En junio de 2012, el CEO Lorenzo Zambrano concedió una entrevista a América Economía para un artículo sobre el management de CEMEX. Con motivo de su fallecimiento publicamos fragmentos inéditos de esa conversación, en que expresa las claves de cómo transformó a la compañía en la primera multilatina y cómo la herencia familiar en un principio fue su condena.

1. LATINSTOCK
LORENZO ZAMBRANO (1944-2014):
20 AMÉRICAECONOMÍA / JUNIO, 2014
NEGOCIOS • MÉXICO

2. “Tenía claro lo que
quería hacer y eso fue
ventaja competitiva”
En junio de 2012,
el CEO Lorenzo
Zambrano concedió
una entrevista a
AméricaEconomía
para un artículo
sobre el management
de CEMEX. Con
motivo de su
reciente fallecimiento
publicamos
fragmentos inéditos de
esa conversación, en
que expresa las claves
de cómo transformó
a la compañía en la
primera multilatina
y cómo la herencia
familiar en un principio
fue su condena.
David Cornejo
C
onsiderando el origen
de CEMEX, ¿tuvo la
presión familiar de
llegar a ser CEO?,
¿era un fin?
Cementos Mexicanos es la fusión
de dos compañías: una que se fundó
en 1906 por un grupo de empresarios y
otra que se fundó por mi abuelo en los
años 20. Con la crisis de los años 30 se
fusionaron y mi abuelo fue el presidente
deesacompañía,perodesgraciadamente
murió muy joven, a los 44 años. Yo no
lo conocí, mi padre tenía 18 años enton-
ces. Entonces la administración de la
compañía la toman otras personas, pero
siempre en mi casa recuerdo haber oído
“si tu abuelo no se hubiera muerto...”.
Además mi padre muere también muy
joven, a los 46 años, cuando yo tenía 15,
y él era quien iba a tomar las riendas de
ese negocio, como un posible director
general. Cuando muere, un tío mío se
queda en el consejo de administración
como representante de las acciones que
había tenido mi abuelo. Yo siempre oía
de la muerte temprana de mi abuelo y
de mi padre y, gracias a Dios, ya pasé
esa edad. Todos mis hermanos cuando
llegamos a los 40 vemos cómo nos va,
y si sobrevivimos.
Cuando cumplen 40 se llaman
por teléfono para saber si si-
guen ahí.
(Risas) Sí, algo así. Y yo siempre,
de joven tenía muy claro que quería ser
gerentedeCemex.Recuerdoqueamis15
años, recién muerto mi padre, un primo
hermano de mi padre me preguntó qué
quería hacer. Cuando le dije que gerente
de Cementos Mexicanos, me dijo “darás
el kilo”, o sea, ¿serás capaz?. Y le dije:
Vamos a ver. Eso fue a los 15 años, tenía
muy claro lo que quería hacer y eso fue
una ventaja competitiva.
¿Terminó de estudiar y empezó
de inmediato en Cemex?
Sí, llego con mi maestría en admi-
nistración de negocios de Stanford,
extraordinaria universidad, y me po-
nen a hacer los trabajos manuales más
difíciles.
¿No lo benefició su historia
familiar?
Bueno, primero fueron 18 años en
que tuve un jefe que no quería que yo
siguiera ascendiendo, porque quería que
su hijo lo hiciera. Pero por otro tenía ya
un conocimiento muy fuerte del negocio
y eso me ayudó muchísimo porque tenía
18 años de empezar desde abajo.
¿Al comienzo fue una condena
llevar su apellido?
Sí, al principio el apellidarme Zam-
brano era una desventaja, pero ni modo,
después de 18 años ganó la virtud.
¿Cuál fue la clave para sobre-
llevarlo?
Era lo que yo quería hacer, lo tenía
muy claro, y esos 18 años me dedique
muchísimo a mi trabajo.
¿En algún momento pensó en
JUNIO, 2014 / AMÉRICAECONOMÍA 21
NEGOCIOS • MÉXICO

3. irse de la compañía por estos
inconvenientes?
Nunca lo pensé en serio. Y, cuando
se presentó la oportunidad de que el
consejo pensó en sustituir al director
general en 1985, se decidieron por mí:
había hecho un buen papel en algunas
áreas, tenía 18 años de experiencia y
demostré un compromiso muy fuerte
con la excelencia. Y fui perfeccionista
en muchas áreas, siempre buscando el
cambio, cómo mejorar las operaciones,
eso los convenció para nombrarme.
¿Cómo evaluó el estado de la
compañía cuando asumió co-
mo CEO?
La conocía bien y tenía ideas de que
no hacer y algunas de que sí hacer. La
compañía tenía la verdad una condición
financiera muy buena, había estado cre-
ciendo junto con México, que venía bien
en esos años, así que era una situación
holgada donde había estado creciendo
dentro del país con una tercera parte del
mercado mexicano.
¿Tenía ya la idea de proyectarla
internacionalmente en 1985?
Ese año todavía no. Fue después que
estuvo claro que teníamos que salir de
México. Una anécdota es que teníamos
en una subsidiaria US$ 12 millones,
que era un dineral para nosotros en la
época. Un buen amigo, Roberto Hernán-
dez, que ahora
es presidente de
Banamex, me
recomendó unas
acciones que es-
taban muy bara-
tas e invertí ese dinero en esas acciones,
en la Bolsa. Y mi presidente del consejo
de entonces me dijo que era un riesgo
y otras cosas. Pero multiplicamos tan-
to la inversión que fue eso lo que nos
permitió dos años después, en 1987,
comprar Cementos Anáhuac, aquí en
México, y comenzar a expandirnos. Y
aunque no estaba claro que teníamos
que salir afuera, Cementos Anáhuac
trajo dentro de sus activos una terminal
de exportación muy grande en el puerto
de Tampico, en el Golfo de México, y
contactos importantes de contratos para
EE.UU.Ahíempezamosaverelmercado
americano en más detalle.
Una vez que vieron esta oportu-
nidad de expansión internacio-
nal, ¿cómo la encauzaron?
Cuando empezamos a ver los mer-
cados americanos notamos al mismo
tiempo que el consumo en México no
estaba creciendo como antes. Ahí me di
cuenta de que necesitaba un marco de
referencia conceptual para filtrar todas
las ofertas de venta que nos llegaban
de plantas en EE.UU. o terminales de
exportación. Estudiamos a fondo la
estrategia y quedó claro que no íbamos
a sobrevivir si nos quedábamos sólo en
México.YcomoCEOnuevo,yenmis40
tempranos, no quería perder mi trabajo
luego luego. Una vez que tuvimos claro
que teníamos que crecer y diversificar
nuestros mercados la primera opción
fue EEUU.
A través de esta expansión,
CEMEX se instauró como una
de las primeras multilatinas,
¿cuál fue la clave de manage-
ment interno para elevar a la
compañía?
Lo que logramos y no logramos
en Cemex es porque somos muy to-
lerantes al riesgo. Además estamos
comprometidos con la excelencia, las
cosas se tienen que hacer bien y pro-
fesionalmente, y tenemos un énfasis
en recursos humanos, en tener gente
de primera. Esto en una industria que
quizás no se vea muy sexy, pero que
la hicimos atractiva. La clave entonces
fue el énfasis en estar formando gente
muy profesional, que no había cuando
tomé la compañía como director gene-
ral. Para crecer se necesita gente con
mucho talento y en México la hay. Y
luego los países donde hemos ido han
sido canteros de talento.
¿Con qué actitud encararon la
internacionalización?
Cuando fuimos a Estados Unidos
y España nos vaticinaron que íbamos
a fracasar: ¿una compañía mexicana
y de cemento? No tenían confianza
en nosotros ni nuestros competidores
locales. Pero demostramos ser muy
profesionales y con eso nos fuimos
integrando. Lo importante es tener las
ganas de hacer las cosas bien. Ésa fue
nuestra hazaña, estar optimista. Porque
hay muchas oportunidades”. n
“Estudiamoslaestrategiayquedó
claroquenoíbamosasobrevivirsi
nosquedábamossóloenMéxico.Y
comoCEOnuevo,yenmis40tem-
pranos,noqueríaperdermitrabajo
luegoluego”.
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