Modelo para a Gestão da Cadeia de Fornecimento - Supply Chain management - SCOR model

1. 1 de 58
O MODELO DEO MODELO DE
REFERÊNCIAREFERÊNCIA SCORSCOR
JOÃO PAULO PINTO, PHD MSC(ENG)
COMUNIDADE LEAN THINKING – JUNHO DE 2013 2 de 58
O QUE É O SCOR?
Supply Chain Operations Reference model.
Em desenvolvimento desde 1996 pelo
Supply Chain Council (www.supply-chain.org);
Resulta da contribuição de várias entidades (ensino,
investigação, serviços e indústria);
A sua integração com outras tendências de gestão, como o
pensamento lean (magro), é cada vez mais evidente…
No site de suporte ao MBA pode encontrar o booklet do
SCOR 10. (esta é a actual versão, Junho de 2013, foi lançada
em 2010 e espera-se para breve a 11ª edição);
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PROCESSOSDOCLIENTE
PROCESSOSDOFORNECEDOR
Product/Portfolio Management (PPM)
SUPPLY CHAIN
REFERENCE MODEL
SCOR ®
Product Design
DCOR™
Sales & Support
CCOR™
AS ESTRUTURAS DO SCC
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CARACTERIZAÇÃO DO MODELO SCOR
O SCOR fornece e integra conceitos de processos de
negócios bem estabelecidos como o BPR, benchmarking e
análise de boas práticas;
Fornece orientações-padrão para apoiar as empresas na
análise e configuração da sua SC;
Através de conceitos BPR caracteriza o estado actual dos
processos SCM e desenha o estado pretendido/futuro;
Através de benchmarking quantifica o desempenho
operacional de empresas similares e estabelece padrões
baseados no “melhor da sua classe” (BIC);
Caracteriza as boas práticas de gestão e as soluções
informáticas que potenciam desempenhos ao nível dos
melhores.

2. 5 de 58
AnAnááliselise
BPRBPR
as-is
(estado actual)
Estudos de
benchmarking
Análise de
boas práticas
Desenho do
modelo de
referência
para a SCM
to-be
(estado futuro)
Comparação com os
melhores da classe;
Identificação dos
“gaps” existentes.
Caracterizar as
práticas de gestão e
as soluções de
software que
resultarão em boas
práticas ao nível
dos melhores.
Desenho do modelo
to-be;
Definição de
métricas, práticas
de gestão e
aplicações de
software.
BPR – Business Process Reengineering
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MODELO DE REFERÊNCIA PARA A CADEIA DE FORNECIMENTO
CADEIA DE FORNECIMENTO
7 de 58
O MODELO SCOR DISPONIBILIZA:
Descrições padrão (standard) dos processos de gestão da
cadeia de fornecimento (SCM);
Uma estrutura de relações entre processos standard;
Métricas de referência para medir o desempenho dos
processos;
Boas práticas de gestão que levam a desempenhos
comparáveis aos melhores na sua classe;
Orientações para a selecção e/ou desenvolvimento de
aplicações informáticas de apoio à SCM.
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ABRANGÊNCIA DO MODELO
O modelo SCOR foi concebido para permitir às organizações
comunicar, comparar e aprender com os concorrentes e empresas
dentro (ou fora) do mesmo sector de actividade.
Deste modo é possível medir o desempenho da SC e testar futuras
configurações da cadeia e dos processos de gestão.
A abrangência do modelo SCOR é a seguinte:
Todas as relações com clientes (desde a apresentação do
pedido por parte do cliente até ao pagamento);
Todas as transacções físicas de materiais, desde o fornecedor
do fornecedor ao cliente do cliente, incluindo os serviços
associados;
Todas as interacções de mercado, desde a gestão da procura à
satisfação integral dos pedidos dos clientes.

3. 9 de 58
“a nossa empresa”
FAZER ENTREGAR FAZERFORNECER
Fornecedores e seus
fornecedores
Clientes e seus
clientes
RtrnRtrn
PLANEAR
ENTREGARENTREGARFORNECERFORNECER FAZER
RETORNORETORNO
ApApóós a modelas a modelaçção dos processos,ão dos processos, éé posspossíível comparar ovel comparar o
desempenho e as prdesempenho e as prááticas com o modelo de referência;ticas com o modelo de referência;
As métricas-chave e as práticas de gestão são avaliadas e
comparadas com as melhores da sua classe e os gaps são detectados;
A empresa pode jA empresa pode jáá identificar as aplicaidentificar as aplicaçções informões informááticas que facilitarão aticas que facilitarão a
realizarealizaçção dos processos em alinhamento com as melhores prão dos processos em alinhamento com as melhores prááticas.ticas. 10 de 58
ESTRUTURA DO MODELO SCOR
O modelo SCOR é o ponto de partida para a
melhoria do desempenho da cadeia de fornecimento (SC);
A sequência “planear (P), fornecer (S), fazer (M), entregar (D) e
retorno (R)” fornece aos gestores a informação necessária para
definir objectivos e as medidas de comparação com as melhores
práticas;
O modelo SCOR não dispensa a empresa de formular a sua
estratégia de operações, é antes uma ferramenta que garante
que a estratégia alcança os resultados esperados;
Antes de usar o modelo, a empresa terá conhecer o seu ambiente
competitivo e garantir que este é compreendido a todos os níveis.
A estratégia de operações deve ser consistente com a estratégia
global da empresa. Após esta definida, os processos da SC devem
ser modelados e alinhados com a estratégia de operações.
Plan
Return
DeliverMakeSource
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CustomerprocessesCustomerprocesses
SupplierprocessesSupplierprocesses
Supply ChainSupply Chain
PROCESSOSDOCLIENTE
PROCESSOSDOFORNECEDOR
CADEIA DE FORNECIMENTO
Processos, a seta indica a direcção do fluxo de material.
Processos, não há fluxo de material Fluxo de informação
DeliverDeliverMakeMakeSourceSource
ReturnReturnReturnReturn
PlanPlan
Para a sua empresa ou cadeia de fornecimento descreva as
actividades em cada um dos processos
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Customer’s CustomerCustomerMP3 CompanySupplierSupplier’s Supplier
SubmontagensSubmontagens FabricanteFabricante RetalhistaRetalhista ConsumidorConsumidorComponentesComponentes
SourceSourceDeliverDeliverSourceSourceDeliverDeliverMakeMakeSourceSourceDeliverDeliverMakeMakeSourceSourceDeliverDeliverMakeMakeSourceSource
MP3 Company
FabricanteFabricante
DeliverDeliverMakeMakeSourceSource
Ver em anexo a teia ou “thread diagram” para este exemplo, slide 47

4. 13 de 58
Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5
Scope Configuration Activity Workflow Transactions
Differentiates
Business
Differentiates
Complexity
Names Tasks Sequences Steps Links
Transactions
Defines Scope Differentiates
Capabilities
Links, Metrics,
Tasks and
Practices
Job Details Details of
Automation
Framework
Language
Framework
Language
Framework
Language
Industry or
Company Specific
Language
Technology
Specific
Language
S1
Source
Stocked Product
S1
Source
Stocked Product
Supply-Chain
Source
Supply-Chain
Source
S1.2
Receive Product
S1.2
Receive Product
Definições padrão do SCOR Definições da Empresa/Industria
EDIEDI
XMLXML
OS PROCESSOS SCOR
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PROCESSOELEMENTOSDO
PROCESSO
Nível 1.
TAREFAACTIVIDADE
Nível 2.
Nível 3.
Nível 4.
AbrangênciadomodelodereferênciaSCOR
Configuração
Definição dos
elementos de cada
processo
Nível de implementação.
Não considerado pelo
modelo SCOR
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PRINCIPAIS MPRINCIPAIS MÉÉTRICAS DE DESEMPENHO NOTRICAS DE DESEMPENHO NO NNÍÍVEL 1VEL 1
Nota: não é possível ser excelente em todas as métricas, convém focalizar para diferenciar…
ATRIBUTOS METRICAS (estratégicas)
Fiabilidade Perfect Order Fulfillment
Responsiveness Order Fulfillment Cycle Time
Agilidade Supply Chain Flexibility
Supply Chain Adaptability
Custo Supply Chain Management Cost
Cost of Goods Sold
Assets Cash-to-Cash Cycle Time
Return on Supply Chain Fixed Assets
Return on Working Capital
CLIENTESINTERNAS
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ELEMENTOS DO MODELO SCOR
MRO – Maintenance, repair and overhaull
Ver anexos para conhecer a codificação SCOR (slide 43)
X = nível 1, Xn = nível 2, Xn.m = nível 3
Nível 2

5. 17 de 58
Stocked Product (S1) Make-to-Order (S2) Engineer-to-Order (S3)
S2.1 Schedule Product
Deliveries
S3.1 Identify Sources of
Supply
S3.2 Select Final Supplier(s)
and Negotiate
S1.1 Schedule Product
Deliveries
S3.3 Schedule Product
Deliveries
S1.2 Receive Product S2.2 Receive Product S3.4 Receive Product
S1.3 Verify Product S2.3 Verify Product S3.5 Verify Product
S1.4 Transfer Product S2.4 Transfer Product S3.6 Transfer Product
S1.5 Authorize Supplier
Payment
S2.5 Authorize Supplier
Payment
S3.7 Authorize Supplier
Payment
Ex. Nível 3 - SOURCE PROCESS ELEMENTS
Nos anexos estão todos os elementos do Nível 3 (ver 48)
18 de 58
EXERCÍCIO
O gestor da cadeia de fornecimento da TC descobre que uma
elevada percentagem de produtos acabados precisam ser
retrabalhados pois tem gerado elevadas taxas de insatisfação
junto do cliente...
Que processo de Nível 3 deve considerar os materiais
defeituosos antes de serem utilizados na produção?
Qual a métrica que sugere?
Qual o input deste processo?
Que boas melhores práticas poderia este gestor considerar
se pretender reduzir o tempo que leva para concluir o teste
de materiais?
19 de 58
O modelo SCOR pode ainda ser utilizado para desenvolver
mapas de processo que definem a estrutura da SC e a sua
utilização.
Muitas organizações começam por definir um mapa geográfico
da sua cadeia e depois convertem-no num mapa de processos;
Após o mapa de processos estar concluído, a empresa pode
ver com que é que a sua cadeia se assemelha, mas ainda não
têm informação suficiente sobre o seu desempenho nem a
possibilidade de a comparar com as práticas de referência.
O passo que se segue é a determinação dos atributos e métricas
de desempenho.
Resumindo:
Utilizando os quatro níveis do modelo SCOR, a empresa
pode descrever (mapear) a sua SC;
A SC descrita deste modo pode ser modificada e (re)-
configurada respondendo prontamente às alterações de
mercado.
20 de 58
EXEMPLO DE UM MAPA DE PROCESSOS PARA A “NOSSA EMPRESA”

6. 21 de 58
IMPLEMENTAÇÃO DO MODELO SCOR
Embora a estrutura do modelo pareça simples, existem vários
níveis de detalhe que integram mais de 200 elementos de
processos, mais de 550 métricas, mais de 500 práticas
orientadoras e uma centena de possíveis configurações de
fluxos de materiais (dados do SCC, 2010)!
O procedimento, tal como sugerido pelo Supply Chain
Council é resumidamente descrito em quatro passos tal como
mostra a figura que se segue...
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ESTRATÉGIA DE
OPERAÇÕES
ESTRATÉGIA DE
OPERAÇÕES
FLUXO DE
MATERIAL
FLUXO DE
MATERIAL
IMPLEMENTAÇÃOIMPLEMENTAIMPLEMENTAÇÇÃOÃO
Alinhar os níveis de desempenho,
práticas e sistemas
FLUXO DE
INFORMAÇÃO
E DE TRABALHO
FLUXO DE
INFORMAÇÃO
E DE TRABALHO
Avaliar o actual sistema (as-is)
de cadeia de fornecimento.
Configurar a de cadeia de
fornecimento (to-be) e a sua
gestão.
Implementar as alterações e
novas práticas e métricas
1.
2.
3.
4.
Oportunidades
de melhoria
Estratégia e
orientação
Solução e
prótotipo
Instalar e avaliar
Formação e treino
Envolvimento de todos
SCOR: the road map
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Em todas as etapas do percurso é frequente recorrer-se a
uma metodologia uniformizada que garante a validação do
trabalho realizado e a coerência das acções.
Esta metodologia baseia-se na seguinte sequência: “planear
→ executar → facilitar”, ou seja:
planear – este processo planeia toda a SC;
executar –envolve todas as categorias de processos
“fornecer (S)”, “fazer (M)”, “entregar (D)” e “retorno (R)”
excepto a categoria “facilitar (E)”;
facilitar (enableenable) – define a constituição de um dado
elemento de processo. Tratam-se das actividades que
preparam, mantém, ou gerem a informação ou relações
nas quais o planeamento e a execução se baseiam.
O procedimento pode ser aplicado em empresas industriais
ou de serviços e ser, ainda, ser integrado em sistemas
baseados na filosofia six sigma e lean thinking.
24 de 58
EXEMPLO DE APLICAÇÃO
Uma empresa multinacional ligada ao fabrico e comercialização de
artigos de vestuário. O perfil desta empresa é apresentado
na seguinte tabela:
Pretende-se aplicar o modelo SCOR para
identificar as verdadeiras causas do problema,
e com o deste definir acções de melhoria que
estejam em linha com a estratégia.
Três níveis do modelo SCOR serão utilizados
na análise do problema. A estrutura geral da
análise é apresentada na figura que se segue.

7. 25 de 58
Base de
competição
Configuração
da cadeia de
fornecimento
Níveis de
desempenho,
práticas e
escolha de
sistemas
Processos da
Cadeia de
fornecimento e
implementação
1.
2.
3.
4.
Estratégia
de operações
Configuração
Intra-Empresa
Configuração
Inter-Empresa
Intra-Empresa:
Configuração de
processos, práticas,
sistemas e elementos
Inter-Empresa:
Configuração de
processos, práticas,
sistemas e elementos
Intra-Empresa:
Melhoria da
cadeia de
fornecimento
Inter-Empresa:
Melhoria da
cadeia de
fornecimento
SCORSCORSCORSCOR Nível 1
SCORSCORSCORSCOR Nível 2
SCORSCORSCORSCOR Nível 3
SCORSCORSCORSCOR Nível 4Nível de implementação dentro da empresa NKD
NKD: estrutura geral de análise
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Antes de estudar os problemas, a estratégia da SC tem de ser
associada à missão e estratégia de negócios da empresa. Desta
forma assegura-se que as melhorias e as alterações a introduzir
estão em linha com a estratégia da NKD Cloths.
Missão da NKD Cloths:
Ser uma empresa de primeira classe no fornecimento de
artigos de vestuário e tornar-se líder de mercado na Europa
nos próximos cinco anos.
Estratégia da NKD Cloths:
Assegurar elevada disponibilidade dos seus produtos junto
do cliente final através da melhoria contínua da fiabilidade
de entrega da cadeia de fornecimento a custos
comportáveis.
A NKD pretende alcançar um desempenho superior ao nível da
qualidade e fiabilidade da gestão da sua SC.
Além destes, a empresa definiu outros objectivos (ver quadro).
NKD: análise ao N1
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A tabela que segue apresenta o actual quadro de
desempenho (scorecard) da SC da NKD Cloths.
Este scorecard mostra que o desempenho da empresa ao
nível da entrega e satisfação dos pedidos dos clientes está
abaixo da média das empresas concorrentes.
Também o indicador referente ao fill rate (taxa de satisfação
dos pedidos dos clientes) necessita de ser melhorado para
que a empresa possa ambicionar atingir os níveis de
desempenho apresentados no quadro anterior.
28 de 58

8. 29 de 58
Após a elaboração do scorecard é feito o mapeamento da SC de
modo a exibir os fluxos de informação (ver a figura seguinte);
O mapa é utilizado para identificar as áreas problemáticas da SC (ex.
nos processos de planeamento (P) no departamento comercial não existe
coordenação entre as diferentes localizações de produção e de
armazenamento. Isto tem resultado em elevados erros de previsões).
É também possível identificar incoerências entre as estratégias de
fornecimento e as de produção, o que pode resultar em elevadas
quantidades de stocks para dados materiais e roturas em outros.
Trata-se de um processo moroso e que exige a presença dos vários
intervenientes na SC e um longo processo de recolha de dados.
A partir deste mapa é possível desenhar um diagrama de processos
mais detalhado que ajudará a identificar as áreas criticas no
desempenho da SC;
NKD: análise ao N2
Configuração da SC
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D1
tecido
M1
S2
P3
D2
acessórios
M2
D1
fio e outros
materiais
M1
D1
embalagens
M1
Fornecedor Produção
S1
S1
S1
M2
M1 D1
D2
Dept de Vendas
Espanha
S1 D1
exportação
S1 D1
Itália
S1 D1
Inglaterra
S1 D1
Armazém CLIENTECLIENTERetalhistaCentro de Distr
S1 D1
S1
S1
S1
S1 M1
D1
D1
D1
D1 S1 D1 S1
S1 D1
S1 D1
S1 D1
S1
S1
S1
P4 P2 P3 P4 P2 P4 P4 P2 P3 P4 P2 P4
P1 P1 P1 P1 P1 P1
P1
P2
31 de 58
Para cada problema, ou área critica, identificado é necessário
realizar uma análise detalhada aos processos;
O nível 3 do modelo SCOR recorre a gráficos do processo e a
folhas de análise para avaliar o actual nível de desempenho e
detectar pontos de melhoria. Os resultados obtidos são
comparados com os objectivos traçados no N1.
Desta comparação, e recorrendo a processos de análise de
métodos, é possível definir as recomendações de melhoria e
traçar as acções que levarão a cadeia de fornecimento a atingir
o desempenho desejado.
A figura que se segue apresenta um possível gráfico de
processo (aplicado ao fornecimento de material armazenado,
S1).
NKD: análise ao N3
Análise detalhada dos processos
32 de 58
S1: Fornecimento de material armazenado
S1: Fornecimento de material armazenado
Programação
de entrega
de materiais
S1.1
Recepção
de materiais
S1.2
Transferência
de materiais
S1.3
Planos de fornecimento
Dados de fornecimento
Sinais de re-fornecimento
Material comprado
Documentos
Planos de inspecção
Localização de materiais
Localização de produtos
Informação ao fornecedor;
Encomenda de materiais.
Documento de verificação
Validação das entregas
Stock de materiais
Stock de produtos
Análise detalhada dos processos
Ver também uma análise ainda mais detalhada para este processo

9. 33 de 58 34 de 58
Após a análise de todos os processos do SCOR nível 3 é
possível identificar questões relevantes à SCM da NKD
Cloths. As questões mais criticas são as seguintes:
Devido aos elevados erros de previsão (30%) torna-se difícil
alcançar os elevados níveis qualidade e serviço;
O problema agrava-se dada a elevada utilização da
capacidade (não deixando margem de manobra para lidar
com alterações ou erros);
A capacidade de entrega a tempo e a fill rate estão longe de
serem satisfatórias;
Uma percentagem significativa (27%) dos materiais
recebidos não passa pelos processos de recepção qualitativa
e quantitativa permitindo a entrada de produtos com defeito
na cadeia de operações e de fornecimento;
A flexibilidade é comprometida pela extensa duração do
período de fornecimento em stock (17 dias, tabela anterior).
35 de 58
1. Aumentar a precisão das previsões revendo os métodos
de previsão e efectuando as previsões por grupos de
artigos (ie, beneficiar do risk pooling);
2. Fazer previsões em colaboração com os restantes
parceiros da cadeia de fornecimento;
3. Reduzir a utilização dos recursos para 85% para
aumentar a flexibilidade dos processos;
4. Comprar componentes (materiais e acessórios) para o
cenário de produção por encomenda recorrendo a
acordos de consignação para a redução de stocks e
tempos enquanto que se aumenta a disponibilidade de
produtos críticos;
5. Promover programas de “qualidade na fonte” em todos os
elos da cadeia de fornecimento.
Recomendações
(ex. processo S1)
36 de 58
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mgt@cltservices.netmgt@cltservices.net .. Quando usado em trabalhos acadQuando usado em trabalhos acadéémicos devermicos deveráá serser
referenciado do seguinte modo:referenciado do seguinte modo:
PINTO JPO, 2013.PINTO JPO, 2013. Modelo de referência SCOR.Modelo de referência SCOR. ComunidadeComunidade LeanLean ThinkingThinking..

10. 37 de 58
ANEXOS SCOR
João Paulo Pinto – 2013 VI 10
38 de 58
DEFINIÇÃO DE “BOA PRÁTICA”
Boa prática: “um método actual, estruturado, demonstrado, e
reproduzível para realizar um impacto positivo num desejado
resulto operacional."
Actual
Must not be emerging and can not be antiquated
Estruturado
Has clearly stated Goal, Scope, Process, and Procedure
Demonstrado
Success has been demonstrated in a working environment
and can be linked to key metrics
Reproduzível
The practice has been proven in multiple environments.
39 de 58
Supply
Chain
Level-1 Sets Scope and
Context, Geographies,
Segments and Products
M3
Make
Engineer to Order
M2
Make
Build to Order
M1
Make
Build to Stock
Level-2 Identifies Major
Configurations within
Geographies, Segments and
Products
M2.01
Schedule Production
Activities
M2.02
Issue Product
M2.03
Produce & Test
M2.04
Package
M2.05
Stage Product
M2.06
Release Product to
Deliver
Level-3 Identifies key
Business Activities within a
configuration
Plan
Return
DeliverMakeSource
40 de 58
No centro deste modelo estNo centro deste modelo estáá uma estrutura deuma estrutura de cincocinco
nnííveisveis que representam o caminho que a empresaque representam o caminho que a empresa
deve seguir para alcandeve seguir para alcanççar a melhoria do desempenhoar a melhoria do desempenho
da sua SC, ver a figura seguinte.da sua SC, ver a figura seguinte.
N1 – Nível de topo
(planear, fornecer, fazer, entregar e retorno)
N1 define o âmbito e o conteúdo do modelo de referência
SCOR. Este nível representa os processos centrais de
gestão, as métricas e os objectivos de desempenho.
N2 – Nível de configuração
Define as categorias de processos. Estas são usadas para
descrever com mais detalhe as operações da SC, a qual
pode ser configurada à medida de cada empresa recorrendo
a um conjunto de processos-chave (ver figura).
Neste nível, a empresa determina os inputs de informação
necessários e os outputs esperados.

11. 41 de 58
N3 – Nível dos elementos do processo
Permite definir com detalhe os processos identificados, bem
como as métricas de desempenho e as boas práticas para cada
actividade.
Determina a capacidade competitiva da empresa nos mercados
escolhidos e consiste na definição de:
Definição dos elementos do processo;
Inputs e outputs de cada processo, bem como fluxos
associados;
Métricas de desempenho;
Boas práticas (quando aplicáveis) e necessárias
características;
Sistemas de informação e ferramentas de suporte.
Este nível é ainda utilizado pelas organizações para refinar a sua
estratégia de operações.
42 de 58
Dado que o SCOR é um modelo que pode ser aplicado a vários
sectores de actividade, a operar sob diferentes estratégias (ex.
MTO ou MTS), e considerando que as operações de cada
organização são únicas, o modelo tem de ser detalhado até ao
nível 4.
O Nível 4 define as tarefas detalhadas de cada actividade do
N3. Estas tarefas e as suas interacções são únicas a cada
empresa.
Este grau de detalhe não é abordado pelo modelo SCOR dada
a especificidade de cada organização;
No nível N4 acontece a implementação da SC, a qual é
acompanhada pela definição de objectivos imediatos, por
melhorias na cadeia intra e inter-empresa e pela definição de
prioridades de intervenção.
43 de 58
CODIFICAÇÃO DOS PROCESSOS SCOR
SCOR processes have unique identifiers:
1. One capital only are level 1 processes: P, S, M, D and R (5 in
total)
2. A capital plus a number are level 2: P1, S2, M3, D2, D4 (15 in
total)
Two groups of exceptions for level 2:
Enable: EP, ES, EM, ED and ER (5 in total) and
Return: SR1, DR1, SR2, DR2, SR3, DR3 (6 in total)
3. A capital plus a number, a period and a number are level 3
processes:
P1.1, P1.2, S2.1, M1.5, D3.12 (108 processes in total)
Two groups of exceptions for level 3:
Enable: EP.1, ES.3, EM.4, ED.8, ER.1 (42 in total)
Return: SR1.1, DR1.3, SR2.2, DR2.4, SR3.5, DR3.1 (27 in
total)
X = level 1, Xn = level 2, Xn.m = level 3
44 de 58
Process ID
Process
Definition
Metrics
Best
Practices
Inputs
Outputs
Process Name

12. 45 de 58
TEMPLATEPARAONÍVEL1
46 de 58
N1 – O ÂMBITO DO NEGÓCIO
Suppliers mp3, Inc. Customers
Service Providers
Flash Inc.
Battery ltd.
Components
Factory
Warehouse
Retail, Inc.
mp3 HQ
Material and information flow
Information flow
47 de 58
N2 - RESULT: THE THREAD DIAGRAM
Suppliers mp3 Incorporated Customers
Battery
Supplier
Drive
Supplier
mp3 Inc
factory
mp3 Inc HQ
mp3 Inc
warehouse
Retail, Inc
D1
D1
S1
S2
P1
M1 D1
S1 D1
S1
P2P3P2P4
TEIA DE PROCESSOS
48 de 58
Stocked Product (S1) Make-to-Order (S2) Engineer-to-Order (S3)
S2.1 Schedule Product
Deliveries
S3.1 Identify Sources of
Supply
S3.2 Select Final Supplier(s)
and Negotiate
S1.1 Schedule Product
Deliveries
S3.3 Schedule Product
Deliveries
S1.2 Receive Product S2.2 Receive Product S3.4 Receive Product
S1.3 Verify Product S2.3 Verify Product S3.5 Verify Product
S1.4 Transfer Product S2.4 Transfer Product S3.6 Transfer Product
S1.5 Authorize Supplier
Payment
S2.5 Authorize Supplier
Payment
S3.7 Authorize Supplier
Payment
N3 - SOURCE PROCESS ELEMENTS

13. 49 de 58
Make-to-Stock (M1) Make-to-Order (M2) Engineer-to-Order (M3)
M1.1 Schedule Production
Activities
M2.1 Schedule Production
Activities
M3.1 Finalize Production
Engineering
M3.2 Schedule Production
Activities
M1.2 Issue Material M2.2 Issue Sourced/In-
Process Product
M3.3 Issue Sourced/In-
Process Product
M1.3 Produce and Test M2.3 Produce and Test M3.4 Produce and Test
M1.4 Package M2.4 Package M3.5 Package
M1.5 Stage Product M2.5 Stage Finished
Product
M3.6 Stage Finished Product
M1.6 Release Product to
Deliver
M2.6 Release Finished
Product to Deliver
M3.7 Release Product to
Deliver
N3 - MAKE PROCESS ELEMENTS
50 de 58
N3 - DELIVER PROCESS ELEMENTS (1/3)
Stocked Products (D1) Make-to-Order (D2) Engineer-to-Order (D3)
D1.1 Process Inquiry &
Quote
D2.1 Process Inquiry & Quote D3.1 Obtain & Respond to
RFP/RFQ¹
D1.2 Receive, Enter &
Validate Order
D2.2 Receive, Configure,
Enter & Validate Order
D3.2 Negotiate & Receive
Contract
D1.3 Reserve Inventory &
Determine Delivery
Date
D2.3 Reserve Inventory &
Determine Delivery
Date
D3.3 Enter Order, Commit
Resources & Launch
Program
D1.4 Consolidate Orders D2.4 Consolidate Orders D3.4 Schedule Installation
D1.5 Build Loads D2.5 Build Loads D3.5 Build Loads
D1.6 Route Shipments D2.6 Route Shipments D3.6 Route Shipments
D1.7 Select Carriers & Rate
Shipments
D2.7 Select Carriers & Rate
Shipments
D3.7 Select Carriers & Rate
Shipments
¹ RFP = Request for Proposal, RFQ = Request for Quote
51 de 58
N3 - DELIVER PROCESS ELEMENTS (2/3)
Stocked Products (D1) Make-to-Order (D2) Engineer-to-Order (D3)
D1.8 Receive Product from
Source or Make
D2.8 Receive Product from
Source or Make
D3.8 Receive Product from
Source or Make
D1.9 Pick Product D2.9 Pick Product D3.9 Pick Product
D1.10 Pack Product D2.10 Pack Product D3.10 Pack Product
D1.11 Load Product & Create
Documentation
D2.11 Load Product & Create
Documentation
D3.11 Load Product & Create
Documentation
D1.12 Ship Product D2.12 Ship Product D3.12 Ship Product
D1.13 Receive & Verify
Product by Customer
D1.13 Receive & Verify
Product by Customer
D1.13 Receive & Verify
Product by Customer
D1.14 Install Product D2.14 Install Product D3.14 Install Product
D1.15 Invoice D2.15 Invoice D3.15 Invoice
52 de 58
N3 - DELIVER PROCESS ELEMENTS (3/3)
Os processos da cadeia de
fornecimento do Retalhista não são
iguais aos do fabricante (manufacturing
supply chain model)…
Retail Products (D4)
D4.1 Generate Stocking
Schedule
D4.2 Receive Product at
Store
D4.3 Pick Product from
Backroom
D4.4 Stock Shelf
D4.5 Fill Shopping Cart
D4.6 Checkout
D4.7 Deliver and/or Install

14. 53 de 58
N3 - PLAN PROCESS ELEMENTS (1/2)
Plan Supply Chain (P1) Plan Source (P2) Plan Make (P3)
P1.1 Gather Supply Chain
Requirements
P2.1 Gather Materials
Requirements
P3.1 Gather Production
Requirements
P1.2 Gather Supply Chain
Resources
P2.2 Gather Material
Resources
P3.2 Gather Production
Resources
P1.3 Balance Supply Chain
Resources with
Requirements
P2.3 Balance Material
Resources with
Requirements
P3.3 Balance Production
Resources with
Requirements
P1.4 Establish &
Communicate Supply
Chain Plans
P2.4 Establish Sourcing
Plans
P3.4 Establish Production
Plans
54 de 58
N3 - PLAN PROCESS ELEMENTS (2/2)
Plan Deliver (P4) Plan Return (P5)
P4.1 Gather Delivery Requirements P5.1 Gather Return Requirements
P4.2 Gather Delivery Resources P5.2 Gather Return Resources
P4.3 Balance Delivery Resources
with Requirements
P5.3 Balance Return Resources with
Requirements
P4.4 Establish Delivery Plans P5.4 Establish & Communicate
Return Plans
55 de 58
N3 – PROCESSOS INVERSOS
CustomerprocessesCustomerprocesses
SupplierprocessesSupplierprocesses
Supply ChainSupply Chain
Customerprocesses
Supplierprocesses
Supply Chain
DeliverDeliverMakeMakeSourceSource
ReturnReturnReturnReturn
PlanPlan
• Processos: Retorno (Source Return, Deliver Return)
• Objectivos: Garantir o fluxo inverso de materiais
56 de 58
N3 - SOURCE RETURN PROCESS ELEMENTS
Defective Products (SR1) MRO Return (SR2) Excess Products (SR3)
SR1.1 Identify Defective
Product Condition
SR2.1 Identify MRO Product
Condition
SR3.1 IDentify Excess Product
Condition
SR1.2 Disposition Defective
Product
SR2.2 Disposition MRO
Product
SR3.2 Disposition Excess
Product
SR1.3 Request Defective
Product Return
Authorization
SR2.3 Request MRO Return
Authorization
SR3.3 Request Excess
Product Return
Authorization
SR1.4 Schedule Defective
Product Shipment
SR2.4 Schedule MRO
Shipment
SR3.4 Schedule Excess
Product Shipment
SR1.5 Return (Ship) Defective
Product
SR2.5 Return (Ship) MRO
Product
SR3.5 Return (Ship) Excess
Product
MRO – Maintenance, repair and overhaull

15. 57 de 58
N3 - DELIVER RETURN PROCESS ELEMENTS
Defective Products (DR1) MRO Return (DR2) Excess Products (DR3)
DR1.1 Authorize Defective
Product Return
DR2.1 Authorize MRO Product
Return
DR3.1 Authorize Excess
Product Return
DR1.2 Schedule Defective
Product Receipt
DR2.2 Schedule MRO Product
Receipt
DR3.2 Schedule Excess
Product Receipt
DR1.3 Receive & Verify
Defective Product
DR2.3 Receive & Verify MRO
Product
DR3.3 Receive & Verify
Excess Product
DR1.4 Transfer Defective
Product
DR2.4 Transfer MRO Product DR3.4 Transfer Excess
Product
58 de 58
Skills
Incentives
Resources
X
Action Plan
vision
Key Change Management Attributes Result
Vision Skills Incentives Resources ActionPlan Change
Incentives Resources ActionPlan Confusion
Vision Resources ActionPlan Anxiety
Vision Skills ActionPlan Delays
Vision Skills Incentives Frustration
Vision Skills Incentives Resources
X
X
X
X
Incentives
Resources
ActionPlan
False Starts
Skills
+
++
+
+
=
=
=
=
=>
=
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
ELEMENTOS-CHAVE NO PROCESSO DE MUDANÇA…