Estrategia corporativa y diversificación

1. Estrategia Corporativa
Dayana Ortega Leguía
Sindy Pineda Díaz
Luis Fernando Díaz

2. Contenido
• Concepto de Estrategia Corporativa
• Niveles de Diversificación
• Razones básicas por las cuáles se diversifican las empresas
• Cómo las empresas crean valor utilizando una Estrategia de Diversificación
Relacionada y No Relacionada
• Incentivos y Recursos que propician la Diversificación

3. Estrategia Corporativa
Especifica las acciones que emprende una empresa para obtener una
ventaja competitiva mediante la elección y administración de un grupo de
negocios distintos, que compiten en distintos mercados de productos.
Estrategia
Corporativa
Estrategia
de Negocio
C
Estrategia
de Negocio
B
Estrategia
de Negocio
A
¿En qué mercados de productos y negocios
debería competir la empresa?
¿Cómo debería administrar esos negocios su
oficina matriz?

4. Diversificación
• Se refiere al alcance de los mercados y las industrias en las cuales
compite la empresa.
• Forma en que los administradores compran, crean y venden distintos
negocios con el fin de que las habilidades y fortalezas de la empresa se
ajusten a las oportunidades que se le presentan.
Forma Primaria de las
Estrategias Corporativas
Se espera que una diversificación exitosa
disminuya las variaciones de rentabilidad de la
organización, puesto que los ingresos serán
generados por distintos negocios.

5. Niveles de Diversificación
Bajos Niveles de Diversificación
Un solo negocio 95% o más de los ingresos provienen de un
solo negocio.
Negocio dominante Entre 70 y 95% de los ingresos provienen de
un solo negocio.
De moderados a Altos Niveles de Diversificación
Relación concentrada Menos del 70% de los ingresos provienen del
negocio dominante y todos los negocios
comparten vínculos con los productos, la
tecnología y la distribución.
Relación vinculada (Mezcla
relacionada y no relacionada)
Menos del 70% de los ingresos provienen del
negocio dominante, pero los negocios tienen
una cantidad limitada de vínculos.
Muy Altos Niveles de Diversificación
No relacionada Menos del 70% de los ingresos provienen del
negocio dominante y los negocios no tienen
ningún vínculo en común.
A
A
B
A
B C
A
B C
A
B C
Tomado de: Administración Estratégica .Hitt, Ireland. 2007.

6. Razones para la Diversificación
Diversificación que crea valor
• Economías de alcance (diversificación relacionada)
• Poder de mercado (diversificación relacionada)
• Economías financieras (diversificación no relacionada)
Diversificación neutral
• Leyes antimonopolio y Leyes fiscales
• Bajo desempeño
• Flujos monetarios, fututos inciertos
• Reducción de Riesgo para la empresa
• Recursos tangibles e intangibles
Diversificación que disminuye valor
• Diversificación del riesgo de empleo de los administradores
• Aumento en la remuneración de los empleadores

7. Estrategia de
Diversificación
Diversificación
que crea valor
Relacionada
Concentrada Vinculada
No
Relacionada
Diversificación
Neutral
Diversificación
que disminuye
valor

8. Diversificación que crea valor
Economía de alcance: Ahorros en
costos que hace la organización cuando
comparte con éxito algunos de sus
recursos y capacidades al nivel de
empresa o cuando transfiere una o
varias competencias centrales que
fueron desarrolladas en uno de sus
negocios a otro de sus negocios.

9. Diversificación
relacionada limitada
Relaciones de las
operaciones y la empresa
Diversificación no
relacionada
Diversificación
relacionada vinculada
Mucha
Relaciones de
operaciones.
Actividades compartidas
por los negocios
Poca
Poca Mucha
Relaciones de operaciones.
Transferencias de las competencias centrales a
los negocios
Tomado de: Administración Estratégica .Hitt, Ireland. 2007.
Relación entre la Empresa y las
Operaciones
I IV
II III

10. Operación relacionada.
Las empresas pueden crear una operación relacionada compartiendo una
actividad primaria o una actividad de apoyo.
Objetivo
Las empresas
esperan que las
actividades
compartidas entre
unidades produzcan
más competitividad
estratégica y mayores
rendimientos
financieros
Riesgo
Representan un
riesgo porque los
lazos entre los
negocios de una
empresa crean
vínculos entre sus
resultados.

11. Corporativo relacionada
Las Competencias Centrales Corporativas constituyen conjuntos complejos de recursos y
capacidades que vinculan a distintos negocios, sobre todo por medio del conocimiento
tecnológico y administrativo, la experiencia y el personal experimentado.
Las empresas utilizan la estrategia de diversificación relacionada vinculada de dos maneras:
Como se ha realizado el gasto para desarrollar una
competencia en uno de los negocios de la empresa, la
transferencia de ésta a otro negocio elimina la necesidad
de que el segundo negocio asigne recursos a su desarrollo
La intangibilidad de los recursos es la segunda
fuente para crear valor por medio de las
relaciones corporativas

12. Poder de mercado
Se presenta cuando una empresa puede vender sus productos por encima
del nivel que existe en la competencia o reducir los costos de sus actividades
primarias y de apoyo por debajo de ese nivel o las dos cosas.
Competencia
en puntos
múltiples
• Se presenta cuando dos o más empresas
diversificadas compiten al mismo tiempo
en las mismas áreas de productos o
mercados geográficos.
Integración
Vertical
• Ocurre cuando una empresa produce sus
insumos (integración hacia atrás) o
posee su fuente de distribución de
productos (integración hacia delante).

13. Operación relacionada y corporativo
relacionada simultáneas
Algunas empresas buscan las operaciones
relacionadas al mismo tiempo que corporativo
relacionadas para poder crear economías de
alcance.

14. Diversificación Relacionada
Concentrada
• Vínculos entre los negocios son
bastante directos
• Recursos y Actividades de la
empresa son compartidos por
todos sus negocios.
Vinculada
• Posee un portafolio que sólo tiene
unos cuantos vínculos entre sí
• Transferencia de conocimiento y
competencias centrales a todos
los negocios
• Crea valor por medio de la
transferencia de competencias
centrales y por la intangibilidad de
los recursos.

15. Diversificación No Relacionada
Economías Financieras representan el ahorro en costos que se debe a una
mejor asignación de los recursos financieros derivados de inversiones
realizadas dentro y fuera de la empresa.
Asignación Eficiente del
Capital del Mercado Interno
Reestructuración de los
Activos

16. Asignación Eficiente del Capital del
Mercado Interno
• La oficina matriz distribuye el capital a sus negocios con el propósito de
crear valor para toda la empresa.
• Esta distribución puede generar utilidades derivadas de las asignaciones en
el mercado de capital interno que exceden a las ganancias que obtendrían
los accionistas derivadas del capital asignado por el mercado externo de
capitales.
Ventajas respecto a la Información
1. Posibilidad de entender toda la dinámica de las operaciones de las
organizaciones grandes.
2. Proteger las ventajas competitivas que ha desarrollado utilizando su
estrategia corporativa.

17. Reestructuración de los Activos
Crear valor adquiriendo otras empresas, reestructurándolas y, después,
vendiendo sus activos en el mercado externo.
Para tener en cuenta:
• Es necesario dirigir el enfoque hacia negocios maduros y de poca
tecnología
• Es difícil reestructurar activos intangibles como el capital humano y las
relaciones efectivas

18. Diversificación de Valor Neutral
En ocasiones surgen diferentes incentivos para diversificar y la calidad de los
recursos de la empresa solo permita una diversificación de valor neutral más
que la creación de valor.
Incentivos
• Provienen de los entornos interno y externo de la
organización
Recursos
• La empresa debe contar con los tipos y
cantidades de recursos y capacidades necesarios.

19. Incentivos para la Diversificación
Externos
• Leyes antimonopolio
y tributarias
Internos
• Bajo desempeño
• Futuro incierto del Flujo de
efectivo
• Sinergia y reducción del
Riesgo de la Empresa

20. Leyes Antimonopolio y
Tributarias
Prohíben las fusiones y
adquisiciones que creaban mayor
poder de mercado (por medio de
una integración vertical o una
horizontal). • Cambios en las tasa fiscales que
deben pagar las empresas y tasas
fiscales de los individuos.
• Las adquisiones suelen incrementar
los márgenes de depreciación de los
activos.

21. Bajo Desempeño
Desempeño
Nivel de Diversificación
Relación
limitada
Negocio
dominante
Negocios no
relacionados
Tomado de: Administración Estratégica .Hitt, Ireland. 2007.

22. Futuro incierto del Flujo de
Efectivo
• Cuando la línea de productos de una empresa madura o afronta amenazas,
ésta puede recurrir a la diversificación como una importante estrategia
defensiva.
• La empresa que se diversifica en otros mercados de productos o en otros
negocios reducirá la incertidumbre respecto a los flujos de efectivo futuros.

23. Sinergia y reducción del Riesgo
La Sinergia se presenta cuando el valor que crean las unidades de negocio
operando juntas es superior al valor que crean esas mismas unidades
cuando operan de forma independiente.
Decisiones básicas
Tomado de: Administración Estratégica .Hitt, Ireland. 2007.
Disminuir su nivel de cambio
tecnológico operando en entornos más
seguros
Limitar la medida de las actividades que comparte
y dejar pasar los beneficios potenciales de la
sinergia

24. Recursos y Diversificación
•Cuando existan incentivos para diversificarse, la empresa debe contar con
los tipos y cantidades de recursos y capacidades que necesita para utilizar
con éxito una estrategia corporativa de diversificación
•Aun cuando los recursos tangibles y también los intangibles facilitan la
diversificación, éstos no tienen la misma capacidad para crear valor.
En efecto, en la medida en que los recursos sean valiosos, únicos, difíciles de imitar e
insustituibles influirá en su capacidad para crear valor por medio de la diversificación.

25. Diversificación que disminuye
Valor
•El deseo de una mayor remuneración y la reducción del riesgo gerencial son dos
motivos que llevan a los altos directivos a diversificar sus empresas,
independientemente de la creación de valor o los motivos ajenos al valor
•La diversificación proporciona beneficios adicionales a los altos directivos, pero
esos beneficios no recaen en los accionistas.
•La evidencia de algunas investigaciones muestra que la diversificación y el tamaño
de la empresa guardan una estrecha correlación y que, a medida que aumenta el
tamaño de una empresa, también aumenta la remuneración de los ejecutivos

26. Desempeño de la Empresa y Diversificación
Influencias que crean valor
• Economías de alcance
• Poder de mercado
• Economía financiera
Influencias ajenas al valor
• Incentivos
• Recursos
Influencias que disminuyen
el valor
• Motivos gerenciales para la
diversificación
Intervención en el mercado
de capitales y en el mercado
del talento gerencial
Estrategia de
Diversificación
Desempeño de la
Empresa
Gobierno
Interno
Implementación
de la Estrategia
Tomado de: Administración Estratégica .Hitt, Ireland. 2007.

27. Grupo de Inversiones Suramericana
S.A.- Grupo Sura es una holding
multilatina.
A través de sus inversiones
estratégicas, hoy es la organización
líder en pensiones en la región y una
de las más relevantes en la banca,
seguros e inversiones.

29. • Grupo Sura se encuentra en un
nivel de moderado a alto de
diversificación, a juzgar por la
distribución de su portafolio de
inversiones.
• Menos del 70% de los ingresos
provienen de un negocio
dominante y sólo unos negocios
tienen ciertos vínculos.
• Estrategia de diversificación
relacionada vinculada.

32. Servicio Empresa
Ingresos
operacionales
(millones de pesos)
Participación
Transporte de Gas Natural
Transmetano 31.707
3,3%
Transoriente 59.139
Transoccidente 5.083
Soluciones integradas para la
Industrial PROMISOL 26.464
0,9%
Distribución de Gas Natural
Gases de Occidente 630.961
87,0%
Surtigas 466.406
Gases del Caribe 620.032
Efigas 285.323
Gases de la Guajira 36.682
Calidda 476.796
Distribución y comercialización de
energía Eléctrica Compañía Energética de Occidente 252.163 8,7%
Total 2.890.756

33. Referencias
• Administración Estratégica, Competitividad y Globalización. Séptima
Edición. Michael A. Hitt, R. Duane Ireland, Robert. E. Hoskisson, 2007.
• Informe anual 2012. Grupo de Inversiones Suramericana S.A. Tomado de:
http://www.gruposuramericana.com/Informes%20Anuales/Informe_Anual_20
12.pdf
•Informe anual de Gestión y sostenibilidad 2012. PROMIGAS. Tomado de:
http://www.promigas.com/wps/wcm/connect/098187804f67ff0188ab8c0d7ddc
d261/Informe+Anual+de+Gesti%C3%B3n+y+Sostenibilidad+2012.pdf?MOD=
AJPERES&CACHEID=098187804f67ff0188ab8c0d7ddcd261