Le capital social comme nouvelle capacité stratégique

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UNE APPROCHE BASÉE SUR L’ANALYSE DES RÉSEAUX INFORMELS
Le capital social comme
nouvelle capacité
stratégique

Livre blanc sur le capital social et l’ONA
© Conseils Atelya – Tous droits réservés, 2014
2
Un pas de plus
vers l’entreprise
de demain.

3
Table des matières
Avant-propos.....................................................................................................................................................................................4
Vers une compréhension de l’informel...................................................................................................................................... 5
L’évolution du monde du travail.............................................................................................................................................. 5
L’ONA, une réponse aux questions de gestion .................................................................................................................. 6
Un pivot entre les dimensions formelles et informelles.................................................................................................... 7
L’approche de l’ONA......................................................................................................................................................................12
D’où partons-nous? Le niveau de maturité.........................................................................................................................12
Comment s’y prendre? L’approche .......................................................................................................................................13
Usages de l’ONA pour l’entreprise.............................................................................................................................................18
Vision pour le futur..........................................................................................................................................................................19
Éléments à retenir...........................................................................................................................................................................20
Pour en savoir plus.........................................................................................................................................................................22

4
AVANT-PROPOS
Lorsque l’on se représente une organisation, c’est généralement un organigramme qui
nous vient en tête. Cet outil nous aide à comprendre certaines relations de nature
hiérarchiques, mais également l’importance de certains groupes internes en fonction de
leur taille ou de leurs liens formels avec d’autres structures.
Cependant, dès lors où l’on accepte que les organisations sont avant tout des structures
sociales complexes, l’organigramme est très loin d’être représentatif. L’organisation a
depuis toujours été un système complexe d’échanges et d’interactions plus ou moins
formelles permettant de réaliser des activités professionnelles vers un objectif commun.
C’est donc réducteur de représenter cet ensemble de liens sous la forme d’un
organigramme, mais à défaut de mieux on a toujours en tête cette représentation
formelle de l’organisation.
Aujourd’hui, cette situation est en train d’évoluer. Il existe de plus en plus de façons de représenter l’organisation
au-delà de sa simple expression formelle. L’analyse des réseaux de l’organisation, que l’on appelle Organization
Network Analysis (ONA), nous donne pour la première fois accès aux réelles interactions entre les individus d’une
organisation ou d’un groupe donné. Ultimement, la voie est ouverte à l’analyse et à la valorisation du capital social
de l’organisation.
Cette nouvelle capacité stratégique des organisations est en construction et elle repose notamment sur l’utilisation
des réseaux sociaux d’entreprise, car ceux si conservent une foule d’information exploitable dans une initiative
d’ONA : les interactions avec mes collègues (eg. commentaires, «j’aime»), l’appartenance à des communautés,
mes intérêts et les compétences que je choisis de mettre de l’avant, la nature de l’information que je partage, etc.
Ces données peuvent aujourd’hui être analysées automatiquement par des technologies de « big data » et libérer
ainsi de nouveaux usages allant de la transformation organisationnelle à la planification stratégique de la main-
d’œuvre en passant par la stimulation des processus d’innovation.
Bien que la pratique soit en émergence, nous avons choisi de documenter quelques-uns de ces usages et de partager
nos apprentissages à la suite de projets déjà réalisés par l’équipe Atelya.
Bonne lecture!
AVANT-PROPOS

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VERS UNE COMPRÉHENSION DE L’INFORMEL
L’évolution du monde du travail
De plus en plus au sein des économies développées, le travail à valeur ajoutée repose sur la connaissance et implique,
pour les entreprises désirant augmenter leur performance, de s’intéresser au rôle que joue le capital social dans
l’organisation. Il importe ainsi de s’intéresser aux dynamiques humaines et de reconnaitre que mobiliser le réseau informel
– en complément de la hiérarchie traditionnelle – est un prérequis afin de demeurer compétitif au sein d’environnements
d’affaires de plus en plus complexes.
L’environnement de travail moderne implique des interactions constantes entre les individus, entre les équipes et même
entre les entreprises, toutes industries confondues. Le niveau de complexité du travail est devenu tel, qu’il est dans la
plupart des cas de plus en plus difficile, voire impossible, de compléter une tâche ou un projet de façon isolée. Selon la
firme de recherche Gartner, près de 40% du travail qui sera effectué en 2015 sera non-routinier1
. Le capital social d’une
entreprise – et plus particulièrement celles employant des travailleurs de la connaissance – devient donc l’un de ses actifs
les plus stratégiques.
Malgré ce constat, plusieurs entreprises n’accordent toujours pas l’importance nécessaire, et même, ont parfois tendance
à contraindre le développement du capital social. En effet, certains décideurs ignorent cette dimension stratégique de
leur organisation, celle-ci n’étant pas apparente au sein des structures organisationnelles formelles. Ces dernières
correspondent aux hiérarchies omniprésentes à travers les cultures et l’histoire de l’organisation moderne. Représentant
la distribution du pouvoir et du commandement, elles permettent d’atteindre des niveaux de discipline, de contrôle et
de performance organisationnelle qu’aucune autre ne peut égaler dans un contexte de stabilité et de travail routinier.
Mais cette stabilité dans l’environnement d’affaires et la nature routinière du travail qui en découle sont de moins en
moins adaptées à la réalité des organisations d’aujourd’hui. En effet, les organisations évoluent désormais pour répondre
à de nouvelles priorités telles que l’adaptabilité, l’innovation et le développement du capital humain. Les structures
hiérarchiques et les modes de travail bureaucratique ne sont plus suffisants pour répondre à ces priorités2
. Ils doivent
être complétés par des dynamiques internes de collaboration et de partage exploitant l’intelligence des membres.
1
Austin T. (2012). Watchlist: Continuing Changes in the Nature of Work 2010-2012, Gartner.
2
Henry Mintzberg (juillet 2009). Rebuilding Companies as Communities, Harvard Business Review
VERS UNE COMPRÉHENSION DE L’INFORMEL
“The core value [that people add to work] lies in non-routine processes,
uniquely human, analytical or interactive contributions that result in words like
discovery, innovation, teaming, leading, selling and learning.” - Gartner1

6
Toutefois, ces dynamiques, souvent émergentes, ne prennent racines que si elles sont soutenues par des pratiques de
management facilitant le développement de l’entreprise « organique » ou « en réseau » – c’est-à-dire une entreprise qui
structure son fonctionnement sur les réseaux internes et qui encourage les comportements basés sur la collaboration, et
ce, en complément à sa structure hiérarchique.
À titre d’illustration, l’entreprise américaine de ventes en ligne Zappos a lancé en fin d’année 2013 une restructuration
complète de ses équipes dans laquelle l’ensemble des postes managériaux était supprimé3
. Basée sur les communautés,
cette restructuration vise à opérer sous un modèle organique afin de mieux répondre aux nouvelles priorités d’affaires.
Bien que Zappos soit un exemple drastique de transition entre deux modèles, plusieurs organisations entreprennent, à
plus petite échelle et de façon incrémentale, des changements structurels visant à fluidifier l’information, accélérer le
partage et stimuler l’innovation4
.
L’ONA, une réponse aux questions de gestion
Dans ce contexte, l’ONA est une pratique qui permet de comprendre la dimension informelle et organique d’une
organisation, c’est-à-dire la nature des dynamiques relationnelles qui produise.
Elle répond à un intérêt croissant de décoder, analyser et interpréter les liens qui existent entre les individus et leur réseau
indépendamment du lien hiérarchique qui se limite à la distribution du pouvoir.
Au-delà d’une pratique de gestion, l’ONA une capacité pour les entreprises conscientes de l’importance de « rendre
visible » les éléments informels de l’organisation pour mieux les piloter. L’ONA vient donc compléter les processus de
contrôle et de gestion hiérarchique en permettant d’observer l’intangible, de mesurer les interactions et de gérer les
dimensions tacites présentes dans s relations quotidiennes. Ces dimensions se révèlent souvent d’une valeur cruciale pour
l’organisation, notamment celles à forte teneur en travail de la connaissance.
Elle permet ainsi de répondre à plusieurs questions complexes de l’entreprise : « Qui sont les meilleurs vendeurs et
pourquoi ? », « Pourquoi certains leaders connaissent du succès rapidement et pas les autres ? », « Nos programmes de
formations sont-ils pertinents ? », « A-t-on un expert dans tel domaine ? » « Quelles sont les discussions les plus populaires
dans telle direction ? », « Quelles sont les personnes qui permettent d’échanger entre les directions et facilite l’abaissement
des silos ? », etc.
3
McGregor J. (2014). Zappos Says Goodbye to Bosses, The Washington Post.
4
Pour mieux comprendre comment les technologies sociales et les communautés peuvent transformer le travail des employés, nous vous invitons à
consulter notre publication « Les technologies sociales et la nouvelle expérience-employé ».
LE CAPITAL SOCIAL
La notion de capital social réfère à la valeur générée par les réseaux de
relations qu’entretiennent des individus au sein d’une organisation. Elle
sous-tend que l’organisation – au-delà de son capital financier, technique
et humain – génère également des bénéfices liés aux interactions entre
ses membres. Ainsi, tout comme des actifs monétaires (capital financier),
des outils (capital technique) et des connaissances (capital humain), la
nature des interactions (capital social) participe à augmenter la
performance des organisations.

7
Une fois mise en application, l’ONA permet de
cartographier les interactions humaines au sein de
l’organisation, les talents et compétences disponible
dans l’entreprise, les flux d’informations, les habitudes
de collaboration, et bien plus encore. Elle outille, en
quelque sorte, les pratiques managériales des
organisations de demain.
Un pivot entre les dimensions formelles et informelles
L’ONA, même si elle semble avant-gardiste, est une approche innovante à la portée des décideurs qui souhaitent faire
évoluer leur organisation et leurs pratiques managériales en valorisant le capital social.
Un nombre croissant d’organisations misent sur une approche organique ou en réseau en vue de répondre à de nouvelles
priorités d’affaires (innovation, agilité et développement du capital social). D’ailleurs, la causalité n’est plus remise en
doute, mais nombreux sont les décideurs, et plus particulièrement les responsables RH, qui s’interrogent sur les liens de
pivot entre les dimensions formelles et informelles de l’organisation. En somme, il s’agit d’identifier les meilleures façons
pour les deux dimensions de s’influencer l’une et l’autre dans la perspective de se renforcer mutuellement. La première
étape pour répondre à cette question est d’abord comprendre ce que l’on cherche à influencer.
La structure d’un réseau fournit des informations précieuses sur les dynamiques de ce dernier : comment le réseau
fonctionne-t-il ? C’est en comprenant la structure du réseau et les dynamiques d’interactions que l’on peut gérer
adéquatement son contexte et sa focalisation.
“Tomorrow’s business imperatives lie outside the performance envelope of
today’s bureaucracy-infused management practices… Equipping organizations
to tackle the future would require a management revolution no less momentous
than the one that spawned modern industry.”
- Gary Hamel “Moon Shots for Management”

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Pour les entreprises maîtrisant les pratiques collaboratives, les communautés de pratiques et les réseaux internes, le
constat est souvent que les réseaux sont vivants, à différents stades de maturité et contribuent à l’atteinte des objectifs
d’affaires de l’entreprise. Toutefois, leurs activités et leur contribution demeurent jusqu’à récemment peu visibles,
difficilement pilotables et peu liées aux structures formelles en place.
Tel l’iceberg qui sort de l’eau, la vaste majorité du potentiel lié aux dynamiques humaines était peu ou pas visible et
difficile à gérer. La pratique de l’ONA permet désormais de cartographier l’information « sociale », essentiellement
informelle et jusqu’à récemment inconnue.

9
Cette compréhension de la dimension informelle peut ensuite
être utilisée afin de concevoir et développer des initiatives visant
à renforcer les performances organisationnelles et individuelles,
favoriser et accroitre la collaboration, orienter la culture de
l’organisation vers l’innovation… et bien d’autres encore.
Selon nous, l’ONA est une pratique qui se répandra
progressivement à travers l’ensemble des organisations
modernes, agissant essentiellement comme pivot entre leurs
dimensions formelles et informelles5
et ce, peu importe leurs
formes organisationnelles.
5
Informel : Non soumis à des règles strictes. Tout ce qui se déroule en dehors
des processus établis par l’organisation.
Understanding
how networks work
is an essential
twenty-first century
literacy.
- Howard Rheingold “Smart Mobs”

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Différentes formes de réseaux
HIÉRARCHIE
Structure hiérarchique présentant la chaine de
commande formellement définie par la haute
direction. Il s’agit d’une structure fortement
centralisée.
RÉSEAU EN TOILE
Réseau distribué dans lequel tous les membres sont
pareillement connectés entre eux. Chaque nœud du
réseau (ou membre de l’organisation) joue un rôle
clé dans l’échange d’information et le maintien de la
structure.

11
ssss
RÉSEAU EN ÉTOILE
Réseau centralisé basé sur des nœuds centraux (ou
des membres officieux ou officiels) par lesquels
l’information est accédée et diffusée au reste du
réseau.
RÉSEAU EN GRAPPE
Réseau décentralisé basé sur des regroupements de
membres isolés ou connectés entre petits groupes.
RÉSEAU ÉTENDU
Réseau décentralisé de taille importante ne présentant aucune « frontière » clairement établie. Le réseau étendu est
par nature informel. En conséquence, il est souvent celui qui détient l’information ayant le plus de valeur, mais aussi
celle étant la plus complexe à analyser.

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L’APPROCHE DE L’ONA
D’où partons-nous? Le niveau de maturité
L’usage de l’ONA – et donc sa capacité à aiguiller une organisation sur son capital social – diffère selon la forme de
l’organisation actuelle (hiérarchique, réseau, etc.), le niveau de sophistication des outils et méthodes d’ONA mis à
disposition et l’implication de la haute direction dans l’appui à la démarche.
Selon chacun de ces facteurs, l’usage de l’ONA permettra d’obtenir des résultats plus ou moins éclairants sur le capital
social d’une organisation. Nous notons quatre niveaux de maturité de l’ONA : inexistant ou peu présent, ponctuel,
continuel et intégré.
Le niveau « inexistant ou peu présent » correspond à un usage faible de l’ONA et à une compréhension pratiquement
inexistante de l’informel. La majorité des organisations se positionne à ce niveau. On ne s’attendrait pas à ce qu’un VP
finance gère la trésorerie sans connaitre le montant exact des liquidités dont dispose l’entreprise. Pas plus que l’on ne
pourrait imaginer aujourd’hui une campagne marketing sans informations analytiques sur les comportements du
consommateur cible. Comment alors peut-on espérer gérer adéquatement le volet social d’une organisation sans
comprendre les relations humaines qui la constituent ?
Le niveau « ponctuel » correspond aux organisations utilisant, de façon ponctuelle, des technologies ou des méthodes
d’ONA afin de cartographier le capital social issu des réseaux de l’entreprise. La fréquence de l’utilisation étant
généralement limitée par l’absence de données informatisées ou le coût lié à l’effort nécessaire pour organiser les
données. Dans un tel cas, l’organisation doit opérer une série d’entrevues permettant de cartographier manuellement les
membres de l’entreprise et leurs interactions.
Le niveau « continuel » correspond aux organisations ayant intégré des technologies et des méthodes d’ONA afin de
cartographier, de façon continue, le capital social issu des réseaux de l’entreprise. Par exemple, une organisation pourrait
L’APPROCHE DE L’ONA

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déployer une solution d’analyse de données non structurée sur les contenus d’un réseau social d’entreprise afin d’obtenir
l’état des interactions, puis, ultimement, améliorer la prise de décision. Cette organisation atteindra ainsi une précision
d’analyse et l’accès à des données en temps réel lui permettant de surveiller l’évolution des réseaux. En revanche, le
niveau continuel correspond généralement à un usage restreint à un acteur ou une fonction de l’entreprise et se limite à
l’interne de l’organisation.
Le niveau « intégré » est le plus avancé des formes d’utilisation de l’ONA et correspond à une utilisation continue, à partir
de données structurées et non structurées provenant des technologies d’ONA en place dans l’organisation, et dont
l’utilisation est l’affaire de tous. En effet, les gestionnaires de tous les niveaux sont responsables de leur rôle dans la sphère
sociale (dimension informelle) de l’organisation et ont des incitatifs à gérer la nature, le type et la fréquence de leurs
interactions. À ce niveau, l’analyse ne s’arrête pas au réseau interne de l’entreprise, mais prend généralement en compte
les interactions externes, permettant d’appliquer la même rigueur d’analyse aux relations avec les parties prenantes
externes clés.
Comment s’y prendre? L’approche
L’approche que nous suggérons consiste à trois étapes : collecter les données, analyser les tendances et cibler les
interventions.
ÉTAPE 1 : COLLECTER LES DONNÉES
Bien qu’un nombre croissant d’organisations aient lancé des
réflexions autour de la l’analyse des réseaux, cette pratique est
encore émergente. Le fait que les données soient de plus en
plus accessibles et qu’elles puissent aujourd’hui être traitées
beaucoup plus facilement permet de libérer la véritable valeur
de l’approche. Toutefois, avant de lancer une initiative ONA, il
faut d’abord définir l’usage recherché (voir le chapitre suivant
pour des exemples) puis identifier les bonnes données à
collecter. Plusieurs catégories de données sont identifiables
selon leur niveau de structuration et la capacité de
l’organisation à les interroger.
La première catégorie de données correspond aux données non structurées et non interrogeables. Généralement, cette
catégorie est rattachée au niveau « inexistant ou peu présent » de la maturité d’une approche ONA. Dans cette catégorie,
“The biggest drag on performance in most companies […] is a management model that
empowers the few while disempowering the many […]; one that makes organizations
less adaptable, innovative, and inspiring than they could be and, increasingly, will
need to be.”
- Gary Hamel Blog Fortune

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l’organisation n’est pas en mesure d’analyser des données sur des activités quotidiennes de ses membres. Par exemple,
l’utilisation d’agendas papier et de tableaux blancs ne permet pas d’enregistrer les activités pouvant ensuite être
analysées. L’organisation devra ainsi favoriser les entretiens afin de déterminer les habitudes de collaboration et tenter
d’en comprendre les dynamiques. À travers ces entretiens, elle devra chercher à obtenir des informations quant aux
compétences, savoirs et connaissances des employés, ainsi que leurs interactions (type, forme et fréquence).
La seconde catégorie de données correspond aux données non structurées, mais interrogeables. Généralement, cette
catégorie est rattachée aux niveaux « ponctuel » ou « continuel » de la maturité d’une approche ONA. Dans cette
catégorie, l’organisation est en mesure de rechercher et d’analyser certaines données sur des activités quotidiennes de
ses membres. Par exemple, il est possible de retrouver certains messages d’un courriel dans une boite électronique à
l’aide de mots clés. Bien que l’analyse puisse fournir de l’information pertinente sur la dimension informelle de
l’organisation, il est également suggéré de compléter l’analyse avec des entretiens.
La troisième catégorie de données correspond aux données structurées et interrogeables. Généralement, cette catégorie
est rattachée au niveau « intégré » de la maturité d’une approche ONA. Dans cette catégorie, l’organisation est en mesure
de rechercher, d’analyser et d’extraire rapidement de la valeur sur un volume de données important. Par exemple, des
données de plusieurs types, telles que des transactions, des discussions ou encore des échanges sur des réseaux sociaux,
une fois structurées par divers mécanismes, permettront de mieux comprendre les activités et les interactions des
membres. Par exemple, les plateformes collaboratives internes, telles que les réseaux sociaux d’entreprise (RSE) sont
d’excellentes sources de données, lorsque celles-ci sont structurées, pour comprendre le capital social d’une organisation.
Toutefois, la valeur ajoutée ne repose pas dans la capacité à modéliser les schémas d’interactions, mais plutôt à faire le
lien entre ces schémas et les réalités d’affaires.
ÉTAPE 2 : ANALYSER LES TENDANCES
À travers une approche d’ONA, il est possible d’observer une diversité d’information sur la dimension informelle de
l’organisation. L’analyse des tendances peut, par exemple, permettre d’identifier la fréquence et nature des interactions,
les compétences et les intérêts de groupes d’individus, ou encore la dynamique des communautés (appartenance,
évolution dans le temps, participants, amplitude hiérarchique, type de participation, contenus, interactions avec autres
communautés).
La phase d’analyse débute par l’observation d’éléments individuels dans le but de comprendre les graphes et y discerner
les tendances. Elle se poursuit par le couplage des observations entre elles afin d’en tirer des liens et essayer d’en
comprendre les causalités.

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Elle permet ensuite de rattacher les observations à la réalité de l’entreprise, à ses enjeux et ses opportunités. Si, par
exemple, dans le cadre d’une transformation culturelle il est souhaité d’identifier les personnes permettant de créer des
liens entre les groupes d’une organisation, l’analyse sera réalisée avec cet objectif en tête. À cet effet, il sera possible
d’analyser les compétences ou les intérêts partagés entre des membres clés dans les réseaux de l’organisation.
Un autre exemple pourrait être d’identifier les personnes permettant de rassembler le plus facilement les gens d’un même
groupe. Ces derniers, agissant comme acteurs centraux, sont généralement des leaders officieux autour desquels
gravitent plusieurs membres de l’organisation (contrairement aux acteurs périphériques).
QUELS INDICATEURS ANALYSER ?
Pour donner un sens aux données recueillies dans le cadre d’une approche ONA, il
convient d’observer deux types de métriques principales : les métriques de structures
qui évaluent l’ensemble du réseau et ses composantes (densité des interactions,
degré de séparation et connectivité intergroupe ou transversale à l’organisation) et
les métriques de centralité qui évaluent la position des individus dans un réseau
(nombre de connexions des individus, fréquence, diversité et qualité des interactions).

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« On fera bientôt face à deux types d’entreprises, celles qui tirent avantage des traces
qu’on laisse, qui utilisent les données sociales pour comprendre la dynamique et les
interactions; et celles qui n’ont pas saisi l’occasion. Personnellement, je pense que les
premières vont graduellement acheter les deuxièmes. »
- Claude Théorêt Président à Nexalogy Environics

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ÉTAPE 3 : CIBLER LES INTERVENTIONS
Suivant l’analyse des tendances, il est possible de cibler les interventions ayant le plus de valeur en réponse aux objectifs
visés de l’organisation. Selon la situation à l’étude, différentes interventions peuvent être ciblées.
Exemples d’interventions visant à modifier la configuration d’un réseau
Générer plus de connexions Accroître les flux de savoirs
Faciliter la découverte de connexions Décentraliser les processus de décisions
Reconnecter les grappes déconnectées Faciliter les relations de confiance
Modifier les comportements individuels Augmenter la diversité culturelle
À cette étape cruciale de l’ONA, il faut non seulement déterminer où et comment intervenir, mais aussi dans quel ordre
de priorité. Il est donc recommandé de prioriser les interventions ayant le plus d’impact sur l’organisation afin de
démontrer la valeur ajoutée de l’approche.
En l’absence d’ONA les interventions visant à impacter la dimension informelle de l’organisation sont de nature
généraliste, réactive, et avant tout, très difficiles à évaluer. Ceci est dû au manque de compréhension des dimensions
concernées.
1. Les liens manquants : l’analyse peut révéler des acteurs ou sous-groupes non connectés et qui pourraient
bénéficier d’une mise en relation. C’est en multipliant les connexions qu’on étend la collaboration et qu’on
capitalise sur le capital social ;
2. La densité (ou niveau de centralité) : on peut parfois constater que les réseaux ne sont pas très denses et que
les acteurs se situent principalement en périphérie. Est-ce que cela relève d’une non-adhésion au sens commun
du réseau ? En tentant de comprendre les relations entre la périphérie et le noyau dense du réseau, on peut
expliquer les liens de causalité et agir sur le réseau ;
3. La fréquence des interactions : Un haut niveau de connectivité peut être synonyme d’un haut niveau de
participation. Les joueurs clés sont souvent considérés comme des passeurs de connaissance et il convient de
les valoriser mais également d’analyser leur rôle dans les dimensions informelles de l’organisation.

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USAGES DE L’ONA POUR L’ENTREPRISE
Différents usages, qu’ils soient liés à la fonction Ressources Humaines (ou Capital Humain), aux Opérations ou au
Marketing, fournissent de l’information spécifique que l’organisation peut utiliser afin d’atteindre différents objectifs :
augmenter ses ventes, réduire son taux de roulement, stimuler l’innovation, etc. Six grandes catégories d’usages émergent
de la littérature sur l’ONA, le tableau suivant en présente quelques exemples.
EXEMPLES D’USAGES DE L’ONA6
GESTION DE TALENTS  Intégration rapide des nouvelles recrues ;
 Reproduction du réseau des « high performers » ;
 Amélioration de planification de carrière et développement du leadership ;
 Réduction de perte de savoirs due à la rotation d’effectif.
LEADERSHIP  Rationalisation du processus de prise de décisions stratégiques ;
 Optimisation du développement en leadership et de la planification de succession ;
 Culture d’une perspective globale.
EFFICIENCE
ORGANISATIONNELLE
 Alignement de la collaboration avec les objectifs stratégiques ;
 Réduction du coût de la collaboration ;
 Amélioration du niveau collaboratif ;
 Création de réseaux transversaux efficaces.
INNOVATION  Amélioration de la capacité d’innovation ;
 Rationalisation du processus d’innovation ;
 Reproduction des meilleures pratiques des équipes de développement de nouveaux
produits.
GESTION DU
CHANGEMENT
 Gestion de changement à grande échelle et intégration ;
 Alignement des réseaux pour assurer des résultats ;
 Identification et mobilisation des personnes clés du réseau afin de supporter et mener le
changement.
CROISSANCE DU
CHIFFRE D’AFFAIRES
 Promotion des types de collaborations qui génèrent des ventes « haut de gamme » ;
 Optimisation des stratégies pour les comptes clés ;
 Reproduction des réseaux des meilleurs vendeurs.
D’autres usages peuvent être imaginés car la pratique ONA est riche et peut s’appliquer à l’ensemble de l’organisation.
C’est en ciblant les usages souhaités que l’approche d’ONA prend tout son sens. D’ailleurs, il est fortement recommandé
d’identifier les usages désirés avant d’entreprendre une approche d’ONA. En effet, l’ONA permet de relever une vaste
quantité d’information et l’identification préalable facilite grandement le travail d’analyse. En outre, en creusant et
explorant les possibilités offertes par l’ONA, de nouveaux usages apparaitront et viendront influencer d’autres moteurs
de performance.
Selon nous, la pratique de l’ONA est appelée à pénétrer davantage les organisations et même à devenir à terme une
capacité stratégique en soi. Sur un horizon de cinq à dix ans, les organisations qui n’auront pas maîtrisé l’ONA – et plus
particulièrement celles œuvrant dans des industries intensives en connaissance – auront de réels défis de performance.
Le futur s’annonce sous le signe du capital social.
6
Contenus inspirés de Rob Cross (robcross.org)
USAGES DE L’ONA POUR L’ORGANISATION

19
VISION POUR LE FUTUR
L’ONA est avant tout un moyen pour les gestionnaires de faire face à la complexité croissante de l’environnement
d’affaires et de surcroit dans un contexte technologique. En permettant une visualisation de la dimension informelle de
l’organisation, l’ONA est non seulement une approche d’analyse, mais aussi un puissant vecteur de pilotage des
interactions.
Il convient de prendre en compte l’impact d’un plus haut niveau de collaboration sur les employés. La fin des relations
de dépendance au supérieur hiérarchique, l’autonomie dans l’accès aux ressources, l’ambigüité du rôle et de la position
dans l’organisation sont des enjeux auxquels les organisations sont progressivement confrontées.
Malgré les changements drastiques dans les formes de travail, la circulation de l’information et les équilibres
concurrentiels, le rôle des organisations reste le même : organiser le travail de ses membres vers un objectif commun.
Dans « l’ère de la connaissance », c’est surtout la forme des organisations – formelles et informelles – qui est amenée à
évoluer.
Le succès des organisations dépendra de plus en plus de leur capacité à s’adapter continuellement. Pour ce faire, elles
doivent non seulement rester à l’écoute du marché en permanence, mais surtout être capables d’agir rapidement en
mobilisant les ressources nécessaires et en les faisant collaborer adéquatement pour répondre à des problématiques
toujours plus complexes.
VISION POUR LE FUTUR
“Today it’s resourcefulness, not resources, that
drives competitive outcomes.”
- Gary Hamel

20
ÉLÉMENTS À RETENIR
Pour la première fois de l’histoire, l’on arrive désormais à visualiser les interactions informelles de l’organisation, la
représentation réelle de l’entité sociale. Tel que démontré dans le cas de grève du zèle, l’organisation ne peut fonctionner
sans sa dimension informelle. L’accès à cette dimension, en complément de la vision formelle de l’organisation, permet
un aperçu et un pilotage bien plus précis. Les gestionnaires sont à l’aube d’obtenir de bien meilleurs outils pour bâtir,
transformer et diriger leurs organisations. Le capital social est en effet un des leviers qui permet aux organisations
d’augmenter la productivité. Afin de mener correctement une démarche ONA, il importe de cibler des usages en lien
avec les enjeux d’affaires de l’organisation, de collecter les données pertinentes et de les analyser afin de comprendre les
dynamiques internes. Plusieurs actions peuvent ensuite être entreprises, puis mesurées, afin de stimuler les interactions,
connecter des réseaux entre eux ou augmenter la diversité des connexions. C’est en mesurant l’impact de ces actions sur
la dynamique des réseaux que l’on pourra mieux valoriser le capital social et gérer la complexité des organisations
d’aujourd’hui. Cette capacité stratégique s’avère importante pour les organisations qui souhaitent performer et s’inscrit
dans plusieurs tendances liées aux technologies digitales. L’organisation de demain passe par le capital social.
ÉLÉMENTS À RETENIR

21
f
Comment exploitez-vous le capital social ?
Passez à l’action.

22
POUR EN SAVOIR PLUS
PATRICE LÉTOURNEAU LUC LESPÉRANCE
Président
Conseils Atelya
Directeur associé
Conseils Atelya
Passionné par les nouveaux enjeux de management,
l’entreprise collaborative et innovante, Patrice est spécialiste du
conseil en gestion. Depuis 10 ans, il intervient sur des mandats
de gestion stratégique, de transformation et d’adoption des
technologies digitales au Canada et en Europe. Il coordonne la
stratégie de la firme et s’implique dans la communauté
d’affaires créative de Montréal notamment en tant que membre
fondateur du chapitre montréalais de Creative Mornings où il
agit à titre de Président du conseil d’administration. Il a
également été accepté au doctorat en administration des
affaires (D.B.A.) à l’Université de Strasbourg.
Passionné par les technologies collaboratives et la
gestion de l’Innovation, Luc accompagne les décideurs
des grandes entreprises montréalaises et françaises dans
la compréhension de l’impact transformationnel des
technologies sur leurs modèles d’affaires. Il est reconnu
pour son expertise en matière de conduite du
changement, plus précisément dans l’élaboration de
stratégies d’adoption et de gestion des technologies de
collaboration interne. Depuis cinq ans, il est engagé dans
la gestion de la croissance de la firme.
BASTIEN MAYBON
Analyste d’affaires
Conseils Atelya
Bastien a complété son projet supervisé de maîtrise en sciences
de la gestion (spécialisation en stratégie) en exécutant un
mandat d’ONA au sein de Conseils Atelya pour une
multinationale française. Bastien détient également un
baccalauréat en administration des affaires (finance) de HEC
Montréal.
POUR EN SAVOIR PLUS

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Conseils Atelya est une firme de conseil en management. Elle accompagne les décideurs dans les transformations
organisationnelles et l’adoption de technologies numériques. Pour les organisations qui souhaitent démarrer des projets
d’ONA, Conseils Atelya propose :
> La construction d’un dossier de justification ;
> L’évaluation de la maturité ONA de l’organisation ;
> Le développement d’une stratégie ONA pour assurer l’obtention de bénéfices précis comprenant des
recommandations concrètes ;
> De la formation contextualisée sur les usages de l’ONA dans votre organisation ;
> L’évaluation du retour sur investissement.
Pour plus d’information, n’hésitez pas à communiquer avec nous (info@atelya.com).

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Un pas de plus vers l’entreprise de demain.
Nous accompagnons depuis plus de cinq ans les entreprises
dans leurs transformations digitales. La capacité à repenser les
formes d’organisations, notamment en tirant profit des nouvelles
technologies, et à transformer ces dernières vers des modèles de
plus en plus collaboratifs est, selon nous, une condition
essentielle à l’entreprise de demain.
(514) 940-5301
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