – Retrofit – Plan B
• Archivage…
ENJEUX EA
• Proposer des scenarii SI-métier
• Aide à concevoir/à construire les solutions, le plan, les options de repli
• Apporter une vision de la transition - Assurer la continuité de service…
Transformation profonde d’un existant remettant en cause son modèle, cibles, missions, pratiques, organisations..

14. © Club Urba-EA 14
PROFIL: INNOVATION - CRÉATION
CARACTÉRISTIQUES
• Phase de probation/validation.
• Souvent mené en silo, pour protéger le cœur de métier d’effets de bord et permettre un
développement hors contraintes de l’existant.
• Durée de vie limitée avant renoncement ou succès et intégration au «cœur de métier»…
• Agilité, rapidité, expérimentation, empirisme, « good enough »…
CAS TYPE
• « Uberisation »
• Client centric models…
ENJEUX MÉTIER
• Démontrer le potentiel – « Prendre le marché » - « Le temps est compté »
• Préparation du futur
• Potentiellement stratégique, non critique…
ENJEUX SI
• Traiter les éléments innovants et les non conformités
• Traiter les interactions avec l’existant
• Compétences, capacités à faire
• Sécurité…
ENJEUX EA
• Scénarios Métier - “Observer” les expérimentations
• Intégration,
• Réglementations,
• Changements technologiques - “standards” public…
Développement ou acquisition d’une nouvelle « entité » en complément de l’existant.

15. © Club Urba-EA 15
CONTEXTES MÉTIER
Le projet 2014 du Club Urba-EA traitant de la « Relation EA-Métier », a mis en
évidence 3 contextes structurants pour les enjeux métier et de la démarche d’EA.
Ces contextes, stratégiques, économiques et opérationnels, propres à chaque métier
et fonction de l’entreprise (Modèle d’Affaires, Produits & Services, Processus &
Fonctions…) créent aussi des conditions particulières influant sur les enjeux d’une
transformation.
 Baseline Commodities:
Généralement objets d’évolutions graduelles dans la durée (ex. optimisation) ou
selon des contraintes planifiées à moyen/long terme (ex. réglementation).
 Core Business:
Soumis aux aléas des besoins de transformation du cœur de métier au gré des
exigences des marchés, des réorganisations, des offres, des contraintes
externes, pouvant mettre en jeu la compétitivité, voire la survie, de l’entreprise
 (Digital) Business Innovation:
Souvent traité en marge des activités courantes pour en valider l’intérêt
stratégique, l’innovation peut être ensuite source de transformation profonde
pour le cœur de métier.
Baseline Commodities:
• processus et activités nécessaires mais non
différenciants. Généralement stables, contraints
par des pratiques métiers et réglementaires,
objets de solutions «standard» (ex. processus
administratifs).
Core Business:
• cœur de métier, du savoir (faire) et de la
compétitivité de l’entreprise, où elle apporte de la
valeur « value proposition », à ses clients et
réalise sa marge.
(Digital) Business Innovation:
• où l’entreprise prépare son futur, expérimente et
évalue de nouveaux produits/services et modèles
d’affaires, en particulier, mais pas seulement, en
valorisant les opportunités de l’économie
numérique.

16. © Club Urba-EA 16
CONTEXTES IT/IS
Les contextes propres aux technologies, solutions et services des SI, la manière dont
ils sont définis et gérés, internes ou externes, et leur impact sur l’entreprise et ses
métiers,
 Mature, non Enterprise Specific:
les moyens (technologies, solutions, services, pratiques) matures, stables dans
leurs techniques, fonctions et modes de fonctionnement, faisant l’objet d’offres
marché largement utilisées en l’état dans la plupart des entreprises. S’applique
aussi à la rationalisation interne de moyens localisés répondant aux mêmes
besoins fonctionnels.
 Enterprise Know How, Differentiation:
les applications et services que l’entreprise développe ou adapte profondément
et maintient selon ses spécifications propres, soit parce qu’il n’existe pas
(encore) de solutions marché répondant aux besoins ou qu’elles n’y répondent
qu’imparfaitement sur des fonctions essentielles.
 New Generation, Leading Edge:
les moyens « innovants » offrant de nouvelles voies ou des voies alternatives de
développement pour l’IT/IS et les métiers de l’entreprise.
Les composants du SI peuvent de même être
segmentés selon des caractéristiques techniques et
fonctionnelles impactant la nature et la gestion des
changements pouvant les affecter.
• Les composants «matures, non spécifiques»,
évoluent souvent de manière progressive et
anticipée (changement de version des outils,
modifications administratives, optimisation des
services internes…),
• Les composants traitant du «savoir et savoir
faire» propre à l’entreprise doivent se
transformer selon les exigences et au rythme
imposé par l’entreprise et ses métiers (M&A,
marché, pratiques concurrentielles, contraintes
réglementaires…),
• Les composants de «nouvelle génération» créent
des ruptures potentielles dans la rationalisation,
la continuité, l’intégrité du SI en place et peuvent
amener à des bouleversements profond de
l’existant (Big Data, Objets Connectés, Cloud
computing…)

17. © Club Urba-EA 17
LIEN CONTEXTES MÉTIER ET IT/IS
Les contextes Métier et IT/IS offrent des similarités tenant à la fois à leurs
caractéristiques propres et à leur positionnement dans la chaine de valeur et d’usage
de l’entreprise,
 Commodities - non Enterprise Specific:
les fonctions les moins spécifiques à l’entreprise sont
souvent les plus matures et font l’objet de solutions
et services « prêts à l’emploi » sur la base de
pratiques et spécifications communes. S’applique
aussi à la « mutualisation de multiples
solutions locales » dans une grande organisation
décentralisée.
 Core Business - Enterprise Know How:
l’expression et la gestion de « l’intelligence », du
savoir et savoir faire spécifique de l’entreprise face à
la concurrence et aux enjeux économiques et
sociétaux passent généralement par l’usage de
systèmes propriétaires ou par une adaptation en
profondeur d’outils et services du marché.
 Innovation - New Generation:
domaine de l’innovation, voire de la rupture avec les
usages et moyens traditionnels, souvent tiré par une
étroite interaction entre innovation technologique et
innovation métier.
MATURE
NON ENTERPRISE
SPECIFIC
NEW GENERATION
LEADING EDGE
ENTERPRISE KNOW HOW
DIFFERENTIATION
BASELINE
COMMODITIES
COST
EFFECTIVENESS
BUSINESS
GROWTH
FINANCIAL MARGIN
(DIGITAL) BUSINESS
INNOVATION
CORE BUSINESS
VALUE PROPOSITION
MÉTIERSI
Valorisation
du changement
Valorisation
de l’existant
Valorisation
du savoir (faire)

18. © Club Urba-EA 18
EXEMPLES D’ENJEUX MÉTIERS
BASELINE
COMMODITIES
CORE
BUSINESS
(DIGITAL) BUSINESS
INNOVATION
• Valorisation de l’existant
• Maitrise – Fiabilité
• Planification - Procédures
• Réglementations
• Stabilité – Pérennité
• Coûts contraints - Efficience
• Valorisation du savoir et
savoir faire
• Compétitivité
• Performance – Excellence
• Satisfaction client
• Réseau d’affaires
• Maitrise du risque
• Marge - Efficacité
• Valorisation de l’innovation
• Créer, prendre le marché
• Expérimentation – A peu près
• Agilité - Réactivité
• Mouvance – Dynamique
• Inconnu – Nouveau
• Payer pour voir
 Cost cutting : mutualiser,
homogénéiser, externaliser…
 Développer le CA,
améliorer la compétitivité
 Image, attirer les talents, nouer des
alliances, explorer de nouveaux services

19. © Club Urba-EA 19
CADRE DE TRANSFORMATION
Le Cadre Commun, résultant de la combinaison des différents facteurs décrits
auparavant, met en évidence 3 domaines d’enjeux pour l’entreprise et l’EA selon
l’ampleur et la dynamique de transformation ainsi que la nature des changements et
du contexte métier (incluant les composants du SI).
Note: ce cadre n’a pas vocation méthodologique.
Il est destiné à fournir aux architectes des points
de repère « simples » permettant de rapidement
identifier et de concentrer les efforts sur les
enjeux et les cibles les plus sensibles en fonction
du contexte propre à l’entreprise et à ses objectifs
de transformation.
Le scénario le plus « critique » pour l’entreprise, et
donc pour l’EA, est la nécessité d’une
transformation profonde (restructuration /
mutation) touchant au cœur de métier, là ou
l’entreprise assoit sa réputation, sa compétitivité et
sa rentabilité.
L’enjeu majeur pour l’entreprise, son SI et l’EA est
alors de mener à bien la transformation dans les
conditions imparties (complexité, ruptures,
transitions, temps, capacités, moyens…) tout en
préservant le bon fonctionnement des services
courants.

20. © Club Urba-EA 20
RÔLE ET APPORTS DE L’EA
INTRODUCTION
Contexte - Constat Initial
CADRE DE RÉFÉRENCE
Facteurs Structurants - Domaines d’Enjeux
RÔLE ET APPORTS DE L’EA
Focus - Valeur – Postures - Leviers

21. © Club Urba-EA 21
TRANSFORMATION ET DÉMARCHE D’EA
En règle générale, la démarche d’EA s’applique
aussi aux contextes de transformation d’un
environnement existant (ici un exemple calé sur la
trame d’EA du Club Urba-EA)
Il faut cependant moduler sa mise en œuvre en
fonction des critères définis auparavant:
• Contexte de Transformation
• Contexte Métier ( incl. IT/IS)
• Niveau d’impact sur l’existant
• Dynamique de mise en œuvre
L’évaluation de ces critères doit se faire dès la
phase de Diagnostic en cohérence avec la Vision
et les Finalités de la cible, comme cadre à
l’élaboration de la Stratégie, du Programme et du
Plan pour mener à bien les différentes étapes et
activités de Transformation.
PROJET
TRANSFORMATION
OPPORTUNITÉ
INNOVATION
STRATÉGIE
PLAN
VISION
FINALITÉS
Modèle d’Affaires
Modèle Opérationnel
EXÉCUTION ET
SUIVI
COMPOSANTS ET
RÉFÉRENTIELS
PROGRAMME - PLAN
DE TRANSFORMATION
DIAGNOSTIC BESOIN
DE TRANSFORMATION

22. © Club Urba-EA 22
Quelle origine?
Quel déclencheur?
Quels enjeux?
Quelles cibles à traiter?
Quel niveau de risques,
pour le métier, pour le SI ?
Détermination du « profil »
de la Transformation
Quelles (nouvelles) approches
et composants?
Quels changements?
Quel niveau d’urgence?
Quelle durée?
Quelle architecture cible?
Quel phasage?
Quel chemin critique?
Quelles options de sauvegarde?
Évaluation et choix des
composants nouveaux et
existants de la cible
(fonctionnels, techniques,
opérationnels)?
Besoins d’intégration, évolution,
remplacement…
Données et référentiels
impliqués, impactés, à faire
évoluer, nouveaux…
Mise en œuvre du programme
et des projets
Evaluation, mesure des progrès
et des bénéfices
Ajustement des cibles et des
solutions si nécessaire
GRANDES ÉTAPES DE LA DÉMARCHE DE TRANSFORMATION
EXÉCUTION ET
SUIVI
COMPOSANTS ET
RÉFÉRENTIELS
PROGRAMME – PLAN
DE TRANSFORMATION
DIAGNOSTIC BESOIN
DE TRANSFORMATION
 Quel contexte de Transformation
 Quel contexte Métier (incl. IT/IS)
 Quel niveau d’impact sur l’existant
 Quelle dynamique de mise en œuvre

23. © Club Urba-EA 23
OBJECTIFS / VALEUR POUR L’EA
Un objectif commun à toute transformation,
Assurer la viabilité de la cible opérationnelle et des phases de transition
Tout effort de transformation en entreprise crée
des conditions particulières pour l’EA, au-delà de
ses missions et responsabilités courantes, telles
que la rationalisation, la cohérence, l’intégration, la
valorisation patrimoniale ou la planification des
états futurs...
Toute transformation implique de convertir « un
existant qui fonctionne et produit » en « un nouvel
environnement opérationnel, mieux adapté aux
enjeux ».
Dans ce contexte, l’objectif commun à toute
transformation et donc la valeur que peut apporter
l’EA à l’entreprise doit porter principalement sur la
viabilité opérationnelle de la cible et tout au long
des différentes étapes du processus (projet /
programme) de transformation.
Il est essentiel de s’assurer que le résultat de la
transformation sera en capacité de répondre aux
exigences de fonctionnement définie dans la cible
et de vérifier que les capacités de fonctionnement
de l’entreprise ne seront pas mises en danger
durant les phases de transition.
IMPACT SUR L’EXISTANT
DYNAMIQUE DE MISE EN ŒUVRE
Fort
Mesuré
Progressif Rapide
Rupture
Contraint

24. © Club Urba-EA 24
ÉVOLUTION CONTINUE
Valeur de l’EA
 Maintenir le cap et la cohérence du plan et des projets sur la durée,
en ajustant trajectoire et cible selon l’évolution des exigences et opportunités
Focus de l’EA
 Cible et trajectoire des SI à moyen terme (à 3-5 ans)
 Cadre de référence d’architecture et lien avec les méthodologies de gestion de
portefeuilles de projet/ projet
 Dossiers d’architecture sur des projets / domaines structurants pour la
transformation (éclairer sur le fond)
 Aligner les réflexions sur les enjeux/objectifs Business, faire le pont entre le
Business et le SI (mobiliser les bons acteurs hors DSI)
 Intégrer la dimension financière
Contexte business
 Déformation progressive de l’existant en étapes
successives d’ampleur modérée dans une
planification à long terme (3-5 ans)
−La cible à atteindre est identifiée dans la stratégie
et les phases de transformation définit un plan
pluri-annuels
−Chaque métier/entité développe son propre plan
d’évolution en fonction de sa stratégie métier

25. © Club Urba-EA 25
ÉVOLUTION CONTINUE
Postures de l’EA
 Référant du SI d’entreprise
 Coordinateur des plans
 Collègue « exigeant » des projets
Leviers de l’EA
 Gouvernance du SI
 Vision, ajustement de la trajectoire
 Plan pluri-annuels
 Modèles traditionnels d’architecture
 Projections financières, optimisation des coûts
 Cartographie
 Gestion du patrimoine technique, applicatif et données
 Gestion du portefeuille de projets
Le contexte le plus « courant » dans lequel l’EA doit
exercer son rôle de garant de la cohérence et de la
continuité des étapes et des projets menant à la
cible.
L’EA doit être en situation de pouvoir orienter et
contrôler les changements impactant les
composants du SI et leur pertinence avec les cibles
métiers.
Les outils privilégiés sont ceux de la gouvernance
du SI et du pilotage des plans d’actions et des
projets favorisant une évolution progressive vers la
cible à atteindre dans le respect de l’intégrité, de la
performance et de la rationalité du SI.

26. © Club Urba-EA 26
RESTRUCTURATION DU BUSINESS
Valeur de l’EA
 S’assurer de la viabilité du modèle opérationnel cible et faciliter les
transformations nécessaires de l’existant, en préservant la continuité du
business
Focus de l’EA
 Qualifier les « points chauds » de la cible opérationnelle et des phases de
transition
 Gestion des « non conformités » et des nouveaux composants
 Montrer/évaluer l’ampleur des changements (fonctionnels, techniques,
opérationnels, organisationnels, compétences…)
 S’assurer de la viabilité fonctionnelle, technique et opérationnelle de la cible et
des transformations de l’existant
 Évaluer la « capacité à faire… » - ressources, technologies, niveaux de services…
 Analyse des risques
 S’assurer de la continuité de « service » pendant les phases de transformation
 Prévoir des options de sauvegarde/roll back en cas de perturbations imprévues
Contextes business
 Changements profonds des composants et
pratiques de travail de l’existant (fonctionnels,
techniques, opérationnels, organisationnels…)
en fusion / intégration avec les nouveaux
composants du modèle d’affaires cible
−Transformation de l’existant sans changement de
périmètre, ex. restructuration de l’organisation,
contraintes réglementaires…
−Intégration/fusion de 2 existants, ex. M&A
−Intégration d’une « innovation de rupture » dans
le cœur de métier, ex. nouveau modèle d’affaires,
nouveaux produits/services…

27. © Club Urba-EA 27
RESTRUCTURATION DU BUSINESS
Postures de l’EA
 Membre « acteur » du programme de transformation
 Architecte de la transformation du SI
Leviers de l’EA
 Modèle d’Affaires – Business Case - Plan stratégique
− Lien avec le modèle organisationnel et opérationnel métier et SI
− Capability model
 Pilotage par la valeur métier – Value Chain
 Définition et structuration du programme (phasage, dépendances…)
− Élaboration du plan, analyse d’impacts, montrer/évaluer l’ampleur et les effets de
bord…
 Définition « opérationnelle » des solutions ciblées et des modalités de transition
 Référant du SI existant
− Modalités d’intégration de l’innovation technologique dans l’existant…
− Objets métier et flux, cartographie et gestion du patrimoine existant…
Le contexte le plus « critique » (à risque) pour
l’entreprise qui exige une attention et une
implication/responsabilité forte de l’EA dans la
définition des solutions, plan et conditions du
changement, ainsi que dans le pilotage du
processus/programme de transformation du SI.
Il est en particulier essentiel que l’EA puisse
garantir la résilience du SI de production et de
pilotage du business durant la période de
restructuration de l’existant et d’intégration des
nouveaux composants fonctionnels, techniques,
opérationnels du SI.

28. © Club Urba-EA 28
INNOVATION DE RUPTURE
Valeur de l’EA
 S’assurer de la viabilité de l’autonomie opérationnelle et la fiabilité des liens
nécessaires avec le SI de l’entreprise
Focus de l’EA
 Définir les bornes de l’autonomie vis-à-vis du modèle opérationnel et du SI
existant
 Traiter le couplage nécessaires et s’assurer de l’absence d’impact sur l’existant
 S’assurer de la viabilité fonctionnelle, technique et opérationnelle des solutions
cibles
 Veiller aux impacts de conformité et sécurité
 Anticiper les conditions (faisabilité, coût, compétences…) d’une possible / future
intégration
 Capter les expériences et en tirer des enseignements pour l’entreprise
Contextes business
 l’innovation résulte en activités en rupture avec
l’existant, souvent gérées et opérées en large
autonomie du reste de l’entreprise.
−Ex. acquisition d’une start-up, filialisation d’un
nouveau modèle d’affaires, nouveau métier –
service - produit…
 Éventuellement, la nouvelle entité pourra
s’appuyer sur des services opérationnels de
l’entreprise en couplage non intrusif.
−Ex. utilisation de la logistique ou de processus
administratifs de l’entreprise…

29. © Club Urba-EA 29
INNOVATION DE RUPTURE
Postures de l’EA
 Accompagnateur/observateur « impliqué »
 Contributeur à l’innovation
Leviers de l’EA
 Pilotage par la vision métier - Modèle d’Affaires – Business Modeling
 Approche par innovation et disruption
 Anticipation de scénarios de développement/intégration – le « coup d’après »
 Veille business et technologique – écosystème numérique
 Suivi de l’évaluation « opérationnelle » des solutions explorées
 Référant du SI existant - Objets métier et des flux, scénarios d’accostage,
définition « opérationnelle » des solutions ciblées et des modalités
d’interconnexion…
Un contexte historiquement « sensible » pour l’EA.
Parfois mené hors du control de la DSI, par des
équipes externes ou détachées rapportant
directement au métier, mettant en œuvre des
concepts et technologies non conformes aux règles
en vigueur… L’EA en est souvent exclue, au mieux
acceptée en observateur.
C’est donc à l’EA de montrer sa volonté
d’implication et sa valeur, en particulier en aidant
les promoteurs à anticiper un déploiement futur à
plus grande échelle en cas de succès et à sécuriser
les liens éventuels avec le SI de production.

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DANS LA BIBLIOTHÈQUE PUBLIQUE DU CLUB
GUIDE D’USAGE DE LA TRAME DES ACTIVITÉS D’AE (LIVRE BLANC 2013)
EA ET ENTREPRISE NUMÉRIQUE (PROJET 2013)
EA ET VUE MÉTIER DE L’ENTREPRISE (PROJET 2014)
EA ET PROJETS AGILES (PROJET 2015)
EA ET TRANSFORMATION D’ENTREPRISE – SYNTHÈSE (PROJET 2015)
ANALYTICS ET BIG DATA (LIVRE BLANC 2015)
… ET PLUS @ WWW.URBA-EA.ORG/PUBLICATION/