82 slids processo logístico sc supplychain unifor 2014

PROCESSO LOGÍSTICO

SuPPLy ChaIn

http://universidadelogistica.com.br
PROF. Ms. DELANO CHAVES

1

Conteúdo Programático
http://universidadelogistica.com.br
Origem do Conceito Logístico;
Visão Sistêmica do Processo Logístico;
Visão Sistêmica na Cadeia de
Abastecimento;
Qual a Configuração hoje da Cadeia de
Abastecimento;
Visão Sistêmica da Logística Supply
Chain;
Como se apresenta na atualidade o
Cenário da Logística Supply Chain;
Cadeia de Valor da Logística Supply
Chain;
Supply Chain – Estudo de Casos no Brasil;
A Logística no Cenário Brasileiro;
Qual a Importância do Planejamento no
Atual Cenário?;
Como Planejar Estrategicamente?

Porque Planejamentos Estratégicos
Falham?
A Falta de Visão no Cenário Atual –
Apresentação de Casos;
Discussão e Análise da Evolução da
Logística SC;
Qual é o Real Escopo Prático de Atuação
da Logística SC;
Análise da Evolução da Logística no Brasil;
Comparação e Análise dos Custos
Logísticos;
Análise dos Principais Custos Logísticos;
Processos chave do Supply Chain;
Análise das Dificuldades de Implantação
SC;
Melhores Práticas e Exemplos da Cadeia
de Suprimentos SC.


2

Origem da Palavra Logística
Origem francesa

Alojar

Verbo loger

Origem do
conceito
Logística

• Termo bélico;
• Utilizado na 2a. Guerra Mundial;
• Agilidade no posicionamento de :
 tropas,
 provisões,
 e munições;
3

Sempre foi vista de forma não integrada
Sempre foi vista de forma não integrada
 Transportar mercadoria
 Transportar mercadoria
 Armazenar mercadoria
 Armazenar mercadoria
Ferramenta Gerencial
Ferramenta Gerencial
Estratégia do negócio
Estratégia do negócio

Supply Chain Management
Fabricante, Transporte, Armazenagem,
•• Fabricante, Transporte, Armazenagem,
Ponto de Venda, Cliente, Lucro
Ponto de Venda, Cliente, Lucro

4

Visão Sistêmica do Processo Logístico
Transporte

Armazenamento

Fluxo

5

TRANSPORTE
C L IE N T E

E X P E D IÇ Ã O
(C O N T R O L E
D E S A ÍD A )

S IN A L D E
DEMANDA

PRODUÇÃO
M O V IM E N T A Ç Ã O
IN T E R N A

FORNECEDOR

COMPRA
TRANSPORTE

L o g ís tic a d e S u p r im e n to
L o g ís tic a d e P r o d u ç ã o
L o g í s t ic a d e D is t r ib u iç ã o
L o g í s t ic a R e v e r s a
7

Produção

Distribuição/
Armazenamento

Pontos de
Venda

Logística Reversa

Cliente

8

 A logística de mercado envolve o
planejamento, a implementação e o controle
dos fluxos físicos de materiais e de produtos
finais entre os pontos de origem e os pontos
de uso, com o objetivo de atender às
exigências dos clientes e de lucrar com esse
atendimento.
Philip Kotler

10

Conceito de Supply Chain Management
 Pode ser considerado um sinônimo para
a Logística ?
 É uma extensão da Logística ?
 É uma abordagem ampla para a integração dos
negócios ?
 Será que todas as organizações desenvolvem
realmente iniciativas de supply chain ou focam
seus esforços apenas na logística?

Afinal, qual a diferença entre um termo e outro?

11

Supply Chain é muito mais que um sinônimo de Logística.
O Council of Logistics Management-CLM,
definições distintas para os dois termos.

apresenta

Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, segundo o CLM,
engloba o Planejamento e a Gestão de todas as atividades
envolvidas em Identificar Fornecedores, Comprar, Fabricar, e
Gerenciar as atividades logísticas. Inclui também a
Coordenação e a Colaboração entre os parceiros do canal,
que podem ser Fornecedores, Intermediários, Provedores de
serviços e clientes.


12

“Em essência”, o “Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos
integra a gestão da demanda e do suprimento dentro e através
das empresas”.
Trata-se de uma tecnologia de administração orientada para a
integração entre os principais processos de negócios existentes
entre os elementos de uma cadeia logística, desde os
fornecedores iniciais até os consumidores finais, em um modelo
de negócio harmônico e de alto desempenho.
Seu objetivo é agregar o maior valor possível ao CONSUMIDOR.
Council of Logistics Management


13

Já a Logística, “é a parcela do processo da cadeia de

suprimentos que planeja, implanta e controla o fluxo
eficiente e eficaz de matérias-primas, estoque em
processo, produtos acabados e informações relacionadas,
desde seu ponto de origem até o ponto de consumo, com o
propósito de atender aos requisitos dos clientes”.
Logística é parte do Supply Chain Management.

14

 Pode ser considerado um sinônimo para
a Logística ?
 É uma extensão da Logística ?
 É uma abordagem ampla para a integração dos
negócios ?
 Será que todas as organizações desenvolvem
realmente iniciativas de supply chain ou focam
seus esforços apenas na logística?

Afinal, qual a diferença entre um termo e outro?

15

Supply Chain é muito mais que um sinônimo de Logística.
O Council of Logistics Management-CLM,
definições distintas para os dois termos.

apresenta

Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, segundo o CLM,
engloba o Planejamento e a Gestão de todas as atividades
envolvidas em Identificar Fornecedores, Comprar, Fabricar, e
Gerenciar as atividades logísticas. Inclui também a
Coordenação e a Colaboração entre os parceiros do canal,
que podem ser Fornecedores, Intermediários, Provedores de
serviços e clientes.


16

“Em essência”, o “Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos
integra a gestão da demanda e do suprimento dentro e através
das empresas”.
Trata-se de uma tecnologia de administração orientada para a
integração entre os principais processos de negócios existentes
entre os elementos de uma cadeia logística, desde os
fornecedores iniciais até os consumidores finais, em um modelo
de negócio harmônico e de alto desempenho.
Seu objetivo é agregar o maior valor possível ao CONSUMIDOR.


17

Já a Logística, “é a parcela do processo da cadeia de

suprimentos que planeja, implanta e controla o fluxo
eficiente e eficaz de matérias-primas, estoque em
processo, produtos acabados e informações relacionadas,
desde seu ponto de origem até o ponto de consumo, com o
propósito de atender aos requisitos dos clientes”.
Logística é parte do Supply Chain Management.

18

A Logística é responsável pelo fluxo de materiais e informações,
desde a origem até o consumidor final.

Proc. de pedidos

Manutenção de
Estoque

Transporte

Clientes
19

Definição hoje de Logística na Visão Sistêmica...


“Trata de todas atividades de movimentação
e armazenagem, que facilitam o fluxo de
produtos desde o ponto de aquisição da
matéria-prima até o ponto de consumo final,
assim como dos fluxos de informação que
colocam os produtos em movimento, com o
propósito de providenciar níveis de serviço
adequados aos clientes a um custo razoável.”

20

“Um produto ou serviço tem pouco valor se não
“Um produto ou serviço tem pouco valor se não
estiver disponível aos clientes no tempo e no
estiver disponível aos clientes no tempo e no
lugar em que eles desejam consumi-lo.” –
lugar em que eles desejam consumi-lo.” –
Ronald Ballou
Ronald Ballou

21

 Indústria, comércio e serviço;
 Hospital – localização centros médicos;
 Correios – coleta e distribuição das cartas;
 Bancos – Estoque caixas automáticos;
 Gás – Rede de distribuição (canos);
 Material escritório – uso interno;
 Militar – Troca de armas, cor dos carros;
22

Nível de Serviço ao
Nível de Serviço ao
Cliente
Cliente
Decisões de localização
das instalações Armazenagem

Decisões de
Produção e Estoque

Decisões Transporte e
Distribuição

Nível de serviço ao cliente
Nível de serviço ao cliente

23

Nível de Serviço ao Cliente

Para quem ?
Para quem ?

O quê ?
O quê ?

24

Segmento de Cliente / Mercado
 Nem todos os produtos devem ser
fornecidos ao mesmo nível de serviços
ao cliente.
 Cada cliente tem expectativas de
nível de serviço distintas para cada
produto.
25

Estratégia do Negócio
Visão Mercadológica

26

População
População
crescente
crescente
Cliente mais
Cliente mais
exigente
exigente

Mais
Mais
concorrência
concorrência

Logística
Empresarial

Globalização
Globalização

Mais Pontos
Mais Pontos
de Venda
de Venda

Mais
Mais
Fornecedores
Fornecedores

Ciclo de vida dos
Ciclo de vida dos
produtos curto
produtos curto

Margens
Margens
apertadas
apertadas

Complexidade
Complexidade
nos processos
nos processos

27

Melhoria
Melhoria
no nível
no nível
de serviço
de serviço
Estratégia
Estratégia
Logística
Logística

 Receitas dependem
do nível de serviço;
 Maximizar a
lucratividade, mesmo
que aumentem os
custos;

Redução
Redução
de custos
de custos

 Minimizar os custos
de transporte e
armazenagem;
 Manter o nível de
serviço;
 Maximização do
lucro.

Redução
Redução
do Capital
do Capital

 Minimizar o
investimento do
sistema logístico.
28

Supply Chain – Cadeia de Valor
Necessidades
Necessidades
dos Clientes
dos Clientes
Ciclo de
Ciclo de
Produção
Produção
Ciclo de
Ciclo de
Vendas
Vendas

Relações com
Relações com
Fornecedores
Fornecedores
Distribuição para
Distribuição para
o consumidor
o consumidor


29

Supply Chain – Alguns Cases no Brasil
• Dupont gerencia mais de 10 projetos em Supply Chain
Busca a partir do alinhamento com a metodologia Six Sigma
de maneira a equalizar prazos, pessoas e custos em
resultados Positivos.
• Braskem gerencia suas compras de serviços
A empresa adotou como diferencial uma inteligência de
monitoramento e acompanhamento do mercado de
fornecimento.
• Magneti Marelli implanta Lean Logistics
A empresa busca a partir do modelo WCM (World Class Manufacturing),
garantir entre outros ganhos a redução de 60% em estoque e uma
redução significativa na eliminação do NVAA (Not Value Added Activity),
a partir do envolvimento dos colaboradores de todos os níveis da
organização.


30

Supply Chain – Alguns Cases no Brasil
• Schincariol integra toda a sua cadeia de valor
A empresa integrou toda a sua cadeia de valor para entregar produtos
certos, na hora certa e no local correto ao consumidor.

• General Motors reduz gargalos
A empresa implementou um modelo de atuação que, diante da alta
flutuação da demanda de um mercado volátil, conseguiu reduzir os
gargalos na cadeia de fornecimento.
• Kraft Foods integra distribuição de ovos de páscoa
A empresa organiza um intenso plano de ação para as entregas de ovos
de páscoa.
• Relacionamento colaborativo no varejo
O Carrefour busca excelência na performance logística por meio do
envolvimento com os fornecedores, garantindo redução de custos na
cadeia varejo-indústria e aumento da disponibilidade de produtos para
os clientes entre outras conquistas.


31

As Mudanças no Ambiente
Dois conjuntos de mudanças vem impactando as
Cadeias de Abastecimento no mundo todo.
• O primeiro de Ordem Econômica;
• O segundo de Ordem Tecnológica.
As mudanças econômicas criam novas exigências
competitivas;
Já as mudanças tecnológicas tornam possível o
gerenciamento eficiente e eficaz de operações
logísticas
cada
dia
mais
complexas
e
demandantes.

32

As Mudanças no Ambiente
A aplicação da Tecnologia da Informação
combinadas com equipamentos de última
geração permitem otimizar o projeto do sistema
logístico e gerenciar de forma integrada e
eficiente os componentes da cadeia de
abastecimento:
Estoques,
Armazenagem,
Transporte, Processamento de Pedidos, Compras
e Manufatura.
À medida que as novas tendências econômicas
tornam
a
logística
mais
complexa
e
potencialmente mais cara, cresce a importância
da utilização das tecnologias de informação,
instrumento fundamental para gerenciar a
crescente complexidade de forma eficiente e
eficaz.

33

A Logística no Brasil: Cenário Atual
População
População
crescente
crescente

Uso intensivo
Uso intensivo
informação
informação

Mais
Mais
concorrência
concorrência

Cliente mais
Cliente mais
exigente
exigente

Mais
Mais
Fornecedores
Fornecedores

Globalização
Globalização

Ciclo de vida dos
Ciclo de vida dos
produtos curto
produtos curto

Mais Pontos
Mais Pontos
de Venda
de Venda

Margens
Margens
apertadas
apertadas

Complexidade
Complexidade
nos processos
nos processos

Conseqüências da Falta de Visão deste
Cenário
Altos Custos
Logísticos
Atraso nas Entregas
Clientes Insatisfeitos
Vendas Perdidas
Riscos

Custo Operacional

Perda da Fidelidade do Cliente

Baixo Nível de Serviço

Custo dos Ativos

Excesso de Estoques
Replanejamento Baixa Produtividade Fabril

Longos Tempos de Ciclo
Garantias Devoluções
Litígios
Perdas

Retrabalhos


35

Planejar é importante pois...
• Lida com perguntas e respostas referentes
a questões extremamente importantes;
• Simula o futuro;
• Direciona à realização de objetivos;
• Fornece um framework (ferramenta) para
as decisões;
• Exige o desenvolvimento de medidas de
performance;
• Melhora a comunicação.

36

A importância do Planejamento
Estratégico
Uma empresa sem foco estratégico

Marketing

Recursos
Humanos

Produção

Vendas


Logística

Finanças

37

A importância do Planejamento
Estratégico
Foco

Estratégico

Administrativo
Financeira

Marketing
Recursos
Humanos

Logística
Produção

Vendas


38

O que NÃO é Planejamento Estratégico?
• Planejamento estratégico não é previsão.
• Planejamento estratégico não é tomar decisões
futuras.
• Planejamento estratégico não é elaborar um
desenho técnico do futuro.
• Planejamento
estratégico
não
significa
necessariamente a preparação de imensos planos
e relatórios.
• Planejamento estratégico não é um esforço para
substituir o bom juízo da gestão.


39

Planejamento Estratégico Integrado

Planejamento
Estratégico

Plano
Operacional

Gestão da
Performance

Missão, Visão
Análises
Sistemas de Controle
Metas
Objetivos Operacionais
Resultados
Objetivos
Indicadores de Desempenho
Ações Corretivas
Estratégias
Planos de Ação
Sistemas de
Projeções Financeiras
Orçamentos
Recompensa


40

Evidência...
• Apesar do planejamento estratégico ser
um dos métodos mais utilizados nas
empresas,
menos
de
10%
delas
conseguem implementá-lo!
• Pesquisa realizada com 100 empresas
brasileiras em 1999 mostrou que somente
10% das estratégias são implementadas
com sucesso.


41

Porque muitos planejamentos
estratégicos falham?
•

Elaborar o planejamento estratégico é fácil, o difícil é
executar, controlar e implementar...

•

Ainda existe uma grande “aversão” ao uso de estratégias.
Para muitas empresas, a formulação de uma estratégia é
um processo dispendioso em termos de tempo e recursos
financeiros. A grande maioria dos gestores investem
pouquíssimo tempo discutindo a estratégia.

•

Na grande maioria dos casos a estratégia da empresa fica
restrita aos diretores, sequer chegando aos gerentes e
muito menos às áreas operacionais.

•

Utilização de sistemas de medição baseados apenas em
indicadores financeiros estáticos e de curto prazo.

•

A grande maioria dos profissionais de nível gerencial não
possui incentivos vinculados ao alcance da estratégia

42

Fatores-chave para obter
sucesso em seu planejamento
estratégico
• Tenha uma visão clara, realista e específica. O
resultado pretendido está muito claro?
• Tenha urgência.
Deve-se transformar um plano de negócio em uma
realidade de negócio!
• Tenha uma comunicação aberta e honesta.
• Todos os níveis devem ser envolvidos para a
execução do plano estratégico.
• Não desvie o foco para assuntos internos.
O Cliente deve ser o foco!

43

Logística Integrada e Supply
Chain Management


44

Evolução da Logística e do SCM
Atividades Separadas

Logística Integrada

Supply Chain Manag.

•
Atividades
logísticas
desempenhadas
por
diversas áreas.

•
Integração
das
atividades sob a mesma
responsabilidade.

•
Integração
das
atividades logísticas entre
diversas empresas.

• Logística se restringe ao
armazém e transportes.

•
Criação
Departamento
Logística.

• Iniciativas como ECR,
Quick Response e CPFR.

• Fluxo de informações é
deficiente.
• Busca por eficiência
departamental  não
existe sinergia.

FORNE
CEDOR

COM
PRAS

PRODU
ÇÃO

DISTRI
BUIÇÃO

CLIENTE

do
de

• Preocupação com o
fluxo de informações.
• Busca pela redução do
custo total da empresa 
visão sistêmica.
FORNE
CEDOR

COM
PRAS

PRODU
ÇÃO

DISTRI
BUIÇÃO

CLIENTE

• Troca de informações
entre empresas.
• Busca pela redução do
custo total da cadeia e
satisfação do consumidor.

FORNE
CEDOR

COM
PRAS

PRODU
ÇÃO

DISTRI
BUIÇÃO

CLIENTE

EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA

45

Funções / Impactos

A Expansão do Escopo da Logística

Logística Virtual
Logística Virtual
E-Logistics
E-Logistics
Logística Colaborativa
Logística Colaborativa
1950’s 1960’s
1970’s
1980’s Logística
Logística
Integrada
Integrada

Funções
Funções
Básicas
Básicas

Supply
Supply
Chain
Chain

Logística
Logística
Global
Global
2000’s

1990’s
Cobertura Geográfica

Futuro

Escopo de Atuação da Logística
L o g is t ic s
M e a s u re s &
G o a ls
P ro c e s s
D e s ig n s

C u s to m e r R e s p o n s e

I n fo r m a t io n S y s t e m
R e q u ir e m e n t s
O r g a n iz a t io n
D e v e lo p m e n t

I n v e n t o r y P la n n in g
& M anagem ent

S u p p ly

T r a n s p o r t a t io n

D C O p e r a t io n s

C u s t o m e r S e r v ic e P o lic y

F o r e c a s t in g

M a k e - B u y A n a ly s is

N e t w o r k D e s ig n

R e c e iv in g

C u s t o m e r S a t is fa c t io n

O r d e r Q u a n t it y E n g in e e r in g

S u p p lie r R a t io n a liz a t io n

S h ip m e n t M a n a g e m e n t

P u ta w a y

O rd e r E n try

F ill R a t e P la n n in g

S u p p lie r I n t e g r a t io n

F le e t / C o n t a in e r M a n a g e m e n t

S to ra g e

O r d e r P r o c e s s in g

C o n t r o l P o lic y

S u p p ly C h a in M a p p in g

C a r r ie r M a n a g e m e n t

O r d e r P ic k in g

I n v o ic in g & C o lle c t io n s

D e p lo y m e n t

P ro c u re m e n t

F r e ig h t M a n a g e m e n t

S h ip p in g


47

A Evolução da Logística no Brasil
De forma sintética, podemos mostrar a evolução da
logística no Brasil da seguinte forma:
Anos 70:
Foco em Movimentação e Armazenagem
Empilhadeiras elétricas e armazéns verticalizados com estruturas porta Páletes

Anos 80:
Foco em Administração de Materiais e Produção
JIT / MRP / KANBAN
Anos 90:
Foco em Logística Integrada / Terceirização Logística
ERP / ECR / WMS / TMS / EDI / E-COM

49

Custos Logísticos por Segmento
% Vendas
0

10

20

30

40

50

Petróleo
Químico
Alimentício
Varejo
Papel
Madeira
Toda a Indústria
Automobilístico
Construção
Ligas Metálicas
Eletrodomésticos
Farmacêutico
Máquinas
Borracha
Elétrico
Têxtil


50

Perspectiva dos Principais Custos de
uma empresa
Lucro

4c

Utilidade
de Momento
e de Lugar

Custos de Logística

21 c

Utilidade
de Posse

Custos de Marketing

27 c

Utilidade
de Forma

Custos de Fabricação

48 c


Venda
de $ 1

51

Participação dos Custos Logísticos na
Economia - % PIB
16%

11%

10%
8%

Brasil

Japão

Europa
Ocidental

EUA

 Os custos logísticos em todo o mundo somam
cerca de US$ 3,2 trilhões, ou cerca de 11% do PIB
mundial

52

Qual a “mágica” feita pelos norteamericanos?
18%
16%
14%
Custos Logísticos % PIB

12%

Custos Estoques % PIB

10%

Custos Transportes
- % PIB

8%
6%
4%
2%
0%
81

82

83

84

85

86

87

88

89

90

91

92

93

94

95

96

97

98

99

0

1

Fonte: Cass/ProLogis, 13th Annual State of Logistics Report


53

Composição do Custo Logístico nos EUA
Categoria de Custo
Custo como
% da Venda
Transporte
3,31%
Armazenagem
2,03%
Manutenção do Estoque
1,82%
Serviço ao Cliente e
0,56%
Processamento de Pedido
Administração
0,39%
Outros
0,19%
TOTAL
8,30%


54

“As pessoas acham que nós nos tornamos grandes
porque colocamos lojas em pequenas cidades. Na
verdade, nós nos tornamos grandes porque
substituímos estoques por informação.”
Sam Walton, fundador do Wal Mart

“The battleground of the next decade will be supply
chain versus supply chain.”
“O campo de batalha da próxima década será cadeia
de suprimentos versus cadeia de suprimento”
Warren Hausman, Stanford University


55

Exemplo Prático de Cadeia de Suprimentos


56



Fonte: www.cezarsucupira.com.br/artigos12a.htm

57

Exportação

Empresa
Laboratórios
Recebimento: Conferência,
descarregamento, etiquetagem,
put- away, repaletização e
aplicação de stretch film quando
necessário

Materiais
promocionais,
produtos de
fornecedores
e co- packers

Produtos
Importados

Armazenagem: produtos
farmacêuticos secos, perecíveis,
controlados e material
promocional
Gerenciamento
de Transportes:
Planejamento das
transferências para
o site.
Gerenciamento de
risco completo,
incluindo serviço de
rastreamento via
satélite e escolta de
veículos

Gestão de estoques:
rastreabilidade por lote, por
pallet, por caixa e WMS
Expedição: Separação por lotes
(critério FEFO), sorting e
conferência de lotes
automatizados durante o
carregamento.

Serviço de Atendimento
Rápido: entregas
urgentes, quando acordado
com o cliente

Gerenciamento de
Transportes:
Planejamento e execução
de todo o transporte para
clientes finais,
Gerenciamento de Risco,
cumprimento de prazos e
manutenção dos padrões
de qualidade, manuseio
especial para produtos
perecíveis, oncológicos e
para análises laboratoriais

Clientes

Serviços de valor agregado
Serviço de atendimento ao
cliente


FONTE: ECT-DR/SPM

58

Exemplo Prático de Cadeia de
Suprimentos

Exemplo de SCM: Calças Jeans.
•
•
•
•
•
•
•

Tecelagem
Corte/Costura
Fabricante ( Grande confecção )
Lavanderias
Fabricante ( Distribuidor/ Atacadista )
Lojista
Consumidor final

Processos-chave da Cadeia de Suprimentos
Fornecedor Fornecedor
Nível 1
Nivel 2

Compras

Adm. de
Materiais

Produção Distribuição
Física

Marketing
& Vendas

Cliente

Consumidor

FLUXO DOS PRODUTOS
FLUXO DOS PRODUTOS
Administração do Relacionamento com o Cliente
Administração do Relacionamento com o Cliente
Administração do Serviço ao Cliente
Administração do Serviço ao Cliente
Administração da Demanda
Administração da Demanda
Atendimento / /Execução do Pedido
Atendimento Execução do Pedido
Administração do Fluxo de Informação
Administração do Fluxo de Informação
Compras / /Suprimentos
Compras Suprimentos
Desenvolvimento e Comercialização de Novos Produtos
Desenvolvimento e Comercialização de Novos Produtos
Logística Reversa
Logística Reversa

Processos-chave da Cadeia de Suprimentos
Objetivos Principais:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Desenvolver equipes focadas nos clientes estratégicos;
Fornecer um ponto de contato único para todos os clientes,
atendendo de forma eficiente suas consultas;
Captar, compilar e continuamente atualizar dados da demanda, a fim
de equilibrar oferta e demanda;
Atender aos pedidos dos clientes sem erros e dentro do prazo de
entrega combinado;
Desenvolver sistemas flexíveis de produção capazes de responder
rapidamente às mudanças do mercado;
Gerenciar relações de parceria com fornecedores para garantir
respostas rápidas e a contínua melhoria de desempenho;
Buscar o mais cedo possível envolvimento dos fornecedores.

62

Objetivo Básico do SCM
De
Estoques Desbalanceados

m
an

da

Atrasos em Ordens
Insatisfação de Clientes
Perda de Market Share

Fo
r

Custos totais maiores

ne

..............

ci m
en

to


63

Senão..., Efeito Pororoca!!!
De

Fo

rn
e

cim

en

to


ma

nd

a

64

Resultados Esperados com o
SCM
aumento da
satisfação do
Cliente

redução dos
custos
logísticos

melhoria no
nível de
confiabilidade
das entregas

melhoria no
nível de
serviço das
entregas

redução dos
estoques

redução dos
tempos de
processamento

melhoria na
qualidade do
planejamento
maior
flexibilidade


65

Oportunidades oferecidas pelo SCM
Estudo de Caso: Miliken & Seminal e Wal-Mart
A Miliken maior produtora de tecidos dos EUA e uma das
primeiras a adotar o conceito de SCM ainda nos anos 80,
conseguiu resultados extraordinários em seu projeto com a
Seminal, fabricante de confecções, e a Wal-Mart, maior rede
varejista americana.
• Aumento de Vendas (31%) e Giro de Estoques ( 30%)
• Troca de informações de vendas e estoque permitiu eliminar
previsões de longo prazo, excessos de estoques e cancelamento
de pedidos.

66

Oportunidades oferecidas pelo SCM
Pesquisa: MIT – EUA
• Redução de custos de estoques (50%)
•
•
•
•
•

Aumento de 40% nas entregas no prazo certo
Redução na falta de estoque (80%)
Entregas mais rápidas e no prazo (27%)
Redução nos custos de Transporte, Armazenagem
Melhoria dos serviços em termos de entregas mais rápidas e
Produção personalizada.

• Crescimento da Receita (17%)


67

Pesquisa Global feita pela IBM & APQC (American
Productivity & Quality Center) e Supply Chain Management Review
– 2007.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•

Universo:
138 empresas ligadas a indústria, comércio, transporte e
estatais.
Amostra:
América do Norte - 59,4%
Europa - 20%
Ásia - 13,8%
América Latina (incluindo a América do Sul) - 3,6%
África - 2,9%
Objetivo: desvendar quais as melhores práticas adotadas nas
áreas de planejamento de demanda e suprimentos,
planejamento de vendas e operações e gestão de inventário.
•

Gazeta Mercantil - 18.Abr.07
68

Pesquisa Global feita pela IBM & APQC (American
Productivity & Quality Center) e Supply Chain Management Review
– 2007.
• Mais de 60% das empresas tem em andamento iniciativas para
garantir visibilidade aos negócios ( 50% já colaboram com as
cadeias de suprimentos de seus parceiros).
• Acima de 70% já implantaram processo de planejamento de
operações e vendas (S&OP).
• 60,7% ampliaram a colaboração com clientes para
planejamento da demanda.
• 58,4% têm algum tipo de colaboração com fornecedores para
planejamento da oferta


69

Benefícios do SCM
ACRÉSCIMO . . .
Re-utilização de componentes
Atendimento ao cliente
Descontos por volume de compras
Produtividade do Trabalho
Capacidade do equipamento
Produção
Entregas no prazo
Utilização da capacidade Portador
Serviço de Produtividade
Serviço de eficiência no agendamento
Manutenção da produtividade
Segurança no Trabalho
Manutenção Tempo Chave

50%
35%
5%
20-50%
30-40%
20-50%
10-20%
5-10%
15-30%
10-15%
40-55%
20-50%
20-50%

DECRÉSCIMO . . .
90%
Alterações de Engenharia
90%
Erros Pedidos
25%
Níveis de estoque
75%
Ciclo de Planejamento de Tempo
50%
Custo de processamento
20%
Material de custos indiretos
50-90%
Tempo de Ciclo
Tempo Ocioso da Maq. Não Progr. 30-40%
10-30%
Horário de Trabalho no Armazém
5-25%
Gastos com o Transporte direto
80-100%
Envio erros
60-80%
SLA Sanções
Custo de inventário sobressalentes 30-90%
5-10%
Custo MRO (Mat Reparo e Oper.)

Fontes: AMR Research, Alcatel, Boeing, British Standarts Institute, CIMdata, HP, Computer Service &
Support Magazine, CSM Magazine, eSync, Ingersoll-Rand, Intermec, Lily, Meta Group, PwC ECO
Study, Society for Maintenace & Reliability Professionals, Telia Networkds, Tompkins

70

Empresas que atuam no Brasil que já tiveram sucesso com
iniciativas de SCM
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•

Petrobras
TV Globo
Ipiranga Petroquimica
Vale do Rio Doce
Pepsico
Rapidão Cometa
Casas Bahia
Braspress
Philips Morris
ADS Micrologística
Grupo Netuno
CSI Cargo
Duratex















VW-Audi
Correios
Parmalat
Procter & Gamble
Sodexho
Coca-Cola
Ministério da Educação
Lojas Renner
Agfa Gevaert
Pão de Açúcar
Gillette
Accenture
Submarino e 3M do Brasil


71

Importância do SCM
“ Aperfeiçoar os processos cross-company é o
próximo grande avanço na redução de custos,
aumento de qualidade e de velocidade nas
operações. É nesta arena que a guerra da
produtividade será travada. Os vencedores serão
as empresas que trabalharem muito próximas aos
parceiros para gerenciar processos que se
estendam além das fronteiras corporativas.”
Dr. Douglas Lambert - Ohio State University


72

Melhores Práticas no SCM
Gestão do Pedido
• Melhoria na acuracidade e na
visibilidade do pedido
• Redução do tempo e dos
custos de processamento de
pedidos

Manufatura
•
Redução
de
custos
acompanhada de melhorias na
qualidade
• Redução de tempos de ciclo

Planejamento da Cadeia
de Abastecimento
• Melhoria na acuracidade do
planejamento
• Sincronização das operações
da cadeia logística / aumento
da velocidade
• Minimiza custos de inventário
e aumento nível de serviço

• Minimiza paradas em ativos
• Redução de custos de
manutenção
• Melhoria na qualidade e
conformidade

Gestão do Ciclo de
Vida do Produto

Logística
•
Minimiza
custo
de
movimentação
e
armazenagem
• Melhoria na velocidade e na
acuracidade das entregas
• Redução de erros nas
entregas

Aquisição

Manutenção

• Desenho de produtos mais
competitivos
• Redução do custo de
produtos
• Aceleração do time-to-market

Inteligência em SCM

• Redução no gasto com
compras
• Aumento da qualidade dos
bens e serviços comprados
• Menores custos transacionais
na aquisição

• Mede e monitora KPIs em
tempo real
• Realiza benchmarks
• Identifica oportunidades de
melhoria contínua


73

O que acontece com as empresas
sem a visibilidade do SCM?
Confiabilidade
no
Fornecimento

Nível de
Serviço

Níveis de
Estoque

Incerteza Total SCM
Precisão das

Confiabilidade
na Produção

Previsões


74

Modelo de Decisão do SCM

Foco

Gestão de Planejamento
Integrado
Demanda
Planejamento
de Estoques

Gestão de
Fornecedores

Nível de Serviço

75

Evolução do SCM
Passo 1 – Gerenciamento
Funcional

 Organização departamental
 Integração interna
 Gerenciamento hierárquico

 Solução tecnológica pontual
 Redução de custos como excelência operacional
 Dimensão temporal focada em meses/semanas


76

Evolução do SCM
Passo 2 – Supply Chain
Integrado

 Organização intra-empresarial
 Integração transacional

 Gerenciamento da ação e controle
 Solução tecnológica ERP
 Orientação para serviços e custos
 Dimensão de tempo focada em semanas e
dias

77

Evolução do SCM
Passo 3 – Supply Chain
Adaptativo
 Organização como cadeia estendida
 Tomada de decisão
 Gerenciamento colaborativo
 Solução tecnológica WEB
 Orientação para crescimento lucrativo
 Gestão e controle em tempo real


78

Elementos-Chave do
Supply Chain Adaptativo
 Visibilidade em toda a cadeia
 Sistemas de monitoramento e alerta
 Agentes inteligentes
 Gestão e processamento do pedido em
tempo real
 Otimização dos lucros da empresa
 Plataformas colaborativas

79

Dificuldades para Implementar o
SCM
•

Falta de conhecimento dos custos da empresa

•

Incompatibilidade de processos entre os integrantes da cadeia

•

Diferentes sistemas de informação

•

Aplicação e tempo necessários para a implementação

•

Expectativas irreais

•

Estrutura organizacional

•

Cultura organizacional

•

Medidas de desempenho e critérios de avaliação e remuneração

80

Características que podem
contribuir para o sucesso do
SCM

Conjunto de características que tendem a contribuir para o
sucesso das equipes de SCM:
•O estabelecimento de objetivos e metas claras em áreaschave (tempo de entrega, índices de disponibilidade, giro de
estoques, entrega no prazo);
•A determinação do papel de cada membro da equipe na
perseguição dos objetivos;
•O estabelecimento de uma estratégia de implementação;
e
•A formalização de medidas quantitativas de desempenho
para medir os resultados alcançados.

81

Fonte Pesquisas:
BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos/ Logística Empresarial. 5.
Ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.

BOWERSOX, Donald J. CLOSS, David J. COOPER, M. B. Gestão logística de cadeias de
suprimentos. Porto Alegre: Bookman, 2007.

CASTIGLIONI, José Antonio de Mattos. Logística Operacional: Guia Prático. São Paulo:
Erica, 2010.

Bibliografia Complementar:
CIOSAKI, Lincoln Morikoshi Ciosaki. Logística e Cadeia de Suprimentos, 2008.
FLEURY, Paulo Fernando et al. Logística empresarial: a perspectiva brasileira. São Paulo, Atlas,
2000.
NEVES, Marco Antonio Oliveira. Indicadores de Desempenho em Logística e Supply Chain sob o
enfoque do Balanced Scorecard (BSC), 2007.
NOVAES, Antonio Galvão. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição. Rio de
Janeiro: Campus, 2007.

VALENTE, Amir Mattar e outros. Gerenciamento de Transporte e Frotas. 2.ed. São Paulo:
Cengage Learning, 2008.

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82 slids processo logístico sc supplychain unifor 2014

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