TPS - a filosofia de um vencedor

João Paulo Pinto, PhD MSc(Eng)
Comunidade Lean Thinking

TOYOTA PRODUCTION SYSTEM
a filosofia de um vencedor
João Paulo Oliveira Pintoi
COMUNIDADE LEAN THINKING

Este artigo tem por objectivo fazer a análise ao sistema de produção da Toyota (TPS), procurando identificar
os elementos que o caracterizam e que estão na origem do seu sucesso. O artigo identifica as principais
ferramentas associadas ao TPS e às filosofias de gestão e o modo como este evoluiu até à filosofia de gestão
lean thinking (pensamento magro).

Palavras chave: Toyota production system, sistema kanban, lean thinking, melhoria continua, valor, eliminação do desperdício.

envolvimento e participação de todos os
INTRODUÇÃO
colaboradores), com a introdução de práticas de
O que hoje é comum chamar-se por “lean thinking” prevenção dos erros (poka-yoke), com o
(ou “lean production” em algumas empresas desenvolvimento do sistema de controlo kanban ou
industriais) é uma extensão do sistema de produção com o sistema “pull”. A adopção do TPS por outras
da Toyota (TPS), que deu os seus primeiros passos empresas Japonesas foi acontecendo gradualmente
nos anos 1950s pela mão de Taiichi Ohno (1912- durante as décadas seguintes.
1990).
A generalização das práticas e ferramentas TPS
No rescaldo da segunda grande guerra (1939- deram origem à filosofia Just In Time (JIT) e
1945), o Japão é confrontado com enormes posteriormente, nos anos 1990s, ao Lean Thinking.
problemas e com a necessidade de reconstruir o Com muita frequência ao TPS e ao JIT são
país. Em particular, a industria automóvel Japonesa atribuídos o mesmo significado, contudo não são o
teve de enfrentar enormes problemas associados à mesmo. A filosofia JIT nasce na consequência do
reduzida disponibilidade de recursos (pessoas, desenvolvimento do TPS e com a sua aplicação
espaço, materiais, etc.) por outro lado, a industria generalizada à industria mundial. Pode-se
automóvel europeia e dos EUA gozava de enormes considerar-se o TPS como um sistema muito mais
capacidades e de recursos e dominavam os completo do que o JIT porque encerra em si todos
mercados por essa altura. os princípios e os conceitos do JIT.
No entanto as industrias ocidentais, sofriam de A filosofia JIT assenta em três ideias básicas. A
graves problemas. Ofereciam pouca diversidade de primeira é a integração e optimização de todo o
produtos, eram muito rígidas, e recorriam a processo de fabrico. Aqui entra o conceito de valor
processos de fabrico e de gestão muito complexos e dos produtos ou serviços. O JIT procura reduzir ou
pouco flexíveis que limitava a sua capacidade em eliminar as funções e sistemas desnecessários aos
se adaptarem às necessidades do mercado. processos, por exemplo eliminar actividades como
inspecção, retrabalho (rework), stocks, entre
A Toyota Motors Company (TMC) descobriu que a outros. Muitas das funções improdutivas que
única forma de sobreviver era disponibilizar
existem numa empresa foram criadas devido à
automóveis com algo que os seus concorrentes ineficiência ou incapacidade das funções iniciais.
ocidentais não tinham: variedade de produto, Assim, o conceito de integração e optimização
enquanto que mantinham elevada qualidade e baixo
começa na concepção e projecto de um novo
custo. A TMC, sujeita a uma feroz competitividade produto/serviço e processe até à entrega ao cliente.
em qualidade e preço, viu a oportunidade de ganhar
mercado através da variedade de produtos, e com A segunda ideia é a melhoria contínua. O JIT
poucos recursos, teve de desenvolver um sistema fomenta o desenvolvimento de sistemas internos
de fabrico totalmente novo para sobreviver. O que encorajam a melhoria constante, não apenas
resultado foi o desenvolvimento do sistema TPS, o dos processos e procedimentos, mas também das
qual metodicamente elimina o desperdício e orienta pessoas, dentro da empresa. Esta atitude de “não
a sua atenção para a satisfação do cliente. cruzar os braços perante os problemas,
enfrentando-os” permite o desenvolvimento das
O TPS revolucionou a industria automóvel com a potencialidades humanas, conseguindo o
filosofia de melhoria contínua (baseada no

TPS – a filosofia de um vencedor .1


comprometimento e envolvimento de todos no gradualmente se “apoderaram” dos conceitos TPS e
sentido da melhoria e desenvolvimento. os ajustaram à sua cultura empresarial.
A terceira ideia básica da filosofia JIT é entender e A estrutura geral do TPS é apresentado na figura 2
responder às necessidades dos clientes. Isto que se segue.
significa a responsabilidade de atender o cliente
nos requisitos de qualidade do produto, prazo de
entrega, qualidade e custo.
TOYOTA PRODUCTION
SYSTEM

A TMC como caso de sucesso OBJECTIVO: ELEVADA QUALIDADE, BAIXO CUSTO,
REDUZIDOS TEMPOS DE RESPOSTA

A figura que se segue demonstra a caminhada da
TMC no ranking dos maiores construtores da
industria automóvel. Fluxo Autonomia;
continuo; Automação;
Takt time; Organização
Sistema pull. e método.
1950 1970 1990 2000 2005
1

3 JUST IN TIME JIDOKA

5 TRABALHO
HEIJUNKA UNIFORMIZADO
MELHORIA CONTÍNUA

7
ESTABILIDADE
9

11 Figura 2. Estrutura do sistema de produção da Toyota.
13

15
A figura anterior denuncia um conjunto de
Figura 1. Posição da TMC no ranking dos maiores construtores elementos fundamentais do TPS, dos quais se
da industria automóvel (por volume de vendas). destacam:
 Processos just in time (nem mais cedo nem
mais tarde, nem mais nem menos, apenas e só
Em Maio de 2007, a TMC alcançou finalmente a
o necessário). Produzir em JIT requer um fluxo
liderança do ranking dos maiores construtores da
contínuo de materiais e de informação
indústria automóvel, antecipando em três anos este
coordenados de acordo com o sistema pull (em
objectivo.
que o cliente desencadeia os processos desde a
A estratégia da TMC é orientada pelos seguintes montagem até à matéria-prima) a trabalhar
princípios: com um tempo de ciclo o mais próximo do takt
time1 (tempo de ciclo definido em função da
 Actuar como uma empresa global; procura e do tempo disponível);
 Colocar ênfase na segurança e no ambiente;  Jidoka (ou autonomação, ou seja automação
 Ser um líder em tecnologia e serviço ao com características humanas) – criação de
cliente; condições que levem à perfeição dos processos
(ie¸ sem erros nem atrasos);
 Contribuir para o desenvolvimento de cada
país onde está localizada;  Heijunka ou seja programação nivelada (sem
grande oscilação, estável) – criação de
 Respeitar o individuo e a equipa como um condições para a manutenção de um fluxo
todo; contínuo de fabrico, redução de stocks e maior
 Aplicar uma gestão global e eficiente; estabilidade e consistência dos processos;

 Estabelecer relações negociais com parceiros  Processos uniformizados – a uniformização
locais. torna os processos estáveis e previsíveis e
consequentemente mais fáceis de gerir. A
uniformização é um dos principais requisitos
para a estabilidade dos processos;
TPS: TOYOTA PRODUCTION SYSTEM
O TPS está na origem da filosofia JIT, a qual  Melhoria contínua – é um compromisso no
evoluiu ao longo de 4 décadas até ao seu sentido da melhoria do desempenho da
amadurecimento dando lugar ao lean thinking nos organização (procurando a total eliminação do
anos 1990s. O TPS serviu de referência a inúmeros
sistemas de produção de outras tantas empresas que 1
Takt time - tempo de ciclo definido em função da procura.



desperdício), algo que se faz de modo De acordo com Spear e Bowen (1999), as quatro
continuado e apoiado em pessoas e sistemas regras alinhadas com uma visão integradora e
simples. alimentadas por uma ambição de criar um sistema
ideal (tal como o apresentado na figura 1.) formam
 Estabilidade – é a base central do TPS. Tal a essência do TPS.
como afirmou Deming “os objectivos da
gestão não podem ser alcançados através de Um aspecto que ressalta da investigação feita à
sistemas instáveis”. O desperdício apenas literatura disponível sobre o TPS é que
consegue ser eliminado através de sistemas paradoxalmente as especificações rígidas
desenhados para serem estáveis. Todos os implementadas estimulam a flexibilidade e a
elementos atrás referidos reforçam a criatividade na Toyota. O que explica isto é o facto
estabilidade do TPS. Só após o do TPS ser composto por uma comunidade de
estabelecimento de um sistema de fabrico cientistas que exaustivamente aplicam o método
estável é que é possível a redução de custos cientifico3 na constante procura da perfeição, ver
através da eliminação do desperdício. figura 3 O método cientifico fornece uma
metodologia fiável, consistente e não arbitrária de
desenvolver e melhorar continuamente as
A essência do TPS é descrita por 4 regras básicas. operações e os processos.
Estas regras foram apresentadas por Spear e Bowen
(1999) e resultaram de vários estudos empíricos
realizados nas diversas fábricas da Toyota
espalhadas pelo Japão, Europa e EUA.

Estas regras são apresentadas de seguida:
1. Todas as operações devem ser devidamente
especificadas relativamente ao conteúdo do
trabalho, sequência, tempos e resultados; Figura 3. A evolução contínua até à perfeição (estado ideal).

2. Cada relação cliente/fornecedor deve ser
directa, inequívoca no envio de solicitações O que explica os motivos porque tantas empresas
e recebimento de respostas (ex. do tipo não são bem sucedidas na implementação do TPS é
sim/não); o facto deste se ter desenvolvido naturalmente na
3. O fluxo de cada produto ou serviço deve ser Toyota ao longo de cinco décadas sem que haja
simples e directo; fiáveis relatos escritos do modo como essa
evolução aconteceu. As quatro regras apresentadas
4. Qualquer melhoria deve ser feita de acordo anteriormente são uma grande ajuda para perceber
com o método cientifico, sob a supervisão um pouco da essência do TPS.
de um responsável ou mestre (sensei2) ao
mais baixo nível da hierarquia da empresa.
É através da aplicação generalizada das quatro MÉTODOS E PRÁTICAS
regras que o TPS gera valor. Por outras palavras, A mudança cultural
estas regras expressam a implementação física e os Antes do uso de métodos e práticas, a
procedimentos pelos quais se podem atingir os implementação eficaz dos conceitos associados ao
objectivos das organizações. Embora estas regras TPS exige uma mudança cultural dentro da
indiquem como fazer o trabalho, elas não fazem a empresa, ou uma postura para querer mudar. A
ligação explicita entre o trabalho e os objectivos do filosofia TPS é uma inovação na gestão de
sistema. Shigeo Shingo, um engenheiro chave no operações e toda inovação começa pela mente. A
desenvolvimento do TPS esclareceu a importância preparação em TPS começa durante a fase inicial e
de saber “porquê fazer”, não apenas saber “como o envolve todas as pessoas na organização, directa e
sistema funciona”. indirectamente, envolvidos no sistema. É
Neste âmbito, a eficiência na gestão consegue-se fundamental que todos participem neste processo
criando uma estrutura que sistematicamente de mudança, mas o melhor lugar para se começar é
equilibre os “objectivos” com os “meios para os o topo. A razão para isso é que, enquanto a gestão
alcançar”. de topo da empresa não se convencer de que a

3
2 O método cientifico baseia-se nos seguinte procedimento:
Palavra de origem Japonesa que significa mestre ou observação, hipóteses, formulação, predição dos resultados,
especialista. teste experimental, e formulação de conclusões e anotação de
resultados.



única forma de implementar o TPS é mudando as
práticas de trabalho e o estilo de gestão,
trabalhando no sentido do desenvolvimento de
valores que suportam o TPS sem as quais as
transformações necessárias para se alcançar a
vantagem competitiva não ocorrerão.
A gestão de topo da empresa tem de se tornar mais
consciente e participativa procurando desenvolver Figura 4. O ciclo de melhoria contínua.
um senso mais apurado do que há de errado com o
status quo. Este senso de mudança vai
gradualmente atingir os níveis médios de gestão até Este paradigma reforça o anterior, porque vai
alcançar todos os colaboradores. contra o velho pensamento da separação entre
A educação e treino devem ser encarados com um planeamento e execução, onde os operadores só
meio de apoio, capaz de gerar confiança e poderiam executar, tornando-se especialistas pela
entusiasmo suficientes para envolver todos os alta repetitividade das tarefas. Esta nova visão de
colaboradores. Este envolvimento pode ser o valorização do homem dentro da organização teve
começo do processo de desenvolvimento de uma como consequência a descentralização da
visão partilhada do empreendimento, quando, autoridade (empowerment), permitindo ao operador
através de acções honestas e transparentes, todos usar e desenvolver suas faculdades de inteligência
podem adquirir a consciência de que com a e vontade, gerando mais comprometimento. Este
implementação do TPS todos ganham. Este comprometimento, que nasce livremente no interior
processo de visão partilhada é fundamental para do ser humano, é um valor essencial à libertação da
gerar comprometimento, sem o qual a capacidade criativa e de empreendimento das
implementação do sistema não alcançará os pessoas e um factor fundamental de
resultados esperados. desenvolvimento e sustentação de vantagem
competitiva.
Dentre outros, dois paradigmas essenciais à
sustentação do TPS são: a necessidade da Através da filosofia TPS, as soluções dos
interacção contínua entre o planeamento e a problemas normalmente surgem do trabalho em
execução e o desenvolvimento de uma mentalidade equipa, de pessoas motivadas, cada uma consciente
de trabalho em equipa. da importância da sua contribuição na melhoria dos
processos.
O primeiro apoia-se no uso do ciclo de melhoria,
denominado por PDCA (plan, do, check, act). O Em paralelo com a educação e treino, a filosofia
PDCA é uma ferramenta simples e poderosa e está TPS recorre a outras ferramentas e métodos para
no centro da filosofia de melhoria contínua. Esta eliminar os desperdícios e aumentar a
ferramenta foi introduzida no Japão, em 1950, por produtividade. Algumas das práticas e ferramentas
WE Deming. As necessidades e exigências dos utilizadas pelo TPS são:
clientes devem re-alimentar, continuamente, os
 Organização do local de trabalho - 5Ss;
padrões do fornecedor. Se tal assim não acontecer,
o fornecedor não poderá alcançar seus objectivos  Controlo visual;
nem poderá garantir qualidade aos consumidores.
A figura 4 ilustra a visão de Deming na  Processos uniformizados;
apresentação do ciclo PDCA.  Manutenção produtiva total (TPM, total
O segundo apoia-se no pressuposto básico de que productive maintenance);
todas as pessoas, dentro de uma organização, têm  Redução dos setups;
conhecimento e experiência, e como tal podem
contribuir para as soluções dos problemas da  Produção celular e pessoas polivalentes;
empresa. Nenhuma empresa que queira adquirir
 Balanceamento dos processos;
vantagem competitiva pode desprezar o
conhecimento que as suas pessoas possuem e que  Automação (jidoka);
deve ser usada na busca de mais eficácia e
flexibilidade do processo produtivo.  Sistemas à prova de erro (poka-yoke);
 Gestão da qualidade;
 Sistema de controlo kanban.



Organização do local de trabalho  Mostrar como as coisas (ex. materiais e
ferramentas) são usadas;
Um dos aspectos mais visíveis da transformação
levada a cabo pela filosofia TPS é a adopção dos  Mostrar como as coisas são guardas ou
5S para criar postos de trabalho mais eficientes, armazenadas;
mais seguros e mais organizados. Os 5S, cinco
 Mostrar os níveis de controlo do
palavras que em Japonês começam pelo som “s”,
inventário;
referem-se a cinco práticas de bom senso e senso
comum. A implementação dos 5S começa na  Mostrar o status dos processos;
fábrica (shop floor), mas as suas repercussões
estendem-se por toda a organização. Esta  Indicar quando as pessoas necessitam de
ferramenta faz parte do princípio da visibilidade, ajuda;
ou seja, tornar visíveis os problemas onde quer que  Identificar áreas perigosas;
possam existir. Os cinco princípios da organização
são os fundamentos sobre os quais assenta o TPS.  Apoiar as operações à prova de erro.

Os 5S são descritos de seguida: Exemplos típicos de mecanismos de controlo visual
são os sinais luminosos (do tipo semáforo), sinais
 Seiri (organização) - é o “senso de utilização”. sonoros, marcas pintadas no pavimento a indicar
Tudo o que não for necessário para a algo, etiquetas, etc. A figura 5. que se segue
actividade de deve ser removido do local de apresenta um dos muitos exemplos de controlo
trabalho; visual.
 Seiton (arrumação) - é o “senso de tudo no seu
lugar”. Cada coisa deve ter o seu lugar para
que, sendo necessária, seja encontrada
facilmente;
 Seizo (limpeza) - é o “senso de que a limpeza
é fundamental para a melhoria”. Um local de
trabalho limpo transmite a mensagem de que
ali se procura trabalhar com qualidade;
 Seiketsu (uniformização) - é o “senso de
conservação”, pois a definição de padrões é
fundamental para a manutenção dos
progressos alcançados pelo grupo;
 Shitsuke (disciplina) - é o “senso de Figura 5. Exemplos de práticas de “Controlo Visual”
responsabilidade”, já que o treino com os
padrões definidos pelo grupo é fundamental
para o cumprimento dos compromissos A grande vantagem do controlo visual é a
assumidos. Disciplina significa trabalhar implementação de sistemas simples e intuitivos que
consistentemente através de regras e normas ajudam as pessoas a melhor gerir e controlar os
de organização, arrumação e limpeza. processos, evitando erros, desperdícios de tempo e
maior autonomia das pessoas.

Controlo visual
Processos uniformizados
A gestão japonesa, que ao contrário das práticas
ocidentais, optou pela adopção de princípios A uniformização dos processos é um dos aspectos
simples e baseados em pessoas (não em sistemas mais negligenciados pelas empresas. A
tecnológicos complexos ou grandes sistemas de uniformização de processos passa pela
informação). O controlo visual, também referido documentação dos modos operatórios garantindo
como “fabrica visual”, requer que todo o local de que todos seguem o mesmo procedimento, utilizam
trabalho disponha de sinais (sonoros ou visuais) do mesmo modo as mesmas ferramentas e sabem o
que informem as pessoas do que fazer, quando que fazer quando confrontados com diversas
fazer, o que está a correr mal, quem precisa de situações. As vantagens são muitas, das quais se
ajuda. destacam o aumento da previsibilidade dos
processos, redução de desvios e menores custos.
O controlo visual deve:
Processos uniformizados podem ainda ser
 Mostrar como o trabalho deve ser comparados com as melhores práticas e deste modo
executado; contribuir para a melhoria contínua.



TPM - Manutenção Produtiva Total Um pequeno grupo de pessoas a trabalhar em
conjunto, tendem a formar uma equipa e a
O TPM é uma filosofia de gestão da Manutenção
ajudarem-se mutuamente. Isto exige e facilita a
na qual todos são responsáveis pela utilização e
multifuncionalidade dos operadores, ou seja, as
manutenção do equipamento. No TPM os
pessoas devem ser flexíveis e polivalentes para
operadores são encorajados a participam
operarem várias máquinas e compensarem
activamente na preservação da condição normal de
operadores ausentes. Esta flexibilidade permite a
funcionamento dos seus equipamentos, com o
adaptação da oferta à variação da procura, bastando
objectivo de garantir que o fluxo de produção seja
para tal a colocação na célula de um número maior
suave e contínuo. A filosofia TPS encara a
de trabalhadores proporcional ao nível de produção
manutenção como uma actividade de suporte que
desejada.
deve preservar o equipamento e ferramentas, ajudar
na qualidade dos produtos e serviços, aumentar a
participação dos operários e proporcionar redução
de custos do processo produtivo. Um sistema JIT
não poderá funcionar se o equipamento falha ou se
a qualidade dos produtos é penalizada por causa de
problemas com equipamentos ou ferramentas.

Redução de setup
A mudança de produtos, ferramentas ou ajustes
Figura 6. Célula de produção com nove equipamentos
feitos no decorrer do processo é normalmente conduzidos por três colaboradores.
designada por “setup”. Durante o setup, o processo
não produz valor, apenas aumenta custo e tempo.
Deste modo o setup é entendido como desperdício A figura 6 é um exemplo da forma de uma célula
e como tal deve ser eliminado. Quando o custo ou de produção que permite ser operada por um
tempo de setup de máquina é alto, os lotes número menor de colaboradores, mas com
produzidos também são grandes, e o investimento, formação e treino para serem polivalentes e
resultante em stock, é elevado. Deste modo, reduzir flexíveis. A possibilidade de povoar ou despovoar
o setup é reduzir custos e ganhar a possibilidade de uma célula é um dos factores que mais contribui
produzir menores quantidades. para o aumento da flexibilidade dos sistemas de
Com técnicas mais rápidas e simples de mudança fabrico a operar de acordo com a filosofia TPS.
de ferramenta eliminam-se as possibilidades de
erros. A aplicação de práticas que reduzam os
setups devem ser encorajadas junto dos operários. Balanceamento dos processos
Um método que revolucionou a gestão de O conceito de balanceamento dos processos está
operações foi proposto por Shigeo Shingo nos anos
intrinsecamente associado à produção em pequenos
1960s. Esse método é mundialmente conhecido lotes. Todos os métodos e ferramentas analisadas
como SMED (single minute exchange of die) e até agora constituem a base necessária para a
pode ser estudado na obra do mesmo autor produção de pequenos lotes, transformando o
publicada em 1985. fabrico num sistema extremamente flexível.
Balancear ou equilibrar os processos significa
Produção celular e pessoas polivalentes garantir que todos os intervenientes no processo
têm a mesma carga de trabalho (ou a mesma
Um outro elemento fundamental da filosofia TPS é tolerância), ou seja produzem com o mesmo tempo
a criação de células4 para substituir a forma de ciclo. O tempo de ciclo de um processo
tradicional de trabalho (em linha ou por processos). balanceado deve ser o mais próximo possível do
A produção celular é uma técnica de fabrico em takt time (sem nunca o ultrapassar!).
pequenos e médios lotes que associa o layout em Não é possível manter um fluxo continuo de
linha aos conceitos de “tecnologia de grupo”. Deste materiais e de informação sem antes garantir o
modo conseguem-se combinar as vantagens do balanceamento dos processos. O balanceamento
sistema linear e funcional. A produção celular consegue-se através de alterações físicas nos
permite o desenvolvimento do trabalho em equipa. processos ou pela polivalência das pessoas.
4
Uma célula é um grupo de processos concebido para produzir
A filosofia TPS recorre ainda à programação
uma família de peças de uma forma flexível. O movimento de nivelada ou heijunka para garantir um fluxo
materiais segue a lógica de peça atrás de peça. continuo, ver exemplo apresentado na figura 7.



representam os problemas. Esta empresa, como
qualquer outra foi obrigada a aumentar os seus
stocks para poder viver com os seus problemas,
contudo optou pelo caminho mais simples porque
ao aumentar os stocks em vez de resolver os
problemas apenas os camuflou. Quanto esta
empresa for levada a reduzir tempos, custos sem
penalizar a qualidade e o serviço ao cliente, terá
muitas dificuldades porque no dia em que reduzir
os stocks vai esbarrar com os problemas.

Figura 7. Produção em fluxo contínuo
(de acordo com a programação heijunka).

Autonomação
A busca da melhoria contínua dos processos exige
a plena utilização dos recursos humanos, com a
flexibilização e optimização da relação entre o
homem e a máquina. A filosofia TPS vai ao
encontro desta exigência com o auxílio da
automação. Este conceito é também conhecido Figura 8. Baixos níveis de stocks expõem os
como Jidoka ou autonomação, ou seja, automação problemas no shop floor.
com toque humano.
Algumas vantagens da autonomação racional são: A figura anterior serve também para alertar o leitor
 Complemento da produção celular e operador para um aspecto muito importante. Antes de poder
polivalente - a autonomação amplia a reduzir os stocks, e tirar daí os benefícios
capacidade do homem de operar várias resultantes, a empresa terá em primeiro lugar de
máquinas simultaneamente; identificar e anular as causas que levaram à
acumulação excessiva de stocks. Durante os anos
 Redução do inventário em processo (WIP, 1980s o JIT era anunciado como uma ferramenta
work in process) – isto é conseguido pela para reduzir os stocks, e muitas empresas
eliminação dos stocks intermédios entre enfrentaram graves problemas porque ao retirarem
operações sucessivas; os stocks os problemas ficavam a descoberto. Tal
situação fez com que se criasse algum descrédito
 Redução do lead time – conseguido com a
relativamente ao JIT e a todas as práticas vindas do
eliminação dos tempos mortos entre operações
Japão. A redução dos stocks é das ultimas coisas a
e pelo aumento da velocidade dos materiais;
acontecer, antes é preciso que as empresas iniciem
 Aumento da produtividade - consequência da o caminho no sentido da eliminação do desperdício
melhor utilização dos recursos e pela redução e só depois é que estarão em condições de viver
do tempo de trabalho; sem stocks.
 Menor investimento – a conversão de
equipamento já existente pela adaptação de GARANTIA DA QUALIDADE
acessórios que o tornem mais eficiente
representa um pequeno investimento de Manter bons níveis de qualidade dos produtos
capital, se comparado com o preço do produzidos em todas as fases do processo permite
equipamento novo equivalente. ganhos consideráveis: manter os clientes, diminuir
os custos de produção, reduzir despesas originadas
pela não qualidade, reduzir os custos de garantia e
A eliminação das causas que estão na origem do reduzir os custos do serviço pós-venda.
desperdício permitirá à empresa a redução dos A eliminação de erros no processo de fabrico torna-
stocks, reduzir o lead time, reduzir custos e se indispensável na fase inicial (qualidade na
aumentar o seu desempenho global. origem), ie “fazer bem à primeira vez”. Desta
A figura 8 que se segue recorre a uma alegoria para forma, contraria-se a tradicional ideologia
exemplificar a importância de combater as causas conhecida pela verificação depois do facto ou seja:
dos problemas numa organização. Nesta figura, o produzir um produto, seguidamente inspeccioná-lo,
barco representa a empresa e os rochedos separar os materiais conformes dos materiais não



conformes e por fim tentar recuperar os produtos
fora dos limites de qualidade. Esta é a tradicional
abordagem, sendo a bancada de inspecção a
principal “fonte de qualidade”.
O pensamento tradicional, no que diz respeito à
qualidade, admite a existência de defeitos como
algo inevitável. De tal forma que o planeamento
tradicional deve considerar uma quantidade extra
para “contar com os possíveis defeitos” que
possam ocorrer durante a execução dos pedidos do Figura 9. A abordagem Japonesa.
cliente. As mesmas práticas de gestão determinam
as taxas de defeito e comparam-nas com níveis de
qualidade aceitáveis. Deste modo os lotes são Foi através desta nova abordagem à qualidade,
aceites ou rejeitados em função desta comparação. considerando-a como factor essencial ao
Durante mais de 5 décadas o mundo ocidental (em desenvolvimento, que as empresas atingiram níveis
especial os EUA) desenvolveu complexos métodos de desenvolvimento surpreendentes.
de controlo da qualidade, dos quais se destacam as
cartas de controlo e os planos de amostragem
(baseados em complexos modelos estatísticos). O sistema kanban
A abordagem feita pelos Japoneses, apoiada por Kanban é uma palavra de origem Japonesa que
um conjunto de pessoas vindas do exterior, foi significa quadro de avisos, cartão ou bilhete. De
totalmente diferente. Os criadores da filosofia TPS acordo com a produção JIT, o operário do processo
cedo reconheceram que os problemas de qualidade seguinte retira as peças do processo anterior,
impediam os processos de produzir as quantidades deixando um kanban, que significa a entrega de
necessárias no tempo necessário. Assim, em vez de uma determinada quantidade de peças específicas.
contornar os problemas, a filosofia TPS prima pela Por ser uma ferramenta muito importante na
eliminação definitiva de todas as causas dos filosofia TPS, o kanban tornou-se sinónimo do
defeitos, erros e acidentes. Neste sentido foram sistema pull (puxar).
desenvolvidas inúmeras ferramentas e técnicas de
apoio à melhoria da qualidade de produtos e O sistema kanban “puxa” o processo de produção,
processos das quais se destacam algumas das mais em que o processo subsequente retirará as partes do
populares: processo precedente. Fica assim evidenciada a
relação cliente-fornecedor que o JIT congrega,
 O ciclo da melhoria contínua, o ciclo de sendo o kanban utilizado para movimentar e
Deming (ver figura 4) ; autorizar o fluxo de materiais e informação
 Análise modal de falhas ou FMEA (produção).
(failure mode and effect analysis); O objectivo do kanban é minimizar os stocks do
 Análise ABC, ou regra dos 20/80, também material em processo (WIP), produzindo em
conhecida como o princípio de Pareto; pequenos lotes somente o necessário, com
qualidade, produtividade e no tempo certo. Neste
 Diagrama espinha de peixe ou diagrama sistema, a ênfase é colocada no output e não no
de Ishikawa; input de tal forma que o fluxo de operações é
comandado pela linha de montagem final (ou
 Histogramas e análise de ocorrências, cliente final). A linha de montagem recebe o
entre outras. programa de produção e, à medida em que ela vai
Todas estas ferramentas e técnicas de melhoria consumindo as peças necessárias, vai autorizando
enquadram-se na filosofia TQM (total quality aos centros de trabalho antecedentes o fabrico de
management). O TQM promove a qualidade (desde um novo lote de peças. Esta autorização para o
a sua concepção, realização e garantia) por todos os fabrico de novas peças é realizada através do cartão
colaboradores da empresa, não atribuído a sua kanban.
responsabilidade apenas a um departamento, ver O sistema kanban, além de controlar as operações,
figura 9. coordena e disciplina o sistema pull. Actualmente,
é possível identificar dois tipos de kanban:
 Kanban de produção (que autorizam a
produção) - nenhuma operação de fabrico
é autorizada sem que haja um kanban de
produção autorizando, ver figura 10;



 Kanban de transporte (que autorizam a
movimentação do material de um ponto
para outro) - este cartão contém, em geral,
as mesmas informações do kanban de
produção, acrescentado da indicação do
centro de produção de destino. A figura
10b. mostra um modelo de kanban de
transporte. Nenhuma actividade de
movimentação é executada sem que haja
um kanban de transporte autorizando.
O sistema mais difundido recorre aos dois cartões. Figura 11. Aplicação do conceito poka-yoke numa operação
segura de fabrico.

CONCLUSÃO
Apesar da filosofia TPS ter mais de 50 anos, só
recentemente é que esta começou a ser
verdadeiramente conhecida e a receber o devido
reconhecimento e aceitação.
Figura 10. Os dois tipos de cartão kanban.
O ponto de partida para o TPS é reconhecer que
apenas uma pequena parte do tempo total e esforço
de uma organização acrescenta valor ao cliente.
De acordo com a experiência do autor, o sistema
Após definido o valor de um produto ou serviço na
kanban deve ser dos últimos passos a ser dado num
perspectiva do cliente final, todas as actividades
projecto de implementação da filosofia TPS. As
que não acrescentam valor devem ser identificadas
tentativas de implementação deste sistema sem a
e eliminadas. Para uma grande maioria das
devida preparação do processo produtivo pode
operações de fabrico apenas 5% adicionam valor,
levar a situações complicadas do ponto de vista de
35% são actividades necessárias mas não
gestão, provocando o descrédito das pessoas no
acrescentam valor, e as restantes 60% são puro
sistema. Isto acontece porque o sistema torna,
desperdício. Eliminar este desperdício é uma
muito rapidamente, visíveis os problemas, exigindo
enorme fonte de melhoria para as organizações. A
uma boa preparação por parte da gestão para os
análise das operações numa organização deve ser
resolver.
feita de modo sistémico, evitando a concentração
apenas em determinados pontos ou empresas, mas
considerando toda a cadeia de valor.
O desenvolvimento do TPS, e a sua aplicação
O SISTEMAS À PROVA DE ERRO
generalizada, trouxe consigo um grande número de
As práticas ou os sistemas à prova de erro, também ferramentas e técnicas para permitir às
conhecidos como poka-yoke são elementos organizações a aplicação de conceitos e ideias e a
fundamentais da filosofia TPS. Em termos simples, implementação da mudança. Muitas destas
um sistema à prova de erro é qualquer mecanismo, ferramentas e técnicas emergiram directamente do
aparelho ou processo que evita a ocorrência de TPS, enquanto que outras foram entretanto
erros ou defeitos, ou que torna os erros ou defeitos desenvolvidas.
evidentes. O objectivo do poka-yoke é deste modo
É compreensível que muitas organizações sejam
evitar os erros e/ou facilitar a sua detecção de
ainda relutantes em empreender iniciativas de
modo simples e económico.
melhoria somente pela fé ou porque o vizinho do
Este conceito não é apenas aplicado para evitar lado também as fez. Por norma, as empresas
erros de fabrico, podendo ser também aplicado em querem ver resultados concretos que justifiquem os
situações que evitem acidentes de trabalho como pesados investimentos de tempo, energia e recursos
mostra a figura 11. Outros exemplos de poka-yoke financeiros num esforço de mudança e
foram apresentados na figura 5. a propósito do transformação bem sucedido. Dentro desse
controlo visual. contexto, efectuar uma melhoria de 50, ou até
100% (em casos da eliminação da necessidade de
sua realização) de uma actividade que consome
menos de 0,01% das despesas organizacionais
proporcionará um efeito imperceptível nos
resultados financeiros da organização.



Actualmente existe uma aceitação generalizada, SPEAR, S, 1999, The Toyota Production System: An
Example of Managing Complex Social/Technical Systems
por parte do mundo académico e empresarial, de – 5 Rules for Designing, Operating, and Improving
que há outros critérios competitivos, além dos Activities, Activity-Connections, and Flow-Paths. PhD
custos de operação, com os quais as empresas Thesis, Harvard University.
industriais podem competir. Exemplos destes SPEAR, S e BOWEN, K, 1999. Decoding the DNA of the
critérios são a qualidade e o cumprimento dos Toyota Production System. Revista HBS
prazos. É provável que devido ao facto do TPS ser
WOMACK JP e JONES DT, 1996. Lean Thinking. Simon
ainda uma filosofia pouco conhecida, algumas & Schuster.
empresas continuam a achar impossível produzir a
WOMACK, JP, JONES, DT, e ROOS, D. 1990. The
baixos custos mantendo a qualidade e serviço. machine that changed the world. Rawson Associates,
Note-se que a generalidade das técnicas e 1990.
ferramentas referidas neste artigo são do
WON J, COCHRAN D, JOHNSON HT, BOUZEKOUK
conhecimento geral, e não são propriedade de S, e MASHA B, 2001. Rationalizing the Design of the
ninguém, no entanto o autor considera que não Toyota Production System: A Comparison of Two
basta conhecer os nomes, é importante saber Approaches.
aplicar e não esquecer que as pessoas são o
ingrediente mais importante em todos os processos.
i
Presidente da Direcção Nacional da Comunidade Lean
Thinking (associação criada para a I&D e transferência de
REFERÊNCIAS conhecimento no âmbito da filosofia do pensamento magro).
management@leanthinkingcommunity.org
HOPP, WJ e SPEARMAN, ML. 2001. Factory physics.
(2nd edition). . McGraw Hill Higher Education.
IMAI, M. 1986. Kaizen – the key to Japan’s competitive
success. McGraw Hill Publishing Company.
IMAI, M. 1997. Gemba kaizen – a common sense low-cost
approach to management. McGraw Hill Publishing
Company.
KITANO, 1997. Toyota production system – one-by-one
confirmation. Lean Manufacturing Conference, University
of Kentucky.
LYSONS K e GILLINGHAM M, 2003. Purchasing and
supply chain management. Prentice Hall/Financial Times.
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chain planning. Springer-Verlag London Limited.
MORGAN J, 2005. Creating lean corporations –
reengineering from the bottom up to eliminating waste.
Productivity Press NY.
NAYLOR J, 1996. Operations Management, Pitman.
OHNO, T, 1988. The Toyota production system: behind
large scale production. Productivity Press.
PINTO JPO, 2006. Gestão de Operações. Edições Lídel.
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stream mapping to create value and eliminate muda.
Editado pelo Lean Enterprise Institute (ISBN:
0966784308).
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International Editions.
SHINGO, S. 1985. A revolution in manufacturing: the
SMED system. Productivity Press.
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Management Association.
SIPPER, D e BULFIN, RL Jr. 1998. Production planning,
control and integration. McGraw-Hill International
Editions.
SLACK N et al. 2001, Operations Management,
FT/Pitman.


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