Повышение эффективности работы каландровой линии

Повышение
эффективности работы
каландровой линии
КПР
2013

Проектная команда
Лидер проекта:
Спонсор проекта:
Эксперты:

Консультанты:
Руководитель процесса:
Проектная команда:

Пользователи:

Суворов К.А.
Генеральный директор
Финансовый контролер
Главный технолог
Инженер по охране труда
Директор по финансовым вопросам
Константин DMAgIC
Директор по производству
Менеджер по планированию и
производству
Менеджер по персоналу
Диспетчер
Цех К2, управление производством

2

© Six Sigma Online . ru

DEFINE
Определение проблемы

Цели проекта

В компании КПР в 2013 финансовом году оплата
труда основных рабочих повысилась на 15% при
росте производительности труда на 12%, что не
соответствует бюджетным показателям года.
Это привело к перерасходу фонда оплаты труда
производственного персонала на 2,5 млн. рублей по
отношению к бюджету. Не выполнен план по
прибыли.

Чтобы увеличить коэффициент зарплатоотдачи до
1,0, потребуется увеличить производительность
труда на 10%.
Начало проекта:
02.11.2013
Окончание проекта: 08.12.2013

Область проекта

Обоснование проекта

Внедрение проекта происходит на каландровой
линии №2 по производству жесткой пленки ПВХ для
тары и пищевой и фармацевтической упаковки.
Область проекта затрагивает планирование
производства, производственный персонал КЛ2 и
управление производством (мастер смены,
диспетчер, менеджер по производству, менеджер
по персоналу).

Увеличение объема производства на 10% позволит
выполнить бюджетные показатели 2014
финансового года.
Актуальность проекта связана с повышением спроса
на пленку для упаковки в предновогодний сезон.
В перспективе появляется возможность уменьшения
сроков выполнения заказов, привлечения новых
клиентов, улучшения структуры заказов.

3


DEFINE
Оценка риска

Описание возможных
последствий

Воздействие

Описание риска

Вероятность

Анализ рисков

Отсутствие достоверных данных о
Недостаточно времени для
результативности внедренных
оценки результативности
3
решений к дате завершения
принятых решений
проекта.

3

9

Недовольство рабочих

"Работа по правилам"

2

3

6

Недостаток рабочих

Рост переработок (двойной тариф)
из-за замены отсутствующих
2
работников

3

6

Рост номенклатуры и
количества заказов

Увеличение непроизводственных
затрат на перенастройку и чистку
линии

2

6

2

4

3

3

3

Высокая загрузка
ключевых участников
Срыв плановых сроков реализации
2
проекта в других проектах проекта.
и рабочих задачах
Существенная разница в причинах
Разнородность типов
проблем, что затруднит разработку 1
процессов
универсальных методов решения
4

План контрдействий

Ответственный

Завершение фаз Measure и Analyze
ранее установленных сроков для
Лидер проекта
высвобождения времени на фазы
Improve и Control
Внести изменения в условия
Менеджер по
оплаты труда.
персоналу
1. Увеличить штат рабочих на 4
человека.
2. Подготовить в каждой смене по персоналу
1 универсальному рабочему.
Директор по
3. Внутрибригадное совмещение производству
профессий
Оптимизация планирования
производству и
очередности выполнения заказов
планированию
Согласование с руководством
выделения ресурсов с высоким
Лидер проекта
уровнем приоритета на данный
проект
Группировка причин и разработка
решений для различных категорий Лидер проекта
работников


DEFINE
SIPOC

Поставщик (и)

Отдел логистики
Отдел
планирования

Входы

Сырье
Задание на
смешение
Задание на
производство
пленки

Процесс

Дозирование
Смешение
Желирование
Каландрование
Намотка
Проверка
качества
Взвешивание
Хранение

5

Выходы

Рулоны пленки
Отчет о смешении
Отчет о намотке
Отчет о качестве

Заказчик (и)

Участок резки
Склад
Отдел продаж


DEFINE
Блок-схема процесса производства пленки на каландре

6


DEFINE
08.дек

07.дек

06.дек

05.дек

04.дек

03.дек

02.дек

01.дек

30.ноя

29.ноя

28.ноя

27.ноя

26.ноя

25.ноя

24.ноя

23.ноя

22.ноя

21.ноя

20.ноя

19.ноя

18.ноя

17.ноя

16.ноя

15.ноя

14.ноя

13.ноя

12.ноя

11.ноя

10.ноя

09.ноя

08.ноя

07.ноя

06.ноя

05.ноя

ВЕХИ ПРОЕКТА

04.ноя

Календарный план проекта

Define
1. Выбор проекта
2. Инициализация проекта
3. Построение команды
4. Описание процесса
5. Изучение требований
6. Формализация проекта
7. Подведение итогов проделанной работы

Measure
1. Сбор исторических данных
2. Анализ системы измерений
3. Изчение характера распределений
4. Изучение способности процесса

Analyze
1. Анализ первопричин
2. Статистический анализ
3. Расстановка приоритетов

Improve
1. Выбор решений
2. Внедрение изменений
3. Оценка результатов изменений

Control
1. Документирование процессов
2. Статистическое управление
3. Оценка результатов проекта
4. Закрытие проекта
5. Анализ полученных уроков

7


MEASURE
Анализ сходимости и воспроизводимости измерительных систем
Gage R&R (ANOVA) for Measurement
Reported by : S uv orov K
Tolerance: 600...900
Данные о поверке: А кт № 261. Клеймо на весах

G age name: весы Е В4-1500
Date of study : 16/11/2013
Components of Variation

Measurement by Parts

100

% Contribution

900

Percent

% Study Var

750

50

0

600
Gage R&R

Repeat

Reprod

895,2 870,8 840,5 800,9 770,1 743,8 700,1 670,9 635,7 602,4
Parts

Part-to-Part

Sample Range

R Chart by Operators

а
Ив

н

ов

С.
А.
п
Ко

е

о
йк

И.
Н.
др
Ку

яв

в
це

.
В
А.
зн
Ку

о
ец

в

Ю
Е.

.

о
тр
Пе

в

А.
И.
н
Се

ч

и
их

Measurement by Operators
н

Н.
В.
н
Се

ю

ш

ин

Д.
А.
ре
Ст

ка

л

ов

0,5
0,0
635,7 700,1 770,1

840,5 895,2

635,7 700,1 770,1

К.
С.

900
750

UCL=1,368
_
R=0,419

1,0

895,2

600

LCL=0

840,5

И

Parts

в
но
ва

А

.С

.

К

ко
ей
оп

Н

.
.И

К

ев
вц
ря
уд

А

.
.В
з
Ку

в
цо
не

900

но

в

п
Ко

ей

ко

др
Ку

я

ев
вц

.
.В
А
зн
Ку

ов
ец

Ю
Е.

.

о
тр
Пе

в

А.
И.
н
Се

хи
чи

н

Н.
В.
н
Се

ю

ш

ин

Д.
А.
ре
Ст

ка

ло

в

750

UCL=753,8
_
_
X=753,0

600

LCL=752,2
895,2

635,7 700,1 770,1

840,5 895,2

Parts

.
П

в
ро
ет

.А
И

.
н
хи
чи
ен
С

.Н
В

.
ш
ню
Се

ин

А

.Д

.

р
Ст

ов
ал
ек

С

.К

.

635,7 700,1 770,1

Parts * Operators Interaction

К.
С.

900

Average

Sample Mean

а
Ив

И.
Н.

Ю
Е.

Operators

Xbar Chart by Operators
С.
А.

Измерительная
система пригодна

Operators
Иванов А. С.

750

Копейко Н.И.
Кудрявцев А.В.
Кузнецов Е.Ю.

600

Петров И.А.

840,5

89

2
5,

8
5
9 1
8
1
9 7
4
0 , 0 , 0 , 0 , 3 , 0, 0 , 5 , 2 ,
8 7 8 4 80 7 7 7 4 7 0 67 6 3 6 0
Parts

8

Сенчихин В.Н.
Сенюшин А.Д.
Стрекалов С. К.


MEASURE
Анализ исторических данных по объемам производства каландра (кг) в месяц
Данные по вторичной
метрике:

Run Chart of Объем производства, кг/месяц
Объем производства, кг

650000

a) индекс
производительности
труда 1,12

600000
550000
500000

b) индекс роста оплаты
труда 1,15

450000
400000
350000
300000
1

5

Number of runs about median:
Expected number of runs:
Longest run about median:
Approx P-Value for Clustering:
Approx P-Value for Mixtures:

10
16
19,0
6
0,155
0,845

15
20
Observation
Number of runs up or down:
Expected number of runs:
Longest run up or down:
Approx P-Value for Trends:
Approx P-Value for Oscillation:

25

30

22
23,7
4
0,250
0,750

9

35

Коэффициент
зарплатоотдачи
(a/b) –
0,97

На диаграмме приведены
ист орическ ие сведения об
объемах производст ва за
3 последних года


MEASURE
Анализ сходимости и воспроизводимости измерительных систем
Производительность, кг/час
Anderson-Darling Normality Test
A-Squared
P-Value
Mean
StDev
Variance
Skewness
Kurtosis
N
600

750

900

1050

1200

Minimum
1st Quartile
Median
3rd Quartile
Maximum

0,38
0,402
839,58
133,61
17851,09
0,234134
-0,127398
168
510,86
753,02
826,42
921,02
1196,07

95% Confidence Interval for Mean
95% Confidence Intervals

819,22

Mean

Исходя из теста
Андерсона-Дарлинга,
распределение
почасовой
подчиняется
нормальному закону
распределения
(P-Value = 0,402).
Средняя
арифметическая
производительность
составляет
839,58 кг/час

859,93

95% Confidence Interval for Median
806,57

Median

800

820

840

860

856,16

95% Confidence Interval for StDev
120,69

10

149,65


MEASURE
Capability Analysis for Производительность, кг/час
Summary Report
How capable is the process?
0

Process Characterization

6

Low

High
Z.Bench = 2,52

0,05 0,1

> 0,5

Yes

839,58
133,61

Actual (overall) capability
Pp
Ppk
Z.Bench
% Out of spec
PPM (DPMO)

Does the process mean differ from 950?
0

Mean
Standard deviation

No

P = 0,000

1,00
0,85
2,52
0,58
5802

Actual (overall) Capability
LSL

Target

USL

Comments
Вывод:
-- Среднее значение статистически значимо
отличаетсяя от целевого (p < 0,05).

600

750

900

1050

1200

11


MEASURE
Общие сведения о собранных данных

Актуальное состояние процесса

Исторические данные по производительности
каландровых линий сформированы лидером
проекта из базы данных по производству за период
с 01.10.2010 по 30.09.2013.

Первичные метрики
Производительность линии, кг/час
Вторичные метрики
Индекс производительности труда
Индекс роста оплаты труда
Коэффициент зарплатоотдачи

1,12
1,15
0,97

P
Ppk
Сигма уровень процесса

Каждый произведенный рулон пленки
взвешивается на весах. Масса рулона заносится в
компьютерную программу производственного
учета. Время производства фиксируется
автоматически по внутренним часам сервера при
нажатии на кнопку замены рулона на линии.

839,6

1,00
0,85
2,52

Дополнительные риски и сложности
Анализ сходимости и воспроизводимости показал,
что измерительная система пригодна:

Спонсор проекта заинтересован в повышении
показателей в разрезе месяца и общей
производительности за год. Вследствие сжатых
временных рамок в ходе выполнения проекта и при
его завершении придется убеждать заказчика в
стабильности процесса и статистической
значимости полученных результатов.

Total Gage R&R %Contribution – 0
Total Gage R&R %Study Var – 0,39
Number of Distinct Categories = 363

12


ANALYZE
Диаграмма Ишикавы

13


ANALYZE
Анализ видов и последствий отказов (FMEA) на каландре
Возможные последствия отказа/дефекта
Потенциальный
отказ/дефект

Система контроля
Причина/
механизмы отказа

на последующих
для
S
этапах
заказчика
производства
/потребителя
Длительная
Срыв
10 Выход из строя
остановка.
поставок
металлодетектора
Расходы на
ремонт валов.
Потеря клиентов

O

Дополнительная
обработка брака

Срыв
поставок

Недостаточная скорость Смещение сроков Невыполнение
Срыв
других заказов
плановых заданий поставок

Перепроизводство

Смещение сроков Переработка
других заказов
излишков

Срыв
поставок

4

240

7 Отказ системы контроля
включений (OCS)

7 ППР

Отсутствие сигнала на мониторе
OCS

6

294

7 ППР

Свето-звуковой сигнал

5

245

7 ППР

Отсутствие данных по толщине на
мониторе слежения

6

294

7 Отсутствие опыта

7 По правилам
Расследование каждого случая
устранения ошибок Внесение изменений в FTA

5

245


3

147

7 Отклонения в работе
оборудования

Брак.
Снижение Квых

6 Подготовка к
Ежесменная проверка
работе запасного работоспособности
металлодетектора автоматического оповещения

7 Отклонения в рецептуре

Выход из строя
встроенных систем
контроля качества

RPN

7 Поломка радиационного
толщиномера

Попадание "металла",
Длительная
камней и прочих твердых остановка на
инородных тел на валы замену валов

D

7 Отказ автоматического
этикетировщика ошибок

на этом этапе
производства


4

196

7 Ошибки формирования
задания


4

168

7 Невнимательность
оператора


3

168

14

Предотвращение

Обнаружение


ANALYZE
Парето-анализ причин простоя каландровой линии

100

1600
1400
1000

60

800

40

600
400

20

200

Отсутствие заказов

Отсутствие сырья

Профилактика РТП

Отсутствие рабочих

38
2
95

36
2
97

30 12
2
1
99 100

15

Прочие

Новая технология

51
3
93

Ремонт (средний)

52
3
89

Праздники (январь)

75
5
86

Нарушения технологии

328 230 225 183 123 115 90
21 14 14 12
8
7 6
21 35 49 61 69 76 81

Плановые чистки

Испытания рецептур

0

Мелкие аварии

Время простоя, час._1
Percent
Cum %

Коллективный отпуск

0
Причина простоя

Percent

80

1200

Реконструкция

Время простоя, час

Pareto Chart of Причина простоя

Объем производства в
месяц зависит от времени
работы каландра и
почасовой выработки.
Анализ диаграммы
Парето показывает, что
для повышения
эффективности
использования каландра
целесообразно
отказаться от
коллективного отпуска,
ремонты совмещать с
плановыми чистками и
сократить потери при
нарушениях технологии
(внедрить правила
действий персонала при
отклонениях от
производительности и
качества).


ANALYZE
Дисперсионный анализ зависимости производительности от категории работника
One-way ANOVA: Отклонение производительности
Source
Категория работника
Error
Total
S = 66,29

DF
2
69
71

R-Sq = 3,98%

Level
Опытный, без переработок
Подмена отсутствующего
Пятая смена подряд

SS
12569
303229
315799

MS
6285
4395

F
1,43

versus Категория работника
P
0,246

R-Sq(adj) = 1,20%

N
24
24
24

Mean
8,33
-22,92
0,00

StDev
45,84
83,38
64,27

Individual 95% CIs For Mean Based on Pooled StDev
Level
+---------+---------+---------+--------Опытный, без переработок
(---------*----------)
(----------*----------)
(----------*----------)
+---------+---------+---------+---------50
-25
0
25
Pooled StDev = 66,29
Grouping Information Using Tukey Method
Категория работника
N
Mean Grouping
Опытный, без переработок 24
8,33 A
24
0,00 A
24 -22,92 A
Means that do not share a letter are significantly different.

16

Результаты дисперсионного
анализа свидетельствуют о
том, что отклонения от
заданной производительности
статистически не зависят от
категории работников
(P=0,246, F=1,43).
Все операторы
дисциплинированы и
стараются точно
придерживаться заданных
значений
производительности,
независимо от опыта или
усталости.
Это позволяет рассчитывать
на успех проекта после
введения новых нормативов
производительности.


ANALYZE
Использованные методики анализа
•
•
•
•

Коренные причины возникновения проблемы

Диаграмма Ишикавы
FMEA
Диаграмма Парето
Дисперсионный анализ (ANOVA)

1.
2.
3.
4.

Стратегические направления проекта

1.
2.

3.
4.

Отсутствие почасовых норм выработки на
каландре
Недостаточная мотивация персонала
Отсутствие оперативных действий со стороны
технологического персонала при нарушениях
качества и отклонениях от производительности
Отсутствие понятных критериев и методов
контроля качества на рабочих местах
Влияние на метрики проекта

Разработка и внедрение почасовых норм
выработки на каландре для всех типоразмеров
пленок
Разработка и внедрение правил по
оперативным действиям персонала при
отклонениях по производительности и по
качеству
Разработка и внедрение планов контроля
качества на рабочих местах
Совершенствование методов мотивации
производственного персонала

•

•

•

17

После внедрения почасовых норм ожидается
увеличение средней часовой
производительности на 10% и уменьшение
вариабельности процесса
Оперативное решение производственных
проблем сократит непроизводственные затраты
времени и увеличит объем производства
дополнительно на 4…5%
Планы контроля качества на рабочих местахсдерживающий фактор «разгона» каландровой
линии в ущерб качеству


IMPROVE
Матрица принятия /выбора решения

4

5

6

7

Качество
произведенной
продукции соответсвует
требованиям заказчика

Сроки производства
соответствуют времени
отгрузки

9

10

9

1

7

10

10

520

10

10

52 000

Мотивация персонала

8

8

6

7

8

5

10

477

7

7

23 373

Требования к качеству пленки (спецификации
качества)

5

10

5

1

10

10

5

437

9

5

19 665

План проверки качества пленки и
полупродуктов на рабочих местах

5

5

3

3

10

3

1

273

9

7

17 199

5

5

3

3

2

1

3

201

9

8

14 472

5

8

2

5

10

3

7

368

7

3

7 728

Квалификация персонала

10

10

10

9

10

10

9

623

7

1

4 361

Качество сырья

5

7

3

5

3

2

7

294

3

3

2 646

Состояние оборудования

9

9

8

4

1

2

8

380

3

2

2 280

Технические возможности оборудования

9

7

6

4

1

2

7

332

1

1

332

7

10

10

Матрица влияния

Входы процесса (X)

Перечень типовых ошибок работы на каландре
и приемы для их устранения
Рецептура

9

Значимость решения

10

Фактическая
производительность,
кг/час

7

Вся продукция
этикетирована в
соответствии
стребованиями
заказчика

10

Записи о производстве
оформлены правильно
и полно

Задание на производство с указанием нормы
по производительности

Рейтинг критичности

Коэффициент выхода
соответствует
установленной норме

Относительные затраты
времени

3

Относительные затраты

2

Общий рейтинг
влияния

1
Объем произведенной
продукции
соответствует заказу

Выходы процесса (Y)

18


IMPROVE
SWOT-анализ решения “Включить в задание на производство почасовую производительность
SWOT-анализ
каландровой линии”
STRENGTHS (СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ):
1. Не требует больших ресурсных затрат.
2. Быстрая реализация (эффект может быть виден
через неделю).
3. Возможность мониторинга целевого параметра в
режиме on-line.
4. Понятные для операторов и простые для измерения
критерии оценки их работы.
5. Раннее обнаружение, анализ и последующее
устранение проблем.
6. Четкий почасовой график выпуска продукции.
OPPORTUNITIES (ВОЗМОЖНОСТИ):
1. Возможность реализации принципа вытягивания, то
есть возможность на каландре задавать ритм работы
на предыдущих операциях (подготовка сырья,
дозирование, смешивание).
2. Возможность внедрения почасового планирования
обеспечения производства. Снижение сменных
производственных запасов сырья и материалов на
рабочих местах.
3. Возможность реализации принципа JIT. Уменьшение
простоев транспорта под отгрузку готовой продукции.
19

WEAKNESSES (СЛАБЫЕ СТОРОНЫ):
1. Недостаточная обоснованность нормативов на
первых этапах внедрения. Наиболее вероятны
ошибки по завышению, хотя не исключены и
ошибки по занижению норм выработки.
2. Недостаточная мотивация операторов для
перевыполнения нормативов из-за боязни
пересмотра нормативов в большую сторону.
3. Возможно снижение качества из-за стремления
выполнить завышенные нормативы по
производительности.
THREATS (УГРОЗЫ):
1. Увеличение риска рекламаций.
2. Требование профсоюза увеличить тарифные
ставки из-за повышения интенсивности труда.
3. Недовольство интенсивностью труда
обслуживающего технического персонала, который
начали "постоянно дергать" для устранения
технических неполадок.


IMPROVE
Дата внедрения

Первопричина

Решение

Отсутствуют нормативы по
производительности для различных
типоразмеров пленок

Разработать и утвердить нормативы по

/25.11.2013

Выполнено

Не определены правила поведения
персонала при отклонениях от
требований по качеству и

Разработать и внедрить правила
устранения ошибок и действия при
отклонениях от заданных значений по
качеству и производительности

/25.11.2013

Выполнено

Отсутствуют четкие критерии
оценки работы оператора
каландровой линии

Включить в задание на каландрование
почасовую производительность

Менеджер по планированию
и производству
/ 25.11.2013

Выполнено

Разработать и внедрить спецификации
качества

Начальник ОКК
/24.11.2013

Выполнено

Разработать и внедрить план контроля
качества на рабочих местах

Начальник ОКК
/24.11.2013

Выполнено

Разработать и внедрить систему
морального и материального
поощрения, ориентированную на
достижение высоких результатов по

/30.11.2014

Внедрение
измененной системы
премирования с
01.01.2014

Система морального и
материального стимулирования не
ориентирована на высокую

20

Результат


IMPROVE
Первопричина

Дата внедрения

Решение

Результат

Простой каландра во время
коллективного отпуска

Составить график отпусков на 2014 год
без коллективного отпуска

/14.12.2013

Выполнено

Простои каландра во время
ремонтов

При планировании загрузки линии на
месяц совмещать ремонты каландра с
чисткой линии

/ 01.12.2013

Выполнено

В перспективном плане загрузки
производства на квартал чистки линии
назначить только на дневное время в
будние дни

/ 01.12.2013

Выполнено

В перспективном плане загрузки
производства на год средний ремонт
каландра назначить на период
январских праздников

/ 01.12.2013

Выполнено

Потери из-за неудачных пусков
каландра после плановых и
внеплановых остановок

Разработать и внедрить правила
запуска линии с указанием цифровых
значений технологических параметров

/15.12.2013

Выполнено

Потери времени при чистке линии
на разборку-сборку оборудования,
осуществляемую одним дежурным
слесарем

Внести в регламент чистки линии
изменения, предусматривающие
выполнение части работ по сборкеразборке технологическим персоналом

/15.12.2013

Выполнено

21


CONTROL
Контролируемые параметры процесса / входы (X's)
Описание
этапа
процесса

Контролируемые /
измеряемые
характеристики

Входы

Производство
пленки на
каландровой
линии

- задание на
производство
- сырье
- нормативы по
- правила действий при
отклонениях
- спецификации качества
- план контроля на
рабочем месте

Описание / пояснения
план действий

Метод измерения

Качество

В соответствии с
планом контроля на
рабочем месте

1. При обнаружении отклонений – заблокировать
рулон в программе производственного учета
2. Поместить рулон в зону карантина
3. Поставить в известность мастера смены
4. Принять корректирующие меры по «правилам»

Скорость производства
на линии

По датчикам скорости
вращения валов

1. При отклонениях в течение 3-х часов подряд –
сообщить мастеру смены и зафиксировать в
отчете о производстве
2. Принять корректирующие меры

Контролируемые параметры продукта / выходы (Y's)
Описание этапа
процесса

Контроль
материнских
рулонов

Выходы

Контролируемые /
измеряемые
характеристики

Рулон
пленки

- производительность – в
пределах заданного
значения,
- качество – в соответствии со
спецификацией

Метод измерения

Взвешивание
Визуально

22

Описание / пояснения
план действий
1. При отклонениях сообщить мастеру смены и
зафиксировать в отчете о производстве.
2. Мастер смены составляет протокол анализа и
организует принятие первичных мер.
3. Если проблема не решена – передать протокол
анализа директору по производству


CONTROL
Диаграмма временного ряда

Сравнение почасовой производительности
ДО

ПОСЛЕ

Производительность, кг/час

1300
1200
1100
1000

963,1

900
839,6

800
700

Полученные данные
свидетельствуют,
что после внедрения
усовершенствований
средняя почасовая
увеличилась
с 839,6 кг/час
до 963,1 кг/час

600
500
Hour
00
Day 04/11

00
06/11

00
08/11

00
10/11

00
12/11

00
14/11

23

00
16/11


CONTROL
Оценка статистической значимости увеличения производительности - 1-Sample t Test
Diagnostic Report

Проверка статистической
значимости увеличения

Data in Worksheet Order
Investigate outliers (marked in red).


1200

1-Sample t Test for the Mean
Summary Report

1000

800

Is the mean greater than 839,6?

Power
What is the chance of detecting a difference?
Difference of interest: 84
< 40%

60%

90%

13,144

20,264

100%

Statistics

0 0,05 size
> 0,5
What sample0,1 is required to detect a
difference of 84?
Yes
No
Sample Size
Power
P = 0,000
6
60,0
The mean of После is significantly greater than the target (p
7
70,0
< 0,05).
9
80,0
12
90,0

Sample size
Mean
90% CI
Standard deviation
Target

168
963,06
(951,65; 974,46)
89,390
839,6

84
For alpha = 0,05 and sample size = 168:
If the true mean was greater than the target by 84, you
would have a 100,0% chance of detecting the difference.

168

Your Sample
Distribution of Data
Where are the data relative to the target?
100,0

Comments

839,6

-- Результ ат ы т ест а: величина среднего
арифмет ического показат еля производит ельност и
ст ат ит ст ически значимо выше 839,6 кг/час.
-- Доверит ельный инт ервал: с вероят ност ью 90%
средний арифмет ический показат ель находит ся в
пределах от 951,65 до 974,46.

Power is a function of the sample size and the standard deviation. If the power is not satisfactory, consider increasing the sample size.

750

825

900

24

975

1050

1125

1200


CONTROL
Сравнительный анализ способности процесса
Before/After Capability Comparison
Capability Histogram
LSL

Target
Before

Process Characterization

USL

Before
Total N
Subgroup size
Mean
StDev (overall)
StDev (within)

After

Change

168
8
839,58
133,61
133,27

168
8
963,06
89,390
90,521

123,48
-44,218
-42,751

Capability Statistics
Before

After

600

750

900

1050

Actual (overall)
Pp
Ppk
Z.Bench
% Out of spec (obs)
% Out of spec (exp)
PPM (DPMO) (obs)
PPM (DPMO) (exp)
Potential (within)
Cp
Cpk
Z.Bench
% Out of spec (exp)
PPM (DPMO) (exp)

1200

Actual (overall) capability is what the customer experiences.
Potential (within) capability is what could be achieved if
process shifts and drifts were eliminated.

25

After

Change

1,00
0,85
2,52
0,00
0,58
0
5802

1,49
1,26
3,77
0,00
0,01
0
82

0,49
0,41
1,25
0,00
-0,57
0
-5720

1,00
0,85
2,53
0,57
5693

1,47
1,24
3,72
0,01
99

0,47
0,39
1,19
-0,56
-5594


CONTROL
Использованные методики анализа
•
•
•
•

Передача обязанностей

План управления
Диаграмма временного ряда
1 Sample t-test для оценки статистической
значимости результатов
Сравнительный анализ способности процесса

•
•

Ответственный за выполнение разработанных
мер – менеджер по планированию и
Ответственный за анализ процессов и
обеспечение разработки необходимых
корректирующих действий – директор по

Документация

Возможности для будущих проектов

Разработаны и внедрены:
• Нормы часовой производительности для всех
типоразмеров пленки на каландре К2
(Распоряжение директора по производству от
18.11.2013 №12).
• План контроля качества на рабочих местах (PHA01-000-61000, версия 05/11.13)
• Правила по действиям операторов при
возникновении отклонений от
производительности и качества (РИ-П-02.04,
версия 02/11.13)

Из-за увеличения производительности каландровой
линии склад перестал справляться с вывозом
продукции из цеха и организацией хранения и
отгрузки готовой продукции.
Появилась необходимость разработки и внедрения
технологии производства «точно в срок» (JIT):
- вначале во внутризаводских процессах (каландррезка-склад);
- затем во взаимоотношениях с внешними
поставщиками сырья и потребителями готовой
продукции.

26


РЕЗУЛЬТАТ
Сравнительный анализ

Соответствие поставленным целям
Производительность линии, кг/час
Индекс производительности труда
Индекс роста оплаты труда
Коэффициент зарплатоотдачи

Цель

950
1,13
1,13
1,00

Результат
963
1,15
1,0
1,15

Цели проекта достигнуты.
Заказчик удовлетворен результатами и принял решение
завершить проект, переориентировав усилия команды на
решение других задач.

Метрики проекта
Pp
Ppk
Сигма уровень

До
1,00
0,85
2,52

Финансовые показатели

После
1,49
1,26
3,77

Дополнительная прибыль в ноябре 2013 года за счет
увеличения объема производства составила
Прибыль=(Объем факт–Объем бюджет)хМаржинальный
доход = (647231-564265)х25 = 2 074 150 рубля

27


РЕЗУЛЬТАТ
Отчет о полученных уроках (Lesson Learned)
Наиболее важные факторы, повлиявшие на достижение целей проекта
Достижения проекта
1. В ноябре 2013 года достигнуто увеличение объема
производства на 14.7% за счет повышения
производительности каландровой линии
2. Оплата труда производственных рабочих в ноябре - в
пределах бюджета

Влияющие факторы
Внедрение обоснованных почасовых норм
выработки на каландре.
Повышение мотивации персонала.
Сокращение переработок

Факторы, помешавшие полному достижению целей
Недостатки проекта
1. Стабильность процесса статистически подтверждена
на ограниченном по срокам периоде времени
2. Не все мероприятия, предусмотренные "Планом
действий" выполнены

Влияющие факторы
Ограниченные сроки выполнения проекта в рамках
тренинга
Ограниченные сроки выполнения проекта в рамках
тренинга

Информация, не вошедшая в основной раздел отчета
1. Заметно выросший среди сотрудников организации интерес к MiniTab и методам 6 сигма.
2. Повышение квалификации (знаний, умений и навыков) членов проектной команды.
3. Уменьшение сроков выполнения заказов.
4. Интерес к тренингу в коллективе организации. Главное, что нравится: эффективно и быстро.

28


Повышение эффективности работы каландровой линии

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (20)

Destacado

Destacado (12)

Similar a Повышение эффективности работы каландровой линии

Similar a Повышение эффективности работы каландровой линии (20)

Más de SixSigmaOnline

Más de SixSigmaOnline (20)

Повышение эффективности работы каландровой линии