Gestão de Operações 2014

GESTÃO DE
OPERAÇÕES
2014 FEVEREIRO

Apresentação Inicial

JOÃO PAULO PINTO

LINE UP DO MÓDULO










O que são as “operações”?
O que faz a “gestão de operações”?
Indústria vs. Serviços;
Objectivos da Gestão de Operações (GO);
Planeamento;
Os mercados hoje;
Novos conceitos, novos desafios;
O conceito de lead time;
Produtividade e outros kpi’s.

JOÃO PAULO PINTO – 2014

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OPERAÇÕES…
 Em tudo que se faz
podemos identificar operações…
 Em cada livro manuseado, em cada
chamada telefónica, em cada produto ou
serviço produzido e/ou entregue, em
cada actividade militar…
 A GO transforma inputs em outputs
respondendo aos pedidos de clientes…
 Nada de se move sem operações…

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NA INDUSTRIA E SERVIÇOS
Indústria:
 Muito know-how e experiência acumulada;
 Aqui falamos de coisas tangíveis…
 Possibilidade de controlo antes da entrega;
 Possibilidade de re-trabalho (rework)…
Serviços:
 Um novo desafio/paradigma;
 Intangibilidade das operações e do resultado (output);
 Simultaneidade das acções;
 Heterogeneidade do processo;
 Presença do cliente…

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USA
Canada
França
Italia
Reino Unido
Japão
Alemanha
|

40

1970


|

50

|

|

|

60
70
80
% da Pop Activa

2012

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PRODUTOS VS SERVIÇOS CONTINUUM
PRODUTOS

SERVIÇOS
Surgery, Teaching
Songwriting, Software Development
Computer Repair, Restaurant Meal
Home Remodeling, Retail Sales

Automobile Assembly, Steelmaking


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OPERAÇÕES EM TODO OS LOCAIS

DIMENSÕES DE QUALIDADE…


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Indústria e serviços são diferentes mas…
 Ambos lidam com clientes, fornecedores e RH;
 Ambos recorrem à tecnologia;
 Ambos lidam com questões de qualidade,
produtividade e resposta ao cliente;
 Ambos têm de fazer planeamento e
previsões (da procura);
 Ambos têm de lidar com questões associadas à
capacidade, layouts e localização;
 A indústria às vezes também fornece serviços
(ex. Logística e manutenção);
 Os serviços às vezes também fornecem produtos
tangíveis (uma refeição num restaurante).

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INTRODUÇÃO
 O termo Gestão de Operações (Operations
Management) não é recente, e tem vindo
gradualmente a substituir os termos: Gestão da
Produção e Gestão Fabril;
 O conceito é mais amplo que os anteriores, não se
limitando apenas à indústria, incluindo também os
serviços (ex. manutenção, qualidade, logística, etc.);
 Tal como uma grande maioria dos termos utilizados em
gestão empresarial, o termo é de origem militar;
 Actualmente há muitos gestores (na indústria e
serviços) que se apresentam como Operations
Managers…

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What is Operations?
The part of a business organization
that is responsible for producing
goods or services…
How can we define operations
management?
The management of systems or
processes that create goods
and/or provide services…

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O QUE É GESTÃO?
 É uma actividade dinâmica, envolve várias actividades:
 Planear, coordenar, monitorizar, controlar, etc.
 As empresas desperdiçam todos os dias grande parte
dos seus recursos por erros de gestão;
 Quantos de nós faz, de facto, gestão?
 Passamos os dias a apagar fogos?
 A correr de um lado para o outro?
 A não pensar?
 Cometer sempre os mesmos erros?
 A chegar ao fim do dia derrotados?
(que fiz eu durante o dia?)

 Como inverter esta situação?

NEVER STOP THINKING

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ÂMBITO DA GESTÃO DE OPERAÇÕES


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AS OPERAÇÕES COMO UMA DAS PRINCIPAIS FUNÇÕES NUMA ORGANIZAÇÃO


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GESTÃO DE OPERAÇÕES


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OBJECTIVOS DA GO
 CRIAR VALOR
 Aumentar o valor dos produtos/serviços
em cada etapa;
 Valor acrescentado refere-se ao incremento líquido
entre o valor da saída e o valor da entrada;
 GARANTIR UM USO EFICIENTE DOS RECURSOS
 Eficiência significa uma correcta aplicação dos
recursos (em tempo e custo);
 Uso adequado dos recursos naturais e humanos


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EVOLUÇÃO DA GO NOS 50 ÚLTIMOS ANOS…


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O PLANEAMENTO
O PLANEAMENTO PROCURA RETIRAR A
INCERTEZA, MAS CRIA A OBRIGAÇÃO…
 Planear implica:
 Reunir os meios (recursos);
 Antecipar situações e consumos (criar cenários);
 Preparar acções futuras.
 O Planeamento é executado a vários níveis, deve ser uma
actividade estruturada e disciplinada;
 O bom relacionamento (comunicação) entre os depts
Comercial (marketing), Engenharia e o Planeamento (em
algumas empresas designado por Logística) é fundamental
ao sucesso das empresas;
 Colaboração e partilha são um importante requisito!

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“O nosso projecto falhou. Contudo conseguimos
vender o quadro de planeamento a um
coleccionador de arte por €2M e deste modo
excedemos os objectivos do projecto em 500%”

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A CHAMA OLÍMPICA
http://en.wikipedia.org/wiki/Olympic_flame

 10,000 corredores;
 15,000 milhas através de 42 Estados em
84 dias;
 Dois anos de planeamento;
 Considerar corredores que depois não
aparecem e as horas de muito transito;
 Custo desta operação:
aproximadamente $20M.


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ENQUADRAMENTO DA FUNÇÃO
A figura que se segue apresenta uma proposta:

TOP MANAGEMENT
[...]

MARKETING

Supply Chain

QUALIDADE

ENGENHARIA

COMPRAS

PLANEAMENTO

operações

• PROCESSO;
• PRODUTO;
• MANUTENÇÃO.

DISTRIBUIÇÃO
PRODUÇÃO/SERVIÇOS


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“Vamos agora olhar para o TODO!”

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CLASSIFICAÇÃO
 Estratégias baseadas no
Fluxo de materiais:
1. Make to order
2. Make to stock
3. Engineer to order
 Estratégias baseadas no
Layout dos processos:
1. Job Shop
2. Batch prodution
3. Mass prodution
4. Continous process

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FLUXO DE TRABALHO

Continuous
process
(stable)

Product focus

Auto assembly

Mass
production

Intermediate

plant
Mail processing

Garment
Large
batch

Process focus

Sporadic
(unstable)

industry
Branch banks

Space shuttle
Legal practice
Custom products,
low volume

Mixture of custom and standard
products, moderate volume

Standard products,
high volume

VOLUME DE PRODUÇÃO


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RESPOSTA AOS CLIENTES
 Sem clientes as empresas fecham.
 Até as organizações sem fins lucrativos têm clientes;
 Os gestores têm de identificar o Cliente e as suas
Necessidades.
 O que espera do cliente?
 Preço baixo em vez de preço elevado;
 Elevada Qualidade em vez de …
 Rápida resposta aos seus pedidos em vez de …;
 E boa assistência after-sales em vez de …
 Produtos/serviços com muitas características;
 Produtos/serviços feitos à medida…


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EXERCÍCIO
 Identifique as principais necessidades
e exigências dos seus clientes;
 Numa escala de 1-10 avalie a importância que cada
um dos elementos identificados anteriormente têm
para o seu cliente;
 Esboce um radar chart baseado nos elementos
anteriores (necessidades e expectativas) e
identifique a avaliação actual em cada elemento e
plot também os valores do melhor da sua classe
(Best in Class);
 Faça a sua avaliação (média ponderada dos pesos e
da avaliação) e defina targets para 2014/15.

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O MAPA DE VALOR COMPETITIVO
Elevado

Preço relativo

Poor
value

Premium
value

Average
value
Economy
value

Outstanding
value

Baixo
Inferior

Superior

Qualidade relativa

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DA PRODUÇÃO EM MASSA
À PRODUÇÃO MAGRA

MASS PRODUCTION
Características:
 Especialização do trabalho
 Mecanização e automação;
 Uniformização

A Linha de montagem foi introduzida por Eli Whitney (fabrico do
algodão) em 1799;
No início do Sec XX Henry Ford iria aproveitar estas
experiências para a produção do Modelo T.


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FORD MODEL “T”
First Produced:
October 1908
By 1927,
15,000,000
Produced
Any color so long
as it’s black…


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BENEFÍCIOS DA LINHA DE MONTAGEM
 Inicialmente, demorava 14 horas para montar o
Modelo T;
 A produção em massa reduziu esse tempo para
apenas uma hora e 33 minutos;
 O preço desceu de $1,000.00 em 1908 para
$360.00 em 1916;
 Como resultado, a Ford Motor Co tornou-se um
fabricante de automóvel de referência;
 Em 1914 a Ford produziu 308,162 carros, mais que
todos os outros construtores juntos;
 Elevados volumes → Baixos Custos → Baixos
Preços → Aumento de vendas → Elevados
volumes…

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FORD ASSEMBLY LINES


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Mas, e há sempre um mas…
 Reduzida flexibilidade – pequenas quantidades








não eram aceites…
Equipamento especializado e processos de
decisão centralizados;
O drama da Economia de Escala…
Longos tempos de resposta;
Pouca ou nenhuma qualificação e autonomia
das pessoas;
Grandes investimentos em marketing.


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A ORIGEM DA TOYOTA
Toyoda Automated Loom Works
1902 modification: Loom
Stopped Automatically if
Thread Broke or Spool Empty
- Signal for attention
Result: No Waste from
Defective Work and Lower
Production Costs


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Durante a Primeira Grande Guerra, Toyoda tornouse Toyota e aventurou-se no fabrico de motorizadas
e camiões de entrega.
Depois da Segunda Grande Guerra, toda a indústria
Japonesa precisou de se reconstruir…


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Em 1950s – o Sr Taiichi Ohno
foi para os EUAs estudar os
processos de fabrico da Ford
Motor Corporation.

Ele descobriu que os princípios da Mass Production
não eram aplicáveis ao Japão devido a:
 Dimensão do Mercado Japonês;
 Necessidade de variedade de produtos;
 Impossibilidade de suportar os custos com
recursos e stocks.

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Mas antes de voltar a
casa, o Sr Ohno
visitou um
Supermercado
americano típico.
Ele descobriu métodos de trabalho que:
 Estavam ligados às actividades do Cliente (ex.
Abastecimento das parteleiras dos supermercados de
acordo com o consumo);
 Abastecimento just in time (“PULL” Strategy);
 Grande variedade de produtos;
 Redução de stocks e outros desperdícios…

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38

TOYOTA’S ORIGINS
O 1º carro
exportado pela
Toyota foi o
esquecível
“Crown”:
Pouco potente e
instável. A
produção foi
interrompida em
1959…


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TOYOTA PRODUCTION SYSTEM
Em 1961, a Toyota adopta uma perspectiva de sistema:
KAIZEN – atitude de melhoria continua que minimiza o
desperdício (muda) e focaliza na qualidade:
os processos são analisados para eliminar
as falhas em vez de corrigir defeitos nos
produtos;
Fluxo Contínuo em vez de grandes lotes
MUDA – Visão global do desperdício que inclui tempo,
materiais, defeitos, avarias, etc… e daqui surgem os
Sete Mudas de Ohno.


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Sistema Kanban
Quadro Andon


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NOVOS DESAFIOS PARA A

O MERCADO, Hoje!
 Segmentação dos Mercados (nichos, heterogeneidade);
 Reduzido Ciclo de Vida dos produtos/serviços;
 Grande contenção de custos.
Necessidade de praticar um preço justo:
Lucro = PV – CT

em vez de

PV = CT + Lucro

 Crescente concorrência, mercados abertos, anulação de
fronteiras, Concorrência à escala continental;
 Necessidade de reduzir tempos de entrega, menores tempos de
fabrico (reduzidos lead times);
 Encomendas cada vez mais pequenas, mais frequentes e
sujeitas a frequentes alterações por parte do cliente;
 Grande volatilidade por parte do mercado;
 Grande ênfase na Qualidade (ex. ISO 9000), Ambiente, RH e
Responsabilidade Social (SA 8000);

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NOVOS CONCEITOS, NOVOS DESAFIOS
• BENCHMARKING;
• MASS CUSTOMIZATION e DFX;
• OUTSOURCING e DOWNSIZING;
• LEAN THINKING (pensar magro e ágil);

• ERP - Enterprise Resource Planning;
• SCM – Supply Chain Management;
• TIME-BASED COMPETITION (TBC);
• CUSTOMER-ORIENTATED MANAGEMENT;
• LEARNING ORGANIZATION;
• RELAÇÕES Win-Win.

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AS COMPONENTES DO LEAD TIME
RUN
VALUE

SETUP

WAIT

NON-ADDED VALUE (muda)
pode assumir 98% do tempo total!

é aqui que está o tesouro!

• O LT não pode ser considerado FIXO!, porquê?
• Nem todas as componentes do LT são calculadas, porquê?

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Machining

Inspection

Material
Repair handling

LEAD TIME TOTAL

Processos
de Melhoria
Contínua

Situação
actual

Reduce
material
handling

Reduce
repair
time

Reduce
inspection
time

MELHORIA CONTÍNUA

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PRODUTIVIDADE

Que formas de
aumentar a
Produtividade?

P = OUTPUT / INPUT * 100%
Relação entre os resultados (output) e os meios (inputs)
envolvidos na realização desses outputs.

INPUTS – recursos disponibilizados, instruções,
comandos e práticas de organização e de gestão;
OUTPUTS – resultados, ex. peças produzidas, pessoas
servidas, dinheiro realizado, etc.

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A MEDIÇÃO
DO DESEMPENHO DA

APRESENTAÇÃO
Citando WE Deming:
“Não se pode gerir o que não se mede, não se mede

o que não se define, não se define o que não se
entende, não há sucesso no que não se gere.”

 Um elemento essencial na gestão de qualquer
organização com ênfase nos resultados é o uso de

indicadores de desempenho no processo de tomada de
decisão;

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RAZÕES PARA AVALIAR O DESEMPENHO
1. Controlar e comparar os resultados com as metas
estabelecidas e em função dos desvios tomar as
acções adequadas;
2. Medir os resultados (e não apenas os esforços) dos
processos de trabalho;
3. Comparar a evolução de indicadores de desempenho
ao longo do tempo e incentivar a melhoria contínua do
desempenho;
4. Fundamentar decisões de progressão na carreira ou
propostas de aumentos com base em resultados.
Neste caso, a avaliação do desempenho serve como
factor motivador dos colaboradores.

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AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO EMPRESARIAL
 Balanced Scorecard desenvolvido por Kaplan e Norton.
Este modelo ajuda os gestores a traduzir a missão, estratégia
e objectivos da organização num conjunto de métricas
orientadas ao sucesso competitivo;
 BSC é um mecanismo para a implementação da estratégia
empresarial. O modelo BSC é organizado de acordo com
quatro perspectivas:
 Financeira, Cliente, Processos internos e Inovação,
crescimento e aprendizagem.
 Modelo de excelência da EFQM. Este modelo é baseado
em 9 critérios, divididos em dois grande grupos:
 Critérios facilitadores (1. liderança, 2. pessoas, 3. política
e estratégia, 4. parcerias e relações e 5. processos);
 Critérios de resultados (1. resultados das pessoas, 2.
resultados dos clientes, 3. resultados da sociedade, e 4.
resultados dos indicadores-chave).

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As principais
métricas de
desempenho, ou
Kpi (key
performance
indicator ou
indicador-chave
de desempenho),
aplicadas ao nível
da gestão
operacional são
apresentadas na
tabela ao lado.


DESIGNAÇÃO

sigla

unidade

PRODUTIVIDADE

P

%

EFICIÊNCIA

E

%

DISPONIBILIDADE

D

%

CAPACIDADE

C

tempo

CARGA

L

tempo

OCUPAÇÃO

O

%

NÍVEL DE SERVIÇO

NS

%

V

tempo

ROTAÇÃO DE STOCKS

RS

rpa

QUALIDADE

Q

%

TAXA DE DEFEITOS

Td

%, ppm

VELOCIDADE

ÍNDICES DE CAPABILIDADE

EFICIÊNCIA GLOBAL

Cp e CPk

OEE

%

TEMPO DE CICLO

c

tempo/peça

TAKT TIME

tk

tempo/peça

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APRESENTAÇÃO DE RESULTADOS
 É considerada boa prática apresentar os resultados
nos locais “onde as coisas acontecem” (genba ou
shop floor) para que aqueles que contribuíram para
esses resultados tomem conhecimento do impacto
das suas acções, possam acompanhar a sua
evolução, e principalmente para que possam
discutir os resultados numa perspectiva de melhoria
contínua;
 Os resultados devem ser apresentados num
formato simples, claro e objectivo;
 A utilização de gráficos, suportados por breves
comentários e palavras de reconhecimento é
preferível a extensos textos e pouco apelativos e
que excluem as pessoas com menos formação.

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COURSE ASSESSMENT
Write a paper about on the following themes:
a) Supply chain management;
b) Lean Operations;
c) Capacity Management in Services;
d) Performance Assessment;
e) Supplier development
Notes: Please base your paper on a specific case study, include the literature
review, and future trends and directions

Obrigado pela atenção!
João Paulo Pinto, PhD MSc(Eng)
jpintus@gmail.com
936.000.079


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Gestão de Operações 2014

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