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  1. 1. s TOMADO DE: MARKETING 8. VENTAS HARVARD DEUSTO. 4/94 l INV Oren Harari l Es prolesor de la Universidad oe San Francisco y ponente de The Tom Peters Group Fíarse exclusivamente de los estudios de l investi ación de mercado ¡‘es como conducir miran o únicamente hacia el espejo retrovisor”. i la intuición y la creatividad no hubieran tenido su protagonismo, ni la luz, i ní la fotografía, ni el ”post-it" estarian hoy : en el mercado. iiiiiiiiriiviiiistii lllarkelingiimus — N94. 6153 dos peligros cle lo STIGACIÓND E n i900. Mercedes-Benz llevó a cabo un estudio de in« Vllhllgükllóll de mercado que “csiiniaba que la demanda mundial dc coches iio serí superior a l niillún, debido. principalmente. a las limitaciones enla disponibilidad de choferes". afirma el columnista social Stewart Brand. Sin embargo. en i908, el Modelo T habia supuesto la demo- cratización del automovil y, cn 1920, el número de coches que rodaban por las carreteras de Estados Unidos estaba ya por encima delos 8 millones. Fiarse de los estudios de investigación de mercado pa- ra la loma de decisiones estratégicas y la aprobación de nuevas ideas sobre productos es como conducir miran- do únicamente hacia el espejo retrovisor. La investigación de mercado siempre va por detras: nos ofrece soluciov tics de ayer para los problemas de hoy. olas respuestas de hoy (“ideas tradicionales") para las oponunidadcs del mil- ñana. Por eso Mercedes Benz. llego. cii ese estudio de
  2. 2. mercado. a la coticlusión ttiitcriormente meiicionttdti y por eso, también, durante los últimos diez años, ha habido tan- tas empresas con mercados enormes y altos presupuestos dedicados a la investigación de mercado - entre otras: General Motors. Sears e IBM - que han elaborado nume- rosos informes y, a pesar de ello, se han equivocado sobre las tendencias del mercado. Si hay un sector que sea exponente perfecto de este fe- nómeno, es el radiofónico. Es enormemente coitipctitivo, y vive obsesionado por los mas minimos matices de to- dos los indicadores. Las cifras determinan los formatos utilizados por cada emisora, la rotación de las Ii. as de éxitos musicales. las promociones, la inv ón y las po- sibilidades de desarrollo profesional de la gente. Sin embargo. los mas críticos‘, entre los que me incluyo. coti- siderantos que esta obsesión supone un freno para la creatividad y perpetua las similitudes entre las distintas emisoras, que acaban por imitarse unas a otras. Los di- rectores de programa y los gestores sc sienten frustrados al tener que someter su experiencia del sector y su crea- tividad alos dictados de los datos provenientes de la “investigacióf, que no hacen sitio proporcionar a cada emisora una cuota de mercado del 2% (lo habitual en es- te sector), inestable desde el punto dc vista financiero y constante fuente de tingustias, v Circulo vicioso El mensaje es aplicable il cutiltiuicr sector: la iiivesti- gación de mercado debe LlllllLilFsC con precaucion. Debe complentetitar, pero. en tiingúti caso. sustituir a la intui- ción de la gente y su capacidad dc experimentar de forma creativa. En el mejor de los casos. la investigación de mer- cado obtiene información sobre las preferencias y deseos de los oyentes, teniendo en cuenta lo que, en la actuali- dad. saben y esperan de la radio. La toma de decisiones sobre el negocio o la programación basándose en la iii- / — l-Na se puede hacer un estudio de mercado sobre algo que no está en dicho mercado —_/ / vestigacióit de mercado hace que las distintas emisoras compitan sobre la base de lo que hacen las demas y todas ellas ofrezcan formatos, programas, personalidades en- trevistadas y promociones, similares. La lógica dice que eso es lo que "quiere" el oyente, y el oyente “quiere" aque- llo a Io que está acostumbrado, en función de su experiencia. Es" un círculo vicioso. Así pues, no es de sor- prender que la investigación de mercado no pudiera anticipar. y de hecho no lo hizo. el éxito de un Howard Stern o un Rush Limbaugh. Haciéndose eco de estas ideas, The Economist, afir- maba que: "Los fabricantes dc coches se encuentran entre los mayores partidarios dc la investigación de mercado. como se pone de manifiesto en la aburrida similitud exis- tente entre todos los modelos y marcas de coches modernos". Sin embargo, los grandes avances en dicho sector siempre se han apartado de las ideas tradicionales dc las que sc nutre la investigación de mercado. Peter Senge, de MIT. cita a un ejecutivo de Detroit que co- mentaba: “Jamás se hubiera fabricado el Mazda Miata, sobre la base de la investigación de mercado, exclusiva- mente. Era necesario un esfuerzo de imaginación para ver qué podía querer el cliente“. v ¿Dóiitle esta cl nierctitlu‘! De modo similar, el diseñador Hal Sperlich no fue ca- paz dc vender a Ford la idea de la minifurgoncta, que tanto éxito ha tenido. Asi’ que, sc fue a Chrysler, en donde re- sultaron ser más receptivos. Su experiencia en este sentido le llevó a identificar un fallo basico en los paradigmas de desarrollo de producto utilizados en Detroit. La investi- gacion de mercado se centra en lo que gusta y disgusta a los clientes de los productos existentes, de ahi’ que los di- rectivos no creyesen que hubiese mercado para la minifurgoneta, puesto que el producto no existía. Sperlich alimia, según recoge Ia revista Fortune; “En los diez años m4 l!
  3. 3. TF’ La invesligacitín de mercado ofrece soluciones de ayer para problemas de hoy J que tardamos en desarrollar la minifurgoneta, no recibi- mos jamas una carta de un ama de c sa pidiéndonos que la inventaramos. Para los escépticos, eso era prue- ba suficiente de que no había mercado para dicho pro- ducto”. Otro ejemplo que cabe citar es el de 3M: uno de los mayores obstáculos para el lancaiiiienio de los Post-lt fue precisamente el departamento de marketing dc la empre- sa. Nadie llamaba pidiendo papelitos amarillos semiadliesivos, ni hubieran sabido que hacer con ellos, si les hubiera regalado una itiuestra de prueba, Asi pues. iio existían datos fehacieiites que probasen que existía mer- cado para dioho producto. Hoy en día. los Post-lt. junto con los clips y las grapas. son los productos de oficina más utilizados. La capacidad de 3M para seguir sacando al mercado nuevos productos, como las tarjetas de felici- tación Post-lt, calendarios. papeleria y hojas para programas de formación, supone para la empresa 600 mi- llones de dólares de facturación. en un mercado inventado por ellos y que nadie habia pedido. Pero por otro lado, la investigación de mercado si’ tie- ne cierto valor. Puede proporcionar una visión fotografica general del paisaje en cada momento, lo cual resulta útil en pequeñas dosis periódicas. Hace un año. eii uii viaje a israel, me fijé en las vallas publici ias y las paginas de revista con aiiui ios de Coca-Cola. Pepsi estaba cin- barcada en una agresiva campaña. cuyo objetivo era poner fin al dominio absoluto del mercado. por parte de Coca- Cola. En los anuncios aparecían hombres y mujeres jóvenes, de aspecto viril, vestidos‘ con ropa militar de cani- paña, porque los estudios de mercado indicaban que la juventud israelí admira a los soldados jóvenes y viriles. Tenía sentido. pues. cl recopilar esta itilorntación y uti- lizarla para promocionar el producto. Ahora bien. la inforiiiticiiiii no era eii ¡ibsoltitti iiiiica ii exclusiva; estaba disponible también para Coca-Cola o para cualquier otra compañia de cualquier producto que llevara a cabo la correspondiente investigacion de iiicr- cado en Israel. Sin embargo. si todos tienen acceso a la , misma iiiforiiiiicitiii y si diclizi iiiloriiiaciúti es el principal motor del negocio de que se trate. los productos, pro- mociones y estrategias basados cn cl "yo también" resultan inevitables. De este modo, las compañías no sc dilercn- cian unas de otras, Se pasan la vida luchando desesperadamente por conseguir pequeñas y elïineras ga- nancias y cuot- " de mercado y, ofuscadtis en ese intento. cierran los ojos a posibilidades que podflüll suponer un . gran avance. lltllllllli-lllhltt Marltrtliigiknm v I-Isplorzir ¡ir ‘SIS’ nuevas Así pues. esta es la razón de que la investigación de mercado y consumidores tenga las mismas limitaciones que las encuestas de opinión. “Las encuestas de opinión - afirma Jude Walinski. economista - únicamente redes- cubren lo que ya se sabe, por lo que son un callejón sin salida“. La organización que quiera diferenciarse estraté- gicamente del montón no puede conformarse con lo ya sabido. Tiene que explorar de manera agresiva áreas nue- vas. incluso si el desconocimiento e incomodidad iniciales. por parte del consumidor. producen resultados negati- vos desde el punto de vista de los estudios de mercado. La película MASH y los programas de televisión Canción Triste de Hill Street y Cheers se caractcrirahan. todos ellos, por dos cosas: reacciones iniciales negati- vas por parte del espectador y un compromiso sin límites por pane de los productores: Robert Altman. Norman Lear y Stephen Boccho. (Siempre me ha gustado la definición de espíritu enipr rial de Philip de Villiers Una irra- zonable convicción basada en evidencia insuficiente’). Si se incluye el derivado televisivo y otros. MASH ge- neró más ingresos a la 20th Century Fox que cualquier otra película de cualquier otra productora: bastante más de I. ()U0 millones de dólares. Sin embargo, según Robert Altman, la razón de que la película no fuera descartada desde el principio fue que él consiguió arrastrar a Richard Zanuk a un preestreno imprevisto, en donde una audien- cia de i200 personas contradecía, totalmente, los flojos resultados obtenidos por la muestra utilizada en la inves- tigación de mercado. Altman resume lo sucedido con las iguientes palahras: “Siempre digo que MASH no se estrenó, se escapó". Peter Drucker, por su parte. llama la atención sobre el hecho de que a pesar de que fueron los americanos los que diseñaron y desarrollaron la tecnologia del fax, nin- giiii aparato de fax de los que se venden en el mercado norteamericano se fabrica en Estados Unidos. Drucker comentaba a Tlie Wall Slreei Journal: "la investigación de mercado convenció [a los americanos] de que no exis- tía demanda para ese invento. Sin embargo. sabemos desde hace varias décadas que no se puede hacer investigación de mercado sobre algo que no esta en dicho mercado. Unicamente e puede preguntar a la gente: ¿Coinpraria usted un accesorio para el teléfono. que cuesta más de LSOO dólares y le permite enviar. a l dólar por página. la misma carta que por correo cuesta 25 céntimos? Probablemente. la respuesta sea: no". v Ncresiiliitles iiiicias. cifras iicjas Creo que. si Fred Smith hubiera hecho el mismo tipo de estudio de mercado (“¿Pagarí¡i usted lO dólares por en- viar. de un día para otro. lo que el correo entrega en dos o tres dias. al precio de li) céntimosïf"). Federal Express iio habría surgido en la década de los 70. El concepto bá- sico di: Federal Express era tan contrario a las ideas tradicionales sobre elasticidad de precios y micr0econo-
  4. 4. ¡a mía batsada en los coste que no es de extrañar que Smith recibiera la calific cion de "C", en el examen trimestral en el que describía su visión de la empresa. A medida que los modelos de itivestigaciótt y la tec- nología informática se van haciendo una; y más sofisticados y accesibles. numerosos directivos sentirán la tentación de tomar las decisiones críticas. sobre la ba- se de "los datos". Aparte de los problemas a los que ya nos hemos referido. el peligro dc este etifoque es que vie- ne “determinado por el mercado” y. por lo tanto. no se anticipa a él. sino que reacciona. Si esto ocurre. no resulta posible prepararse para las oportunidades del mañana. ya que, como dice el consultor Tom Kelly: “Los estudios de mercado únicamente pueden revelar que le gusta o le dis- gusta a la gente hoy, no lo que les va a resultar atractivo mañana". Peor aún. si la empresa se ba. ' excesivamente en la investigación de mercado. las "neec. dades latentes" y los “descubrimientos proftutdos" no saldrtitt ttunea a la luz. Estos conceptos son inlpoflnntes. Peter Senge afirma que para triunfar sobre la competencia. "las empresas tienen que entender y satisfacer las ‘necesidades latentes‘ del cliente: aquello que valorarían realmente, pero que no han experimentado todavía o no se les ocurriría pedir”. La in- vestigación de mercado no puede acceder de modo eficaz a este tipo de necesidad. Por ello. un socio europeo de la empresa de consultoría: Boston Consulting Group. en una reciente conferencia celebrada en Oslo. animaba a los asis- tentes a la misma a ir avanzando hacia el descubrimiento profundo. En este sentido. decía: “El descubrimiento pro- fundo empieza allí donde termina la investigacion de mercado". y lr mas allá El guni de la calidad. W. Edwards Deming comenta- ba en una ocasión de forma caustica: "Los clientes no pidieron jamás la luz eléctrica ni la íntegra ‘. Tampoco pedían en masa que se inventase el CD-ROM. ni la edi- ción de documentos por ordenador personal. Al principio. la mayoría de los usuarios actuales de dichos productos y servicios ni siquiera sabían que los ‘necesitaban’. El presidente de Intel. Gordon Moore - cuya empre- sa vende los nticroprocesadores utilizados en la lubricación de los más de l00 millones de PCs de todo el mundo - confiesa que, incluso a mediados de los años 70, se pre- ntnttrtz-uttsru Marketing-hu: lo; [Xzllglus de lu investigación de tllfiltjlldtl cliente quiere aquello a la que está castumbrado. Es un círculo vicioso _/ guntaba: ¿Para que sirve un ordenador personal? Y la única respuesta que se me ocurría era; para que las amas de casa puedan almacenar en él las recetas de cocina. Yo personalmente no veía la utilidad". Con cinismo. podríamos decir que la investigación de mercado podría haber resultado útil para saber qué es lo que la gente como Moore no necesitaba, pero no sería la mejor fórmula para alcanzar el éxito. Así pues. mi consejo cs sencillo: Hay que mirar al retrovisor de vez en cuando. cuando se conduc así que también hay que hacer investigación de mercado cuan- do sejutgue nee no. Y, a continuación, se debe analizar la información rápidamente, estudiar las tendencias agre- gadas. también con rapidez y no tomarse excesivamente en serio las conclusiones. Conviene concentrarse en el lar- go camino por descubrir. que se tiene por delante; en explorar las oportunidades "latentes“ y ofrecer productos y servicios atrevidos. que vayan "más allá" de las expec- tativas del cliente. Hay que centrar la atención en ir por delante del pelotón y definir el mercado futuro, concen- trarse no en reaccionar frente al mercado, sino en crearlo. Esto quiere decir que no hay que dejarse llevar por el clien- te sino ir por delante de él. No dejarse llevar por el mercado. sino liderarlo. En pocas palabras: se trata de ir mucho más alla de a donde cualquier investigación de mercado puede conducirnos. Este punto de vista exige espíritu empresarial, asumir riesgos calculados y grandes dosis de valor, porque sue- le suponer adentrarse en lo desconocido. Las altcmativas: incesantes estudios de mercado. ofertas del tipo “yo tam- bién". y demás actuaciones que implican reacción frente a lo que hacen los demas; a primera vista. parecen más seguras, pero. de hecho. nos acercan cada vez más al bor- de del abismo o nos sumen más profundamente en e'l_. , ¡los peligros de lo itnvest-gnrion de mercado- © American Nhnogervevt Átsíltïtflllf)“ ma. ridiculo hn me Dubltccdo onteuotmentn en Management raw-a Ñelevenua m wir»

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