Adm.produccion consolidado

Dr. Klever Moreno
AMBATO – ECUADOR
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE
EMPRESAS MBA MENCIÓN EN
PLANEACIÓN

*
Fase 1.- ANALISIS Y FORMULACION
ESTRATEGICA
Fase 2.- OPERACIONALIZACION
Fase 3.- INSTITUCIONALIZACION
Fase 4.- CONTROL Y EVALUACION

*Previamente al conceptuar cada una de las partes es
imprescindible señalar que el pensamiento estratégico no
es lineal sino multidireccional y que las cuatro fases están
estrechamente vinculadas, en la práctica no son aislables
sino son interrelacionadas, interdependientes y la omisión
o mala praxis de una de ellas conspirar contra la
conducción estratégica

EL PLAN ESTRATÉGICO
*Toda empresa posee una estrategia, sea explícita o implícita,
aunque en ocasiones la misma sea conocida sólo por sus
administradores; siendo por supuesto más beneficiosa aquella
que es explícita que estar difundida a todos niveles de la
empresa
*La metodología formularse será aquella desarrollará en base a
una « adaptación» el reconocimiento y teorías realizados por el
Profesor Michael Porter de la escuela de negocios de Harvard y
de varios otros autores de actualidad organizacional
*

LA VISIÓN
*Considerada como un conjunto de elementos: valores y
principios corporativos que genera un propósito (como
una organización satisfacer necesidades humanas
básicas), que se logra por la realización de una misión
(objetivo superior a la apremiante que unifica los
esfuerzos de una organización)
*

*OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, que son los fines
organizacionales a alcanzar, y POLÍTICAS
ORGANIZACIONALES, las reglas del juego; además se
realiza una rápida evaluación de la empresa a través del
tradicional análisis funcional.
*ANÁLISIS BREVE DE LAS ÁREAS FUNCIONALES:
producción, mercadeo, finalizar, organización, etc.
Estado no permite obtener una perspectiva, « fotografía
actualizada» de la realidad de esta unidad organizacional,
que será muy útil en dos posteriores análisis.

ANÁLISIS DEL ENTORNO
Los niveles del entorno que deben realizarse son: internacional,
nacional y sectorial.
*A nivel internacional se consideran: las transacciones de mercado,
los anexos bilaterales, los mecanismos multilaterales y en las
industrias globales.
*A nivel nacional, para el análisis del entorno debe considerarse
básicamente en la estrategia que está siguiendo el gobierno, la
estructuración del poder político al interior del gobierno y de sus
relaciones con las otras funciones del estado.
*

*Los actores a realizarse y que coinciden en el
desenvolvimiento de la organización, a través de los
ambientes son: económicos, políticos, sectoriales y
culturales. La incidencia de los factores se da en todos los
niveles.

*Se debe realizar un análisis a los siguientes factores:
*
Numero de
competidores
Crecimiento
lento del sector
industrial
Costos fijos
elevados de
almacenamiento
Falta de
diferenciación
Incrementos
importantes de
capacidad
Competidores
diversos
Intereses
estratégicos
elevados
Fuertes barreras
de salida

Amenaza de ingreso de nuevos participantes
*Esta puesta competitiva está caracterizada por el nivel de las
partidas de ingreso y por la reacción que se puede presentar los
actuales actores competitivo del sector en estudio
Presión de productos sustitutos
*Esta puerta competitiva está caracterizada por el nivel de
desempeño de productos sustitutos que desempeña una función
similar al del producto.
Poder de negociación de los proveedores
*Los proveedores presionan para elevar los precios y disminuir la
calidad y las prestaciones de los insumos o bienes que proveen
a un sector o industria.

Poder negociador de los compradores
* Los compradores se consideran como una fuerza competitiva ya que
permanentemente presionan por precios más bajos, calidad más alta y mayores
servicios.
Grupo estratégicos
* Este valioso instrumento gerenciales nos permita elaborar mapa de estratégicos que
agrupan a organizaciones para tener un similar enfoque estratégico.
Tendencias del sector
* Cada sector tiene características particulares en cuanto se refiere al estado de
madurez, ciclo de vida, dimensión del mercado, amplitud del panorama (en
términos de alcance geográfico del mercado), tendencias en cuanto a desarrollos y
a patrones de consumo.
Fuerzas impulsado horas del cambio en el sector
* Determinar las fuerzas son las que impulsan los cambios en el sector; entre las más

Innovaciones en los
productos o
servicios.
Drásticas
variaciones en el
índice de
crecimiento del
sector
Cambio de
composición de los
segmentos de
mercado
Ingreso o salida de
grandes
competidores
La globalización

Identificación de las estrategias de los competidor
*Evaluación de las posibles opciones estratégicas que
implementarían o tribales más importantes con el propósito de
diseñar acciones estratégicas defensivas u ofensivas.
Factores claves para el éxito competitivo
*En cada sector existe conjunto de factores de específico que son
los que determinan el éxito o el fracaso de una organización,
pueden ser elementos particulares del estrategia, atributos
especiales del producto, capacidades competitivas o resultados
altamente positivo.
Atractivo del sector en base a la rentabilidad
*No todos los sectores tienen similar potencial en cuanto a la
rentabilidad potencial a largo plazo a nivel es que atraigan nuevas
inversiones o propiciar reinversión de utilidades.

*El análisis interno, la auditoría interna o análisis de
interna habilidades debe ser realizado con el objeto de
determinar qué áreas de la organización contribuyen a
generar una ventaja competitiva.
*De estos análisis se obtiene fortalezas y debilidades; sin
un previo análisis de las fuerzas competitivas y de su
desempeño y del entorno realizar un análisis interno es un
mero ejercicio intelectual pobre e inútil.
*

*Realizando un análisis FODA, podemos de una manera
racional realizar una evaluación de las opciones
estratégicas disponible; por ejemplo, el conocimiento de
nuestras fortalezas aprovechar una oportunidad de
mercado y mejorar la posición de la empresa antes que la
competencia, o por el contrario ante la amenaza de la
regulación estatal corregir una debilidad.*

EXTERNALIDADES
INTERNALIDADES
OPORTUNIDADES AMENAZAS
DEBILIDADES ESTRATEGIA ESTRATEGIA
FORTALEZAS

*A continuación se señalan diversas alternativas de
estrategias a seguir:
*

*Integración hacia delante.- Tiene como propósito adquirir un
mayor control o a posesión de distribuidores o detallista; un
mecanismo utilizado son las franquicias.
*Integración hacia atrás.-El propósito a de esta estrategia es
adquirir un mayor control para posesión de los proveedores.
*Integración horizontal.-Esta estrategia persigue adquirir un
mayor control o dominio de competidores, vía adquisición de
estas empresas; con la se logra inmediatos e importantes
aumentos de la capacidad instalada.
*

*Penetración de mercado.-Tratar de conseguir mayor
participación en mercados para los productos o servicios
precedentes por medio de un mayor esfuerzo de
comercialización.
*Desarrollo del mercado.- Esta acción es conducente a
introducir los productos o servicios precedentes en nuevas
zonas geográficas.
*Desarrollo del producto.- Parte en aumentar ventas mejorando
los productos o servicios presente, a través de modificaciones
significativas o de mejoras incrementales.
*

*Diversificación concéntrica.- esta acción agregar productos o
servicios nuevos pero relacionados a la precedente cartera de
productos.
*Diversificación conglomerada.- agrega productos o servicios
nuevos pero no relacionados a los presentes.
*Diversificación horizontal.-Agrega productos o servicios nuevos
pero no relacionados a los presentes para los clientes
presentes.
*

*Encogimiento/recorte de gastos.-Esta acción se emplea a través
de procesos de reconversión empresarial que pretenden una
reducción del tamaño (activo) y costos de la organización, para
revertir una tendencia de disminución de ventas y utilidades.
*Enajenación.-Esta opción estratégica conduce a vender una
división o una parte de la organización, con el propósito de
enfocarse en la competencia central del empresas y destinar a
esta los recursos de las ventas.
*Liquidación.-Esta acción estratégica se orienta a vender todo los
activos de la organización en forma total o por partes.
*

*Liderazgo en costos.- Esta estrategia conduce al empresa a
que toda su estructura y operaciones estén dirección áreas al
control rígido y a la reducción de costos.
*De diferenciación.- Tiene como objeto principal oferta de
productos o servicios altamente diferencia dos a través de alta
calidad, altos niveles de desempeño, inigualables prestaciones;
se dirige a segmentos que no son sensibles a los precios.
*De enfoque.- Se enfoca a un segmento del mercado: a un grupo
específico de compradores, a un segmento de la línea de
productos, a un segmento geográfico.
*

*En esta fase del proceso de administración estratégica:
*
POLITICAS FUNCIONALES
ESTRATEGIAS
OBJETIVOS ANUALES

Políticas funcionales
* Son guías para la decisión y para las acciones de los miembros de la
empresa. La estructuración funcional difiere según el tipo de
organizaciones, hacia un hospital tiene funciones diferentes a una empresa
manufacturera.
Estrategias funcionales
* Son tácticas intermedias, cuyo horizonte está delimitado por los objetivos
anuales; dentro de una haría o función organizacional existen diversas
unidades por lo que es recomendable que existe una estrategia para cada
unidad.
Objetivos anuales
* Son objetivos de corto plazo enmarcados en anualidades y deben
corresponder actoral empresa en su conjunto y no a una función o haría
organizacional ya que son la dirección adores y coordinadores del accionar
de todas las funciones de la organización sobre un fin específico.

Se requiere que para evitar de procesos se produzca la institucionalización, para lo
cual se requiere, la creación de concordancias entre la estructura, el liderazgo y la
cultura con el proceso estratégico.
Cultura organizacional
Cultura es del conjunto de supuestos importantes que comparten los miembros de una
comunidad.
En toda organización existían conjunto de elementos intangibles que forman parte de
la cultura organizacional valores y creencias, héroes, ritos y rituales y una red
cultural, que genera una identidad organizacional propia.
En síntesis la cultura señala « la dirección » a seguir, basada fundamentalmente en
valores compartidos que independientemente de la situación, permite una toma de
decisiones perfectamente uniforme y coherente.
*

FUNCIONAL
GEOGRAFIA
DIVISIONAL
UNIDADES DE
NEGOCIOS
MATRICIAL
• Por funciones y/o de
especialización del proceso
• Organización geográfica
• Divisiones de negocios
centralizados
• Divisiones de negocios
centralizados
• Estructuras de matriz
*

*Los procesos de control en una organización, contribuyen
gasto parte de dirección y a ajustarse a los lineamientos
de la estrategia propuesta. Los sistemas de control
ESTRATEGICOS son largo plazo y los sistemas de control
gerencial son a corto plazo.
*A continuación señalaremos brevemente varios procesos
de control *

Comprensión de los valores fundamentales, de la filosofía y de
las convicciones de la organización
*Es imprescindible que la visión organizacional, y de la manera
especial a sus valores y creencias sean debidamente difundidos
y compartidos por todos los integrantes de una organización.
Conocimiento al amplio del sistema de metas y objetivos de
toda la organización y de cada una de sus unidad
*La persona o el equipo formalmente encargado de la
implementación del estrategia, deberá realizar la difusión y
verificación de que el conjunto de metas de objetivos
estratégicos y funcionales están debidamente conocidos de
comprendidos por todos los integrantes de la organización.

Sistemas de fronteras estratégicas, para evitar riesgos
*Las fronteras estratégicas son guías que señalan cuáles
iniciativas no deben ser acometidas por los subordinados. Estas
fronteras generalmente son criticadas por la alta gerencia
conjuntamente con el staff, y su cumplimiento es privilegiado
por equipos formales de tareas multidisciplinario.
Sistemas de control interactivo que informen sobre
eventualidades internas y externas
*Comúnmente las organizaciones cuentan únicamente con
mecanismos de control que permitan detectar desviaciones en
el área financiera y dependen de los mismos para la prevención
de problemas, careciendo de sistemas de detección temprana
en relación a cambios en el entorno, en el sector, o al interior.

Cuarto plan estratégico del parque
industrial Ambato compañía de
economía mixta
Autor: Luis Tomaselli S.*

*A partir de 1993, el parque industrial Ambato un adopta
como una política de la empresa, la formulación de
planes estratégicos, constituyéndose en la directriz para
nuevos emprendimientos de la empresa parque industrial
AMBATO COMPAÑÍA DE ECONOMÍA MIXTA.
*Debe entenderse que el presente estudio no es rígidos ni
definido, sino más bien que debe ser adapta de
modificado conforme se altere las fuerzas y condiciones
del entorno, del mercado, y de la empresa.*

La visión organizacional
*La visión de la empresa está constituida por un conjunto
de elementos que se sustente los valores, principios y
creencias organizacionales, que genera un propósito
empresarial que será cumplido por medio de la
realización de una misión.*

LEALTAD RESPONSABILIDAD PERSEVERANCIA
CREATIVIDAD CALIDAD
NO HAY TRABAJO
BUENO SIN
HONESTIDAD
RESPETO
*

Propósito
* Ser la referente empresarial para nuestro ámbito de influencia.
Misión:
* Supervivencia empresarial a través de un proceso de reconversión empresarial.
Objetivos:
* Prestar facilidades de desplazamiento y ubicación para el beneficio de pequeñas
empresas; con servicios de infraestructura básica, que sean eficientes y eficaces y a
precios reales.
* Fomentar la creación de unidades empresariales que crearán nuevas plazas de
empleo.
* Contribuir a la Racionalización del emplazamiento y uso del suelo industrial en las
ciudades de influencias.
* Desarrollar nuevos complejos empresariales en el centro del país.

Nivel internacional
*Por las relaciones económicas y políticas altamente
interdependientes generadas por la globalización, las empresas
de ecuatoriana se ven afectadas por las diversas fuerzas
internacionales. En virtud de que la política monetaria y del
intenso y cercano cambio comercial que se mantiene en el país
el sistema de flotación cambiaria vigente en Perú y Colombia ha
contribuido a mejorar los niveles de competitividad de varios
de sus productos que se han posicionado agresivamente en el
Ecuador en detrimento de la industria nacional con serios
impactos tanto económicos como sectoriales.
*

*Nivel nacional
*Factores económicos
El 2013 está marcado por un desequilibrio en varios de los
principales sectores del economía y por un incumplimiento
de las metas de crecimiento y los atrasados fiscal

Factores políticos
*El sistema político del país continúa altamente es por la
listado y fragmentado, lo que constituye un serio
obstáculo a los esfuerzos del nuevo gobierno por
estabilizar la economía y corregir sus desbalances.
*Permanece necesaria la reforma del sistema político para
mejorar la gobernabilidad; además, para la sostenibilidad
de la dolarización son necesarias reformas de las finanzas
fiscales que generen superávit, para capitalizar un fondo
de estabilización macroeconómica y para reducir
progresivamente la deuda externa a través de
mecanismos de recompra lo que no implementación de la
misma ser un freno para el crecimiento de la economía.

Factores sociales
* El problema de la marginalidad indígenas sigue en un proceso de negociación, no ha
sido resueltos y es un poco de potenciales conflictos sociales. Los índices de pobreza
y de quien satisfacción de necesidades ha llegado a límites peligrosos, por lo que el
gobierno corto plazo, deberá implementar medidas compensatorias y reformas con
alto contenido social.
Factores demográficos
* La emigración continúa afectando notoriamente al país especialmente por la « fuga»
de cerebros, mano de obra calificada, trabajadores agrícolas, etcétera. Que han
impactado en varios sectores productivos, esto además ha producido severos
problemas sociales especialmente en niños y jóvenes.
Estrategia del gobierno
* La visión del gobierno se basa en los siguientes principios:
*Redistribución,
*competitividad,
*pluricultural,
*participación comunitaria.

* Rivalidad de los competidores
existente para fue siguientes para determinar la intensidad de la rivalidad el
sector se analizan los siguientes variables:
Gran número de competidores o igualmente equilibrado
* En este sector existe un gran número de competidores, pudiendo clasificar
los en dos categorías formales e informales; dentro de la categoría
formales incluyendo a empresas inmobiliarias debidamente estructuradas y
a inversionistas que compraron sus dotes en el complejo del parque
industrial Ambato, podemos saber de que existen muchos rivales con
similitud de condiciones y recursos para competir en similares niveles.
* Costo o fijos elevados
* Debido a que toda la estructura organizativa está diseñada para soportar al
actividad de urbanización y comercialización, se puede determinar que las
empresas formales del sector definitivamente tienen costos fijos de
elevados; debe considerarse además que al ser empresas globalizadoras
comercializadoras.

* Falta de diferenciación o de costos cambiantes
Sea bien es cierto que el producto propuesto e históricamente ha realizado
por el parque industrial Ambato compañía de economía mixta. Por la
naturaleza de los productos diferenciados por de la prestación o no de
servicios de infraestructura el cambio de proveedor el cliente final le implica
costos adicionales significativos cuando los lotes no poseen servicios de
infraestructura.
* Incrementos importantes de capacidad
En este sector el incremento de la capacidad detectada es a través de
ingresos permanentes de nuevos competidores informales que sirven al
mismo mercado; hecho o que permanentemente está alterando el equilibrio
de la oferta y la demanda del sector, reiterando la permisividad de las
normas municipales para unidades individuales de terrenos potencialmente
industrial.
* Competidores diversos
En el subsector existen gran diversidad de competidores, tanto en capacidad,
tamaño, posición, como objetivos de y extremos diferentes que en cualquier
momento .

*Amenaza de ingreso de nuevos competidores
Debido a que el sector existen dos grupos de competidores, formales
e informales se debe a diferencia del análisis, ya que para los
informales ese ingreso al mercado es facilitado por la orientación del
comprador a adquirir tierra barata sin importar la dotación inicial de
servicios y por la permisividad municipal en cuanto a controles sobre
el emplazamiento industrial de unidades aisladas. El ingreso de los
competidores informales es permanente y está limitado únicamente
por la disposición interna a vender o no por parte de los propietarios
de estos Lavapiés. Estos ingresos han creado una gran inestabilidad
en el mercado, debido a que se ha incrementado notoriamente es la
oferta frente a un mercado que en los últimos años está
decreciendo, lo que ha generado una presión hacia la baja de precios
y una presión tendiente a obtener de las empresas formales mejores
servicios por parte de los compradores.
*Barreras de ingreso
Se analizará varios factores que caracterizan

* Economía descarta
Los competidores formales obligatoriamente deben poseer economías de escala, ya que
los altos costos que demanda la ejecución de las obras sanitarias están dependiendo de
los plazos y de las demandas que pueden realizarse ajustes. Para los competidores
informales esto no es una barrera de ingreso ya que al no tener una estructura
organizacional, los costos fijos son inexistentes.
* Diferenciación de producto
El mercado local para la orientación de los compradores hacia el precio bajo colocando
en un segundo plano el requerimiento de servicios de infraestructura, sería el factor
diferenciador se constituye en una barrera fácilmente salvable para los informales.
* Costos cambiantes
Esta barrera se refiere a los costos que los compradores incurren cuando cambian de un
proveedor a otro, para este análisis nuestros potenciales compradores inicialmente no
incurren costos cambiantes cuando adquiere lotes a los competidores informales; mas,
cuando es inicial desarrollo y construcción del proyecto industrial, se ven obligados a
realizar gastos en las adaptaciones de acometidas de los servicios de infraestructura
básica, o en la auto provisión de servicios; nuevamente para la orientación de los
compradores stop no se constituye en una barrera de ingreso de nuevos rivales aceptó.

DIRECCIÓN DE
OPERACIONES
Dr. Klever Armando

Las Operaciones tienen que ver con la forma en
que las organizaciones producen bienes y
servicios.
Para las organizaciones, la producción y
distribución de bienes y servicios es su razón de
existencia
Se encarga de las decisiones relacionadas con el
diseño, la gestión, y la mejora de las operaciones.

Procesos Bienes
Ing. Mg. Ph.D Kléver Moreno

Proyectos /
Dirección de
eventos únicos
Calidad

La Dirección de
Operaciones
Sistema de
Producción
Responsable por
el proceso de
transformación
• Esta referida a la
dirección del sistema de
producción que
transforma insumos en
bienes finales y servicios
• La manera que la
empresa adquiere
insumos para
transformarlos en
productos finales
• La Dirección de
Operaciones busca
incrementar la calidad,
eficiencia, y sensibilidad
de la organización

¿QUÉ ES LA
ADMINISTRACIÓN DE
OPERACIONES?
Producción es la creación de
bienes y servicios
Administración de
Operaciones es el conjunto de
actividades que crean bienes
y servicios a través de la
transformación de insumos en
resultadosIng. MBA Amparito León

Conceptos
de la gestión
de
operaciones
Calidad:
La calidad permite que
los clientes reciban el
resultado que ellos
esperaban
Eficiencia:
Menos cantidad de
insumos implican
menores costos y
despilfarro.
Sensibilidad hacia los
clientes:
Las organizaciones
pueden responder
rápido y correctamente
apenas ellas surjan.
Ing. MBA Amparito León

¿ QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN DE
OPERACIONES?
Es el conjunto de actividades que crean
valor en forma de bienes y servicios al
transformar los insumos en productos
terminados.

¿POR QUÉ ESTUDIAR ADMINISTRACION DE
OPERACIONES?
 Cómo se organizan las personas para efectuar la tarea
productiva.
 Cómo se producen los bienes y servicios.
 Comprender lo que hacen los administradores de operaciones.
 Porque es una parte muy costosa de una organización.

ORGANIZACIÓN PARA LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y
SERVICIOS
Para la creación de bienes y servicios todas las organizaciones
desarrollan tres funciones , ya que son ingredientes necesarios para la
supervivencia de la organización :
MARKETING
PRODUCCIÓN Y
OPERACIONES
FINANZAS Y
CONTABILIDAD
Genera la
demanda
Hacen un
seguimiento
Crean el
producto

EJERCICIO
ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS PARA INCREMENTAR LA
CONTRIBUCIÓN
¿Cuál es el impacto de sólo un 15% de
disminución en la alternativa de
Administración de Operaciones?
Pág. 6

ADMINISTRADORES
PLANEAR
ORGANIZAR
ASIGNAR PERSONAL
DIRIGIR
CONTROLAR
Realizan funciones
básicas del proceso
administrativo
*
TOMA DE
DECISIONES

Diseño de
bienes y
servicios
Administració
n de la
calidad
Diseño del proceso y
de la capacidad
Estrategia de localización
Estrategia de distribución de
instalaciones
Recursos humanos y diseño del trabajo
Administración dela cadena de suministro
Inventario, planeación de requerimiento de material y
entregas justo a tiempo
mantenimiento
Diez decisiones criticas de la administración de

EJEMPLO SOBRE LAS 10 DECISIONES CRÍTICAS DE LA
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
1. ¿QUÉ BIEN O SERVICIO
DEBEMOS OFRECER?
¿CÓMO DEBEMOS DISEÑAR ESTOS
PRODUCTOS?
3.¿QUÉ PROCESOS Y CAPACIDAD REQUERIRÁN
ESTOS PRODUCTOS?
¿QUÉ EQUIPO Y TECNOLOGÍA SE NECESITAN
PARA EFECTUAR ESTOS PROCESOS?
2.¿CÓMO DEFINIMOS LA CALIDAD?
¿QUIÉN ES EL RESPONSABLE DE
LA CALIDAD?
DISEÑO DE BIENES Y
SERVICIOS
ADMINISTRACIÓN
DE LA CALIDAD
DISEÑO DEL PROCESO Y LA CAPACIDAD

4.¿DÓNDE DEBEMOS UBICAR LAS
INSTALACIONES?
¿EN QUÉ CRITERIO BASAMOS LA
DECISIÓN DE LOCALIZACIÓN?
5.¿CÓMO HACEMOS LA DISTRIBUCIÓN
DE LAS INSTALACIONES?
¿QUÉ TAN GRANDE DEBE SER LA
INSTALACIÓN APRA CUMPLIR CON EL
PLAN?
ESTRATEGIA DE
LOCALIZACIÓN
ESTRATEGIA DE
DISTRIBUCIÓN DE
INSTALACIONES

6.¿CÓMO PROPORCIONAMOS UN
AMBIENTE AGRADABLE?
¿CUÁNTO SE ESPERA PRODUZCAN
NUESTROS EMPLEADOS?
7.¿QUIÉNES SON NUESTROS
PROVEEDORES Y QUIÉNES
PUEDEN INTEGRARSE A NUESTRO
PROGRAMA DE COMERCIO
ELECTRÓNICO?
RECURSOS HUMANOS Y DISEÑO DE
TRABAJO
ADMINISTRACIÓN DE LA
CADENA DE SUMINISTRO

8.¿CUÁNTO INVENTARIO DEBEMOS
TENER DE CADA ARTÍCULO?
¿CUÁNTO DEBEMOS REORDENAR?
9.¿QUÉ TRABAJO DEBEMOS
REALIZAR ENSEGUIDA?
INVENTARIO, PLANEACIÓN DE
REQUERIMIENTOS DE
MATERIAL Y ENTREGAS
JUSTO A TIEMPO
PROGRAMACIÓN A MEDIANO
Y CORTO PLAZO
10. MANTENIMIENTO
¿QUIÉN ES EL RESPONSABLE DEL MANTENIMIENTO?
¿CUÁNDO DEBEMOS REALIZAR EL MANTENIMIENTO?

TALLER GRUPAL
EXPOSICIÓN SOBRE ASPECTOS DE LA
DIRECCIÓN DE OPERACIONES

Los gerentes de operaciones necesitan establecer y mantener
relaciones sólidas dentro y fuera de la organización
Internos
Externos
La coordinación entre funciones es esencial para una administración eficaz
RESUMEN

Se mide con
base en el
insumo
individual
Se suele medir en
unidades
monetarias
Proporción de
productos en
relación con los
mismos
Proporción de la producción real
de un proceso en relación con
algún parámetro
Tiempo de corrida
Tiempo de preparación
Tiempo de operación
Tiempo de
procesamiento

Factor
restrictivo
numero 1
Incapacidad de los
dirigentes para
fijar el tono y
crear el clima
para el
mejoramiento de
la productividad
Factor
restrictivo
numero
12
Factor
restrictivo
numero 3
Problema de los
reglamentos
gubernamentales
Tamaño y la
madurez de las
organizaciones :
efecto negativo
sobre la
productividad
Factor
restrictivo
numero 4
Incapacidad para
medir y evaluar la
productividad de
la fuerza de
trabajo
Factor
restrictivo
numero 5
Métodos
mediantes los
cuales se presenta
y se lleva a cabo
el trabajo, así
como los factores

j
A
n
a
t
ó
m
i
c
a
Métodos y
equipos
Utilización de la
capacidad de los
recursos.
Niveles de
desempeño
Realiza un cambio
constructivo en los
métodos
Operar una
instalación y su
maquinaria
Oportunidad para
mejorar la productividad
Mantiene a disponibilidad
solo las .existencias que se
requieren
Utilizar estantes o usar
tarimas en los almacenes
Máximo beneficio de los
conocimientos
Establecer espíritu de
cooperación y de equipo
Proyección de un
programa de
capacitación para los
empleados

Incluye el total de la
inversión en los elementos
físicos que entran en la
fabricación de productos
Capital para una empresa
industrial, no menos
importantes es la gente que
colabora con ella

Estructura
Orgánica
moderna
La estructuración de
una empresa es el
concepto moderno
de administración
La administración moderna
se presenta en una
organización mas funcional y
fácil de administrar

FACTOR
TÉCNOLOGÍA
Productos de
bibliotecas,
programas y
paquetes de software
Ejemplo de la fabricación de
un traje
Tecnología y
administración

Eficiencia
Efectividad
Eficacia
Productividad

SISTEMA DE MEDICIÓN DE LA
PRODUCTIVIDAD
Todas las empresas requieren un
sistema de medición, basándose en los
factores similares en los que contiene
la Pirámide de los factores de
producción
Subsistemas de indicadores por la
ubicación de la planta.
Subsistemas de indicadores para
elementos de producción
fuerzas de trabajo
producción
productos y procesos
suministros
distribución y ventas

Es el valor de los
productos(bienes y
servicios) divididos entre
los valores de los recursos
que se has usado como
insumos
La productividad es una medición
básica del desempeño de las
economías, industrias, empresas y
procesos.
El valor de los insumos puede juzgarse
por su costo o simplemente por el
numero de horas trabajadas
Normalmente los gerentes escogen
varias mediciones razonables y
observan las tendencias para detectar
las áreas que es necesario mejorar
Productividad de la mano de obra
Productividad de las maquinas
Productividad multifactoria

LA PRODUCTIVIDAD ES LA RELACIÓN ENTRE LAS
SALIDAS (BIENES Y SERVICIOS) Y UNA O MÁS ENTRADAS
(RECURSOS) COMO: MANO DE OBRA Y CAPITAL
EL TRABAJO DEL ADMINISTRADOR DE
OPERACIONES ES MEJORAR LA RAZÓN
ENTRE LAS SALIDAS Y LAS ENTRADAS.
MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD
SIGNIFICA MEJORAR LA EFICIENCIA

PRODUCTIVIDAD RELACIÓN ENTRE LAS
SALIDAS (B/S)
RESULTADOS Y LAS
ENTRADAS (INSUMOS,-MO-
CAPITAL)
MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD
SIGNIFICA MEJORAR LA
EFICIENCIA
DOS FORMAS PARA MEJORARLA:
REDUCCIÓN
ENTRADAS
SALIDA PERMANECE
CONSTANTE
INCREMENTO EN
LA SALIDA
ENTRADA
PERMANECE
CONSTANTE

UNA PRODUCCIÓN ALTA SOLO PUEDE IMPLICAR QUE MÁS
PERSONAS ESTÁN TRABAJANDO Y QUE LOS NIVELES DE
EMPLEO SON ALTOS (BAJO DESEMPLEO), PERO NO IMPLICA
NECESARIAMENTE UNA PRODUCCIÓN ALTA
EFICIENCIA SIGNIFICA “
HACER BIEN EL TRABAJO CON
UN MÍNIMO DE RECURSOS Y
DESPERDICIO”
EFECTIVIDAD SIGNIFICA “
HACER LO CORRECTO”

LECTURA: ESTUDIO DE CASO
MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD EN STARBUCKS
TALLER GRUPAL
RESUMEN SOBRE PRODUCTIVIDAD

PRODUCTIVIDAD= UNIDADES PRODUCIDAS
INSUMO EMPLEADO
PRODUCTIVIDAD= UNIDADES PRODUCIDAS
HORAS-HOMBRE EMPLEADAS
PRODUCTIVIDAD DE UN
SOLO FACTOR

PRODUCTIVIDAD DE FACTORES
MÚLTIPLES
SALIDA
MANO DE OBRA+ MATERIAL+ ENERGIA+ CAPITAL+ OTROS
PRODUCTIVIDAD =

CÁLCULOS DE
AUMENTOS EN
PRODUCTIVIDAD DE UN
SOLO FACTOR Y DE
FACTORES MÚLTIPLES

PRODUCTIVIDAD DE UN SOLO
FACTOR
EN UNA EMPRESA DE PRODUCCIÓN DE MUEBLES,
MENSUALMENTE PRODUCEN 1560 JUEGOS DE
SALA, PARA PRODUCIR CADA JUEGO DE SALA
INTERVIENEN 4 PERSONAS, CADA UNA DE ELLAS
EMPLEA ALREDEDOR DE 3 HORAS 30 MIN EN SU
TRABAJO. ¿CUÁL ES EL VALOR TOTAL DE LAS
HORAS-HOMBRE EMPLEADAS PARA CADA JUEGO DE
SALA? CALCULE TAMBIEN LA PRODUCTIVIDAD.
EN UNA EMPRESA ARTESANAL DE PONCHOS HACEN
250 UNIDADES, Y UTILIZAN 1000 KG DE LANA DE
BORRREGO. CALCULE LA PRODUCTIVIDAD ACTUAL
Y MEJORELA CON LAS DOS FORMAS ESTUDIADAS.

CÁLCULOS DE AUMENTOS EN PRODUCTIVIDAD DE FACTORES MÚLTIPLES
TALLER GRUPAL
EJERCICIO DE EVALUACIÓN
DE LA PRODUCTIVIDAD DE
COLLINS TITLE PAG. 16

EJERCICIO DE PRODUCTIVIDAD DE UN SOLO
FACTOR (MANO DE OBRA)
DATOS:
4 PERSONAS TRABAJAN C/U CON 8
HORAS $ 640 AL DÍA
GASTOS GENERALES $ 400
8 PORTADAS
P= R/I
8 PORTADAS AL DÍA
32 HORAS HOMBRE
0,25 PORTADAS POR HORA HOMBRE
INTERPRETACIÓN: CADA TRABAJADOR HACE 0,25 DE PORTADA CADA HORA
SI DESEAMOS TERMINAR UNA PORTADA LO HAREMOS CON 4 TRABAJADORES
SI QUEREMOS QUE SOLO UN TRABAJADOR HAGA UNA PORTADA SE DEMORARA
4 HORAS
O,25
PORTADA
POR
H/HOMBRE

EN EL EJERCICIO ANTERIOR
SE INCREMENTÓ A 14
PORTADAS POR DÍA
LOS GASTOS GENERALES
SON $ 800 POR DÍA
P= R/I
8 PORTADAS AL DÍA
32 HORAS HOMBRE
P= R/I
14 PORTADAS AL DÍA
32 HORAS HOMBRE
INTERPRETACIÓN: CADA TRABAJADOR HACE 0,43 DE PORTADA CADA HORA
SI DESEAMOS TERMINAR UNA PORTADA LO HAREMOS CON 3 TRABAJADORES
APROXIMADAMENTE
SI QUEREMOS QUE SOLO UN TRABAJADOR HAGA UNA PORTADA SE DEMORARÁ
3 HORAS APROXIMADAMENTE
0,25 X 4 = 1 PORTADA
0,43 X 4 = 1,72 PORTADA
O,45
PORTADA
POR
H/HOMBRE

EN UNA EMPRESA PRODUCTORA DE CAJAS PARA EMBALAJE, PRODUCEN
ACTUALMENTE 360 CAJAS, POR CADA 200 PLANCHAS DE TRIPLEX
ACTUALMENTE COMPRA 200 PLANCHAS AL DIA, CADA PLANCHA REQUIERE DE 3
HORAS DE MANO DE OBRA PARA SER PROCESADA.
EN LA EMPRESA SE PUEDE AUMENTAR LA PRODUCCIÓN A 420 CAJAS POR CADA
200 PLANCHAS. SUS HORAS DE MANO DE OBRA VAN A INCREMENTAR EN 5 POR
DÍA
INTERPRETE LOS RESULTADOS DE LA VARIACIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD DE
ACUERDO A LA CAJAS CONSIDERANDO TAMBIEN EL AUMENTO DE LA
PRODUCTIVIDAD
PROBLEMA

SOLUCIÓN
PRODUCTIVIDAD ACTUAL
PARA PROCESAR CADA PLANCHA SE NECESITA 3 HORAS DE MANO DE OBRA,
ENTONCES: 3 x 200 = 600 horas/plancha
360 CAJAS
200 PLANCHAS x 3 HORAS
360
600
0,60 CAJAS POR HORA HOMBRE
P=
P=

SOLUCIÓN
PRODUCTIVIDAD AUMENTADA
SE AUMENTA LA PRODUCCIÓN A 420 CAJAS CON LOS MISMOS INSUMOS
420 CAJAS
200 PLANCHAS x 3 HORAS + 5 HORAS
420
605
0,69 CAJAS POR HORA HOMBRE
P=
P=
INCREMENTO:
0,69/0,60=1,15-1
0,15 15%

PRODUCTO AUTONOMO:
PROBLEMAS:
1.1
1.2
1.5
1.6
1.7
1.8
1.9
1.11
1.12
1.14
1.15 pág. 23

PRODUCTIVIDAD DE UN SOLO FACTOR
EN UNA COMPAÑÍA PRODUCTORA DE PRENDAS DE VESTIR, SE PRODUCE 840
VESTIDOS POR CADA 1000 METROS DE TELA. EN LA ACTUALIDAD LA
EMPRESA COMPRA LOS 1000 METROS DE TELA Y REQUIERE 5 HORAS DE
MANO DE OBRA PARA PROCESAR LOS VESTIDOS, LA EMPRESA PUEDE
AUMENTAR SU PRODUCCIÓN A 1200 VESTIDOS CON LA MISMA CANTIDAD DE
METROS DE TELA, PERO EN RELACION A LA MANO DE OBRA SE AUMENTARÍA
LAS HORAS EN 10 POR DÍA. ¿cuál será el incremento de la productividad
considerando las horas de trabajo?
P= 840
1000x5
P= 0,168
P= 1200
1000x5+ 10
P= 0,24
0,24/0,168= 1,43
43% de incremento en la
productividad

LECTURA DEL CASO
NATIONAL AIR EXPRESS
EMPRESA DE MENSAJERIA
PREOCUPACIÓN:
AÑADIR GASTO DE
CAPITAL A LA
OPERACIÓN CUANDO
EL NEGOCIO NO A
AUMENTADO
PEDIDO: Martha Lewis,
supervisora de campo que le
ayude a revisar datos
disponibles y de soluciones
MÉTODOS DE
SERVICIO
OFRECE ENTREGAS A DOMICILIO DE
MENSAJERÍA AEREA PARA LA MAÑANA
SIGUIENTE

SMITH Y LEWIS
MANEJAN UNA FLOTA
DE 24 CAMIONES PARA
MOVER LA CARGA
LAS RUTAS SE ASIGNAN POR ÁREA Y
SON TRAZADAS EN BASE A LOS LÍMITES
DE LOS CÓDIGOS POSTALES
LOS PAQUETES SE RECOGEN
ENTRE LAS 3:00 PM Y 6:00 PM
DE LUNES A VIERNES
LAS RUTAS DE LOS CHOFERES
SON UNA COMBINACIÓN DE
PARADAS DIARIAS
PROGRAMADAS Y LAS
SOLICITADAS POR LOS
CLIENTES CUANDO LAS
NECESITAN
SE TURNAN AL CHOFER POR RADIO
LA MAYORÍA DE LOS CLIENTES
SOLICITAN QUE LOS PAQUETES SEAN
RECOGIDOS LO MÁS TARDE POSIBLE,
JUSTO ANTES DE CERRAR, CASI
SIEMPRE A LAS 5:00 PM
SMITH Y LEWIS VIERON QUE EN EL ULTIMO
TRIMESTRE NO PUDIERON CUMPLIR LAS SOLICITUDES
CON HORA PROGRAMADA DE SUS CLIENTES. AUNQUE
LOS CHOFERES NO ESTÁN MANEJANDO MÁS TRABAJO

CIERTOS DÍAS NO PUEDEN
LLEGAR A TIEMPO A CADA
LUGAR
SMITH NO CREE JUSTIFICAR UN
INCREMENTO EN EL COSTO
SEMANAL POR $1.200 PARA
CAMIONES Y CHOFERES
ADICIONALES, MIENTRAS LA
PRODUCTIVIDAD (MEDIDA POR
EMBARQUE DE CAMIÓN)
PERMANEZCA IGUAL
LA CIA. SE CONOCE COMO OPERADORA DE BAJO
COSTO, PERO OFRECE UN SERVICIO DE CALIDAD Y
VALOR PARA SUS CLIENTES

PREGUNTA:
1. ¿SIGUE SIENDO ÚTIL LA MEDIDA DE PRODUCTIVIDAD DE EMBARQUE
POR DÍA POR CAMIÓN? ¿EXISTEN ALTERNATIVAS QUE PUDIERAN SER
EFECTIVAS?
24 Camiones atienden de Lunes a Viernes 3 horas diarias, lo que significa que, la
productividad de los camiones por hora es:
24/3= 8 horas diarias por camión
Si el problema son los clientes a una misma hora, la solución sería la distribución
del recorrido por hora pico.
Suponiendo que en 1 recorrido se tarden 1 hora, por la distancia, significaría que
podrían atender 8 embarques, que es la productividad máxima
P= Resultados/Insumos
8 =8 embarques/1 hora
Respuesta. La medida de productividad de embarque por día por camión, no es
la adecuada porque se direccionan todos los camiones a atender en los mismos
horarios.
La solución sería distribuir la flota de camiones en las horas pico, es decir un
porcentaje de ellos, sólo a atender embarques desde la 5 de la tarde.

CONCLUSIONES DE LOS CASOS
POR GRUPOS
ZYCHOL CHEMICALS CORPORATION

PROCESOS
Se deduce que las fallas de ejecución en un proceso
influyen de manera considerable en los otros procesos

Ocupan un lugar
prominente en el
análisis de la
administración de
operaciones .
Sin ellos los productos que disfrutamos
como parte de nuestra vida cotidiana
no existirían.
La naturaleza
de sus productos
Grado de
contacto con el
cliente

El trabajo acumulado de los
procesos de una empresa es una
cadena de valor, que es la serie
interrelacionada de procesos
Proceso central
Proceso de relaciones con
los clientes
Proceso de apoyo
Proceso de desarrollos de
nuevos servicios y productos
Se centra la atención en la en los
tipos de proceso de la cadena de
valor
Proceso de surtido de
pedidos
Proceso de relaciones con
los proveedores

Es el concepto de un proceso dentro
de otro
Todos los procesos, como el
proceso de diseño y planificación
puede dividirse en subprocesos

Proceso central
Proceso que
proporciona
recursos vitales
e insumos a los
procesos
centrales
Proceso que
identifica, atrae
y entabla
relaciones con
los clientes
externos, y
facilita la
colocación de
pedidos de los
clientes
Proceso de apoyo
Proceso de
desarrollos de
nuevos servicios y
productos
Proceso de
relaciones con los
clientes
Es el proceso
en el que se
diseñan y
desarrollan
nuevos
servicios o
productos de
acuerdo son las
especificacione
s del cliente
Cadenas de
actividades que
entrega valor a los
clientes externos

Proceso de surtido
de pedidos
Proceso en el que se
selecciona a los
proveedores de los
servicios, materiales e
información y se
facilita el flujo
oportuno y eficiente
de estos artículos
hacia la empresa
Proceso de
relaciones con los
proveedores
Proceso que incluye
actividades requeridas
para producir y
entregar el servicio o
producto al cliente
externo

Es esencial
comprender
como
funcionan
los procesos
para poder
asegurar la
competitivid
ad de una
compañía.
Se refiere a
una parte
cualquiera
de una
organización
que toma
insumos y
los
transforma
en
productos
que tendrán
un valor
mas alto
que los
insumos
originales
El análisis
permite
contestar
algunas
preguntas
importantes
¿Cuántos
clientes puede
manejar es
proceso por
hora? ¿Cuánto
tiempo tomara
servir a un
cliente?

Cada proceso y cada
persona en una
organización tiene
clientes
Son clientes externos
que pueden ser usuarios
finales o intermediarios
Otros son clientes
externos que pueden
que pueden ser
empleados o procesos
que depende de los
insumos de otros
empleados
El proceso de producción
es un cliente interno de
proceso de diseño y
planificación del anuncio
Proveedores externos
Proveedores internos

ESTRATEGIAS DEL
PROCESO
ENFOQUE
EN EL
PROCESO
ENFOQUE
REPETITIVO
ENFOQUE
EN EL
PRODUCTO
ENFOQUE EN LA
PERSONALIZACIÓN
MASIVA

ENFOQUE
EN EL
PROCESO
BAJO VOLUMEN Y ALTA VARIEDAD “trabajos
de taller”
INTERMITENTE ENTRE LOS PROCESOS
ENFOQUE
REPETITIVO
PROCESO DE PRODUCCIÓN ORIENTADO AL
PRODUCTO Y QUE USA MODULOS
SON PROCESOS CONTINUOS
MODULOS: partes o componentes de un
producto preparadas previamente, a
menudo en un proceso continuo

ENFOQUE
EN EL
PRODUCTO
• ALTO VOLUMEN Y POCA VARIEDAD
• INSTALACIÓN ORGANIZADA ALREDEDOR DE LOS
PRODUCTOS; PROCESO ORIENTADO AL
PRODUCTO
• SON PROCESOS CONTINUOS
• CAPACIDAD PARA FIJAR ESTÁNDARES
• NATURALEZA ESPECIALIZADA DE LA
INSTALACIÓN REQUIERE COSTOS FIJOS ALTOS,
PERO BAJOS COSTOS VARIABLES
ENFOQUE EN LA
PERSONALIZACIÓN
MASIVA
• PRODUCCIÓN RÁPIDA Y DE BAJO COSTO
• BRINDA MANUFACTURA DE BAJO VOLUMEN
(enfoque en el proceso) al costo de la
producción estandarizada de alto volumen
(enfoque en el producto)
• Atiende los cambios constantes en los deseos
personales del cliente

TALLER GRUPAL
COMPARACIÓN DE LAS CARACTERÍSTICAS DE
CUATRO TIPOS DE PROCESOS

PRODUCTO AUTONOMO
EJERCICIOS PAG. 281
1-3-6-8
PREGUNTAS PARA ANÁLISIS
1-2
PROBLEMAS
7.1
7.2
7.3
7.7
7.9
7.10
7.11
7.12
7.14
ESTUDIO DE CASO: ESTRATEGIA DEL PROCESO EN WHEELED

ANÁLISIS Y DISEÑO DEL
PROCESO

1. Análisis y Diseño del proceso
2. Diagramas de flujo
3. Gráfica en función del tiempo
4. Gráfica del flujo de valor
5. Diagramas del proceso
6.Diseño del proceso de servicio
TALLERES

Espacio de
almacenamiento entre
etapas
Se presenta cuando las
actividades de la etapa
se presentan se debe
detener por que el
articulo recién terminado
no se puede depositar en
ningún lugar
Se presentan cuando las
actividades de una etapa
se deben detener por que
no hay trabajo
La primera manera de clasificar un proceso
consiste en determinar si se trata un
proceso de una sola etapa o uno de varias
etapas Un proceso de varias etapas tiene diversos
grupos de actividades que están ligados por
flujos

Forma conveniente de clasificar el
proceso es definir di fabrica para
existencias o si fabrica para pedidos
El proceso de fabricar para pedidos
solo se activa en respuesta a un
pedido colocado
El inventario se mantiene al mínimo
Un proceso de fabricar para existencias
termina con un inventario de bienes
terminados
Los procesos híbridos combinan las
características de fabricar para pedidos
y para existencias
Fabricar para existencias
Hibrido
Pasos rítmicos Se refiere a los tiempos fijos del
movimiento de los objetos que pasan por
un proceso

Las formas en que se calculan las
medidas de desempeño en la
practica son muy variables
MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO
DE LOS PROCESOS
Las medidas indican a la empresa
si están avanzando hacia una
mejoría
La utilización es la proporción
de tiempo que un recurso es
usado de hecho en relación con
el tiempo que esta disponible
para su uso
Brindan al gerente de
operaciones una ponderación de
que tan productivamente está
operando un proceso
La utilización siempre se mide
en relación con algún recurso

Medidas del desempeño de los procesos

Tiempo que transcurre entre
mientras se trabaja de hecho en una
unidad de forma útil
Plantea una relación matemática
entre el índice de procesamiento
frente al tiempo de valor
agregado
Trabajo en proceso
Tiempo de procesamiento
Índice de procesamiento
Esta formula es valida para todo
proceso que este operando a ritmo
constante

GRÁFICAS DE CRUCE
SIRVEN PARA COMPARAR PROCESOS, PARA
OBSERVAR EN QUE PUNTO CAMBIA EL
COSTO TOTAL DEL PROCESO. PERMITE
OBSERVAR EL VOLUMEN EXACTO DONDE UN
PROCESO SE VUELVE MÁS CARO QUE OTRO

GRAFICAS DE CRUCE:
Costos Fijos
Costos Fijos
Costos Fijos
Costo
Variable
Costo
Variable
Costo
Variable
$
$$
Volumen bajo, variedad alta
Proceso A
Repetitivo
Proceso B
Volumen alto, variedad baja
Proceso C
EJEMPLO PÁG. 265

GRAFICAS DE CRUCE:
Costos
Fijos
Proceso
A
Costos
Fijos
Proces
o B
Costos
Fijos
Proces
o
B
400,000
300,000
200,000
𝑉1
(2,857)
𝑉2
(6,666)

¿QUÈ ES EL DIAGRAMA DE
PROCESO?
El diagrama de proceso es una forma
gráfica de presentar las actividades
involucradas en la elaboración de un
bien y/o servicio terminado.
Proporcionan mas detalles sobre el
diseño y su evaluación.

¿PARA QUÉ SIRVE EL DIAGRAM A DE
PROCESO?
Ayuda a comprender el trabajo como un proceso y a
identificar en qué parte del proceso está el problema.
¿POR QUÉ ES MUY IMPORTANTE EL
DIAGRAMA DE PROCESO?
Es muy importante comprender que cada paso en el
proceso crea relaciones o dependencias entre unos y
otros para lograr la realización del trabajo.
¿DE QUÉ DEPENDE CADA PASO DEL PROCESO?
Cada paso del proceso depende en uno o varios
proveedores de materiales o servicios y en algunos
casos de información o recursos, los cuales deben ser:
confiables, libres de defectos, oportunos y completos.

SÌMBOLOS DEL DIAGRAMA DE PROCESO
Una operación, tarea o actividad de trabajo
Un movimiento de materiales, información o
personas de un lugar a otro.
Una inspección, verificación o examen de
materiales, información o personas.
Un retraso o pausa en el proceso
Un almacenamiento o inventario de materiales,
archivos de información o cola de personas.

• UN DIAGRAMA DE FLUJO ES UNA
REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE UN PROCESO.
CADA PASO DEL PROCESO ES REPRESENTADO
POR UN SÍMBOLO DIFERENTE QUE CONTIENE
UNA BREVE DESCRIPCIÓN DE LA ETAPA DE
PROCESO
.
UN DIAGRAMA DE FLUJO SIEMPRE TIENE UN
ÚNICO PUNTO DE INICIO Y UN ÚNICO PUNTO DE
TÉRMIN
DIAGRAMA DE FLUJO

CONECTORES DEL DIAGRAMA DE FLUJO

*
UNA SEGUNDA HERRAMIENTA PARA EL ANÁLISIS Y DISEÑO
DEL PROCESO ES UN DIAGRAMA DE FLUJO, AL CUAL SE
AGREGA EL TIEMPO EN EL EJE HORIZONTAL.

*
El Mapeo de Proceso es una de las técnicas de mejora propuestas
por Lean Manufacturing. Es una representación gráfica de un
proceso, mostrando la secuencia de tareas a realizar y su
trayectoria. Usa una versión modificada de los símbolos estándar
de los flujogramas.
El Mapeo de procesos es el ejercicio de observar alternativas y –
luego – juzgar cuales son las mejores bajo ciertas condiciones.

Objetivo grafica de función tiempo:
p
r
o
d
u
c
t
o

Línea de base de la grafica de función
de tiempo:
p
r
o
d
u
c
t
o

*
El Mapa del flujo de valor es una herramienta utilizada para analizar los
flujos de materiales e información que se requieren para poner a
disposición del cliente un producto o servicio. Esta herramienta se
desarrolló en Toyota donde se conocía con el nombre de Mapa del flujo
de materiales e información.

DIAGRAMA
DE FLUJO
•FACILITA LA IDENTIFICACION
DE LOS CLIENTES
•PERMITE DEFINIR LOS
LIMITES DE UN PROCESO
GRAFICA
DE
FUNCION
DE TIEMPO
•UN MEDIO PARA QUE LOS
EQUIPOS EXAMINEN LOS
PROCESOS
INTERFUNCIONALES
•UN ENFOQUE ENTRE
CONECCIONES Y
RELACIONES ENTRE LAS
UNIDADES DE TRABAJO
GRAFICA
DE FLUJO
DE VALOR
•IDENTIFICAR SOBRE EL MAPA
LOS DESPERDICIOS QUE SE
ENCUENTRAN
•IMPLEMENTAR UN PLAN DE
ACCIONES DE MEJORA
(EVENTOS KAIZEN) PARA
LLEGAR AL MAPA DE ESTADO
FUTURO.
DIFERENCIAS

OTRO CONCEPTO DE GRAFICA DE
VALOR

¿Para que sirve un mapa de valor?
• Establecer un método gráfico para
entender toda la cadena de suministro
en un solo documento?
• Detectar áreas de oportunidad
• Reconocer Formas de desperdicio
• Conocer detalladamente el proceso
¿Cuándo se utiliza un mapa de
valor?
Cuando vamos a iniciar un proceso de
mejora en una familia específica de
productos.

2.2. Planeación de la capacidad
2.2.1. Capacidad
2.2.2. Capacidad de diseño
2.2.3. Capacidad efectiva
2.2.4. Capacidad y estrategia
2.2.5. Consideraciones de la capacidad
2.2.6. Manejo de la capacidad
2.2.7. Manejo de la demanda
2.2.8. Planeación de la capacidad
2.2.9. Análisis del punto de equilibrio
2.2.10. Aplicación de árboles de decisión a las
decisiones de la capacidad

*
DE ACUERDO A LA DETERMINACION DEL
TAMANO DE UNA INSTALACION ES CRITICA
PARA EL ÉXITO DE UNA COMPANIA.
SE OBSERVA COMO UNA COMPANIA MANEJA SU
DEMANDA DADO QUE EXISTE CIERTA
CAPACIDAD
UTILIZA LA REGRESION POR MINIMOS
CUADRADOS PARA EVALUAR LOS
REQUERIMIENTOS DE LA CACIDAD

ADMINISTRACION DE LA
DEMANDA
UN ADMINISTRADOR
DEBE TENER LA
HABILIDAD DE
ALTERAR LA DEMANDA
EN EL CASO QUE LA
DEMANDA EXCEDA LA
CAPACIDAD LA
EMPRESA DEBERA
REDUCIR LA DEMANDA
CON EL AUMENTO DE
LOS PRECIOS Y
DESANIMANDO LOS
NEGOCIOS CON
UTILIDAD MARGINAL
EN EL CASO QUE LA
CAPACIDAD EXCEDA
LA DEMANDA LA
EMPRESA QUIZA
REQUIERA LA
ESTIMULACION DE LA
DEMANDAA TRAVES
DE LA REDUCCION DE
PRECIOS , O
ACOMODAR EL
MERCADO A TRAVES
DE LOS CAMBIOS DEL
PRODUCTO.

TACTICAS PARA IGUALAR LA
CAPACIDAD CON LA DEMANDA
AJUSTE DE EQUIPOS Y PROCESOS
(COMPRA DE MAQUINARIA)
CAMBIOS
EN EL
PERSONAL
MEJORAMIENTO DE
METODOS PARA
AUMENTAR SALIDAS
REDISENO
DEL
PRODUCTO

ADMINISTRACION DE LA
CAPACIDAD
MAXIMO DE
UNIDADES A
PRODUCIR
SE EXPRESA
COMO UNA
TASA
SALIDA
MAXIMA EN
UN
PERIODO
DADO

• ES LA CAPACIDAD TEORICA MAXIMA DE UN SISTEMA EN
UN PERIODO DADO DE TIEMPO BAJO CONDICIONES
IDEALES. NORMALMENTE SE EXPRESA COMO UNA TASA
CAPACIDAD
DE DISEÑO
• ES LA CAPACIDAD QUE UNA EMPRESA ESPERA ALCANZAR
DADAS LAS RESTRICCIONES OPERATIVAS ACTUALES. A
MENUDO LA CAPACIDAD EFECTIVA ES MENOR QUE LA
CAPACIDAD DISEÑADA
CAPACIDAD
EFECTIVA
• UTILIZACION: ES EL PORCENTAJE DE LA CAPACIDAD DE
DISEÑO
• EFICIENCIA: ES EL PORCENTAJE DE LA CAPACIDAD
EFECTIVA
• UTILIZACION= PRODUCCIÓN REAL/CAPACIDAD DE DISEÑO
• EFICIENCIA= PRODUCCIÓN REAL /CAPACIDAD EFECTIVA
MEDIDAS DE
DESEMPEÑO

La capacidad diseñada, la eficiencia y la utilización
son medidas importantes para un administrador de
operaciones. Pero a menudo los administradores
también necesitan conocer la producción esperada
de una instalación o de un proceso. Para lograrlo, se
despeja la producción real (o en este caso futura o
esperada) como se muestra en la ecuación (S7-3).
Producción real (o esperada) =
(Capacidad efectiva)(Eficiencia)
(S7-3)
En ocasiones, a la producción esperada se le
denomina capacidad Tasada. Con el conocimiento
de la capacidad efectiva y la eficiencia, un
administrador puede encontrar la producción
esperada de una instalación. Esto se muestra en el
ejemplo S2.

*Planeación de la capacidad
Consideraciones para aumentar la capacidad
Consta de tres temas importantes que son:
Conservar el equilibrio del sistema
Frecuencia de los aumentos de capacidad
Fuentes externas de capacidad

* Existen un desequilibrio ( la variabilidad de la demanda del producto+
mismos proceso)
*En una planta en equilibrio perfecto de lo cual es consecutiva
por etapas de requerimiento de un producto y sin embargo en
la práctica la perspectiva es otra ya que el diseño perfecto es
prácticamente imposible y no es deseable.
Conservar el equilibrio del sistema
Para enfrentar al desequilibrio :
-Sumar capacidad a la etapas que son cuellos de botella.
-Emplear inventarios
-Duplicar las instalaciones entre departamentos

se deben considerar 2 tipos de costos:
*El costo escalar (capacidad con demasiada frecuencia).
*El costo de hacerlo con demasiada poca frecuencia.
Frecuencia de los aumentos de capacidad

* -Usar técnicas de pronostico ( para prever en cada línea de producto)
-Calcular el equipamiento y la mano de obra ( para los pronósticos de
las líneas de producción)
-Proyectar el equipamiento y la mano de obra (que estará disponible
*Es más recomendable recurrir un tipo de capacidad ya
existente y de las cuales se son utilizadas por las
organizaciones las estrategias muy comunes que son:
Fuentes externas de capacidad
La Subcontratación
La Capacidad compartida.
COMO DETERMINAR LA CAPACIDAD QUE SE
REQUERIRÀ

PRONOSTICO DE LOS
REQUERIMIENTOS DE
CAPACIDAD
BASADO EN LA DEMANDA FUTURA,
CON UN GRADO RAZONABLE DE
PRECISIÓN
- PRIMERA FASE-METODOS
TRADICIONALES
- SEGUNDA FASE DETERMINA LOS
REQUERIMIENTOS DE LA CAPACIDAD.

EJEMPLO PARA PROYECTAR LA DEMANDA Y LA
PROYECCIÓN DE LA CAPACIDAD FÓRMULAS

*
ING. MBA AMPARITO LEÓN SALTOS
COMPILADOR
UNIVERSIDAD TÉCNICA DE AMBATO

DISTRIBUCIÓN
EN PLANTA
LA DISTRIBUCIÓN EN LA
PLANTA O LAYOUT
CONSISTE EN
DETERMINAR LA MEJOR
POSICIÓN DE LOS
DIFERENTES ELEMENTOS
QUE COMPONEN EL
PROCESO PRODUCTIVO
DE MANERA QUE SE
CONSIGAN LOS
OBJETIVOS FIJADOS DE
LA FORMA MÁS
ADECUADA Y EFICIENTE
POSIBLE
UNA BUENA
DISTRIBUCIÓN EN PLANTA
DEBE PERMITIR UNA
BUENA CIRCULACIÓN DE
MATERIALES, PERSONAS,
PRODUCTOS E
INFORMACIÓN

CUANDO SE PONE EN
MARCHA UN PROCESO
DE DISTRIBUCIÓN EN
PLANTA, LO QUE SE
PRETENDE ES
CONSEGUIR LOS
SIGUIENTES OBJETIVOS:
CONSEGUIR QUE EL PROCESO
PRODUCTIVO SEA LO
SUFICIENTEMENTE FLEXIBLE PARA
PODER ADAPTARSE A LOS CAMBIOS
DEL ENTORNO
UTILIZAR EL
ESPACIO
DISPONIBLE DE
LA MEJOR
MANERA POSIBLE
EQUILIBRAR EL PROCESO DE
TRANSFORMACIÓN, DE TAL FORMA
QUE EL MATERIAL EN PROCESO DE
FABRICACIÓN SEA MÍNIMO
REDUCIR LAS
MANUTENCIONES, ES
DECIR LOS
DESPLAZAMIENTOS DE
MATERIALES Y/O
PRODUCTOS, SIN QUE
ESTOS SUFRAN
MODIFICACIONES EN SU
ESTADO FÍSICO Y
REDUCIR EL MATERIAL
EN CURSO

AUMENTAR LA SEGURIDAD
DE LOS TRABAJADORES Y
MEJORAR LA CALIDAD DE
VIDA EN EL TRABAJO
DISMINUIR LOS RIESGOS
QUE PUEDEN AFECTAR A
LAS CONDICIONES Y
CALIDAD DE LOS
MATERIALES
OPTIMIZAR LA UTILIZACIÓN DE
MANO DE OBRA Y MAQUINARIA
FACILITAR LA SUPERVISIÓN Y
CONTROL

1. la manera en que los materiales y
personas circulan por la empresa
aspectos relacionados con la calidad
de vida en el trabajo o condiciones
ambientales: seguridad,
iluminación, ventilación ,ec.
3. aspectos relacionados con la
mano de obra
2. la cantidad de equipos que se utilizarán
y sus dimensiones, así como los espacios
auxiliares que pueden necesitar a su
alrededor
relaciones personales

4. LAS
NECESIDADES DE
ESPACIO PARA
SERVICIOS
AUXILIARES
MECANISMOS
ANTIINCENDIOS
CALEFACCIÓN
ESCALERAS DE
EMERGENCIAS

COLUMNAS, ESCALERA Y ALTURA ; Y LOS
COSTOS DE CONSTRUCCIÓN O
MODIFICACIÓN DE LAS INSTALACIONES

Disposición de posición
fija
Adoptar un sistema de
producción tipo proyecto
Utilizar un esquema de
disposición de posición
fija
La manufactura del
producto
Las herramientas y la
materia prima
Procesos necesarios
de manufactura y
ensamble en una
posición fija
Disposición de
instalaciones en
servicios
Para la disposición de las
instalaciones, se puede adoptar
cualquiera de los esquemas de
disposición mencionados
Disposiciones de acuerdo al
producto
Disposiciones de acuerdo al
proceso
Disposiciones celulares
Disposiciones de posición fija

La disposición de las
instalaciones debe ser
adecuada al sistema de
producción que
estratégicamente, ha
adoptado la empresa
Para cada tipo de sistema de producción
existe un adecuado esquema de
disposición de planta
Utiliza el hecho de que al
agrupar la demanda de varios
productos, se obtiene un alto
nivel de demanda de varios
productos
Disposición celular
Los departamentos de
planeación no se definen con
base en el proceso que se
realiza en el departamento, si
no que se compone de equipo
heterogéneo
La implantación de células de
manufactura permite el logro
de importantes beneficios

Consideraciones para
seleccionar la distribución
La distribución por proceso
busca reducir los costos
causados por el manejo de
materiales
La distribución por producto se
propone elevar al máximo posible la
eficiencia de los trabajadores por
medio de diferentes actividades
secuenciales

Las capacidades deben ser
establecidas en unidades
físicas, tiempos de servicios u
horas de trabajo
Afecta la
ubicación
Afecta la
capacidad
El diseño y las capacidad
conjuntan las consideraciones
sobre la ubicación y la
distribución

OBJETIVOS Y FACTORES
PARA DETERMINAR LA
DISTRIBUCIÓN Las relaciones de
distribución están
relacionadas en el
arreglo de las
instalaciones de
distribución
Las distribuciones
pueden ser
inversiones
costosas, pero
afectan al manejo
de materiales
El tiempo de
distribución es en gran
parte determinado por
los siguientes pasos:
Tipos de producto
Tipos de proceso y
producción
Volumen de
producción
Una distribución manejará
las materias primas, las
personas, la información
para que fluyan en una
forma segura y eficiente

Encontrar el
punto en
DÓLARES Y
UNIDADES
En una empresa
comercial, el punto de
equilibrio es el punto en el
cual el valor de los
INGRESOS POR VENTAS es
exactamente igual
a la suma de los
COSTO FIJOS Y
VARIABLES,
en este punto la empresa
no obtiene GANANCIA ni
PERDIDA.
OBJETIVO

1. Definir costos
2. Clasificar costos en Costos Variables (CV) y
en Costos Fijos (CF)
3. Hallar costo variable unitario
4. Aplicar fórmula del punto de equilibrio
5. Comprobar resultados
6. Análisis del punto de equilibrio

Donde:
CF: Costos Fijos
PV: Precio de venta del producto
CVU: Costo Variable unitario

0
GRAFICA PUNTO DEL
EQUILIBRIO

 Sea PV el precio de venta de un producto, PV= $12.00 dólares.
 Sea CF los costos fijos en el período, CF= $3,000.00 dólares, en el
que se incluyen costos de salarios, alquileres, etc.
 Sea CVU los costos variables por unidad, CVU= $6.00 dólares.
Para encontrar el punto de equilibrio necesitaremos de las siguientes
fórmulas:
Sustituyendo valores en la fórmula tenemos lo siguiente:
3,000,00
12,00 - 6,00
= 500
Entonces, para alcanzar el punto de equilibrio, la empresa NECESITA
PRODUCIR Y VENDER UN TOTAL DE 500 UNIDADES.

Ahora, necesitamos encontrar los ingresos necesarios para estar en
equilibrio, para lo que se emplea la siguiente fórmula:
Sustituyendo valores tenemos:
En consecuencia, la empresa necesita obtener ingresos de $6,000
DÓLARES EN CONCEPTO DE VENTAS, PARA NO GANAR NI PERDER.

Los modelos son simplificaciones de la
realidad
Utilizamos los modelos para tratar de
representar la realidad de un sistema
verdadero por medio de la duplicación
de sus aspectos importantes,
apariencia y características

- Son mas económicos y menos
complicados que experimentar con
el sistema real
- Permiten a los administradores de
operaciones resolver preguntas
acerca de “que ocurriría” si el costo
del inventario se incrementa en un
3% el siguiente año y de que manera
cambiarían las utilidades.
- Obligan a un seguimiento
consistente y sistemático en el
análisis de los problemas
- Pueden ser caros y consumir
mucho tiempo para desarrollarlos y
probarlos
- A menudo son subutilizados y mal
comprendidos (y temidos) debido a
su complejidad matemática
- A menudo tienen suposiciones que
simplifican exageradamente las
variables del mundo real

Es un intento analítico para seleccionar
la mejor alternativa o curso de acción
Toma de
decisiones bajo
certidumbre:
Se sabe con
certeza la
consecuencia de
una decisión
Toma de
decisiones bajo
riesgo:
Se conoce la
probabilidad de
ocurrencia de
cada elección
Toma de
decisiones bajo
incertidumbre:
No se conoce la
probabilidad de
cada alternativa

ALTERNATIVA: Curso de acción o estrategia
Ejemplo: No llevar un paraguas mañana
ESTADO NATURAL: Ocurrencia o situación de
la cual se tiene poco o nulo control
Ejemplo: El clima mañana
Es un nodo de decisión desde el cual
se puede seleccionar varias
alternativas
Es un nodo de estado natural desde el
cual ocurrirá ese estado
NOTA: Para
presentar las
alternativas de
decisión de un
administrador,
podemos
desarrollar
arboles de
decisión y las
tablas de
decisión con
estos símbolos

Es la representación
grafica de un proceso
de decisión que indica
alternativas , estados
naturales y sus
probabilidades
respectivas
Así como
resultados para
cada
combinación
de alternativas
y estados
naturales

1
• Definir el problema
2
• Dibujar el árbol de decisión
3
• Asignar probabilidades a los eventos aleatorios
4
• Estimar los resultados para cada combinación
posible de alternativas
5
• Resolver el problema obteniendo como solución la
ruta que proporcione la política optima

Una compañía de seguros nos ofrece una indemnización por accidente de
210.000$. Si no aceptamos la oferta y decidimos ir a juicio podemos
obtener 185.000$, 415.000$ o 580.000$ dependiendo de las alegaciones que
el juez considere aceptables. Si perdemos el juicio, debemos pagar las
costas que ascienden a 30.000$.
Sabiendo que el 70% de los juicios se gana, y de éstos, en el 50% se obtiene
la menor indemnización, en el 30% la intermedia y en el 20% la más alta,
determinar la decisión más acertada.

CAPACIDAD
CAPACIDAD DE DISEÑO
CAPACIDAD EFECTIVA
CAPACIDAD Y ESTRATEGIA
MANEJO DE LA CAPACIDAD
PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD
ANÁLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO
APLICACIÓN DE ARBOLES DE DECISIÓN
TALLERES INDIVIDUALES

La administración de los procesos y las
cadenas van mas allá de del diseño;
requiere la capacidad de garantizar que
las metas se cumplirán
DESAFIOS DE LA
ADMINISTRACIÓN
DE OPERACIONES
Una forma consistente en ver a los desafíos
como oportunidades para mejorar los
procesos y cadenas de valor existente o
para crear otros nuevos innovadores
RESUMEN

Elaborar criterios sobre la productividad de
las empresas, a fin de comprender la
importancia de administrar la tecnología
con el uso de los recursos.

3.1. Administración de la cadena de suministros
3.1.1. Aspectos globales de la cadena de suministros
3.1.2. Administración de la logística
3.1.3. Economía de la cadena de suministros
3.1.4. Administración de la cadena de suministros
3.1.5. Aspectos de una cadena de suministros integrados
3.2. Aplicación de las curvas de aprendizaje
3.2.1 Trazo de curvas de aprendizaje
3.3. Diseño del trabajo
3.3.1. Estrategia de Recursos Humanos para la ventaja competitiva
3.3.2. Restricciones sobre la estrategia de RRHH
3.4. Planeación de la mano de obra
3.4.1. Diseño del trabajo
3.4.2.Especialización del trabajo
3.4.3. Limitaciones de la expansión del trabajo
CONTENIDO

Trabajo Autónomo ELEMENTO III Código
Ejemplo sobre una cadena de suministro
TI-9
Ejercicios sobre curvas de aprendizaje
TI-9
Resumen sobre restricciones de Recursos Humanos
TI-9
• Ejemplo de la aplicación de las curvas de aprendizaje en la producción
TI-9
ENTREGAR CAPITULO I DEL RIA 18 NOVIEMBRE
CAPITULO II 22 NOVIEMBRE
CAPITULO III 29 NOVIEMBRE
CAPITULO IV 6 DICIEMBRE

Es la integración de las actividades que procuran materiales y servicios, para
transformarlos en bienes intermedios y productos terminados, y los entregan
al cliente. Estas actividades incluyen, además de compras y subcontratación,
muchas otras funciones que son importantes para mantener la relación con
proveedores y distribuidores.
Como se sugiere en la figura 11.1 la administración de la cadena de suministro
comprende la determinación de (1) proveedores de transporte; (2)
transferencias de crédito y efectivo; (3) proveedores; (4) distribuidores;
(5) cuentas por pagar y por cobrar; (6) almacenamiento e inventarios; (7)
cumplimiento de pedidos, y (8) compartir información del cliente, los
pronósticos y la producción. El objetivo es construir una
cadena de suministro que se enfoque en maximizar el valor para el cliente
final.
La competencia ya no es entre compañías; es entre cadenas de suministro. Y
con frecuencia, esas cadenas de suministro son globales.

La cadena de suministro incluye todas las interacciones
que se dan entre proveedores, fabricantes, distribuidores
y clientes. La cadena incluye transporte, información
sobre la programación, transferencia de créditos y
efectivo,
así como transferencia de ideas, diseños y materiales.
Incluso los fabricantes de latas y botellas tienen sus
propios niveles de proveedores que suministran
componentes como vidrio, tapas, etiquetas, contenedores
de
empaque, etc. (Los costos, en dólares, son aproximados e
incluyen los impuestos básicos —estadounidenses—).
EJEMPLO

ASPECTOS GLOBALES DE LA
CADENA DE SUMINISTRO
Cuando las compañías ingresan a los mercados globales en
crecimiento como Europa oriental, China,
América del Sur, e incluso México, la ampliación de sus cadenas de
suministro se convierte en un reto estratégico. Producir con calidad
en dichas regiones puede ser un reto, y los sistemas de distribución
pueden ser menos confiables, lo cual sugiere niveles de inventario
mayores que los necesarios en el país de origen. Asimismo,
aranceles y cuotas pueden limitar los negocios de las compañías
extranjeras.
Además, los riesgos tanto políticos como monetarios siguen siendo
altos en gran parte del mundo.

Así, el desarrollo de un plan estratégico
exitoso para la administración de la
cadena de suministro requiere una
planeación creativa y una investigación
cuidadosa. Las cadenas de suministro, en
un entorno global, deben ser capaces de:
1. Reaccionar ante los cambios repentinos en disponibilidad de
partes, canales de distribución o embarque, impuestos de
importación, y tasas de cambio.
2. Usar lo último en tecnología de cómputo y transmisión para
programar y administrar los envíos
de partes que entran y de productos terminados que salen.
3. Tener especialistas locales para el manejo de impuestos,
fletes, aduanas y aspectos políticos.

McDonald’s comenzó a planear una cadena de suministro
global para hacer su entrada a Rusia desde seis años antes.
Creó un “pueblo de comida” de 60 millones de dólares,
desarrolló plantas de suministro a partir de propietarios
independientes basados en Moscú para mantener bajos sus
costos de transporte y tiempos de manejo, y altos sus niveles
de calidad y servicio al cliente. Cada componente de esta
cadena de alimentos planta de carne de res, planta de carne
de pollo, panadería, planta de pescado y planta de lechuga
se supervisa de cerca para asegurar que todos los vínculos del
sistema sean fuertes.

*
A medida que los administradores se desplazan hacia la integración de la
cadena de suministro, es posible obtener eficiencias sustanciales. El ciclo
de los materiales mientras fluyen de los proveedores a la producción, al
almacén, a la distribución y al cliente se lleva a cabo en organizaciones
separadas y a menudo muy independientes. Por lo tanto, existen ciertos
aspectos administrativos que pueden generar serias ineficiencias. El éxito
comienza con el acuerdo mutuo sobre las metas, seguido por la confianza
mutua y la compatibilidad de culturas organizacionales.

Acuerdos mutuos sobre las
metas
Confianza
Culturas organizacionales
compatibles

ACUERDOS MUTUOS SOBRE LAS METAS
Una cadena de suministro integrada requiere más que sólo un
acuerdo sobre los términos contractuales de una relación de
compraventa. Los socios deben apreciar que el consumidor final es
la única entidad que invierte dinero en la cadena de suministro.
Por lo tanto, es vital que las organizaciones participantes
establezcan el entendimiento mutuo de la misión, la estrategia y
los objetivos. La cadena de suministro integrada pretende agregar
valor económico y maximizar el contenido total del producto.

CONFIANZA
La confianza es un elemento crucial para lograr una cadena de
suministro efectiva y eficiente.
Los miembros de la cadena deben entablar una relación que
comparta la información. La visibilidad a través de la cadena de
suministro lo que Darden Restaurants llama una cadena de
suministro transparente es un requisito. Es más probable que las
relaciones con el proveedor tengan éxito si se comparten los
riesgos y los ahorros en costos y la investigación del cliente final,
el análisis de ventas, los pronósticos y la planeación de la
producción son actividades conjuntas. Tales relaciones se
construyen sobre la confianza mutua.

CULTURAS ORGANIZACIONALES COMPATIBLES Una relación
positiva entre las organizaciones que compran y venden, proveniente
de culturas organizacionales compatibles, puede significar una
verdadera
ventaja al crear una cadena de suministro. Un líder ubicado en una de
las dos empresas promueve los contactos formales e informales, y esos
contactos contribuyen a lograr la sintonía de las culturas
organizacionales y fortalecen la relación.

ASPECTOS DE UNA CADENA DE SUMINISTROS
INTEGRADA
Existen 3 aspectos que cumplen el desarrollo de una
cadena de suministros eficiente e integrada como:
• Optimización local
• Incentivos y
• lotes grandes.

Optimización
Local
•Los miembros de la cadena
tienden a enfocarse en
maximizar o minimizar.
Incentivo
s
•Impulsan las mercancías hacia
la cadena con ventas que no
han ocurrido
Lotes
Grandes
•Con frecuencia existe un sesgo
hacia los lotes grandes porque
tienden a reducir el costo
unitario.

OPTIMIZACION LOCAL: los miembros de la cadena
tienden a enfocarse en maximizar la utilidad local
o minimizar el conto inmediatos basado en su
limitado conocimiento.
Los ligeros repuntes en la demanda se compensan
en exceso porque ninguno quiere quedarse corto.
De manera similar, las ligeras caídas en la demanda
también se compensan en exceso porque nadie
quiere retener excedentes de inventarios.

INCENTIVOS:
impulsan las
mercancías hacia la
cadena con ventas
que no han ocurrido.
Esto genera
fluctuaciones que
finalmente resultan
costosas para todos
los miembros de la
cadena.
LOTES GRANDES: el
Gerente de
logística desea
enviar lotes
grandes, de
preferencia en
camiones
completos y el G.
de producción
quiere corridas de
producción
grandes.
Estas acciones
disminuyen el
costo por unidad.

Las oportunidades para
lograr una administración
efectiva en la cadena de
suministros incluyen los
siguientes 10 aspectos.
OPORTUNIDADES EN UNA CADENA DE
SUMINISTROS INTEGRADA

Datos
Precisos
de
«jalar»
Control de
reabastecimiento
en una etapa
Pedidos
por
contrato
Inventario
administrado
por el
proveedor
Reducción
del
tamaño
del lote

Estandarización
Envió
directo y
empaque
especial
Ensamble
en canalInstalaciones de paso
Aplazamiento

APLICACIÓN DE LAS
CURVAS DE
APRENDIZAJE

En caso de manufactura se
utiliza para calcular el tiempo
que lleva el diseño y la
elaboración de un producto, así
como sus costos
El aprendizaje individual es la
mejora que se obtiene de que
las personas repitan un proceso
y adquieran habilidad o
eficiencia en razón de su propia
experiencia

La teoría de la
Curva de
aprendizaje
Esta fundamentada en tres
supuestos
La cantidad de tiempo requerido para
terminar una tarea o una unidad de producto
será menor cada vez que se emprenda la
tarea
El tiempo por unidad ira disminuyendo a un
ritmo decreciente
La reducción de tiempo seguirá un patrón
previsible

TRAZO DE CURVAS DE
APRENDIZAJE

Curvas de mejora: Tabla de valores de
unidades
Curvas de mejora: Tabla de valores de
acumulados

El objetivo de la
estrategia de
recursos
humanos es
administrar la
mano de obra y
diseñar los
trabajos
con el propósito
de emplear a las
personas de
manera efectiva y
eficiente
Cuando nos
enfocamos en
una estrategia de
recursos
humanos,
queremos
asegurarnos de
que las personas:

1. Sean empleadas de
manera eficiente
dentro de las
restricciones de otras
decisiones de
administración de
operaciones
2. Tengan una calidad
de vida razonable en el
trabajo en una
atmósfera de
compromiso y
confianza

Por calidad de vida razonable en el trabajo entendemos un trabajo
que no sólo es razonablemente seguro y tiene un pago equitativo,
sino que también satisface un nivel apropiado de requerimientos
físicos y psicológicos. El compromiso mutuo se refiere a que ambos,
administración y empleado, se esfuerzan por cumplir objetivos
comunes. La confianza mutua se refleja en políticas laborales
razonables y documentadas que se implementan con honestidad y
justicia para satisfacción de la administración y el empleado. Cuando
la administración tiene un respeto genuino por sus empleados y sus
contribuciones a la empresa, no resulta particularmente difícil
establecer una calidad de vida razonable en el trabajo y confianza
mutua.

MUCHAS DECISIONES TOMADAS ACERCA DE LAS PERSONAS ESTÁN
LIMITADAS POR OTRAS DECISIONES.
PRIMERO, LA MEZCLA DE PRODUCTOS PUEDE DETERMINAR LA
ESTACIONALIDAD Y LA ESTABILIDAD DEL EMPLEO
SEGUNDO, LA TECNOLOGÍA, EL EQUIPO Y LOS PROCESOS
LLEGAN A TENER IMPLICACIONES EN LA SEGURIDAD Y EL
CONTENIDO DE TRABAJO
TERCERO, LA DECISIÓN SOBRE LA LOCALIZACIÓN
PUEDE TENER UN IMPACTO EN EL ENTORNO
DONDE TRABAJAN LOS EMPLEADOS
POR ÚLTIMO, LAS DECISIONES DE DISTRIBUCIÓN DE INSTALACIONES,
COMO LINEA DE ENSAMBLE CONTRA CÉLULA DE TRABAJO INFLUYEN
EN EL CONTENIDO DEL TRABAJO

PLANEACIÓN DE
LA MANO DE
OBRA

QUE ES?
El diseño de trabajo tiene un papel importante central. Define
la manera en que las personas realicen su trabajo. Les da una
idea clara de los que se requiere de ellos e influye en sus
percepciones de su contribución a la organización

*
CALIDAD RAPIDEZ
FORMALIDAD FLEXIBILIDAD
COSTO
SALUD Y
SEGURIDAD

* Expansión del
trabajo
Especialización
de trabajo
Componentes
psicológicos
Equipos
adquiridos
El diseño de trabajo especifica las tareas
que constituyen un trabajo para un
individuo o un grupo.

*ESPECIALIZACION DEL TRABAJO.
La importancia del diseño del trabajo
como variable de la administración se
atribuye al economista del siglo XVIII
Adam Smith, Smith surgió que la
división del trabajo, también
conocida como Especialización del
trabajo ( o especialización de la mano
de obra), ayudaría a reducir los
costos de mano de obra de artesanos
con múltiples habilidades.
Desarrollo de
destrezas
Menos pérdida de
tiempo
Desarrollo de
herramientas
especializadas

*ESPECIALIZACION EN EL DISEÑO DEL
TRABAJO

¿DE QUE SE TRATA LA
ESPECIALIZACION EN EL DISEÑO DEL
TRABAJO?
División del trabajo es la especialización
y cooperación de las fuerzas laborales en
diferentes tareas y roles, con el objetivo
de mejorar la eficiencia.
¿EN QUE SE
BASA?
Cuando el trabajador se centra en una tarea
pequeña y sencilla pondrá más atención que si
realiza una donde deba estar rotando de trabajo
constantemente con sus compañeros; es decir,
al realizar una tarea más complicada perderá la
concentración en el momento de la rotación.

*
Para conseguir la especialización es necesaria la división
del trabajo. Y esta consiste en fraccionar un trabajo en
tareas, de tal forma que cada persona sea responsable y
encargada de un conjunto limitado de tareas.

La división del trabajo aumenta la productividad al incrementar la habilidad y
destreza de cada trabajador, al ahorrar tiempo que, por lo general, se pierde al
cambiar de actividades, y al crear inventos y maquinaria que ahorraban trabajo.
• Desarrollo de destrezas
• Menos pérdida de tiempo
• Desarrollo de herramientas
especializadas

*
. El primer enfoque es la ampliación del trabajo, que ocurre cuando
se agregan tareas que requieren una destreza similar al trabajo
existente. La rotación del trabajo es una versión de la ampliación del
trabajo que sucede cuando se permite al empleado pasar de un
trabajo especializado a otro. Con esto se añade variedad a la
perspectiva del empleado sobre el trabajo. Otro enfoque es el
enriquecimiento del trabajo, el cual agrega al trabajo actividades de
planeación y control.
ENFOQUES

Se puede pensar en el enriquecimiento del
trabajo como en una expansión vertical,
contraria a la ampliación del trabajo, que es
horizontal Estas ideas se muestran en la figura
10.2.

*
Los estudios de Kawthome introdujeron la psicología al lugar de
trabajo. Se realizaron a fines de la década de 1920 en la planta de
Western Electric en Hawthome, cerca de Chicago. Los hallazgos,
publicados en 1939," demostraron de manera conclúyeme que
existía un sistema social dinámico en el lugar de trabajo.
Irónicamente, estos estudios se iniciaron para determinar el
impacto de la iluminación en la productividad. En vez de esto,
encontraron que el sistema social y los distintos papeles que
desempeñaban los empleados eran más importantes que la
intensidad de la iluminación. Asimismo, se encontró que las
diferencias individuales pueden ser dominantes en cuanto a lo que
el empleado espera del trabajo y a lo que piensa que debe ser su
contribución al trabajo

Variedad de habilidades requiere que el trabajador use
varias habilidades y talentos
Identidad del trabajo permite al trabajador perciba su
tarea como un todo y reconocer un principio y un final
Significado del Trabajo proporciona al trabajador un
sentido de que el trabajo tiene un impacto en la
organización y la sociedad
Autonomía ofrece libertad, independencia y discreción
Retroalimentación, proporciona información clara y
oportuna sobre el desempeño
Los trabajos deben comprender las siguientes características:

La inclusión de estos cinco
ingredientes en el diseño del trabajo
es congruente con la ampliación del
trabajo, el enriquecimiento del
trabajo, y la delegación de autoridad
en el empleado. A continuación se
presentan algunas formas de utilizar
los equipos para expandir las tareas y
lograr estas cinco características del
trabajo.

Asegurar de que
pertenezcan al equipo
quienes tengan una
contribución legítima
Proporcionen el apoyo
de la administración
Aseguren la
capacitación
necesaria
Aclaran los objetivos y
metas
Los supervisores deben
liberar algo de su
control y aprender a
aceptar
responsabilidades de
diferentes trabajos
Uno de los conceptos de equipo más notables es el de equipo
autodirigido: un grupo de individuos en quienes se ha delegado autoridad
y que trabajan juntos para lograr una meta común. Los equipos se
pueden organizar para alcanzar objetivos de largo o corto plazos. Los
equipos son efectivos principalmente porque es fácil que deleguen
autoridad en los empleados, aseguren las características centrales del
trabajo, y satisfagan muchas de las necesidades psicológicas de los
miembros individuales del equipo. En la figura 10.3 se muestra un
continuo del diseño del trabajo.
*

Mayor costo de
capital:
• La expansión del trabajo puede requerir instalaciones más costosas que
las
que tienen una distribución convencional.
Diferencias
individuales:
• Algunos estudios indican que muchos empleados optan por los trabajos
menos complicados.
Tasas salariales
más altas:
• Los trabajos ampliados pueden requerir salarios más altos que los
trabajos no expandidos.
Fuerza de
trabajo más
pequeña
• Debido a que los trabajos ampliados requieren más habilidades y la
aceptación de más responsabilidad, los requerimientos del trabajo
se incrementan.
Costos de
capacitación más
altos
• La expansión del trabajo requiere capacitación y capacitación
cruzada. Por lo tanto, los presupuestos de capacitación (especialmente
en Estados unidos) deben incrementarse. (Vea la tabla 10.1).

*
*Nuestro análisis sobre los componentes psicológicos en el
diseño del trabajo proporciona una visión de los factores
que contribuyen a la satisfacción y motivación en el
trabajo. Además de estos factores psicológicos también
existen factores monetarios. El dinero suele servir como
motivador tanto psicológico como financiero. Las
recompensas financieras incluyen bonos, reparto de
utilidades, ganancias compartidas y sistemas de
incentivos.

Los bonos, usualmente en efectivo o en
acciones, suelen usarse a nivel ejecutivo para
recompensar a la administración. Los
sistemas de reparto de utilidades
proporcionan una parte de las utilidades para
distribuirla entre los empleados. Una
variación del reparto de utilidades es el plan
de ganancias compartidas, mediante el cual
se recompensa a los empleados por las
mejoras logradas en el desempeño de la
organización.

Comparar las actividades de
planeación de los procesos y de
recursos con el fin de observar la
relevancia del diseño y la
implantación de un sistema de
trabajo.

4.1. Medición de trabajo
4.1.1. Estándares de mano de obra y medición del trabajo
4.1.2. Estudios de tiempo
4.1.3. Estándares de tiempo predeterminados
4.1.4 Muestreo de trabajo
4.2. Planeación Agregada
4.2.1.El proceso de planeación
4.2.2. Naturaleza de la planeación agregada
4.2.3. Estrategia de la planeación agregada
4.2.4. Métodos de la planeación agregada
4.3.Programa de producción Maestro
4.3.1. Lista de estructuras de materiales
4.3.2. Registros de inventarios
4.3.3. Tipos de inventarios
4.3.4. Administración de inventarios
4.3.5. Modelos de inventarios
CONTENIDO

Trabajo Autónomo ELEMENTO IV Código
Resumen sobre medición de trabajo
TI-1 TI-2 TI-9
Ejercicio de método de planeación agregada
TI-8 TI-9
Ejemplo de programa maestro
Informe sobre el desarrollo de un proceso de planeación en una empresa
de producción TI-1 TI-2 TI-8

estándar de tiempo
predeterminado mas
común es el MTM (Methods
Time Measurement;
medición de tiempo de
métodos) un producto de
MTM associaton
Además de la experiencia histórica y los
estudios de tiempos, los estándares de
producción se pueden establecer
mediante estándares de tiempo
predeterminados los estándares de
tiempo predeterminados dividen el
trabajo manual en pequeños elementos
básicos que ya cuentan con tiempos
establecidos
(con base de muestras
muy grandes de
trabajadores )
para estimar el
tiempo de una
tarea en
particular se
suman todos los
factores de
tiempo registrado
para cada
elemento
EL tiempo
predeterminado
resultara demasiado
costoso para
cualquier empresa,
en consecuencia,
hay varios sistemas
comerciales
disponibles el

TOMAR Y COLOCAR
RANGO DE
DISTANCIA EN
PULG <8
>8
<20 >20 <32
PESO
CONDICIONES PARA
TOMAR
PRECISIÓN AL
COLOCAR CODIGO 1 2 3
Figura S10.2 Tabla
de muestra de MTM
para movimientos
de TOMAR Y
COLOCAR
<2 LB
Fácil
APROXIMADA AA 20 35 50
OLGADA AB 30 45 60
ESTRECHA AC 40 55 70
DIFICIL
APROXIMADA AD 20 45 60
OLGADA AE 30 55 70
ESTRECHA AF 40 65 80
MUY DIFICIL APROXIMADA AG 40 65 80 los valores de
tiempo se expresan
en TMUs
>2 LB < 18 LB
APROXIMADA AH 25 45 55
OLGADA AJ 40 65 75
ESTRECHA AK 50 75 85
>18 LB < 45 LB
APROXIMADA AL 90 106 115
OLGADA AM 95 120 130
ESTRECHA AN 120 145 160

Los estándares de tiempo predeterminados son
resultados de los movimientos básicos
llamados Therblies fue acuñado por Frank
Gilbreth (deletreado al revés con la t y la h
invertidas).
Los Therbigs incluyen
actividades como
seleccionar, agarrar,
posicionar, ensamblar,
alcanzar, sostener,
descanzar e
inspeccionar.
Dichas actividades se establecen en
términos de TMUs (time Measurement
Units) unidades de medición de tiempo).

Los valores MTM para
varios therbligs se
especifican en tablas
muy detalladas,
por ejemplo en la figura S10.2
se proporciona una serie de
tiempos estándares para el
movimiento TOMAR Y
COLOCAR
Para usar TOMAR Y COLOCAR se debe
saber que se “toma” su peso
aproximado, y donde y que tan lejos se
supone que se debe colocarse
El ejemplo S4 muestra un uso de los estándares de
tiempo predeterminado en el establecimiento de
estándares de mano de obra a los servicios .

Utilización de tiempos
predeterminados (análisis MTM
para calcular un tiempo estándar
Tabla S10.2 )

MTM en realidad es una familia de productos disponibles de la Methods
Time Measurement Association. Por Ejemplo MTM- HC maneja la
industria de la salud MTM-C maneja actividades de oficina MTM-M se
refiere a actividades microscópicas y MTM-V a tareas relacionadas de
maquinado y así sucesivamente.
PS Helm.”The development of
laboratory workload standar through
computer based” used con
authorization de MTM Association for
Standards and research

Segundo como los estándares
puedes establecerse antes de
realizar la tarea real, es posible
usarlos para implementar la
planeación, tercero no es
necesario calificar el
desempeño, cuarto, los
sindicatos tiendes a aceptar
este método como un medio
justo para establecer
estándares, Por último los
estándares de tiempo
predeterminados son
particularmente efectivos en las
empresas que realizan
A fin de asegurar la precisión de los
estándares de mano de obra, algunas
empresas utilizan tanto los estudios de
tiempo como los estándares de tiempo
predeterminados

*
Método para desarrollar estándares de producción o de mano de
obra
OBJETIVO
Permite estimar el porcentaje de tiempo que
un trabajador dedica a distintas tareas

Se utilizan
observaciones
aleatorias para
registrar la
actividad
Los resultados se
emplean para
determinar como
asignan su tiempo
entre varias
actividades
Cuando se realiza
para establecer
suplementos por
demora, se le
llama estudio de
la tasa de
demora.

El
conocimiento
de ésta
conlleva a:
Cambios de
personal
Reasignación
de tareas
Estimación del
costo de la
actividad
Establecimien
to de
suplementos

Ventajas
Resulta menos costoso
Los observadores no
requieren mucha
capacitación
El estudio se puede
posponer
El trabajador influye poco
en los resultados del estudio
Menos posibilidades de
generar objeciones
Desventajas
El trabajo no se divide en
elementos
Se pueden obtener resultados
incorrectos
Tienden a ser menos exactos

Dónde:
n = tamaño de muestra
z = número de desviaciones normales
estándar para el nivel de confianza
deseado
z = 1 para un 68% de confianza,
z = 2 para el 95.45% de confianza,
z = 3 para el 99.73% de confianza
p = valor estimado de la proporción de
la muestra
h = nivel de error aceptable, en
porcentaje.

Ing. MBA Amparito León Saltos

El objetivo de la planeación agregada es minimizar los costos para el periodo
de planeación.
La planeación agregada necesita cuatro elementos:
• Una unidad general lógica para medir las ventas y la producción,
como unidades de aire acondicionado
o cajas de cerveza
• Un pronóstico de demanda para planear un periodo intermedio
razonable en estos términos agregados
• Un método para determinar los costos
• Un modelo que combine los pronósticos y costos con la finalidad de
tomar las decisiones de programación apropiadas para el horizonte de
planeación

*
Es una pieza clave para la eficiencia de su trabajo y el éxito de su
compañía.
Selecciona los niveles de inventario, de producción, subcontratos,
overtime en un tiempo de 3 a 18 meses.
Provee a las compañías las herramientas necesarias para ayudarlos a
rescatar el mercado en la economía global.
Ing. MBA Amparito León

PLANIFICACIÓN AGREGADA
Funciones básicas
• Conexión del
Departamento de
Operaciones con la Alta
Dirección y el resto de
departamentos
• Origen del proceso de
planificación y control
• Instrumento de control
del Plan Estratégico o
de Empresa
Planificación agregada
de la capacidad
• Opciones de capacidad:
variar la capacidad
• Cambiar los niveles de
inventario.
• Variar el volumen de la
fuerza de trabajo
contratando o
despidiendo
temporalmente.
Estrategias puras
• Opciones de
demanda: variar la
demanda
• Influir en la demanda.
• Retrasar pedidos
durante los periodos
de alta demanda.

*
El objetivo es minimizar los costos
para el periodo de planeación
Determina la mejor forma de satisfacer
la demanda pronosticada
Busca determinar la cantidad y los
tiempos de producción necesarios
PLANEACIÓN
AGREGADA

*
Satisfacer un nivel de servicio alto
Suavizar los niveles de empleo
Reducir los niveles de inventario

Elementos
de la
planeación
agregada
Unidad general
lógica para medir
las ventas y la
producción
Pronóstico de
demanda
Método para
determinar los
costos
Modelo que
combine los
pronósticos y
costos

*
 Los pronósticos de largo plazo ayudan a
manejar aspectos estratégicos y de capacidad
La planeación a mediano plazo inicia cuando
se han tomado las decisiones sobre la
capacidad a largo plazo.
La planeación a corto plazo se puede
extender hasta un año, pero por lo general
abarca menos de 3 meses, involucran factores
como cargas de trabajo

*
Gráficas
Y
Planear
1.-Determinar
la demanda en
cada periodo.
2.-Determinar la
capacidad de
labor entre
empleados
regulares, y de
contrato.
3.-Determinar los
costos de labor,
el emplear ,
despidos,
mantener
inventario.
4.-Considerar
las políticas de
la compañía.
5.-Desarrollar
alternativas
tomando en
consideración
los costos.

TALLER
• NATURALEZA DE LA PLANEACIÓN
AGREGADA
• ESTRATEGIAS DE LA PLANEACIÓN
AGREGADA
• MÉTODOS PARA LA PLANEACIÓN
AGREGADA
Pág. 540

PLANEACIÓN AGREGADA
MÉTODO GRÁFICO
1-DETERMINAR LA DEMANDA EN CADA PERIODO
2. DETERMINAR LA CAPACIDAD PARA EL TIEMPO NORMAL
3. ENCONTRAR LOS COSTOS DE MANO DE OBRA, CONTRATACIÓN Y
DESPIDO, COSTOS DE MANTENIMIENTO DE INVENTARIOS
4. POLITICA DE LA COMPAÑÍA A LOS TRABAJADORES O A LOS
NIVELES DE INVENTARIO
5.PLANES ALTERNATIVOS Y EXAMINAR COSTOS TOTALES
MES DEMANDA ESPERADA DIAS DE PRODUCCIÓN DEMANDA POR DÍA CALCULADA
REQUERIMIENTO PROMEDIO= DEMANDA TOTAL ESPERADA/
NÚMERO DE DÍAS DE PRODUCCIÓN
Unidades por día

PROGRAMA MAESTRO
UN PEDIDO DEL CLIENTE EN UN TALLER DE
TRABAJO
MÉTODOS EN UNA EMPRESA DE PRODUCCIÓN
REPETITIVA
UN ARTÍCULO TERMINADO EN UNA EMPRESA DE
PRODUCCIÓN CONTINUA
1. REQUERIMIENTOS DIA-CANTIDAD PRODUCCIÓN

TIPOS DE INVENTARIOS
MATERIAS PRIMAS
MANTENIMIENTO-REPARACIÓN Y OPERACIONES
EN PROCESOS
BIENES TERMINADOS
MODELOS DE INVENTARIO
PARA DEMANDA INDEPENDIENTE
1 3300
2 4000
3 5000
4 X= 5800
COSTO ANUAL DE PREPARACIÓN= DEMANDA ANUAL/ NUMERO
DE UNIDADES EN CADA ORDEN

Relacionar los temas de planeación de
la producción y calidad total con el fin
de diferenciar los niveles de
desempeño y calidad de los procesos.

5.3. Administración de la calidad
5.3.1. Definición de la calidad
5.3.2. Implicaciones de la calidad
5.3.3. Costo de la calidad
5.4. Administración de la calidad total
5.4.1. Justo a tiempo
5.4.2. Conceptos de Taguchi
5.4.3. Herramientas TQM
5.4.4. Diagramas de causa y efecto
5.4.5. Gráficas de Paretto
5.4.6. Diagramas de flujo
5.4.7. Histograma
5.5. Administración de proyectos
5.5.1. Actividades de los proyectos

Trabajo Autónomo ELEMENTO V Código
Ejemplo sobre planeación de la distribución de los recursos
TI-8 TI-9
Ejemplo de pronóstico en una empresa
TI-8 TI-9
Ejemplo de la administración de la calidad en una empresa del entorno
TI-8 TI-9
Ejemplo sobre la calidad total en una empresa
Ejemplos sobre cómo administrar proyectos en la empresa TI-1 TI2 TI-8
Producto final: Informe sobre la aplicación de Planes de producción en una
empresa y el cálculo de pronósticos

*
Las características que implican calidad deben
identificarse inicialmente a través de la
investigación:
Un proceso que ignore cualquiera de estos pasos no
tendrá como resultado un producto de calidad.
1
Una idea de
la calidad
basada en el
usuario.
2
Una idea de
calidad
basada en el
producto.
3
Una idea de
calidad
basada en la
manufactura

*
*Además de ser un elemento crítico en las operaciones, la
calidad tiene otras implicaciones. A continuación
*se presentan otras tres razones por las que la calidad es
importante:
1.-La reputación de la
compañía.
3.-Responsabilidad
del producto.
4.-Implicaciones
globales

Reputación de la compañía: Una organización
puede esperar que su reputación de calidad buena
o mala la siga. La calidad se mostrará en la
percepción que se tenga acerca de los nuevos
productos,
las prácticas laborales y las relaciones con los
proveedores de la empresa. La autopromoción
no es un sustituto de los productos de calidad.
Responsabilidad del producto: Las autoridades piensan cada vez
más que las organizaciones que
diseñan, producen o distribuyen productos o servicios defectuosos
son responsables por los
daños o perjuicios que resulten de su uso. Legislaciones como el
Acta de Seguridad para el
Consumidor del Producto en Estados Unidos establecen y hacen
cumplir los estándares de producto prohibiendo los artículos que no
reúnen los estándares

Implicaciones globales: En esta era
tecnológica, la calidad es una preocupación
internacional
tanto como de la administración de operaciones.
Para que tanto un país como una compañía
compitan
de manera efectiva en la economía global, los
productos deben satisfacer las expectativas de
calidad, diseño y precio. Los productos inferiores
dañan la rentabilidad de una empresa y la
balanza
comercial de una nación.

Premio Nacional de Calidad Malcolm
Baldrige
Las implicaciones globales de la calidad
son tan importantes que Estados Unidos
estableció el Premio
Nacional de Calidad Malcolm Baldrige por
el logro de la calidad. El premio lleva el
nombre del ex
Secretario de Comercio estadounidense
Malcolm Baldrige. Entre los ganadores
están Motorola,
Milliken, Xerox, FedEx, Ritz-Carlton
Hotels, AT&T, Cadillac y Texas
Instruments.
Los japoneses tienen un premio similar, el
Premio Deming, en honor del
estadounidense Dr. W.
Edwards Deming.
NOTAS

Razón por la que se estableció el premio
A principios y mediados de los años
ochenta, muchos líderes de la industria y
del gobierno llegaron a la conclusión de
que la renovada atención a la calidad ya
no era una opción para las empresas
estadounidenses, sino más bien algo
necesario para poder seguir participando
en un mercado mundial cada vez más
grande, exigente y competitivo. Pero
muchas empresas estadounidenses no
pensaron que la calidad les concernía o no
sabían por dónde empezar. El premio
"Baldrige" se ideó como un estándar de
prestigio que ayudaría a las empresas de
Estados Unidos a alcanzar un nivel de
calidad superior.
NOTAS

El premio MALCOLM BALDRIGE califica a través de
siete grandes
factores de rendimiento, que son los siguientes:
•Liderazgo
•Planeamiento estratégico
•Enfoque de cliente y mercado
•Información y análisis
•Enfoque del recurso humano
•Gestión de procesos
•Resultados del negocio
NOTAS
LOS PUNTAJES ASOCIADOS
Para su referencia vamos a presentar en la
lista siguiente los
puntajes máximos asignados a
los criterios antes descritos:
•Liderazgo 110 puntos
•Planeamiento Estratégico 80
•Enfoque de cliente y mercado 80
•Información y análisis 80
•Enfoque del Recurso Humano 100
•Gestión de procesos 100
•Resultados del negocio 450

Costo de la calidad (COQ)
Costo de hacer las cosas mal es
decir, el precio por no ajustarse a
los estándares.
Existen cuatro grandes categorías de costos que
se asocian con la calidad. Los llamados COQ (Cost
of Quality; costos de la calidad) son:
Costos de prevención: costos asociados
con la reducción de partes o servicios
potencialmente
defectuosos (por ejemplo, capacitación,
programas de mejora de la calidad).

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