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GOP040v2 – Curso Gestión de Programas
                                                                 Material de Lectura Nº 02v1



CAPÍTULO
                      GESTIÓN DEL ALCANCE DEL
                      PROGRAMA



    2                             5.1 PLANIFICAR EL ALCANCE.
                                  5.2 DEFINIR LAS METAS Y OBJETIVOS DEL
                                  PROGRAMA.
                                  5.3 DESARROLLAR LOS REQUERIMIENTOS DEL
                                  PROGRAMA.
                                  5.4 DESARROLLAR LA ARQUITECTURA DEL
                                  PROGRAMA.
                                  5.5 DESARROLLAR LA EDT DEL PROGRAMA.
                                  5.6 GESTIONAR LA ARQUITECTURA DEL PROGRAMA.
                                  5.7 GESTIONAR LAS INTERFACES DEL COMPONENTE.
                                  5.8 MONITOREAR Y CONTROLAR EL ALCANCE DEL
                                  PROGRAMA.




La Gestión del Alcance del Programa identifica los entregables, estima los riesgos
importantes, y establece la relación entre el alcance del producto y el alcance del
programa, al mismo tiempo que determina los estándares para objetivos claros y
posibles de alcanzar (Figura 5–1).

    5.1 Planificar el Alcance: El proceso de identificar y desarrollar actividades
        para producir los productos entregables y los beneficios que satisfacen las
        metas y objetivos del programa.

    5.2 Definir las Metas y Objetivos del Programa: El proceso para establecer
        las metas y objetivos generales del programa y de lo que se va a entregar
        al final.

    5.3 Desarrollar los Requerimientos del Programa: El proceso para el
        desarrollo e identificación formal de los requerimientos y especificaciones
        del programa para entregar las metas y objetivos del programa.

    5.4 Desarrollar la Arquitectura del Programa: El proceso de definir la
        estructura de los componentes de los programas e identificar las
        interrelaciones entre todos los componentes del programa.

    5.5 Desarrollar la EDT del Programa: El proceso para subdividir el
        programa en sus partes constituyentes (componentes, entregables, y
        actividades).   Proporciona una descomposición jerárquica orientada al
        producto entregable del trabajo que será ejecutado y logrado por cada
        componente del programa.
    5.6 Gestionar la Arquitectura del Programa: El proceso para gestionar las
        relaciones entre todos los componentes del programa para asegurar que la
        arquitectura del programa permanezca actualizada.




                                                                                         104
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    5.7 Gestionar las Interfaces del Componente: El proceso para mantener la
        adherencia de la entrega del programa y sus partes constituyentes y para
        gestionar las relaciones entre los componentes del Programa.

    5.8 Monitorear y Controlar el Alcance del Programa: El proceso para
        asegurar que el alcance del programa se controle de manera que cumpla
        con las metas acordadas y realice los objetivos y beneficios acordados del
        programa y que se han identificado en el acta de constitución del
        programa.

Estos procesos interaccionan entre sí y con los procesos de las demás Áreas
deConocimiento. Cada proceso implica el esfuerzo de una o más personas o grupos
de personas, de acuerdo a las necesidades del programa. Cada proceso tiene lugar
por lo menos una vez en cada programa y se produce en una o más fases del
programa, si el proyecto se encuentra dividido en fases. Aunque los procesos se
presentan aquí como componentes discretos con interfaces bien definidas, en la
práctica pueden superponerse e interactuar en formas demasiado complejas como
para abordarlas en detalle aquí.

En el contexto del programa, el término alcance puede referirse a lo siguiente:

       Alcance del Producto: Las características y funciones que caracterizan un
       producto, servicio, o resultado.

       Alcance del Programa: El trabajo requerido para entregar el producto,
       servicio, o resultado de beneficio principal con las características y funciones
       específicas a nivel del programa.




                                                                                            105
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                                                Gestión del Alcance del Programa



5.1 Planificar el Alcance         5.2 Definir las Metas y           5.3Desarrollar los                     5.4Desarrollar la
del Programa                      Objetivos del Programa            Requerimientos del                     Arquitectura del Programa
.1 Entradas                       .1  Entradas                      Programa                                .1  Entradas
 .1 Caso de Negocio                .1 Enunciado del Alcance del     .1     Entradas                          .1 Documento de los
 .2 Acta de Constitución del          Programa                       .1    Enunciado del Alcance del            Requerimientos del
    Programa                       .2 Plan de Gestión del                  Programa                             Programa
.2 Herramientas y                     Alcance del Programa           .2    Solicitudes de Cambio            .2 Herramientas y Técnicas
    Técnicas                      .2 Herramientas y                  .3    Caso de Negocio                   .1 Conocimiento Técnico
 .1 Juicio de Expertos                Técnicas                       .4    Mapa de Ruta del Programa        .3 Salidas
 .2 Sistemas de Información        .1 Juicio de Expertos            .2     Herramientas y Técnicas           .1 Línea Base de Arquitectura
    de la Gestión del              .2 Entrevistas                    .1    Recopilación de                      del Programa
    Programa                       .3 Grupo de Análisis                    Requerimientos
.3 Salidas                         .4 Revisiones de Aceptación       .2    Análisis de Requerimientos
 .1 Enunciado del Alcance del         del Cliente                    .3    Revisiones de Diseño
    Programa                      .3 Salidas                         .4    Brainstorming
 .2 Pan de Gestión del             .1 Actualizaciones del            .5    Juicio de Expertos
    Alcance del Programa              Enunciado del Alcance del      .6    Validación y Verificación de
                                      Programa                             los Requerimientos
                                   .2 Plan de Realización de los    .3     Salidas
                                      Beneficios                     .1    Documento de los
                                                                           Requerimientos del
                                                                           Programa
                                                                     .2    Documentos de los               5.8Monitorear y Controlar el
                                                                           Requerimientos del              Alcance del Programa
                                                                           Componente                       .1    Entradas
                                                                                                             .1   Enunciado del Alcance del
                                                                                                                  Programa
5.5Desarrollar la EDT del                                           5.7Gestionar las Interfaces              .2   Solicitudes de Cambio
                                  5.6Gestionar la
                                                                    del Componente                                Aprobadas
Programa                          Arquitectura del Programa
.1 Entradas                                                          .1    Entradas                          .3   Solicitudes de Transición
                                  .1 Entradas
 .1 Línea Base de la                                                  .1   Línea Base de la                       del Componente
                                   .1 Línea Base de la
    Arquitectura del Programa                                              Arquitectura del Programa         .4   Plan de Gobierno
                                      Arquitectura del Programa
 .2 Documento de los                                                  .2   Plan de Gestión del               .5   Línea Base de la
                                   .2 Plan de Gestión del
    Requerimientos del                                                     Programa                               Arquitectura del Programa
                                      Programa
    Programa                                                          .3   Solicitudes de Cambio             .6   Plan de Gestión del
                                   .3 Solicitudes de Cambio
 .3 Documento de los                                                  .4   Plan de Gestión de                     Programa
                                  .2 Herramientas y
    Requerimientos delos                                                   Comunicaciones                   .2    Herramientas y Técnicas
                                      Técnicas
    Componentes                                                       .5   Pautas de Gestión de los          .1   Juicio de Expertos
                                   .1 Juicio de Expertos
.2 Herramientas y                                                          Stakeholders del                  .2   Reuniones de Revisión
                                   .2 Análisis del Impacto de los
    Técnicas                                                               Componente                        .3   Toma de Decisiones
                                      Cambios
 .1 Juicio de Expertos                                               .2    Herramientas y Técnicas           .4   Auditorías
                                  .3 Salidas
 .2 Plantillas de la Estructura                                       .1   Juicio de Expertos                .5   Sistemas de Información de
                                   .1 Actualizaciones de la Línea
    de Desglose del Trabajo                                           .2   Métodos de Comunicación                Gestión del Programa
                                      Base de la Arquitectura del
 .3 Proceso de Planificación                                          .3   Reuniones de Revisión            .3    Salidas
                                      Programa
    de Gestión                                                        .4   Técnicas de Gestión de            .1   Solicitud de Cambio
                                   .2 Solicitudes de Cambio
 .4 Matriz de Responsabilidad                                              Conflictos                             Aprobada
                                      Aprobadas
    de Tarea                                                         .3    Salidas                           .2   Actualizaciones de los
                                   .3 Actualizaciones del Plan de
 .5 Herramientas de                                                   .1   Solicitudes de Cambio                  Requerimientos del
                                      Gestión del Programa
    Configuración del Sistema                                              Aprobadas                              Programa
.3 Salidas                                                            .2   Actualizaciones del Plan de       .3   Actualizaciones del Plan de
 .1 EDT del Programa                                                       Gestión del Programa                   Gestión del Programa
 .2 Matriz de la Estructura de                                        .3   Actualizaciones del Plan de       .4   Actualizaciones del
    Desglose del Trabajo                                                   Gestión de Comunicaciones              Enunciado del Alcance del
                                                                           del Programa                           Programa
                                                                                                             .5   Actualizaciones del
                                                                                                                  Depósito de Documentos
                                                                                                                  del Programa


                        Figura 5–1. Descripción General de la Gestión del Alcance del Programa.



                                                                                                                           106
GOP040v2 – Curso Gestión de Programas
                                                                   Material de Lectura Nº 02v1


5.1 Planificar el Alcance del Programa


La planificación del alcance es el proceso de identificar y desarrollar actividades
para producir entregables y beneficios que satisfacen las metas y objetivos del
programa (Figuras 5–2 y 5–3). Los elementos que se consideran en esta actividad
incluyen:

    Análisis de los stakeholders,
    Definición de criterios de aceptación,
    Definición y priorización de requerimientos de los stakeholders,
    Desarrollo de la descripción del alcance,
    Definición de límites del alcance, y
    Definición de criterios de aceptación de los stakeholders.

Esta sección establece los criterios para identificar y entender los productos
entregables del programa.




 Figura 5–2. Planificar el Alcance del Programa: Entradas, Herramientas y Técnicas, y
                                        Salidas.




      Figura 5–3. Flujo de Datos del Proceso Planificar el Alcance del Programa.




                                                                                           107
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5.1.1. Planificar el Alcance del Programa: Entradas

   .1 Caso de Negocio

   El caso de negocio establece la autoridad, propósito y filosofía de la necesidad
   de negocio.      Este documento proporciona dirección para la estructura,
   principios de guía, y organización.

   .2 Acta de Constitución del Programa

   El acta de constitución del programa es un documento de alto nivel
   desarrollado por el gestor del programa y el equipo del programa para apoyar
   la documentación y captura del marco de trabajo del programa total. Este
   documento es una fuente de información de alto nivel que puede apoyar a
   trazar la dirección del programa, a desarrollar los entregables del programa, y
   desarrollar los requerimientos del cronograma.


5.1.2. Planificar el Alcance del Programa: Herramientas y Técnicas

   .1 Juicio de expertos

   El juicio de expertos comprende las decisiones, opiniones, y estimaciones
   hechas por individuos que poseen habilidades, conocimiento, entendimiento, y
   experiencia en un campo, esfuerzo u ocupación particular, y son reconocidos
   por sus compañeros como seres informados. Esto es frecuentemente utilizado
   para evaluar las entradas y salidas de otras actividades para tomar decisiones y
   desarrollar procesos actuales. Los individuos que poseen habilidades de juicio
   de expertos están disponibles de muchas fuentes, tales como:

          Otras unidades dentro de la organización,
          Gestores de proyectos,
          Consultores,
          Stakeholders, incluyendo clientes y sponsors,
          Sociedades profesionales y técnicas, y
          Grupos de industria.

   .2 Sistemas de Información de la Gestión del Programa

   Descrito en la Sección 4.2.2.1.


5.1.3. Planificar el Alcance del Programa: Salidas

   .1 Enunciado del Alcance del Programa

   El enunciado del alcance del programa describe el alcance, limitaciones,
   expectativas, y el impacto de negocio del programa así como presenta una
   descripción de cada proyecto y de sus recursos. El enunciado del alcance debe
   abordar los siguientes temas:

          Necesidades y requerimientos de la organización,


                                                                                         108
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           Requerimientos de alto nivel, e iniciales, del producto,
           Visión de la Solución, y
           Suposiciones y restricciones.

    .2 Plan de Gestión del Alcance del Programa

    El plan de gestión del alcance del programa es un elemento subsidiario del plan
    general del programa. Debe incluir una evaluación de la estabilidad esperada
    del alcance del programa. El plan describe la manera en que se van a
    identificar y clasificar los cambios en el alcance, la manera en que se va a
    gestionar el alcance, y la manera en que se van a integrar los cambios en el
    alcance dentro del programa total.


5.2 Definir las Metas y Objetivos del Programa


La definición de las metas y objetivos del programa se logra mediante el
entendimiento e identificación del enunciado del alcance del programa,
identificación del plan de gestión del alcance, e implementación de las expectativas
(Figuras 5–4 y 5–5). El nivel de detalle necesario para lograr el esfuerzo se
determina mediante la complejidad, velocidad, o duración técnica en la cual se
debe llevar a cabo la actividad, y la disponibilidad de recursos. El antecedente del
programa sumariza el problema que el programa se encuentra resolviendo.
Proporciona una breve historia del problema y la justificación del método utilizado
para resolverlo. La inclusión de esta información en un enunciado del alcance del
programa dependerá de las preferencias de los stakeholders, de la madurez de la
organización, y del tiempo disponible.

Los objetivos de esta sección son:

      Identificar los resultados generales que se esperan del programa,
      Aclarar lo que se va a conseguir, y
      Comunicar los resultados planificados a todos los stakeholders.




   Figura 5–4. Definir las Metas y Objetivos del Programa: Entradas, Herramientas y
                                  Técnicas, y Salidas.




                                                                                           109
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  Figura 5–5. Flujo de Datos del Proceso Definir las Metas y Objetivos del Programa.


5.2.1. Definir las Metas y Objetivos del Programa: Entradas

   .1 Enunciado del Alcance del Programa

   El enunciado del alcance del programa es responsabilidad del gestor del
   programa. Aborda la visión, ámbito, capacidad, y amplitud del esfuerzo del
   programa. Al inicio del programa, el gestor del programa asegura que el
   contexto y el marco de trabajo de esfuerzo del programa se definan y evalúen
   apropiadamente.     Esto se logra a través del enunciado del alcance del
   programa.    El enunciado del alcance del programa establece la dirección
   tomada e identifica los aspectos esenciales que deben ser logrados.        El
   propósito de este documento es asegurar que cada stakeholder comparta un
   entendimiento común de la naturaleza, propósito, y necesidades que deben ser
   abordadas por el programa. El enunciado del alcance del programa aborda:

          Los requerimientos del negocio,
          La visión de la solución,
          El alcance y las limitaciones,
          El contexto de negocio del programa,
          Los riesgos potenciales,
          Los criterios de éxito,
          Los límites del programa,
          Los beneficios del programa, y


                                                                                           110
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          Los entregables del programa.

   En esencia, el enunciado del alcance del programa establece las expectativas
   del esfuerzo.

   .2 Plan de Gestión del Alcance del Programa

   Descrito en la Sección 5.1.3.2.


5.2.2. Definir las Metas y Objetivos del Programa: Herramientas y Técnicas

   .1 Juicio de Expertos

   Descrito en la Sección 5.2.2.1.

   .2 Entrevistas

   Las metas y objetivos del programa se pueden reunir y evaluar mediante
   entrevistas a los participantes que están familiarizados con el programa y/o con
   los proyectos interactivos asociados al programa.

   .3 Grupo de Análisis

   Un grupo de análisis es un grupo de individuos reunidos para abordar
   preguntas específicas sobre su actitud hacia un producto, servicio, o concepto.
   Estas preguntas se realizan en un grupo interactivo donde los participantes son
   libres de hablar con otros miembros del grupo. Los grupos de análisis pueden
   resolver problemas y/o encontrar soluciones para el caso en estudio.

   .4 Revisiones de Aceptación del Cliente

   Las metas y objetivos se pueden mejorar y alinear llevando a cabo revisiones
   de aceptación del cliente. La gestión de la aceptación es el proceso de revisar
   los entregables dentro del programa y ganar la aceptación del cliente que se
   completa a un 100%. Obtener la aceptación del cliente para cada entregable
   puede mitigar la insatisfacción del cliente por:

      Identificar los problemas de aceptación del cliente a principios del proyecto,
      Mejorar los entregables para cumplir con los requerimientos de un cliente,
      Maximizar la confianza del cliente en la entrega del proyecto, y
      Mantener felices a los clientes aumenta las oportunidades de éxito.


5.2.3. Definir las Metas y Objetivos del Programa: Salidas

   .1 Actualizaciones del Enunciado del Alcance del Programa

   El enunciado del alcance del programa debe ser actualizado para incluir
   cualquier solicitud de cambio aprobada que resulte del proceso Desarrollar la
   EDT del Programa.       Las actualizaciones se deben registrar formalmente
   utilizando un sistema de gestión de configuración. La historia de la revisión


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    debe ser bien documentada y listada en el registro de historia de revisión o
    registro de control de versión de los documentos.

    .2 Plan de Realización de los Beneficios

    El plan de realización de los beneficios identifica los beneficios del negocio y
    documenta el plan para realizar los beneficios.         Esto permite al equipo
    monitorear los beneficios establecidos hasta la conclusión del programa. Este
    plan de beneficios se genera de manera similar a otros documentos – a través
    de entrevistas, brainstorming, y sesiones de revisión. Adicionalmente, el plan
    de realización de los beneficios identifica los procesos y sistemas de la
    organización necesarios para la transformación, los cambios requeridos para los
    procesos y sistemas, y cómo y cuándo los nuevos arreglos ocurrirán. El plan
    de realización de beneficios debe:

      Asegurar que todas las etapas del programa se gestionen de manera que
      satisfagan la utilización de las salidas del programa,
      Vincular las salidas a los resultados planificados del programa,
      Evaluar las salidas del programa,
      Realizar las acciones correctivas necesarias, y
      Asegurar que los resultados planificados del programa sean obtenidos antes
      del cierre formal del programa.


5.3 Desarrollar los Requerimientos del Programa


El proceso Desarrollar los Requerimientos del Programa identifica y detalla las
especificaciones y resultados del programa para la implementación (Figuras 5–6 y
5–7). Una cantidad considerable de detalle es necesaria a nivel del programa para
asegurar que todos los componentes internos y entidades externas se aborden
adecuadamente. La organización ejecutante debe tener un proceso sólido para
gestionar los requerimientos incluyendo los de alto nivel que abarcan el negocio,
cliente, industria, y otras áreas del programa relacionadas a la empresa.

El objetivo de esta sección es desarrollar e identificar los requerimientos y
especificaciones que van a guiar a la implementación exitosa del programa.




 Figura 5 – 6. Desarrollar los Requerimientos del Programa: Entradas, Herramientas y
                                  Técnicas, y Salidas.




                                                                                           112
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Figura 5 – 7. Diagrama de Flujo de Datos del Proceso Desarrollar los Requerimientos del
                                      Programa.

5.3.1. Desarrollar los Requerimientos del Programa: Entradas

    .1 Enunciado del Alcance del Programa

    Descrito en la Sección 5.1.3.1 y 5.2.1.1.

    .2 Solicitudes de Cambio

    Las solicitudes de cambio pueden surgir de las actividades de los componentes,
    de actividades a nivel del programa y de actividades no proyectizadas o de
    factores externos al programa.

    .3 Caso de Negocio

    Descrito en la Sección 4.1.1.2

    .4 Mapa de Ruta del Programa

    Descrito en la Sección 4.1.3.4


5.3.2. Desarrollar    los   Requerimientos      del   Programa:      Herramientas            y
     Técnicas

    .1 Recopilación de Requerimientos

    Éste es el proceso de reunir los requerimientos de diversas fuentes:
    stakeholders, arquitectos, documentación existente, análisis de procesos, u



                                                                                            113
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otras fuentes. Los métodos para recopilar información incluyen, pero no se
limitan a, lo siguiente:

    Entrevistas. Las técnicas de entrevista son uno de los muchos métodos
    utilizados en la recopilación de requerimientos. Entrevistar a participantes
    experimentados del proyecto, stakeholders, y expertos de materia ayuda a
    identificar los requerimientos del programa que lo influyen.
    Grupos de Análisis. Descrito en la Sección 5.2.2.3.
    Cuestionarios y Encuestas. Éstos pueden ser utilizados para obtener los
    requerimientos mediante la recopilación de la información representativa
    de los stakeholders y otros.

.2 Análisis de Requerimientos

El proceso de análisis de requerimientos toma los requerimientos que se han
recopilado, se asegura de que sean minuciosos, consistentes, y completos, y
comienza el proceso de descomposición de los requerimientos de alto nivel en
requerimientos más detallados.

.3 Revisiones de Diseño

Existen varios niveles de revisiones de diseño, como revisiones en proceso,
revisiones internas, y revisiones formales de diseño. Un programa principal
puede incorporar cualquiera de los diferentes tipos de revisiones de diseño.
Las revisiones en proceso usualmente involucran grupos de compañeros y por
lo general se realizan de manera periódica dentro del programa para evaluar la
actividad del programa y hacer recomendaciones. Las revisiones internas son
más formales que las revisiones en proceso pero menos formales que las
revisiones formales de diseño. En general, las revisiones internas determinan
conformidad con las mejores prácticas de la materia dada por los expertos de
materia y compañeros. En las revisiones formales de diseño, el diseño (en este
caso, los requerimientos), se presenta al cliente para que lo evalúe. Los
especialistas y la gerencia se ocupan de las revisiones formales de diseño.

.4 Brainstorming

El brainstorming es una técnica general de gestión utilizada para estimular el
proceso pensado y los requerimientos del pensamiento en torno del programa.
A través del brainstorming el equipo obtiene una comprensión de los
requerimientos y esfuerzos para identificar los requerimientos que puedan
afectar el resultado del programa. Durante una sesión de brainstorming, se
discuten, comparten y registran ideas. Después, esas ideas se analizan cuando
se refieren a la materia en curso.

.5 Juicio de Expertos

Descrito en la Sección 5.1.2.1.

.6 Validación y Verificación de los Requerimientos

Una vez que los requerimientos iniciales se recopilan y descomponen a un nivel
suficiente de detalle, el programa emprende un proceso continuo que valida


                                                                                      114
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    que los requerimientos son exactos y completos. A medida que evoluciona el
    programa y se realizan los cambios, los requerimientos deben ser
    continuamente reevaluados por los impactos.

     A medida queel programa se desarrolla en etapas posteriores de desarrollo y
    construcción, los productos que se están desarrollando deben ser verificados
    contra los requerimientos para asegurar que satisfacen los requerimientos
    solicitados. Este proceso de verificación puede implicar realizar pruebas, a
    nivel de sistemas y a nivel detallado, inspección, análisis, u otro método que
    asegure que los requerimientos se han cumplido.


5.3.3. Desarrollar los Requerimientos del Programa: Salidas

  .1   Documento de los Requerimientos del Programa

    El Documento de los Requerimientos del Programa describe los requerimientos
    de alto nivel que van a entregar los beneficios del programa. Detalla un
    registro de temas que incluye al negocio, medio ambiente, problemas técnicos
    y legales. Éstos son diferentes a las especificaciones técnicas de diseño. Por
    ejemplo, un programa para desarrollar un nuevo avión puede incluir
    requerimientos relacionados con la capacidad máxima de asientos para
    pasajeros, la capacidad de carga, y los parámetros de despegue/aterrizaje.

  .2   Documentos de los Requerimientos del Componente

    La documentación de los requerimientos desarrollada a nivel del programa
    describe los requerimientos de alto nivel. Éstos se descomponen en niveles
    incrementales de detalle hasta que están lo suficientemente detallados como
    para ser escritos en contratos que se proporcionan a los contratistas a nivel del
    componente. Luego, los componentes toman estos requerimientos y continúa
    el proceso de descomposición hasta que el cronograma del componente pueda
    ser estimado con exactitud y el producto final del componente pueda ser
    diseñado.


5.4 Desarrollar la Arquitectura del Programa


El proceso Desarrollar la Arquitectura del Programa produce la estructura de los
componentes del programa a través de la identificación de las relaciones entre los
componentes y las reglas que determinan su inclusión (Figuras 5–8 y 5–9). Es
necesario tener cuidadoso para asegurar que el alcance de cada proyecto en el
programa concuerde con la arquitectura del programa.

Los objetivos de esta sección son:

    Definir la estructura de los componentes del programa o sistema,
    Identificar las interrelaciones entre los componentes, y
    Establecer un conjunto de reglas que determinen la interacción y evolución del
    programa o sistema.



                                                                                          115
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   Figura 5–8. Desarrollar la Arquitectura del Programa: Entradas, Herramientas y
                                 Técnicas, y Salidas.




   Figura 5–9. Flujo de Datos del Proceso Desarrollar la Arquitectura del Programa.


5.4.1. Desarrollar la Arquitectura del Programa: Entradas

   .1 Documento de los Requerimientos del Programa

   Descrito en la Sección 5.3.3.1.


5.4.2. Desarrollar la Arquitectura del Programa: Herramientas y Técnicas

   .1 Conocimiento Técnico

   Los arquitectos con habilidades y experiencia en el desarrollo de soluciones que
   satisfacen los requerimientos son el núcleo del trabajo realizado durante este
   proceso.    Las arquitecturas óptimas de solución son diseñadas por los
   diseñadores/arquitectos que tienen la capacitación y experiencia en el área del
   programa, ya sean ingenieros aeroespaciales, arquitectos de construcción,


                                                                                           116
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    ingenieros civiles, arquitectos de software/base de datos, u otros recursos
    capacitados en el tipo de programa.


5.4.3. Desarrollar la Arquitectura del Programa: Salidas

    .1 Línea Base de Arquitectura del Programa

    La línea base de arquitectura del programa es el conjunto de componentes del
    programa, que delinea sus características, capacidades, productos entregables,
    coordinación e interfaces externas. También describe la manera en que los
    componentes contribuyen con los beneficios específicos del programa.


5.5 Desarrollar la EDT del Programa


Desarrollar la EDT del Programa (EDTP) es el proceso de subdividir los entregables
principales del programa, las actividades del proyecto, y las fases de
implementación del programa (Figuras 5–10 y 5–11).              Es el proceso de
descomponer todas las actividades de trabajo en componentes más fáciles de
gestionar. La EDTP proporciona el marco de trabajo para organizar y gestionar el
trabajo.    Es una herramienta esencial para construir cronogramas realistas,
desarrollar estimaciones de costo y organizar el trabajo. Además, es crucial para el
reporte, seguimiento, y control de programas o proyectos. La EDTP es desarrollada
y utilizada por todos los proyectos y programas. Es importante que la EDTP se
estructure de manera que el alcance de las actividades y el trabajo futuro se pueda
gestionar fácilmente.

Una EDTP es una descomposición jerárquica orientada al producto entregable que
abarca el alcance total del programa, e incluye los entregables a ser producidos por
los componentes constituyentes. Los elementos que no están en la EDTP se
encuentran fuera del alcance del programa. La EDTP incluye, pero no se limita a,
los productos entregables de la gestión del programa tales como planes,
procedimientos, estándares, procesos, hitos principales del programa, los productos
entregables dela gestión del programa, y los productos entregables de soporte de la
oficina del programa.

La EDTP es la clave para el control y la comunicación efectiva entre el gestor del
programa y los gestores de los proyectos componentes la EDTP proporciona una
descripción general del programa y muestra la manera en que cada proyecto cabe
en él. La descomposición se detiene en el nivel del control requerido por el gestor
del programa. Típicamente, esto corresponde a los primeros uno o dos niveles de
la EDT de cada proyecto componente. Dado esto, la EDTP sirve como el marco de
trabajo de control para desarrollar el cronograma del programa, y define los puntos
de control de gestión del gestor del programa que se van a utilizar para la gestión
del valor ganado, así como para otros propósitos.

Los componentes de la EDTP en el nivel más bajo de la EDTP se conocen como
paquetes de programa. La descripción completa de los componentes de la EDTP y
de cualquier información adicional relevante se documenta en el Diccionario de la
EDTP, el cual es una parte integrante de la EDTP. La EDTP no reemplaza a la EDT

                                                                                          117
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requerida de cada proyecto dentro del programa. En cambio, se utiliza para
esclarecer el alcance del programa, ayudar a identificar grupos lógicos de trabajo
para los componentes, identificar la interface con las operaciones o productos, y
aclarar la finalización del programa. Es también el lugar capturar todo el trabajo no
proyectizado dentro del programa. Esto incluye artefactos de gestión de programas
desarrollados para ser usados dentro de la oficina de programas, entregables
externos como comunicaciones públicas, y entregables de solución final que
abarcan los proyectos, como instalaciones e infraestructura.

Los objetivos de esta sección son:

     Identificar y definir las tareas específicas de trabajo que son asignadas a cada
     elemento de la EDTP,
     Definir la solución al problema en términos de un producto, y
     Proporcionar la definición completa del trabajo a ser realizado.




  Figura 5–10. Desarrollar la EDT del Programa: Entradas, Herramientas y Técnicas, y
                                        Salidas.




 Figura 5–11. Diagrama de Flujo de Datos del ProcesoDesarrollar la EDT del Programa.

                                                                                           118
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5.5.1. Desarrollar la EDT del Programa: Entradas

   .1 Línea Base de la Arquitectura del Programa

   La arquitectura del programa es el punto de partida para desarrollar la EDT ya
   que contiene los elementos necesarios. Los proyectos complejos, y grandes, se
   organizan y entienden a medida que se van dividiendo progresivamente en
   piezas más pequeñas hasta que se convierten en una colección de “paquetes
   de trabajo” definidos que pueden ser aún más divididos en tareas.

   .2 Documento de los Requerimientos del Programa

   Descrito en la Sección 5.3.3.1.

   .3 Documento de los Requerimientos de los Componentes

   Descrito en la Sección 5.3.3.2.


5.5.2. Desarrollar la EDT del Programa: Herramientas y Técnicas

   .1 Juicio de Expertos

   Descrito en la Sección 5.1.2.1.

   .2 Plantillas de la Estructura de Desglose del Trabajo

   Cualquier plantilla de la EDT que se encuentre disponible para este tipo de
   programa debe ser utilizada cuando sea posible. Estas plantillas pueden
   encontrarse disponibles de fuentes internas de la organización, de
   organizaciones profesionales, o de fuentes comerciales externas como
   organizaciones de consultoría.

   .3 Proceso de Planificación de Gestión

   El proceso de planificación de gestión proporciona el esfuerzo de análisis y
   diseño para planificar la manera en que se van a alcanzar las metas y objetivos
   del programa. Un plan entrega un punto fijo de partida y una dirección que
   puede ser modificada subsecuentemente a medida que cambian las
   circunstancias durante el ciclo de vida del programa.               El proceso de
   planificación de gestión reúne todos los aspectos de planificación en un proceso
   coherente, unificado que incluye el análisis minucioso de los objetivos de
   gestión, y las fuentes posibles de conflicto entre las políticas de la organización.
   Durante el proceso de planificación, se desarrollan y evalúan diversas opciones
   para gestionar el programa. Este proceso asegura que los planes del programa
   estén completamente desarrollados, bien enfocados, sean resistentes, prácticos
   y rentables. Al elegir la opción más apropiada, el propósito es lograr un
   equilibrio entre los entregables del programa y los objetivos del negocio.




                                                                                           119
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    .4 Matriz de Responsabilidad de Tarea

    La matriz de responsabilidad de tarea es una herramienta que ayuda a
    documentar y comunicar los roles y el nivel de participación que cada miembro
    del equipo y/o grupo funcional diferente ejercerá dentro de sus tareas
    específicas.

    .5 Herramientas de Configuración del Sistema

    Las herramientas de configuración del sistema proporcionan documentación
    consistente de las versiones del producto para utilizarlos a lo largo del
    programa. Estas herramientas ayudan a proporcionar el control de cambios
    para los documentos de diseño, alcance, requerimientos, procesos y para la
    gran cantidad de puntos que se van a modificar durante la vida del programa.
    Saber qué versión es la más actual es algo invalorable y crítico en todas partes
    de la vida del programa. Incorporar herramientas de configuración de sistemas
    proporciona la habilidad de monitorear el control de cambios mientras se
    aumenta el control organizacional.


5.5.3. Desarrollar la EDT del Programa: Salidas

    .1 EDT del Programa

    La estructura de desglose del trabajo del programa (EDTP) proporciona una
    descomposición jerárquica orientada al producto entregable del trabajo que
    será ejecutado y logrado por cada proyecto del programa.              Describe el
    enunciado de trabajo del programa. La salida es un producto entregable o
    grupo orientado al producto de los elementos de trabajo del programa,
    representado gráficamente, que organiza y subdivide el alcance total del
    trabajo del programa. La EDT delinea la línea base del alcance del programa,
    la cual es necesaria para alcanzar los objetivos técnicos del trabajo descrito.

    .2 Matriz de la Estructura de Desglose del Trabajo

    La matriz de la estructura de desglose del trabajo del programa o proyecto es
    un producto entregable o grupo orientado al producto de los elementos de
    trabajo del proyecto representado gráficamente para organizar y subdividir el
    alcance total del trabajo de un proyecto.


5.6 Gestionar la Arquitectura del Programa


El proceso Gestionar la Arquitectura del Programa asegura que las relaciones entre
los elementos del programa estén bien estructurados y adheridos al conjunto de las
reglas de gobierno definidas en la arquitectura del programa (Figuras 5–12 y 5–
13). Durante el ciclo de vida del programa, puede ser necesario realizar cambios
en la arquitectura del programa. Por ejemplo, esto puede ser debido a una falla de
adherirse a los elementos de alcance principales como un proyecto relacionado a la
EDT y la arquitectura total del programa.



                                                                                          120
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   Figura 5–12. Gestionar la Arquitectura del Programa: Entradas, Herramientas y
                                Técnicas, y Salidas.




   Figura 5–13. Flujo de Datos del ProcesoGestionar la Arquitectura del Programa.



5.6.1. Gestionar la Arquitectura del Programa: Entradas

   .1 Línea Base de la Arquitectura del Programa

   El Documento de la Arquitectura del Programa está descrito en la Sección
   5.4.3.1.

   .2 Plan de Gestión del Programa

   El plan de gestión del programa está descrito en la Sección 4.2.3.1.

   .3 Solicitudes de Cambio

   Descrito en la Sección 4.4.1.3.


                                                                                          121
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5.6.2. Gestionar la Arquitectura del Programa: Herramientas y Técnicas

    .1 Juicio de Expertos

    Descrito en la Sección 5.1.2.1.

    .2 Análisis del Impacto de los Cambios

    Descrito en la Sección 4.4. El análisis de los cambios arquitectónicos analiza la
    integridad e influencia que tienen los impactos en los elementos arquitectónicos
    y sus componentes delineados en el documento de la arquitectura del
    programa, el cual apoya al plan general de gestión del programa.


5.6.3. Gestionar la Arquitectura del Programa: Salidas

    .1 Actualizaciones de la Línea Base de la Arquitectura del Programa

    Gestionar la arquitectura del programa puede requerir actualizar los
    documentos relacionados al programa para reflejar cualquier alteración
    relevante.

    .2 Solicitudes de Cambio Aprobadas

    Las solicitudes de cambio aprobadas se incorporan al plan del programa y
    componentes asociados, o se rechazan si el cambio es perjudicial para las
    metas y objetivos del programa. Los procesos formales de gobierno abordan
    los procesos de solicitud de cambio para ayudar de manera consistente a la
    toma de decisiones.

    .3 Actualizaciones del Plan de Gestión del Programa

    Las actualizaciones formales del plan de gestión del programa se realizan sobre
    la aprobación de las solicitudes de cambio hechas en el proceso Gestionar la
    Arquitectura del Programa.


5.7 Gestionar las Interfaces del Componente


La gestión de programas interactúa con las actividades operativas y del proyecto y
también con los componentes distintivos de trabajo, los cuales son parte del
alcance total del programa (Figuras 5–14 y 5–15). La gestión transparente de las
interfaces del componente es crucial para la adherencia del alcance dentro del
programa. Las partes interrelacionadas del alcance del proyecto pueden necesitar
ser revisadas, junto con los elementos de arquitectura del programa. Las salidas
de otros procesos de planificación son actualizadas como corresponde.




                                                                                          122
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   Figura 5–14. Gestionar las Interfaces del Componente: Entradas, Herramientas y
                                 Técnicas, y Salidas.




Figura 5–15. Diagrama de Flujo de Datos delGestionar las Interfaces del Componente.


5.7.1. Gestionar la Arquitectura del Programa: Entradas

   .1 Línea Base de la Arquitectura del Programa

   Descrito en la Sección 5.4.3.1.



                                                                                          123
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   .2 Plan de Gestión del Programa

   Descrito en la Sección 4.2.3.1.

   .3 Solicitudes de Cambio

   Descrito en la Sección 4.4.1.3.

   .4 Plan de Gestión de Comunicaciones del Programa

   Descrito en la Sección 10.1.3.1.

   .5 Pautas de Gestión de los Stakeholders del Componente

   Descrito en la Sección 14.1.3.2.


5.7.2. Gestionar la Arquitectura del Programa: Herramientas y Técnicas

   .1 Juicio de Expertos

   Descrito en la Sección 5.1.2.1.

   .2 Métodos de Comunicación

   Descrito en la Sección 10.1.2.3.

   .3 Reuniones de Revisión

   Descrito en la Sección 4.6.2.4.

   .4 Gestión del Conflicto

   Descrito en la Sección 14.4.2.2.


5.7.3. Gestionar la Arquitectura del Programa: Salidas

   .1 Solicitudes de Cambio Aprobadas

   Descrito en la Sección 5.6.3.2.

   .2 Actualizaciones del Plan de Gestión del Programa

   Las solicitudes de cambio a nivel del proyecto se pueden reflejar en las diversas
   interfaces del programa. Estos cambios se utilizan para actualizar el plan de
   gestión del programa.

   .3 Actualizaciones del Plan de Gestión de Comunicaciones del Programa

   Las actualizaciones del plan de gestión de comunicaciones aseguran que
   cualquier modificación que requiera entregablesadicionales de comunicaciones
   de las necesidades comunicación de interfaces se recopile y apoye.

                                                                                         124
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5.8 Monitorear y Controlar el Alcance del Programa


Debido al tamaño, complejidad, y duración de muchos programas, es muy
importante gestionar el alcance a medida que se desarrolla el programa para
asegurar la finalización exitosa (Figuras 5–16 y 5–17). Los cambios en el alcance
que puedan tener un impacto significativo en un componente y/o en el programa se
pueden originar de los stakeholders, de componentes dentro del programa, de
requerimientos o problemas de arquitectura antes no identificados, o de fuentes
externas.      Cada cambio potencial necesita ser analizado y sus impactos
identificados.




Figura 5–16. Monitorear y Controlar el Alcance del Programa: Entradas, Herramientas y
                                 Técnicas, y Salidas.




      Figura 5–17. Flujo de Datos del Proceso Monitorear y Controlar el Alcance del
                                     Programa.

                                                                                           125
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El proceso de control de cambios de un programa es frecuentemente jerárquico. El
programa tiene un comité de control de cambios (CCC) que analiza los cambios a
nivel del programa.      Si el CCC del programa identifica un impacto en un
componente, el cambio se envía al CCC del componente para un análisis de impacto
más detallado. Los resultados de ese análisis retornan al CCC del programa y se
identifica cualquier impacto sobre otros componentes o sobre las interfaces del
componente.

5.8.1. Monitorear y Controlar el Alcance del Programa: Entradas

   .1 Enunciado del Alcance del Programa

    Descrito en la Sección 5.1.3.1.

   .2 Solicitudes de Cambio Aprobadas

    Descrito en la Sección 5.6.3.2.

   .3 Solicitudes de Transición del Componente

    La decisión de cierre del componente se recomienda al gestor del programa
    quien toma la decisión en base a la entrada de la función de Gobierno.

   .4 Plan de Gobierno

    Descrito en la Sección 15.1.3.1.

   .5 Línea Base de la Arquitectura del Programa

    Descrito en la Sección 5.4.3.1.

   .6 Plan de Gestión del Programa

    Descrito en la Sección 4.2.3.1.


5.8.2. Monitorear y Controlar el Alcance del Programa: Herramientas y
     Técnicas

   .1 Juicio de Expertos

    Descrito en la Sección 5.1.2.1.

   .2 Reuniones de Revisión

    Descrito en las Secciones 4.3.2.3 y 4.6.2.4.

   .3 Toma de Decisiones

    La toma de decisiones abarca una amplia variedad de técnicas para llegar a un
    enfoque razonable o a una resolución razonable de un problema o una solicitud


                                                                                        126
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   de cambio. La toma de decisiones requiere de buena información y personal
   con experiencia para llegar a conclusiones apropiadas.

   .4 Auditorías

   Descrito en la Sección 15.1.3.3.

   .5 Sistemas de Información de Gestión del Programa

   Descrito en la Sección 4.2.2.1.


5.8.3. Monitorear y Controlar el Alcance del Programa: Salidas

   .1 Solicitudes de Cambio Aprobadas

   Descrito en las Secciones 4.4.3.1 y otras.

   .2 Actualizaciones de los Requerimientos del Programa

   Descrito en la Sección 5.3.3.1.

   .3 Actualizaciones del Plan de Gestión del Programa

   Descrito en la Sección 4.3.3.1.

   .4 Actualizaciones del Enunciado del Alcance del Programa

   Descrito en la Sección 5.2.3.1.

   .5 Actualizaciones del Depósito de Documentos del Programa

   Descrito en la Sección 4.2.2.1.




                                                                                     127
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CAPÍTULO
                     GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROGRAMA




    6
                                   6.1 DESARROLLAR EL CRONOGRAMA DEL
                                   PROGRAMA.
                                   6.2 MONITOREAR Y CONTROLAR EL CRONOGRAMA
                                   DEL PROGRAMA.




La Gestión del Tiempo del Programa involucra procesos para programar los
componentes y entidades definidos del programa que son necesarios para producir
los entregables finales del programa (Figuras 6–1 y 6–2). Incluye determinar el
orden en que se ejecutan los componentes individuales, el camino crítico para el
programa, y los hitos a ser medidos para mantener el programa total en su curso y
dentro de las restricciones definidas.

Losprocesos de la Gestión del Tiempo del Programa incluyen:

6.1 Desarrollar el Cronograma del Programa: Desarrollar el cronograma es el
    proceso de definir los componentes del programa necesarios para producir los
    entregables del programa, determinar el orden en que se deben ejecutar los
    componentes, estimar la cantidad de tiempo requerida para llevar a cabo cada
    componente e identificar los hitos principales del programa durante el periodo
    de desarrollo.

6.2 Monitorear y Controlar el Cronograma del Programa: Controlar el
    cronograma es el proceso de asegurar que el programa produce los entregables
    y soluciones requeridas a tiempo.       Las actividades incluyen hacer un
    seguimiento de las fechas de inicio y fin así como de los hitos intermedios
    importantes y compararlos con las líneas de tiempo planificadas. Actualizar el
    cronograma y reportar el impacto de fechas perdidas forman parte de este
    proceso.

Mientras que los gestores del proyecto se concentran en gestionar sus productos
entregables del proyecto en base a un cronograma preplanificado, los gestores del
programa se concentran en coordinar todos los cronogramas del componente
dentro del programa y en integrarlos para asegurar que el programa se complete
de acuerdo al cronograma.

Las dependencias entre los diversos componentes tienen un impacto significativo en
el cronograma total. Una finalización tardía de un componente puede impactar en
otros componentes o en actividades de integración que dependen de su finalización.
Más que gestionar los detalles de cualquier componente individual, el gestor del
programa se concentra en la integración de cada componente en el cronograma
total del programa.

                                                                                         128
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   Figura 6–1. Descripción General de la Gestión del Tiempo del Programa.




Figura 6–2. Diagrama de Flujo de Datos de la Gestión del Tiempo del Programa.


                                                                                      129
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6.1     Desarrollar el Cronograma del Programa


El cronograma inicial del programa se crea frecuentemente antes de que los
cronogramas detallados de los componentes individuales estén disponibles. La
fecha de entrega y los hitos principales del programa se desarrollan mediante el
caso de negocio y, si está disponible, el acta de constitución del programa. A
medida que se crea la arquitectura del programa, se torna disponible más
información detallada del cronograma. Mientras se desarrolle un análisis más
detallado, y se reciba feedback de componentes individuales, el cronograma se
desarrollará con más detalle (Figuras 6–3 y 6–4).

El cronograma a nivel del programa solo debe incluir esos hitos de componente que
representan una salida del programa o comparten una interdependencia con otros
componentes. El primer borrador de un cronograma del programa a menudo tiene
el carácter de un mapa de ruta identifica el orden y las fechas de inicio y fin de los
componentes. Después, éste se enriquece con más resultados intermedios del
componente a medida que se desarrollan los cronogramas del componente. Los
cronogramas detallados del componente se escriben en contratos y se utilizan para
crear el cronograma maestro del programa total.

Al planificar el cronograma de un componente, es frecuentemente adecuado para la
planificación ser realizada principalmente por el gestor del programa y el equipo de
gestión del proyecto. Por contraste, en un programa pueden haber muchos
componentes diferentes, cada uno gestionado por un diferente contratista e
implicando radicalmente diferentes tipos de trabajo, por lo tanto la planificación
centralizada sólo se pude realizar a un nivel muy alto. La planificación detallada se
debe realizar a nivel del componente. A menudo es recomendable hacer que los
contratistas se conozcan entre sí y trabajen a través de cualquier conflicto o
restricción en sus respectivos cronogramas. Si existen subcontratistas implicados,
el contratista principal puede coordinar las restricciones de sus cronogramas. El
cronograma resuelto se reporta a la oficina de gestión del programa y se incorpora
al cronograma maestro del programa.




      Figura 6–3. Desarrollar el Cronograma del Programa: Entradas, Herramientas y
                                    técnicas, y Salidas.



Una vez que se determina el cronograma total del programa, se identifican las
fechas para cada componente individual y se utilizan para desarrollar el cronograma
del componente. El programa necesita que las fechas actúen como una restricción

                                                                                            130
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en la programación del componente individual. Si un componente tiene productos
entregables múltiples de los cuales dependen otros componentes, esos productos
entregables e interdependencias se deben reflejar en el cronograma maestro del
programa total.

El cronograma de un programa se crea típicamente utilizando la estructura de
desglose del trabajo del programa (EDTP) como punto de partida. Los gestores
individuales del proyecto construyen los detalles para su proyecto específico los
cuales aparecen luego como puntos del control de la gestión de los paquetes del
programa para la EDTP.las interdependencias entre los proyectos constituyentes se
deben reflejar y gestionar en el cronograma del programa. El cronograma incluye
todos los paquetes del programa en la EDTP que producen los productos
entregables. El cronograma del programa comprende líneas de tiempo de diversos
paquetes del programa y actividades del programa no proyectizadas, y señala los
hitos significativos.

Un elemento esencial de desarrollo del cronograma es programar los paquetes del
programa, que permite al planificador pronosticar la fecha sobre la cual terminará
el programa, así como las fechas finales para los hitos dentro del programa (por
ejemplo, los productos entregables claves dentro de cada proyecto constituyente).




  Figura 6–4. Desarrollar el Cronograma del Programa: Diagrama de Flujo de Datos.




                                                                                         131
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6.1.1. Desarrollar el Cronograma del Programa: Entradas

  .1 EDT del Programa

    Descrito en la Sección 5.5.3.1. El proceso Desarrollar la Estructura de
    Desglose del Trabajo del Programa (Sección 5.5) toma los componentes
    descritos en el proceso Desarrollar la Arquitectura del Programa (Sección 5.4)
    y los divide en fases y entregables a nivel del Programa. Además de los
    proyectos, los componentes incluyen típicamente grupos de actividades de
    Soporte del Programa y de la Gestión del Programa.

  .2 Restricciones del Programa

    Al desarrollar el cronograma maestro del programa, se debe poner la debida
    atención a las restricciones planteadas por los diversos factores, tanto
    internos como externos al programa. Esto puede incluir:

        Restricciones de financiación,
        Disponibilidad de recursos,
        Restricciones técnicas,
        Contratos,
        Fecha límite inamovible,
        Leyes laborales,
        Restricciones ambientales,
        Otras dependencias externas, y
        Otros factores en el entrono del programa.

  .3 Línea Base de Arquitectura del Programa

    Descrito en la Sección 5.4.3.1.

  .4 Acta de Constitución del Programa

    El acta de constitución del programa proporciona el mandato para ejecutar el
    programa dentro de una línea de tiempo segura. También puede presentar
    hitos para la entrega de productos y beneficios incrementales.

  .5 Contratos

    Los cronogramas detallados que han sido desarrollados por los contratistas se
    introducen en el plan maestro del programa. Cualquier contratista individual
    puede afectar potencialmente el programa general del programa si no pueden
    entregar un componente clave dentro de la línea de tiempo inicialmente
    esperada.

  .6 Registro de Riesgos del Programa

    Descrito en la Sección 11.2.3.1.




                                                                                          132
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6.1.2. Desarrollar el Cronograma del Programa: Herramientas y Técnicas

  1. Herramientas de Gestión del Cronograma

    Una herramienta primordial utilizada en el desarrollo del cronograma del
    programa es el software de gestión del cronograma. El cronograma general
    del programa se introduce en la herramienta al igual que los hitos para cada
    componente individual. Estos hitos se proporcionan luego a los procesos de
    adquisición y los contratistas proporcionan respuestas contra las fechas
    límites para sus componentes propuestos. Una vez que comienza el trabajo a
    nivel del componente, la herramienta se utiliza para gestionar y controlar el
    cronograma durante la ejecución del programa.

    La herramienta automatizada puede ser muy simple o altamente avanzada y
    capaza de manejar un programa que cuesta billones de euros, dólares, u otra
    moneda local, y tomar de cinco a 10 años o más tiempo. La herramienta
    debe ser apropiada para el tipo de proyecto y para su escala. Aunque el
    contratista gestiona cada componente al detalle a nivel del componente (para
    los programas donde están involucrados los contratistas), la herramienta del
    programa debe estar suficientemente detallada a nivel del componente para
    permitir al gestor del programa entender el estado del programa total. Si
    todo el trabajo del programa se realiza internamente sin la participación de
    los contratistas, la herramienta debe tener cada componente y recurso en su
    base de datos y permitir al gestor del programa llegar hasta el nivel más bajo
    de detalle.

    Cuando hay múltiples contratistas involucrados, es un beneficio significativo
    tener todas las herramientas de empleo de contratistas que son
    tecnológicamente compatibles. Esto permite a las herramientas de gestión
    del cronograma de componentes producir los reportes de estado en un
    formato que pueden ser fácilmente introducidos a la herramienta a nivel del
    programa más que tener que reintroducirlos.

  2. Análisis de Beneficios

    El análisis de beneficios es el proceso de mirar cualquier beneficio incremental
    que proporciona el programa y hacer ajustes al cronograma para mejorar la
    entrega de esos beneficios. Muchos programas no proporcionan beneficios
    incrementales (todos los beneficios pueden llegar al final). El Gestor del
    Programa puede aún realizar un análisis de beneficios para mejorar las
    decisiones tomadas durante la ejecución del programa.

  3. Análisis de Flujo de Caja

    El análisis de flujo de caja examina el cronograma de financiación para los
    ingresos y gastos del programa. El dinero para los contratistas o para otros
    gastos del programa no puede ser pagado a menos que esté disponible para
    el programa. La programación de las actividades del componente puede
    tenerse en consideración cuando el dinero para pagar cada actividad esté
    disponible.




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    Por ejemplo, en la industria de construcción los fondos no siempre están
    disponibles de forma continua, pero se pagan cuando los hitos son cumplidos.
    Las actividades de programación se pueden realizar en el último inicio posible
    para aplazar los gastos hasta que tan pronto como sea posible los fondos se
    encuentren disponibles para pagar por ellas. Los contratistas del componente
    deben prestar atención a sus flujos de caja en lo que se refiere a retenciones
    u otros fondos contenidos hasta que el contrato total se complete.

6.1.3. Desarrollar el Cronograma del Programa: Salidas

  1. Cronograma Maestro del Programa

    El cronograma maestro del programa es el documento del programa de alto
    nivel, que define los cronogramas individuales del componente y las
    dependencias entre los componentes del programa (proyectos y otros
    trabajos individuales) para alcanzar la meta del programa. El cronograma
    maestro del programa determina la coordinación entre componentes
    individuales y permite al gestor del programa determinar cuándo entregará el
    programa los beneficios. El Cronograma Maestro del Programa también
    identifica las dependencias externas del programa.

  2. Hitos del Componente

    Los hitos del componente identifican todos los entregables del programa.
    Esto permite que se realicen los beneficios y que se identifiquen los hitos para
    la transición de los entregables del componente del programa. Además, los
    hitos del componente se utilizan para indicar las dependencias internas del
    programa.

  3. Plan de Gestión del Cronograma del Programa

    Este proceso produce el plan de gestión del cronograma del componente. El
    plan identifica la secuencia acordada de las entregas del componente para
    permitir a las entregas individuales del componente ser planificadas y
    gestionadas. Proporciona al equipo/stakeholders del programa el plan que
    identifica la manera en que se va a gestionar el programa a los largo de la
    vida del programa. Es un documento vital, que brinda al gestor del programa
    los medios para identificar los riesgos y problemas intensificados del
    componente que puedan afectar las metas del programa.

  4. Actualizaciones del Acta de Constitución del Programa

    Este proceso puede generar actualizaciones en el acta de constitución del
    programa, donde el desarrollo del cronograma del programa identifica la
    necesidad de alterar el acta de constitución para realizar las metas del
    programa o corregir las metas del programa como resultado del desarrollo del
    cronograma.

  5. Actualizaciones del Registro de Riesgos del Programa

    Cualquier riesgo identificado como parte del desarrollo del cronograma debe
    ser incorporado en el registro de los riesgos del programa, a medida que se


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      identifican a través del desarrollo del cronograma del programa.     Estos
      riesgos pueden ser resultado de las dependencias del componente dentro del
      cronograma o de factores externos identificados como resultado del Plan de
      Gestión del Cronograma del Programa acordado.


6.2    Monitorear y Controlar el Cronograma del Programa


El control del cronograma del programa incluye los procesos para asegurar que el
programa produzca los entregables y soluciones requeridos a tiempo y dentro del
presupuesto y especificaciones (Figuras 6–5 y 6–6). Estos procesos incluyen el
seguimiento y monitoreo del inicio y fin de todas las actividades e hitos del
componente y programa de alto nivel contra las líneas de tiempo planificadas.
Actualizar los cronogramas maestros del programa y dirigir los cambios de los
cronogramas individuales del proyecto es requerido para mantener un cronograma
maestro del programa actualizado y preciso. El proceso Monitorear y Controlar el
Cronograma del Programa trabaja estrechamente con otros procesos del programa
para identificar las variaciones de los cronogramas y dirigir las acciones correctivas
cuando sea necesario para devolver al programa a la línea base del cronograma.
La identificación de las disminuciones y de las entregas anticipadas es necesaria
como parte de la función general de la gestión del programa. La identificación de
las entregas anticipadas puede proporcionar oportunidades para la aceleración del
programa.




      Figura 6–5. Monitorear y Controlar el Cronograma del Programa: Entradas,
                         Herramientas y Técnicas, y Salidas.




                                                                                           135
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Figura 6–6. Monitorear y Controlar el Cronograma del Programa: Diagrama de Flujo de
                                        Datos.



6.2.1. Monitorear y Controlar el Cronograma del Programa: Entradas

  1. Cronograma Maestro del Programa

    El cronograma maestro del programa es la salida clave para monitorear y
    controlar los cronogramas individuales del componente.        El gestor del
    programa mantiene un balance delicado entre la orientación brindada y el
    monitoreo del progreso de los componentes, por un lado, y la libertad dada a
    los líderes del componente para que desarrollen sus cronogramas respectivos.

  2. Estado del Componente

    Para todo el trabajo del proyecto y el trabajo no proyectizado relacionado al
    componente, esta entrada debe incluir los tiempos de inicio y finalización
    reales para los elementos de planificación de alto nivel que se basan en
    técnicas de medición predefinidas (hitos medibles, porcentaje ponderado
    completo, nivel de esfuerzo (NDE), etc.). La plantilla para los reportes de
    estado del componente debe proporcionar la función de la gestión del
    programa con amplia advertencia si un hito a nivel del programa está en
    peligro de cambiar. Típicamente, estos hitos a nivel del programa señalan las
    dependencias entre componentes. Un retraso en la entrega de un producto
    del componente puede tener un efecto cascada o adverso sobre los


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    cronogramas de otros componentes del programa. Los reportes del estado
    del componente vienen de la Sección 10.2, Distribuir Información.

  3. Registro de Riesgos del Programa

    Una gran parte de los riesgos identificados tendrá un impacto en la línea de
    tiempo. A nivel del programa, el tiempo tope señalado en el cronograma
    necesita ser analizado y comparado con la tolerancia de los riesgos de la
    organización patrocinadora.

  4. Solicitudes de Cambio Aprobadas

    Una vez que el gobierno del programa acepta una solicitud de cambio, el
    componente del/de los componente(s) impactado(s) necesitan ser ajustados.
    El impacto de una solicitud de cambio puede variar de añadir o remover
    tareas a nivel del componente hasta introducir nuevos componentes o
    para/remover los componentes existentes.


6.2.2. Monitorear y Controlar el Cronograma del Programa: Herramientas y
Técnicas

  1. Herramientas de Gestión del Cronograma

    Descrito en la Sección 6.1.2.1.

  2. Métricas del Programa

    Las métricas del programa identifican los números específicos sobre los cuales
    se mide el progreso del programa. Por ejemplo, si un programa está 10%
    atrasado el estado es ¿rojo, amarillo, o verde? Las métricas identifican qué
    se va a medir y cómo se va a reportar el estado contra esas métricas.

  3. Gestión del Valor Ganado

    La gestión del valor ganado es un enfoque que integra el alcance,
    cronograma, y recursos para proporcionar una medición precisa y objetiva del
    estado del programa y componente. Un número de estudios indican que es la
    manera más precisa de medir el estado y es particularmente útil para
    programasgrandes donde las actividades individuales se pueden medir en
    semanas o meses.

    La EVM requiere que los requerimientos del programa se identifiquen al 100%
    para las actividades de término cercano, y que se creen técnicas bien
    definidas para la medición del progreso. La EVM utiliza los valores de:

       Valor Planificado (VP). El VP es la cantidad de dinero presupuestada
       para el trabajo programado a ser completado en cualquier actividad de la
       EDT.

       Costo Real (CA). El CA es el costo para la actividad que ha sido
       completada o que está en progreso.


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       Valor Ganado (VG). El VG es la cantidad de dinero presupuestada para
       el trabajo que ya ha sido completado.

    La EVM utiliza estos métodos y estándares de medición para calcular el estado
    del programa hasta la fecha midiendo la variación del costo (la VC es el valor
    ganado menos el costo real) y la variación del cronograma (la VC es el valor
    ganado menos el valor planificado).

    Las técnicas de la EVM implican desarrollar pronósticos de estimación hasta la
    finalización (EHF) así como pronósticos de estimación a la finalización (EAC).


6.2.3. Monitorear y Controlar el Cronograma del Programa: Salidas

  1. Actualizaciones del Cronograma Maestro del Programa

    Las actualizaciones al cronograma maestro del programa se incluyen como
    resultado de la performance de la entrega del programa contra el cronograma
    acordado. Estas actualizaciones incluyen cambios al cronograma maestro en
    respuesta a los riesgos identificados durante la vida del programa o cambios a
    los estados del componente.

    Debido a la naturaleza compleja y duración de los programas, que atraviesan
    fronteras globales y funcionan por muchos años, estas actualizaciones se
    incluyen para lograr la entrega de las metas del programa o se revisan las
    metas del programa como resultado de las solicitudes de cambio aceptadas.

    El cronograma maestro del programa se actualiza para incluir nuevos
    componentes identificados como resultado de las solicitudes de cambio
    aceptadas o de actividades adicionales requeridas para satisfacer las metas
    del programa, como resultado de los estados del componente. A medida que
    cambia el estado de los componentes individuales, el cronograma maestro del
    programa debe ser revisado para evaluar el impacto de los cambios a nivel
    del componente sobre otros componentes y sobre el propio programa. Tales
    cosas como los artículos adquiridos, que experimentan inesperadamente un
    plazo de entrega largo pueden tener un efecto significativo sobre la
    performance del cronograma total del programa.

  2. Actualizaciones de los Cronogramas del Componente

    Las desviaciones de los componentes acordados pueden ser requeridas como
    resultado de la performance de la entrega actual.        Estos cambios son
    requeridos para mantener la realización de los beneficios y metas acordados
    del programa. Los cambios en los cronogramas del componente proporcionan
    la dirección necesaria a los componentes individuales para corregir
    desviaciones negativas de los cronogramas individuales del componente que
    puedan afectar el Cronograma Maestro del Programa total.

    Puede existir la necesidad de acelerar o desacelerar los componentes dentro
    del cronograma para alcanzar las metas del programa.           Además, las



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  oportunidades para realizar los beneficios anticipadamente se                pueden
  presentar como resultado de la entrega anticipada del componente.

3. Reportes de Performance del Programa

  Las actualizaciones del estado de la entrega del programa se realizan contra
  el cronograma acordado para proporcionar el estado del monitoreo de la
  performance para comunicar la performance del programa a los stakeholders
  del programa (ver la Sección 10.3 en el proceso Reportar la Performance del
  Programa).

  La definición clara de las métricas a ser utilizadas para definir el estado del
  cronograma del componente debe ser proporcionada al inicio de la
  performance. Generalmente, un programa tendrá múltiples componentes,
  cada uno en una fase diferente. Por ejemplo, un proyecto puede estar en la
  fase de iniciación y a tiempo, otro en la fase de ejecución y atrasado 20%,
  otro en la fase de prueba e integración con un 5% de anticipación. ¿Qué es el
  estado del programa en ese punto? Mientras no se pueda dar una respuesta
  universalmente aceptada, el gestor del programa y la organización u
  organismo de gobierno debe llegar a un entendimiento común de cómo definir
  claramente el estado del cronograma del programa total.




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CAPÍTULO
                          GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES
                          DEL PROGRAMA



 10                                    10.1 PLANIFICAR LAS COMUNICACIONES.
                                       10.2 DISTRIBUIR INFORMACIÓN.
                                       10.3 REPORTAR LA PERFORMANCE DEL
                                       PROGRAMA.




La Gestión de las Comunicaciones del Programa es el Área de Conocimiento que
incluye los procesos para asegurar la oportuna y adecuada generación, recopilación,
distribución, almacenamiento, recuperación, y disposición final de la información del
programa.     Los procesos de la Gestión de las Comunicaciones del Programa
proporcionan las conexiones críticas entre la gente y la información necesaria para
las comunicaciones exitosas. Los gestores del programa pueden emplear una
cantidad significativa de tiempo para comunicarse con el equipo del programa, los
equipos del proyecto, los gestores del proyecto, stakeholders, clientes, y sponsor.
Cualquiera que esté implicado en el programa debe entender cómo afectan las
comunicaciones al programa total. La gestión de las comunicaciones del programa,
tanto las comunicaciones internas como externas, es un área que no puede ser
subestimada o ignorada. Los problemas significativos pueden ocurrir si no se
dedica un esfuerzo suficiente a las comunicaciones.

La Gestión de las Comunicaciones del Programa es diferente a las comunicaciones
del proyecto. Debido a que afecta a una selección más amplia de stakeholders, se
requieren diferentes herramientas y marketing de las comunicaciones.

La Figura 10–1 proporciona una descripción general de los procesos de la Gestión
de las Comunicaciones del Programa, con entradas, herramientas y técnicas, y
salidas. Los procesos de la Gestión de las Comunicaciones del Programa incluyen lo
siguiente:

10.1. Planificar las Comunicaciones: Determinar las necesidades                          de
      información y comunicaciones de los stakeholders del programa.

10.2. Distribuir Información: Poner la información necesaria a disponibilidad de
      los stakeholders del programa de manera oportuna.

10.3. Reportar la Performance del Programa: Recopilar y distribuir la
      información sobre la performance.     Esto incluye reportes de estado,
      medición del progreso, y pronósticos.

Estos procesos interactúan entre sí y también con los procesos de las demás Áreas
de Conocimiento.      La gestión de las Comunicaciones y la Gestión de los

                                                                                          140
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Stakeholders del Programa son Áreas de Conocimiento estrechamente relacionadas.
Cada proceso puede implicar esfuerzo de una o más personas o grupos de acuerdo
a las necesidades del programa. Cada proceso tiene lugar por lo menos una vez en
cada proyecto y se produce en una o más fases del proyecto. Aunque los procesos
se presentan como elementos discretos con interfaces bien definidas, en la práctica
se pueden superponer e interactuar de maneras que no se detallan en este
estándar.




 Figura 10 – 1. Descripción General de la Gestión de las Comunicaciones del Programa.




                                                                                           141
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10.1. Planificar las Comunicaciones


Planificar las Comunicaciones es el proceso de determinar las necesidades de
información y comunicación de los stakeholders del programa en base a quién
necesita qué información, cuándo la necesitan, cómo se les será proporcionada y
por quién. Los requerimientos de las comunicaciones deben estar claramente
definidas para asegurar la transferencia de la información de los proyectos al
programa (Figuras 10–2 y 10–3).

Comparado con los proyectos, los programas generalmente requieren más tiempo
para terminar y son más complejos. Esta distinción se debe abordar al planificarse
las comunicaciones. Debido a que los programas toman más tiempo para terminar,
los miembros del equipo, sponsors del proyecto, gestores del proyecto, y gestores
del programa frecuentemente dejan los programas antes de que se completen.
Cuando múltiples vendedores forman parte del equipo del programa el número de
stakeholders se incrementa. Las diferencias de cultura y lenguaje, huso horario, y
otros factores asociados a la globalización se deben considerar al momento de
desarrollar el plan de comunicaciones,aunque la planificación de las
comunicacionescompleja es vital para el éxito de cualquier programa.




  Figura 10 – 2. Planificar las Comunicaciones: Entradas, Herramientas y Técnicas, y
                                       Salidas.




                                                                                           142
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 Figura 10 – 3. Diagrama del Flujo de Datos del Proceso Planificar las Comunicaciones.


10.1.1.   Planificar las Comunicaciones: Entradas

    .1 Acta de Constitución del Programa

    El acta de constitución del programa es la entrada clave al proceso Planificar las
    Comunicaciones.        Ayuda a determinar los requerimientos de las
    comunicaciones proporcionando información sobre los requerimientos del
    programa, necesidades del negocio, propósito, así como otra información de
    alto nivel. El acta de constitución del programa se trata con detalle en la
    Sección 4.1.3.2.

    .2 Plan de Gestión del Programa

    El plan de gestión del programa proporciona información origen sobre el
    programa. Incluye detalles relacionados al alcance, riesgos, requerimientos de
    calidad, cronograma, y otra información relevante a la Planificación de las
    Comunicaciones.



                                                                                            143
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El equipo del programa necesita prestar atención especial a los supuestos y
restricciones, que pueden requerir una planificación de comunicaciones
adicional.

     Restricciones: Las restricciones son factores que pueden limitar las
     opciones del equipo de gestión del programa.          Los ejemplos de
     restricciones incluyen a los miembros del equipo situados en diferentes
     ubicaciones geográficas, versiones de software de comunicación
     incompatibles, o capacidades técnicas de comunicaciones limitadas.

     Supuestos: Los supuestos específicos que pueden afectar al proceso
     Planificar las Comunicaciones dependen del programa específico,
     cláusulas de confidencialidad en los contratos, y reglas gubernamentales
     u organizacionales.

.3 Plan de Gobierno

Descrito en la Sección 15.1.3.1.

.4 Plan de Gestión de los Stakeholders del Programa

Descrito en la Sección 14.1.3.1. Las comunicaciones son la herramienta
principal para gestionar las expectativas de los stakeholders.

.5 Estrategia Organizacional de Comunicaciones

La estrategia de comunicaciones de la organización, si existe alguna, debe ser
revisada como parte de este proceso. Esto asegurará que las comunicaciones
del programa concuerdan con cualquier pauta o política y que siguen los
procesos de la organización.

.6 Enunciado del Alcance del Programa

Descrito en la Sección 5.1.3.1. Mediante el análisis del enunciado del alcance
del programa, re pueden realizar las comunicaciones de manera más
cuidadosa.

.7 EDT del Programa

Descrito en la Sección 5.5.3.1.

.8 Requerimientos de la Comunicaciones

Los requerimientos de las comunicaciones pueden variar dependiendo de las
necesidades específicas del programa. Se deben considerar diversos factores al
momento de recopilar los requerimientos de las comunicaciones incluyendo el
tamaño y complejidad del programa. La información típicamente requerida
para determinar los requerimientos de las comunicaciones del programa
incluyen:

     Gráficos de la organización;
     Matrices de organización y roles y responsabilidad del programa;


                                                                                    144
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          Disciplinas, departamentos, y especialidades involucradas en el proyecto;
          Logísticas de la cantidad de personas que estarán involucradas con el
          programa y en qué ubicaciones;
          Necesidades de información internas (por ejemplo, comunicaciones
          dentro de la organización y comunicaciones dentro del programa y entre
          los componentes del programa);
          Necesidades de información externas (por ejemplo, comunicaciones con
          los medios, con los contratistas, o con agencias del gobierno); y
          Información de los stakeholders, que es, quién necesita estar comunicado
          con quién, cuán frecuentemente, qué información será comunicada, y los
          formatos de las comunicaciones.

   .9 Registro de los Stakeholders

   Descrito en la Sección 14.2.3.1. Esto es una entrada crítica a la planificación
   de las comunicaciones y proporciona una descripción de los stakeholders y
   ayuda a las decisiones guía sobre las mejores formas de comunicarse con los
   diferentes stakeholders para asegurar el intercambio óptimo de la información.

   .10 Cronograma Maestro del Programa

   Descrito en la Sección 6.1.3.1. El cronograma maestro del programa delinea
   los cronogramas y dependencias individuales del componente entre los
   componentes del programa incluyendo los proyectos individuales y otros
   trabajos. El cronograma maestro del programa determina el periodo de los
   hitos individuales del componente.


10.1.2.   Planificar las Comunicaciones: Herramientas y Técnicas

   .1 Sistemas de Información de la Gestión del Programa

   Descrito en la Sección 4.2.2.1. Los Sistemas de Información de la Gestión del
   Programa proporcionan los medios para reportar y comunicar el programa con
   los stakeholders del programa. Estos sistemas son utilizados frecuentemente
   durante la vida del programa para comunicar el estado, los cambios, y la
   performance.

   .2 Análisis de los Requerimientos de las Comunicaciones

   Un análisis de los requerimientos de las comunicaciones resulta en la suma de
   las necesidades de información de los stakeholders del programa. Esto implica
   determinar el tipo y formato de la información necesaria y analizar el valor de
   esa información.     Los recursos del programa son gastados sólo en la
   comunicación de la información que contribuye con el éxito, o donde la falta de
   comunicación puede llevar a la falla.       Esto no significa que no deban
   compartirse las “malas noticias”, sino que el objetivo es evitar abrumar a los
   interesados con información intrascendente

   El gestor del programa debe considerar el número de los canales o caminos de
   comunicación potenciales como indicadores de la complejidad de las



                                                                                         145
GOP040v2 – Curso Gestión de Programas
                                                                 Material de Lectura Nº 02v1


   comunicaciones de un programa. Un componente clave en la planificación de
   las comunicaciones es decidir quién comunicará qué información a quién.

   .3 Métodos de Comunicación

   Las metodologías utilizadas para transferir información entre los stakeholders
   del programa pueden variar significativamente. Por ejemplo, un equipo de
   gestión de programas puede entablar conversaciones breves o reuniones
   largas. La información se puede comunicar a través de documentos escritos
   simples o materiales más complejos como cronogramas y bases de datos.

   Los factores de comunicación que pueden afectar al programa incluyen:

          Urgencia de la necesidad de información. ¿El éxito del programa
          depende de tener la información disponible actualizada al momento, o
          será suficiente emitir regularmente reportes escritos?
          Disponibilidad de la tecnología.¿Son apropiados los sistemas con los
          que ya se cuenta,o las necesidades del programa justifican un cambio?
          Personal previsto para el programa.¿Son los sistemas de
          comunicaciones     propuestos    compatibles    con    la experiencia y
          especialización de los participantes del proyecto, o se requerirá una
          extensa formación?
          Duración del programa.¿Es probable que la tecnología disponible
          cambie antes de que termine el programa?
          Entorno del programa.¿El equipo se reúne y trabaja cara a cara o en un
          entorno virtual?


10.1.3.   Planificar las Comunicaciones: Salidas

   .1 Plan de Gestión de Comunicaciones del Programa

   El plan de gestión de las comunicaciones del programa está contenido en, o es
   un plan subsidiario de, el plan de gestión del programa (Sección 4.2.3.1). El
   plan de gestión de comunicaciones del programa delinea:

          Requerimientos de las comunicaciones de los stakeholders;
          Información que debe ser comunicada, incluidos formato, contenido, y
          nivel de detalle;
          Persona responsable de comunicar la información;
          Persona o grupos que recibirán la información;
          Métodos o tecnologías utilizadas para comunicar la información, como
          memorandos, correo electrónico y/o comunicados de prensa;
          Frecuencia de la comunicación;
          Proceso de escalamiento para identificar los plazos y el personal de la
          gestión responsable del escalamiento de problemas que no puedan
          resolverse a un nivel inferior del personal;
          Método para actualizar y refinar el plan de gestión de las comunicaciones
          a medida que el programa avanza y se desarrolla; y
          Glosario de terminología común.




                                                                                         146
GOP040v2 – Curso Gestión de Programas
                                                                  Material de Lectura Nº 02v1


    El plan de gestión de comunicaciones delprograma también puede incluir
    pautas para reuniones sobre el estado del programa, reuniones del equipo del
    programa, reuniones electrónicas y correo electrónico. El plan de gestión de
    comunicaciones del programa puede ser formal o informal, altamente detallado
    o ampliamente esbozado, dependiendo de las necesidades del programa.
    La planificación de las comunicaciones frecuentemente implica crear
    entregables adicionales que, sucesivamente, requieren esfuerzo y tiempo
    adicional. Por lo tanto, la estructura de desglose del trabajo del programa, el
    cronograma del programa, y el presupuesto del programa son actualizados
    como corresponde.

    .2 Registro de Comunicaciones

    El gestor del programa o jefe de las comunicaciones del programa debe
    mantener un registro global de las reuniones y comunicaciones de los
    stakeholders. El registro debe identificar el quién, qué, cuándo, cómo, y por
    qué para cada forma de comunicación, incluidas las reuniones de los
    stakeholders, reportes y memorandos publicados, presentaciones, anuncios,
    etc.

    .3 Estrategia de Comunicaciones

    Una estrategia de comunicaciones documentada ayudará a asegurar que la
    comunicación con los stakeholders sea oportuna y relevante. La estrategia de
    comunicaciones incorpora el registro de los stakeholders, registro de reuniones
    de los stakeholders y el plan de comunicaciones del programa. Asegura que
    todos los stakeholders estén comunicados y tengan sus problemas y
    preocupaciones minuciosamente tratadas.


10.2. Distribuir Información


Distribuir la Información es el proceso de proporcionar información oportuna y
precisa a los stakeholders del programa en formatos útiles y medios de
comunicación adecuados (Figuras 10–4 y 10–5). La información es distribuida a las
tres partes principales de recepción: los clientes, los sponsors, y los gestores del
componente. La información distribuida puede incluir lo siguiente:

       Información sobre el estado del programa y proyectos, incluidos el progreso,
       información de costos, análisis de riesgo, y otra información relevante a la
       audiencias internas o externas;
       Notificación de las solicitudes de cambio de los equipos del programa y
       proyecto, y la respuesta correspondiente a las solicitudes de cambio;
       Información presupuestaria interna;
       Archivos externos con organismos de gobierno y reguladores prescritos
       según las leyes y normas; y
       Anuncios públicos que comunican información útil al público en general.




                                                                                          147
GOP040v2 – Curso Gestión de Programas
                                                                 Material de Lectura Nº 02v1




Figura 10–4. Distribuir Información: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas.




       Figura 10–5. Diagrama de Flujo de Datos de Distribuir Información.




                                                                                         148
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Gestión del Alcance del Programa

  • 1. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 02v1 CAPÍTULO GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROGRAMA 2 5.1 PLANIFICAR EL ALCANCE. 5.2 DEFINIR LAS METAS Y OBJETIVOS DEL PROGRAMA. 5.3 DESARROLLAR LOS REQUERIMIENTOS DEL PROGRAMA. 5.4 DESARROLLAR LA ARQUITECTURA DEL PROGRAMA. 5.5 DESARROLLAR LA EDT DEL PROGRAMA. 5.6 GESTIONAR LA ARQUITECTURA DEL PROGRAMA. 5.7 GESTIONAR LAS INTERFACES DEL COMPONENTE. 5.8 MONITOREAR Y CONTROLAR EL ALCANCE DEL PROGRAMA. La Gestión del Alcance del Programa identifica los entregables, estima los riesgos importantes, y establece la relación entre el alcance del producto y el alcance del programa, al mismo tiempo que determina los estándares para objetivos claros y posibles de alcanzar (Figura 5–1). 5.1 Planificar el Alcance: El proceso de identificar y desarrollar actividades para producir los productos entregables y los beneficios que satisfacen las metas y objetivos del programa. 5.2 Definir las Metas y Objetivos del Programa: El proceso para establecer las metas y objetivos generales del programa y de lo que se va a entregar al final. 5.3 Desarrollar los Requerimientos del Programa: El proceso para el desarrollo e identificación formal de los requerimientos y especificaciones del programa para entregar las metas y objetivos del programa. 5.4 Desarrollar la Arquitectura del Programa: El proceso de definir la estructura de los componentes de los programas e identificar las interrelaciones entre todos los componentes del programa. 5.5 Desarrollar la EDT del Programa: El proceso para subdividir el programa en sus partes constituyentes (componentes, entregables, y actividades). Proporciona una descomposición jerárquica orientada al producto entregable del trabajo que será ejecutado y logrado por cada componente del programa. 5.6 Gestionar la Arquitectura del Programa: El proceso para gestionar las relaciones entre todos los componentes del programa para asegurar que la arquitectura del programa permanezca actualizada. 104
  • 2. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 02v1 5.7 Gestionar las Interfaces del Componente: El proceso para mantener la adherencia de la entrega del programa y sus partes constituyentes y para gestionar las relaciones entre los componentes del Programa. 5.8 Monitorear y Controlar el Alcance del Programa: El proceso para asegurar que el alcance del programa se controle de manera que cumpla con las metas acordadas y realice los objetivos y beneficios acordados del programa y que se han identificado en el acta de constitución del programa. Estos procesos interaccionan entre sí y con los procesos de las demás Áreas deConocimiento. Cada proceso implica el esfuerzo de una o más personas o grupos de personas, de acuerdo a las necesidades del programa. Cada proceso tiene lugar por lo menos una vez en cada programa y se produce en una o más fases del programa, si el proyecto se encuentra dividido en fases. Aunque los procesos se presentan aquí como componentes discretos con interfaces bien definidas, en la práctica pueden superponerse e interactuar en formas demasiado complejas como para abordarlas en detalle aquí. En el contexto del programa, el término alcance puede referirse a lo siguiente: Alcance del Producto: Las características y funciones que caracterizan un producto, servicio, o resultado. Alcance del Programa: El trabajo requerido para entregar el producto, servicio, o resultado de beneficio principal con las características y funciones específicas a nivel del programa. 105
  • 3. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 02v1 Gestión del Alcance del Programa 5.1 Planificar el Alcance 5.2 Definir las Metas y 5.3Desarrollar los 5.4Desarrollar la del Programa Objetivos del Programa Requerimientos del Arquitectura del Programa .1 Entradas .1 Entradas Programa .1 Entradas .1 Caso de Negocio .1 Enunciado del Alcance del .1 Entradas .1 Documento de los .2 Acta de Constitución del Programa .1 Enunciado del Alcance del Requerimientos del Programa .2 Plan de Gestión del Programa Programa .2 Herramientas y Alcance del Programa .2 Solicitudes de Cambio .2 Herramientas y Técnicas Técnicas .2 Herramientas y .3 Caso de Negocio .1 Conocimiento Técnico .1 Juicio de Expertos Técnicas .4 Mapa de Ruta del Programa .3 Salidas .2 Sistemas de Información .1 Juicio de Expertos .2 Herramientas y Técnicas .1 Línea Base de Arquitectura de la Gestión del .2 Entrevistas .1 Recopilación de del Programa Programa .3 Grupo de Análisis Requerimientos .3 Salidas .4 Revisiones de Aceptación .2 Análisis de Requerimientos .1 Enunciado del Alcance del del Cliente .3 Revisiones de Diseño Programa .3 Salidas .4 Brainstorming .2 Pan de Gestión del .1 Actualizaciones del .5 Juicio de Expertos Alcance del Programa Enunciado del Alcance del .6 Validación y Verificación de Programa los Requerimientos .2 Plan de Realización de los .3 Salidas Beneficios .1 Documento de los Requerimientos del Programa .2 Documentos de los 5.8Monitorear y Controlar el Requerimientos del Alcance del Programa Componente .1 Entradas .1 Enunciado del Alcance del Programa 5.5Desarrollar la EDT del 5.7Gestionar las Interfaces .2 Solicitudes de Cambio 5.6Gestionar la del Componente Aprobadas Programa Arquitectura del Programa .1 Entradas .1 Entradas .3 Solicitudes de Transición .1 Entradas .1 Línea Base de la .1 Línea Base de la del Componente .1 Línea Base de la Arquitectura del Programa Arquitectura del Programa .4 Plan de Gobierno Arquitectura del Programa .2 Documento de los .2 Plan de Gestión del .5 Línea Base de la .2 Plan de Gestión del Requerimientos del Programa Arquitectura del Programa Programa Programa .3 Solicitudes de Cambio .6 Plan de Gestión del .3 Solicitudes de Cambio .3 Documento de los .4 Plan de Gestión de Programa .2 Herramientas y Requerimientos delos Comunicaciones .2 Herramientas y Técnicas Técnicas Componentes .5 Pautas de Gestión de los .1 Juicio de Expertos .1 Juicio de Expertos .2 Herramientas y Stakeholders del .2 Reuniones de Revisión .2 Análisis del Impacto de los Técnicas Componente .3 Toma de Decisiones Cambios .1 Juicio de Expertos .2 Herramientas y Técnicas .4 Auditorías .3 Salidas .2 Plantillas de la Estructura .1 Juicio de Expertos .5 Sistemas de Información de .1 Actualizaciones de la Línea de Desglose del Trabajo .2 Métodos de Comunicación Gestión del Programa Base de la Arquitectura del .3 Proceso de Planificación .3 Reuniones de Revisión .3 Salidas Programa de Gestión .4 Técnicas de Gestión de .1 Solicitud de Cambio .2 Solicitudes de Cambio .4 Matriz de Responsabilidad Conflictos Aprobada Aprobadas de Tarea .3 Salidas .2 Actualizaciones de los .3 Actualizaciones del Plan de .5 Herramientas de .1 Solicitudes de Cambio Requerimientos del Gestión del Programa Configuración del Sistema Aprobadas Programa .3 Salidas .2 Actualizaciones del Plan de .3 Actualizaciones del Plan de .1 EDT del Programa Gestión del Programa Gestión del Programa .2 Matriz de la Estructura de .3 Actualizaciones del Plan de .4 Actualizaciones del Desglose del Trabajo Gestión de Comunicaciones Enunciado del Alcance del del Programa Programa .5 Actualizaciones del Depósito de Documentos del Programa Figura 5–1. Descripción General de la Gestión del Alcance del Programa. 106
  • 4. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 02v1 5.1 Planificar el Alcance del Programa La planificación del alcance es el proceso de identificar y desarrollar actividades para producir entregables y beneficios que satisfacen las metas y objetivos del programa (Figuras 5–2 y 5–3). Los elementos que se consideran en esta actividad incluyen: Análisis de los stakeholders, Definición de criterios de aceptación, Definición y priorización de requerimientos de los stakeholders, Desarrollo de la descripción del alcance, Definición de límites del alcance, y Definición de criterios de aceptación de los stakeholders. Esta sección establece los criterios para identificar y entender los productos entregables del programa. Figura 5–2. Planificar el Alcance del Programa: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas. Figura 5–3. Flujo de Datos del Proceso Planificar el Alcance del Programa. 107
  • 5. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 02v1 5.1.1. Planificar el Alcance del Programa: Entradas .1 Caso de Negocio El caso de negocio establece la autoridad, propósito y filosofía de la necesidad de negocio. Este documento proporciona dirección para la estructura, principios de guía, y organización. .2 Acta de Constitución del Programa El acta de constitución del programa es un documento de alto nivel desarrollado por el gestor del programa y el equipo del programa para apoyar la documentación y captura del marco de trabajo del programa total. Este documento es una fuente de información de alto nivel que puede apoyar a trazar la dirección del programa, a desarrollar los entregables del programa, y desarrollar los requerimientos del cronograma. 5.1.2. Planificar el Alcance del Programa: Herramientas y Técnicas .1 Juicio de expertos El juicio de expertos comprende las decisiones, opiniones, y estimaciones hechas por individuos que poseen habilidades, conocimiento, entendimiento, y experiencia en un campo, esfuerzo u ocupación particular, y son reconocidos por sus compañeros como seres informados. Esto es frecuentemente utilizado para evaluar las entradas y salidas de otras actividades para tomar decisiones y desarrollar procesos actuales. Los individuos que poseen habilidades de juicio de expertos están disponibles de muchas fuentes, tales como: Otras unidades dentro de la organización, Gestores de proyectos, Consultores, Stakeholders, incluyendo clientes y sponsors, Sociedades profesionales y técnicas, y Grupos de industria. .2 Sistemas de Información de la Gestión del Programa Descrito en la Sección 4.2.2.1. 5.1.3. Planificar el Alcance del Programa: Salidas .1 Enunciado del Alcance del Programa El enunciado del alcance del programa describe el alcance, limitaciones, expectativas, y el impacto de negocio del programa así como presenta una descripción de cada proyecto y de sus recursos. El enunciado del alcance debe abordar los siguientes temas: Necesidades y requerimientos de la organización, 108
  • 6. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 02v1 Requerimientos de alto nivel, e iniciales, del producto, Visión de la Solución, y Suposiciones y restricciones. .2 Plan de Gestión del Alcance del Programa El plan de gestión del alcance del programa es un elemento subsidiario del plan general del programa. Debe incluir una evaluación de la estabilidad esperada del alcance del programa. El plan describe la manera en que se van a identificar y clasificar los cambios en el alcance, la manera en que se va a gestionar el alcance, y la manera en que se van a integrar los cambios en el alcance dentro del programa total. 5.2 Definir las Metas y Objetivos del Programa La definición de las metas y objetivos del programa se logra mediante el entendimiento e identificación del enunciado del alcance del programa, identificación del plan de gestión del alcance, e implementación de las expectativas (Figuras 5–4 y 5–5). El nivel de detalle necesario para lograr el esfuerzo se determina mediante la complejidad, velocidad, o duración técnica en la cual se debe llevar a cabo la actividad, y la disponibilidad de recursos. El antecedente del programa sumariza el problema que el programa se encuentra resolviendo. Proporciona una breve historia del problema y la justificación del método utilizado para resolverlo. La inclusión de esta información en un enunciado del alcance del programa dependerá de las preferencias de los stakeholders, de la madurez de la organización, y del tiempo disponible. Los objetivos de esta sección son: Identificar los resultados generales que se esperan del programa, Aclarar lo que se va a conseguir, y Comunicar los resultados planificados a todos los stakeholders. Figura 5–4. Definir las Metas y Objetivos del Programa: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas. 109
  • 7. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 02v1 Figura 5–5. Flujo de Datos del Proceso Definir las Metas y Objetivos del Programa. 5.2.1. Definir las Metas y Objetivos del Programa: Entradas .1 Enunciado del Alcance del Programa El enunciado del alcance del programa es responsabilidad del gestor del programa. Aborda la visión, ámbito, capacidad, y amplitud del esfuerzo del programa. Al inicio del programa, el gestor del programa asegura que el contexto y el marco de trabajo de esfuerzo del programa se definan y evalúen apropiadamente. Esto se logra a través del enunciado del alcance del programa. El enunciado del alcance del programa establece la dirección tomada e identifica los aspectos esenciales que deben ser logrados. El propósito de este documento es asegurar que cada stakeholder comparta un entendimiento común de la naturaleza, propósito, y necesidades que deben ser abordadas por el programa. El enunciado del alcance del programa aborda: Los requerimientos del negocio, La visión de la solución, El alcance y las limitaciones, El contexto de negocio del programa, Los riesgos potenciales, Los criterios de éxito, Los límites del programa, Los beneficios del programa, y 110
  • 8. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 02v1 Los entregables del programa. En esencia, el enunciado del alcance del programa establece las expectativas del esfuerzo. .2 Plan de Gestión del Alcance del Programa Descrito en la Sección 5.1.3.2. 5.2.2. Definir las Metas y Objetivos del Programa: Herramientas y Técnicas .1 Juicio de Expertos Descrito en la Sección 5.2.2.1. .2 Entrevistas Las metas y objetivos del programa se pueden reunir y evaluar mediante entrevistas a los participantes que están familiarizados con el programa y/o con los proyectos interactivos asociados al programa. .3 Grupo de Análisis Un grupo de análisis es un grupo de individuos reunidos para abordar preguntas específicas sobre su actitud hacia un producto, servicio, o concepto. Estas preguntas se realizan en un grupo interactivo donde los participantes son libres de hablar con otros miembros del grupo. Los grupos de análisis pueden resolver problemas y/o encontrar soluciones para el caso en estudio. .4 Revisiones de Aceptación del Cliente Las metas y objetivos se pueden mejorar y alinear llevando a cabo revisiones de aceptación del cliente. La gestión de la aceptación es el proceso de revisar los entregables dentro del programa y ganar la aceptación del cliente que se completa a un 100%. Obtener la aceptación del cliente para cada entregable puede mitigar la insatisfacción del cliente por: Identificar los problemas de aceptación del cliente a principios del proyecto, Mejorar los entregables para cumplir con los requerimientos de un cliente, Maximizar la confianza del cliente en la entrega del proyecto, y Mantener felices a los clientes aumenta las oportunidades de éxito. 5.2.3. Definir las Metas y Objetivos del Programa: Salidas .1 Actualizaciones del Enunciado del Alcance del Programa El enunciado del alcance del programa debe ser actualizado para incluir cualquier solicitud de cambio aprobada que resulte del proceso Desarrollar la EDT del Programa. Las actualizaciones se deben registrar formalmente utilizando un sistema de gestión de configuración. La historia de la revisión 111
  • 9. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 02v1 debe ser bien documentada y listada en el registro de historia de revisión o registro de control de versión de los documentos. .2 Plan de Realización de los Beneficios El plan de realización de los beneficios identifica los beneficios del negocio y documenta el plan para realizar los beneficios. Esto permite al equipo monitorear los beneficios establecidos hasta la conclusión del programa. Este plan de beneficios se genera de manera similar a otros documentos – a través de entrevistas, brainstorming, y sesiones de revisión. Adicionalmente, el plan de realización de los beneficios identifica los procesos y sistemas de la organización necesarios para la transformación, los cambios requeridos para los procesos y sistemas, y cómo y cuándo los nuevos arreglos ocurrirán. El plan de realización de beneficios debe: Asegurar que todas las etapas del programa se gestionen de manera que satisfagan la utilización de las salidas del programa, Vincular las salidas a los resultados planificados del programa, Evaluar las salidas del programa, Realizar las acciones correctivas necesarias, y Asegurar que los resultados planificados del programa sean obtenidos antes del cierre formal del programa. 5.3 Desarrollar los Requerimientos del Programa El proceso Desarrollar los Requerimientos del Programa identifica y detalla las especificaciones y resultados del programa para la implementación (Figuras 5–6 y 5–7). Una cantidad considerable de detalle es necesaria a nivel del programa para asegurar que todos los componentes internos y entidades externas se aborden adecuadamente. La organización ejecutante debe tener un proceso sólido para gestionar los requerimientos incluyendo los de alto nivel que abarcan el negocio, cliente, industria, y otras áreas del programa relacionadas a la empresa. El objetivo de esta sección es desarrollar e identificar los requerimientos y especificaciones que van a guiar a la implementación exitosa del programa. Figura 5 – 6. Desarrollar los Requerimientos del Programa: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas. 112
  • 10. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 02v1 Figura 5 – 7. Diagrama de Flujo de Datos del Proceso Desarrollar los Requerimientos del Programa. 5.3.1. Desarrollar los Requerimientos del Programa: Entradas .1 Enunciado del Alcance del Programa Descrito en la Sección 5.1.3.1 y 5.2.1.1. .2 Solicitudes de Cambio Las solicitudes de cambio pueden surgir de las actividades de los componentes, de actividades a nivel del programa y de actividades no proyectizadas o de factores externos al programa. .3 Caso de Negocio Descrito en la Sección 4.1.1.2 .4 Mapa de Ruta del Programa Descrito en la Sección 4.1.3.4 5.3.2. Desarrollar los Requerimientos del Programa: Herramientas y Técnicas .1 Recopilación de Requerimientos Éste es el proceso de reunir los requerimientos de diversas fuentes: stakeholders, arquitectos, documentación existente, análisis de procesos, u 113
  • 11. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 02v1 otras fuentes. Los métodos para recopilar información incluyen, pero no se limitan a, lo siguiente: Entrevistas. Las técnicas de entrevista son uno de los muchos métodos utilizados en la recopilación de requerimientos. Entrevistar a participantes experimentados del proyecto, stakeholders, y expertos de materia ayuda a identificar los requerimientos del programa que lo influyen. Grupos de Análisis. Descrito en la Sección 5.2.2.3. Cuestionarios y Encuestas. Éstos pueden ser utilizados para obtener los requerimientos mediante la recopilación de la información representativa de los stakeholders y otros. .2 Análisis de Requerimientos El proceso de análisis de requerimientos toma los requerimientos que se han recopilado, se asegura de que sean minuciosos, consistentes, y completos, y comienza el proceso de descomposición de los requerimientos de alto nivel en requerimientos más detallados. .3 Revisiones de Diseño Existen varios niveles de revisiones de diseño, como revisiones en proceso, revisiones internas, y revisiones formales de diseño. Un programa principal puede incorporar cualquiera de los diferentes tipos de revisiones de diseño. Las revisiones en proceso usualmente involucran grupos de compañeros y por lo general se realizan de manera periódica dentro del programa para evaluar la actividad del programa y hacer recomendaciones. Las revisiones internas son más formales que las revisiones en proceso pero menos formales que las revisiones formales de diseño. En general, las revisiones internas determinan conformidad con las mejores prácticas de la materia dada por los expertos de materia y compañeros. En las revisiones formales de diseño, el diseño (en este caso, los requerimientos), se presenta al cliente para que lo evalúe. Los especialistas y la gerencia se ocupan de las revisiones formales de diseño. .4 Brainstorming El brainstorming es una técnica general de gestión utilizada para estimular el proceso pensado y los requerimientos del pensamiento en torno del programa. A través del brainstorming el equipo obtiene una comprensión de los requerimientos y esfuerzos para identificar los requerimientos que puedan afectar el resultado del programa. Durante una sesión de brainstorming, se discuten, comparten y registran ideas. Después, esas ideas se analizan cuando se refieren a la materia en curso. .5 Juicio de Expertos Descrito en la Sección 5.1.2.1. .6 Validación y Verificación de los Requerimientos Una vez que los requerimientos iniciales se recopilan y descomponen a un nivel suficiente de detalle, el programa emprende un proceso continuo que valida 114
  • 12. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 02v1 que los requerimientos son exactos y completos. A medida que evoluciona el programa y se realizan los cambios, los requerimientos deben ser continuamente reevaluados por los impactos. A medida queel programa se desarrolla en etapas posteriores de desarrollo y construcción, los productos que se están desarrollando deben ser verificados contra los requerimientos para asegurar que satisfacen los requerimientos solicitados. Este proceso de verificación puede implicar realizar pruebas, a nivel de sistemas y a nivel detallado, inspección, análisis, u otro método que asegure que los requerimientos se han cumplido. 5.3.3. Desarrollar los Requerimientos del Programa: Salidas .1 Documento de los Requerimientos del Programa El Documento de los Requerimientos del Programa describe los requerimientos de alto nivel que van a entregar los beneficios del programa. Detalla un registro de temas que incluye al negocio, medio ambiente, problemas técnicos y legales. Éstos son diferentes a las especificaciones técnicas de diseño. Por ejemplo, un programa para desarrollar un nuevo avión puede incluir requerimientos relacionados con la capacidad máxima de asientos para pasajeros, la capacidad de carga, y los parámetros de despegue/aterrizaje. .2 Documentos de los Requerimientos del Componente La documentación de los requerimientos desarrollada a nivel del programa describe los requerimientos de alto nivel. Éstos se descomponen en niveles incrementales de detalle hasta que están lo suficientemente detallados como para ser escritos en contratos que se proporcionan a los contratistas a nivel del componente. Luego, los componentes toman estos requerimientos y continúa el proceso de descomposición hasta que el cronograma del componente pueda ser estimado con exactitud y el producto final del componente pueda ser diseñado. 5.4 Desarrollar la Arquitectura del Programa El proceso Desarrollar la Arquitectura del Programa produce la estructura de los componentes del programa a través de la identificación de las relaciones entre los componentes y las reglas que determinan su inclusión (Figuras 5–8 y 5–9). Es necesario tener cuidadoso para asegurar que el alcance de cada proyecto en el programa concuerde con la arquitectura del programa. Los objetivos de esta sección son: Definir la estructura de los componentes del programa o sistema, Identificar las interrelaciones entre los componentes, y Establecer un conjunto de reglas que determinen la interacción y evolución del programa o sistema. 115
  • 13. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 02v1 Figura 5–8. Desarrollar la Arquitectura del Programa: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas. Figura 5–9. Flujo de Datos del Proceso Desarrollar la Arquitectura del Programa. 5.4.1. Desarrollar la Arquitectura del Programa: Entradas .1 Documento de los Requerimientos del Programa Descrito en la Sección 5.3.3.1. 5.4.2. Desarrollar la Arquitectura del Programa: Herramientas y Técnicas .1 Conocimiento Técnico Los arquitectos con habilidades y experiencia en el desarrollo de soluciones que satisfacen los requerimientos son el núcleo del trabajo realizado durante este proceso. Las arquitecturas óptimas de solución son diseñadas por los diseñadores/arquitectos que tienen la capacitación y experiencia en el área del programa, ya sean ingenieros aeroespaciales, arquitectos de construcción, 116
  • 14. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 02v1 ingenieros civiles, arquitectos de software/base de datos, u otros recursos capacitados en el tipo de programa. 5.4.3. Desarrollar la Arquitectura del Programa: Salidas .1 Línea Base de Arquitectura del Programa La línea base de arquitectura del programa es el conjunto de componentes del programa, que delinea sus características, capacidades, productos entregables, coordinación e interfaces externas. También describe la manera en que los componentes contribuyen con los beneficios específicos del programa. 5.5 Desarrollar la EDT del Programa Desarrollar la EDT del Programa (EDTP) es el proceso de subdividir los entregables principales del programa, las actividades del proyecto, y las fases de implementación del programa (Figuras 5–10 y 5–11). Es el proceso de descomponer todas las actividades de trabajo en componentes más fáciles de gestionar. La EDTP proporciona el marco de trabajo para organizar y gestionar el trabajo. Es una herramienta esencial para construir cronogramas realistas, desarrollar estimaciones de costo y organizar el trabajo. Además, es crucial para el reporte, seguimiento, y control de programas o proyectos. La EDTP es desarrollada y utilizada por todos los proyectos y programas. Es importante que la EDTP se estructure de manera que el alcance de las actividades y el trabajo futuro se pueda gestionar fácilmente. Una EDTP es una descomposición jerárquica orientada al producto entregable que abarca el alcance total del programa, e incluye los entregables a ser producidos por los componentes constituyentes. Los elementos que no están en la EDTP se encuentran fuera del alcance del programa. La EDTP incluye, pero no se limita a, los productos entregables de la gestión del programa tales como planes, procedimientos, estándares, procesos, hitos principales del programa, los productos entregables dela gestión del programa, y los productos entregables de soporte de la oficina del programa. La EDTP es la clave para el control y la comunicación efectiva entre el gestor del programa y los gestores de los proyectos componentes la EDTP proporciona una descripción general del programa y muestra la manera en que cada proyecto cabe en él. La descomposición se detiene en el nivel del control requerido por el gestor del programa. Típicamente, esto corresponde a los primeros uno o dos niveles de la EDT de cada proyecto componente. Dado esto, la EDTP sirve como el marco de trabajo de control para desarrollar el cronograma del programa, y define los puntos de control de gestión del gestor del programa que se van a utilizar para la gestión del valor ganado, así como para otros propósitos. Los componentes de la EDTP en el nivel más bajo de la EDTP se conocen como paquetes de programa. La descripción completa de los componentes de la EDTP y de cualquier información adicional relevante se documenta en el Diccionario de la EDTP, el cual es una parte integrante de la EDTP. La EDTP no reemplaza a la EDT 117
  • 15. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 02v1 requerida de cada proyecto dentro del programa. En cambio, se utiliza para esclarecer el alcance del programa, ayudar a identificar grupos lógicos de trabajo para los componentes, identificar la interface con las operaciones o productos, y aclarar la finalización del programa. Es también el lugar capturar todo el trabajo no proyectizado dentro del programa. Esto incluye artefactos de gestión de programas desarrollados para ser usados dentro de la oficina de programas, entregables externos como comunicaciones públicas, y entregables de solución final que abarcan los proyectos, como instalaciones e infraestructura. Los objetivos de esta sección son: Identificar y definir las tareas específicas de trabajo que son asignadas a cada elemento de la EDTP, Definir la solución al problema en términos de un producto, y Proporcionar la definición completa del trabajo a ser realizado. Figura 5–10. Desarrollar la EDT del Programa: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas. Figura 5–11. Diagrama de Flujo de Datos del ProcesoDesarrollar la EDT del Programa. 118
  • 16. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 02v1 5.5.1. Desarrollar la EDT del Programa: Entradas .1 Línea Base de la Arquitectura del Programa La arquitectura del programa es el punto de partida para desarrollar la EDT ya que contiene los elementos necesarios. Los proyectos complejos, y grandes, se organizan y entienden a medida que se van dividiendo progresivamente en piezas más pequeñas hasta que se convierten en una colección de “paquetes de trabajo” definidos que pueden ser aún más divididos en tareas. .2 Documento de los Requerimientos del Programa Descrito en la Sección 5.3.3.1. .3 Documento de los Requerimientos de los Componentes Descrito en la Sección 5.3.3.2. 5.5.2. Desarrollar la EDT del Programa: Herramientas y Técnicas .1 Juicio de Expertos Descrito en la Sección 5.1.2.1. .2 Plantillas de la Estructura de Desglose del Trabajo Cualquier plantilla de la EDT que se encuentre disponible para este tipo de programa debe ser utilizada cuando sea posible. Estas plantillas pueden encontrarse disponibles de fuentes internas de la organización, de organizaciones profesionales, o de fuentes comerciales externas como organizaciones de consultoría. .3 Proceso de Planificación de Gestión El proceso de planificación de gestión proporciona el esfuerzo de análisis y diseño para planificar la manera en que se van a alcanzar las metas y objetivos del programa. Un plan entrega un punto fijo de partida y una dirección que puede ser modificada subsecuentemente a medida que cambian las circunstancias durante el ciclo de vida del programa. El proceso de planificación de gestión reúne todos los aspectos de planificación en un proceso coherente, unificado que incluye el análisis minucioso de los objetivos de gestión, y las fuentes posibles de conflicto entre las políticas de la organización. Durante el proceso de planificación, se desarrollan y evalúan diversas opciones para gestionar el programa. Este proceso asegura que los planes del programa estén completamente desarrollados, bien enfocados, sean resistentes, prácticos y rentables. Al elegir la opción más apropiada, el propósito es lograr un equilibrio entre los entregables del programa y los objetivos del negocio. 119
  • 17. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 02v1 .4 Matriz de Responsabilidad de Tarea La matriz de responsabilidad de tarea es una herramienta que ayuda a documentar y comunicar los roles y el nivel de participación que cada miembro del equipo y/o grupo funcional diferente ejercerá dentro de sus tareas específicas. .5 Herramientas de Configuración del Sistema Las herramientas de configuración del sistema proporcionan documentación consistente de las versiones del producto para utilizarlos a lo largo del programa. Estas herramientas ayudan a proporcionar el control de cambios para los documentos de diseño, alcance, requerimientos, procesos y para la gran cantidad de puntos que se van a modificar durante la vida del programa. Saber qué versión es la más actual es algo invalorable y crítico en todas partes de la vida del programa. Incorporar herramientas de configuración de sistemas proporciona la habilidad de monitorear el control de cambios mientras se aumenta el control organizacional. 5.5.3. Desarrollar la EDT del Programa: Salidas .1 EDT del Programa La estructura de desglose del trabajo del programa (EDTP) proporciona una descomposición jerárquica orientada al producto entregable del trabajo que será ejecutado y logrado por cada proyecto del programa. Describe el enunciado de trabajo del programa. La salida es un producto entregable o grupo orientado al producto de los elementos de trabajo del programa, representado gráficamente, que organiza y subdivide el alcance total del trabajo del programa. La EDT delinea la línea base del alcance del programa, la cual es necesaria para alcanzar los objetivos técnicos del trabajo descrito. .2 Matriz de la Estructura de Desglose del Trabajo La matriz de la estructura de desglose del trabajo del programa o proyecto es un producto entregable o grupo orientado al producto de los elementos de trabajo del proyecto representado gráficamente para organizar y subdividir el alcance total del trabajo de un proyecto. 5.6 Gestionar la Arquitectura del Programa El proceso Gestionar la Arquitectura del Programa asegura que las relaciones entre los elementos del programa estén bien estructurados y adheridos al conjunto de las reglas de gobierno definidas en la arquitectura del programa (Figuras 5–12 y 5– 13). Durante el ciclo de vida del programa, puede ser necesario realizar cambios en la arquitectura del programa. Por ejemplo, esto puede ser debido a una falla de adherirse a los elementos de alcance principales como un proyecto relacionado a la EDT y la arquitectura total del programa. 120
  • 18. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 02v1 Figura 5–12. Gestionar la Arquitectura del Programa: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas. Figura 5–13. Flujo de Datos del ProcesoGestionar la Arquitectura del Programa. 5.6.1. Gestionar la Arquitectura del Programa: Entradas .1 Línea Base de la Arquitectura del Programa El Documento de la Arquitectura del Programa está descrito en la Sección 5.4.3.1. .2 Plan de Gestión del Programa El plan de gestión del programa está descrito en la Sección 4.2.3.1. .3 Solicitudes de Cambio Descrito en la Sección 4.4.1.3. 121
  • 19. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 02v1 5.6.2. Gestionar la Arquitectura del Programa: Herramientas y Técnicas .1 Juicio de Expertos Descrito en la Sección 5.1.2.1. .2 Análisis del Impacto de los Cambios Descrito en la Sección 4.4. El análisis de los cambios arquitectónicos analiza la integridad e influencia que tienen los impactos en los elementos arquitectónicos y sus componentes delineados en el documento de la arquitectura del programa, el cual apoya al plan general de gestión del programa. 5.6.3. Gestionar la Arquitectura del Programa: Salidas .1 Actualizaciones de la Línea Base de la Arquitectura del Programa Gestionar la arquitectura del programa puede requerir actualizar los documentos relacionados al programa para reflejar cualquier alteración relevante. .2 Solicitudes de Cambio Aprobadas Las solicitudes de cambio aprobadas se incorporan al plan del programa y componentes asociados, o se rechazan si el cambio es perjudicial para las metas y objetivos del programa. Los procesos formales de gobierno abordan los procesos de solicitud de cambio para ayudar de manera consistente a la toma de decisiones. .3 Actualizaciones del Plan de Gestión del Programa Las actualizaciones formales del plan de gestión del programa se realizan sobre la aprobación de las solicitudes de cambio hechas en el proceso Gestionar la Arquitectura del Programa. 5.7 Gestionar las Interfaces del Componente La gestión de programas interactúa con las actividades operativas y del proyecto y también con los componentes distintivos de trabajo, los cuales son parte del alcance total del programa (Figuras 5–14 y 5–15). La gestión transparente de las interfaces del componente es crucial para la adherencia del alcance dentro del programa. Las partes interrelacionadas del alcance del proyecto pueden necesitar ser revisadas, junto con los elementos de arquitectura del programa. Las salidas de otros procesos de planificación son actualizadas como corresponde. 122
  • 20. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 02v1 Figura 5–14. Gestionar las Interfaces del Componente: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas. Figura 5–15. Diagrama de Flujo de Datos delGestionar las Interfaces del Componente. 5.7.1. Gestionar la Arquitectura del Programa: Entradas .1 Línea Base de la Arquitectura del Programa Descrito en la Sección 5.4.3.1. 123
  • 21. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 02v1 .2 Plan de Gestión del Programa Descrito en la Sección 4.2.3.1. .3 Solicitudes de Cambio Descrito en la Sección 4.4.1.3. .4 Plan de Gestión de Comunicaciones del Programa Descrito en la Sección 10.1.3.1. .5 Pautas de Gestión de los Stakeholders del Componente Descrito en la Sección 14.1.3.2. 5.7.2. Gestionar la Arquitectura del Programa: Herramientas y Técnicas .1 Juicio de Expertos Descrito en la Sección 5.1.2.1. .2 Métodos de Comunicación Descrito en la Sección 10.1.2.3. .3 Reuniones de Revisión Descrito en la Sección 4.6.2.4. .4 Gestión del Conflicto Descrito en la Sección 14.4.2.2. 5.7.3. Gestionar la Arquitectura del Programa: Salidas .1 Solicitudes de Cambio Aprobadas Descrito en la Sección 5.6.3.2. .2 Actualizaciones del Plan de Gestión del Programa Las solicitudes de cambio a nivel del proyecto se pueden reflejar en las diversas interfaces del programa. Estos cambios se utilizan para actualizar el plan de gestión del programa. .3 Actualizaciones del Plan de Gestión de Comunicaciones del Programa Las actualizaciones del plan de gestión de comunicaciones aseguran que cualquier modificación que requiera entregablesadicionales de comunicaciones de las necesidades comunicación de interfaces se recopile y apoye. 124
  • 22. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 02v1 5.8 Monitorear y Controlar el Alcance del Programa Debido al tamaño, complejidad, y duración de muchos programas, es muy importante gestionar el alcance a medida que se desarrolla el programa para asegurar la finalización exitosa (Figuras 5–16 y 5–17). Los cambios en el alcance que puedan tener un impacto significativo en un componente y/o en el programa se pueden originar de los stakeholders, de componentes dentro del programa, de requerimientos o problemas de arquitectura antes no identificados, o de fuentes externas. Cada cambio potencial necesita ser analizado y sus impactos identificados. Figura 5–16. Monitorear y Controlar el Alcance del Programa: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas. Figura 5–17. Flujo de Datos del Proceso Monitorear y Controlar el Alcance del Programa. 125
  • 23. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 02v1 El proceso de control de cambios de un programa es frecuentemente jerárquico. El programa tiene un comité de control de cambios (CCC) que analiza los cambios a nivel del programa. Si el CCC del programa identifica un impacto en un componente, el cambio se envía al CCC del componente para un análisis de impacto más detallado. Los resultados de ese análisis retornan al CCC del programa y se identifica cualquier impacto sobre otros componentes o sobre las interfaces del componente. 5.8.1. Monitorear y Controlar el Alcance del Programa: Entradas .1 Enunciado del Alcance del Programa Descrito en la Sección 5.1.3.1. .2 Solicitudes de Cambio Aprobadas Descrito en la Sección 5.6.3.2. .3 Solicitudes de Transición del Componente La decisión de cierre del componente se recomienda al gestor del programa quien toma la decisión en base a la entrada de la función de Gobierno. .4 Plan de Gobierno Descrito en la Sección 15.1.3.1. .5 Línea Base de la Arquitectura del Programa Descrito en la Sección 5.4.3.1. .6 Plan de Gestión del Programa Descrito en la Sección 4.2.3.1. 5.8.2. Monitorear y Controlar el Alcance del Programa: Herramientas y Técnicas .1 Juicio de Expertos Descrito en la Sección 5.1.2.1. .2 Reuniones de Revisión Descrito en las Secciones 4.3.2.3 y 4.6.2.4. .3 Toma de Decisiones La toma de decisiones abarca una amplia variedad de técnicas para llegar a un enfoque razonable o a una resolución razonable de un problema o una solicitud 126
  • 24. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 02v1 de cambio. La toma de decisiones requiere de buena información y personal con experiencia para llegar a conclusiones apropiadas. .4 Auditorías Descrito en la Sección 15.1.3.3. .5 Sistemas de Información de Gestión del Programa Descrito en la Sección 4.2.2.1. 5.8.3. Monitorear y Controlar el Alcance del Programa: Salidas .1 Solicitudes de Cambio Aprobadas Descrito en las Secciones 4.4.3.1 y otras. .2 Actualizaciones de los Requerimientos del Programa Descrito en la Sección 5.3.3.1. .3 Actualizaciones del Plan de Gestión del Programa Descrito en la Sección 4.3.3.1. .4 Actualizaciones del Enunciado del Alcance del Programa Descrito en la Sección 5.2.3.1. .5 Actualizaciones del Depósito de Documentos del Programa Descrito en la Sección 4.2.2.1. 127
  • 25. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 02v1 CAPÍTULO GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROGRAMA 6 6.1 DESARROLLAR EL CRONOGRAMA DEL PROGRAMA. 6.2 MONITOREAR Y CONTROLAR EL CRONOGRAMA DEL PROGRAMA. La Gestión del Tiempo del Programa involucra procesos para programar los componentes y entidades definidos del programa que son necesarios para producir los entregables finales del programa (Figuras 6–1 y 6–2). Incluye determinar el orden en que se ejecutan los componentes individuales, el camino crítico para el programa, y los hitos a ser medidos para mantener el programa total en su curso y dentro de las restricciones definidas. Losprocesos de la Gestión del Tiempo del Programa incluyen: 6.1 Desarrollar el Cronograma del Programa: Desarrollar el cronograma es el proceso de definir los componentes del programa necesarios para producir los entregables del programa, determinar el orden en que se deben ejecutar los componentes, estimar la cantidad de tiempo requerida para llevar a cabo cada componente e identificar los hitos principales del programa durante el periodo de desarrollo. 6.2 Monitorear y Controlar el Cronograma del Programa: Controlar el cronograma es el proceso de asegurar que el programa produce los entregables y soluciones requeridas a tiempo. Las actividades incluyen hacer un seguimiento de las fechas de inicio y fin así como de los hitos intermedios importantes y compararlos con las líneas de tiempo planificadas. Actualizar el cronograma y reportar el impacto de fechas perdidas forman parte de este proceso. Mientras que los gestores del proyecto se concentran en gestionar sus productos entregables del proyecto en base a un cronograma preplanificado, los gestores del programa se concentran en coordinar todos los cronogramas del componente dentro del programa y en integrarlos para asegurar que el programa se complete de acuerdo al cronograma. Las dependencias entre los diversos componentes tienen un impacto significativo en el cronograma total. Una finalización tardía de un componente puede impactar en otros componentes o en actividades de integración que dependen de su finalización. Más que gestionar los detalles de cualquier componente individual, el gestor del programa se concentra en la integración de cada componente en el cronograma total del programa. 128
  • 26. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 02v1 Figura 6–1. Descripción General de la Gestión del Tiempo del Programa. Figura 6–2. Diagrama de Flujo de Datos de la Gestión del Tiempo del Programa. 129
  • 27. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 02v1 6.1 Desarrollar el Cronograma del Programa El cronograma inicial del programa se crea frecuentemente antes de que los cronogramas detallados de los componentes individuales estén disponibles. La fecha de entrega y los hitos principales del programa se desarrollan mediante el caso de negocio y, si está disponible, el acta de constitución del programa. A medida que se crea la arquitectura del programa, se torna disponible más información detallada del cronograma. Mientras se desarrolle un análisis más detallado, y se reciba feedback de componentes individuales, el cronograma se desarrollará con más detalle (Figuras 6–3 y 6–4). El cronograma a nivel del programa solo debe incluir esos hitos de componente que representan una salida del programa o comparten una interdependencia con otros componentes. El primer borrador de un cronograma del programa a menudo tiene el carácter de un mapa de ruta identifica el orden y las fechas de inicio y fin de los componentes. Después, éste se enriquece con más resultados intermedios del componente a medida que se desarrollan los cronogramas del componente. Los cronogramas detallados del componente se escriben en contratos y se utilizan para crear el cronograma maestro del programa total. Al planificar el cronograma de un componente, es frecuentemente adecuado para la planificación ser realizada principalmente por el gestor del programa y el equipo de gestión del proyecto. Por contraste, en un programa pueden haber muchos componentes diferentes, cada uno gestionado por un diferente contratista e implicando radicalmente diferentes tipos de trabajo, por lo tanto la planificación centralizada sólo se pude realizar a un nivel muy alto. La planificación detallada se debe realizar a nivel del componente. A menudo es recomendable hacer que los contratistas se conozcan entre sí y trabajen a través de cualquier conflicto o restricción en sus respectivos cronogramas. Si existen subcontratistas implicados, el contratista principal puede coordinar las restricciones de sus cronogramas. El cronograma resuelto se reporta a la oficina de gestión del programa y se incorpora al cronograma maestro del programa. Figura 6–3. Desarrollar el Cronograma del Programa: Entradas, Herramientas y técnicas, y Salidas. Una vez que se determina el cronograma total del programa, se identifican las fechas para cada componente individual y se utilizan para desarrollar el cronograma del componente. El programa necesita que las fechas actúen como una restricción 130
  • 28. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 02v1 en la programación del componente individual. Si un componente tiene productos entregables múltiples de los cuales dependen otros componentes, esos productos entregables e interdependencias se deben reflejar en el cronograma maestro del programa total. El cronograma de un programa se crea típicamente utilizando la estructura de desglose del trabajo del programa (EDTP) como punto de partida. Los gestores individuales del proyecto construyen los detalles para su proyecto específico los cuales aparecen luego como puntos del control de la gestión de los paquetes del programa para la EDTP.las interdependencias entre los proyectos constituyentes se deben reflejar y gestionar en el cronograma del programa. El cronograma incluye todos los paquetes del programa en la EDTP que producen los productos entregables. El cronograma del programa comprende líneas de tiempo de diversos paquetes del programa y actividades del programa no proyectizadas, y señala los hitos significativos. Un elemento esencial de desarrollo del cronograma es programar los paquetes del programa, que permite al planificador pronosticar la fecha sobre la cual terminará el programa, así como las fechas finales para los hitos dentro del programa (por ejemplo, los productos entregables claves dentro de cada proyecto constituyente). Figura 6–4. Desarrollar el Cronograma del Programa: Diagrama de Flujo de Datos. 131
  • 29. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 02v1 6.1.1. Desarrollar el Cronograma del Programa: Entradas .1 EDT del Programa Descrito en la Sección 5.5.3.1. El proceso Desarrollar la Estructura de Desglose del Trabajo del Programa (Sección 5.5) toma los componentes descritos en el proceso Desarrollar la Arquitectura del Programa (Sección 5.4) y los divide en fases y entregables a nivel del Programa. Además de los proyectos, los componentes incluyen típicamente grupos de actividades de Soporte del Programa y de la Gestión del Programa. .2 Restricciones del Programa Al desarrollar el cronograma maestro del programa, se debe poner la debida atención a las restricciones planteadas por los diversos factores, tanto internos como externos al programa. Esto puede incluir: Restricciones de financiación, Disponibilidad de recursos, Restricciones técnicas, Contratos, Fecha límite inamovible, Leyes laborales, Restricciones ambientales, Otras dependencias externas, y Otros factores en el entrono del programa. .3 Línea Base de Arquitectura del Programa Descrito en la Sección 5.4.3.1. .4 Acta de Constitución del Programa El acta de constitución del programa proporciona el mandato para ejecutar el programa dentro de una línea de tiempo segura. También puede presentar hitos para la entrega de productos y beneficios incrementales. .5 Contratos Los cronogramas detallados que han sido desarrollados por los contratistas se introducen en el plan maestro del programa. Cualquier contratista individual puede afectar potencialmente el programa general del programa si no pueden entregar un componente clave dentro de la línea de tiempo inicialmente esperada. .6 Registro de Riesgos del Programa Descrito en la Sección 11.2.3.1. 132
  • 30. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 02v1 6.1.2. Desarrollar el Cronograma del Programa: Herramientas y Técnicas 1. Herramientas de Gestión del Cronograma Una herramienta primordial utilizada en el desarrollo del cronograma del programa es el software de gestión del cronograma. El cronograma general del programa se introduce en la herramienta al igual que los hitos para cada componente individual. Estos hitos se proporcionan luego a los procesos de adquisición y los contratistas proporcionan respuestas contra las fechas límites para sus componentes propuestos. Una vez que comienza el trabajo a nivel del componente, la herramienta se utiliza para gestionar y controlar el cronograma durante la ejecución del programa. La herramienta automatizada puede ser muy simple o altamente avanzada y capaza de manejar un programa que cuesta billones de euros, dólares, u otra moneda local, y tomar de cinco a 10 años o más tiempo. La herramienta debe ser apropiada para el tipo de proyecto y para su escala. Aunque el contratista gestiona cada componente al detalle a nivel del componente (para los programas donde están involucrados los contratistas), la herramienta del programa debe estar suficientemente detallada a nivel del componente para permitir al gestor del programa entender el estado del programa total. Si todo el trabajo del programa se realiza internamente sin la participación de los contratistas, la herramienta debe tener cada componente y recurso en su base de datos y permitir al gestor del programa llegar hasta el nivel más bajo de detalle. Cuando hay múltiples contratistas involucrados, es un beneficio significativo tener todas las herramientas de empleo de contratistas que son tecnológicamente compatibles. Esto permite a las herramientas de gestión del cronograma de componentes producir los reportes de estado en un formato que pueden ser fácilmente introducidos a la herramienta a nivel del programa más que tener que reintroducirlos. 2. Análisis de Beneficios El análisis de beneficios es el proceso de mirar cualquier beneficio incremental que proporciona el programa y hacer ajustes al cronograma para mejorar la entrega de esos beneficios. Muchos programas no proporcionan beneficios incrementales (todos los beneficios pueden llegar al final). El Gestor del Programa puede aún realizar un análisis de beneficios para mejorar las decisiones tomadas durante la ejecución del programa. 3. Análisis de Flujo de Caja El análisis de flujo de caja examina el cronograma de financiación para los ingresos y gastos del programa. El dinero para los contratistas o para otros gastos del programa no puede ser pagado a menos que esté disponible para el programa. La programación de las actividades del componente puede tenerse en consideración cuando el dinero para pagar cada actividad esté disponible. 133
  • 31. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 02v1 Por ejemplo, en la industria de construcción los fondos no siempre están disponibles de forma continua, pero se pagan cuando los hitos son cumplidos. Las actividades de programación se pueden realizar en el último inicio posible para aplazar los gastos hasta que tan pronto como sea posible los fondos se encuentren disponibles para pagar por ellas. Los contratistas del componente deben prestar atención a sus flujos de caja en lo que se refiere a retenciones u otros fondos contenidos hasta que el contrato total se complete. 6.1.3. Desarrollar el Cronograma del Programa: Salidas 1. Cronograma Maestro del Programa El cronograma maestro del programa es el documento del programa de alto nivel, que define los cronogramas individuales del componente y las dependencias entre los componentes del programa (proyectos y otros trabajos individuales) para alcanzar la meta del programa. El cronograma maestro del programa determina la coordinación entre componentes individuales y permite al gestor del programa determinar cuándo entregará el programa los beneficios. El Cronograma Maestro del Programa también identifica las dependencias externas del programa. 2. Hitos del Componente Los hitos del componente identifican todos los entregables del programa. Esto permite que se realicen los beneficios y que se identifiquen los hitos para la transición de los entregables del componente del programa. Además, los hitos del componente se utilizan para indicar las dependencias internas del programa. 3. Plan de Gestión del Cronograma del Programa Este proceso produce el plan de gestión del cronograma del componente. El plan identifica la secuencia acordada de las entregas del componente para permitir a las entregas individuales del componente ser planificadas y gestionadas. Proporciona al equipo/stakeholders del programa el plan que identifica la manera en que se va a gestionar el programa a los largo de la vida del programa. Es un documento vital, que brinda al gestor del programa los medios para identificar los riesgos y problemas intensificados del componente que puedan afectar las metas del programa. 4. Actualizaciones del Acta de Constitución del Programa Este proceso puede generar actualizaciones en el acta de constitución del programa, donde el desarrollo del cronograma del programa identifica la necesidad de alterar el acta de constitución para realizar las metas del programa o corregir las metas del programa como resultado del desarrollo del cronograma. 5. Actualizaciones del Registro de Riesgos del Programa Cualquier riesgo identificado como parte del desarrollo del cronograma debe ser incorporado en el registro de los riesgos del programa, a medida que se 134
  • 32. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 02v1 identifican a través del desarrollo del cronograma del programa. Estos riesgos pueden ser resultado de las dependencias del componente dentro del cronograma o de factores externos identificados como resultado del Plan de Gestión del Cronograma del Programa acordado. 6.2 Monitorear y Controlar el Cronograma del Programa El control del cronograma del programa incluye los procesos para asegurar que el programa produzca los entregables y soluciones requeridos a tiempo y dentro del presupuesto y especificaciones (Figuras 6–5 y 6–6). Estos procesos incluyen el seguimiento y monitoreo del inicio y fin de todas las actividades e hitos del componente y programa de alto nivel contra las líneas de tiempo planificadas. Actualizar los cronogramas maestros del programa y dirigir los cambios de los cronogramas individuales del proyecto es requerido para mantener un cronograma maestro del programa actualizado y preciso. El proceso Monitorear y Controlar el Cronograma del Programa trabaja estrechamente con otros procesos del programa para identificar las variaciones de los cronogramas y dirigir las acciones correctivas cuando sea necesario para devolver al programa a la línea base del cronograma. La identificación de las disminuciones y de las entregas anticipadas es necesaria como parte de la función general de la gestión del programa. La identificación de las entregas anticipadas puede proporcionar oportunidades para la aceleración del programa. Figura 6–5. Monitorear y Controlar el Cronograma del Programa: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas. 135
  • 33. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 02v1 Figura 6–6. Monitorear y Controlar el Cronograma del Programa: Diagrama de Flujo de Datos. 6.2.1. Monitorear y Controlar el Cronograma del Programa: Entradas 1. Cronograma Maestro del Programa El cronograma maestro del programa es la salida clave para monitorear y controlar los cronogramas individuales del componente. El gestor del programa mantiene un balance delicado entre la orientación brindada y el monitoreo del progreso de los componentes, por un lado, y la libertad dada a los líderes del componente para que desarrollen sus cronogramas respectivos. 2. Estado del Componente Para todo el trabajo del proyecto y el trabajo no proyectizado relacionado al componente, esta entrada debe incluir los tiempos de inicio y finalización reales para los elementos de planificación de alto nivel que se basan en técnicas de medición predefinidas (hitos medibles, porcentaje ponderado completo, nivel de esfuerzo (NDE), etc.). La plantilla para los reportes de estado del componente debe proporcionar la función de la gestión del programa con amplia advertencia si un hito a nivel del programa está en peligro de cambiar. Típicamente, estos hitos a nivel del programa señalan las dependencias entre componentes. Un retraso en la entrega de un producto del componente puede tener un efecto cascada o adverso sobre los 136
  • 34. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 02v1 cronogramas de otros componentes del programa. Los reportes del estado del componente vienen de la Sección 10.2, Distribuir Información. 3. Registro de Riesgos del Programa Una gran parte de los riesgos identificados tendrá un impacto en la línea de tiempo. A nivel del programa, el tiempo tope señalado en el cronograma necesita ser analizado y comparado con la tolerancia de los riesgos de la organización patrocinadora. 4. Solicitudes de Cambio Aprobadas Una vez que el gobierno del programa acepta una solicitud de cambio, el componente del/de los componente(s) impactado(s) necesitan ser ajustados. El impacto de una solicitud de cambio puede variar de añadir o remover tareas a nivel del componente hasta introducir nuevos componentes o para/remover los componentes existentes. 6.2.2. Monitorear y Controlar el Cronograma del Programa: Herramientas y Técnicas 1. Herramientas de Gestión del Cronograma Descrito en la Sección 6.1.2.1. 2. Métricas del Programa Las métricas del programa identifican los números específicos sobre los cuales se mide el progreso del programa. Por ejemplo, si un programa está 10% atrasado el estado es ¿rojo, amarillo, o verde? Las métricas identifican qué se va a medir y cómo se va a reportar el estado contra esas métricas. 3. Gestión del Valor Ganado La gestión del valor ganado es un enfoque que integra el alcance, cronograma, y recursos para proporcionar una medición precisa y objetiva del estado del programa y componente. Un número de estudios indican que es la manera más precisa de medir el estado y es particularmente útil para programasgrandes donde las actividades individuales se pueden medir en semanas o meses. La EVM requiere que los requerimientos del programa se identifiquen al 100% para las actividades de término cercano, y que se creen técnicas bien definidas para la medición del progreso. La EVM utiliza los valores de: Valor Planificado (VP). El VP es la cantidad de dinero presupuestada para el trabajo programado a ser completado en cualquier actividad de la EDT. Costo Real (CA). El CA es el costo para la actividad que ha sido completada o que está en progreso. 137
  • 35. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 02v1 Valor Ganado (VG). El VG es la cantidad de dinero presupuestada para el trabajo que ya ha sido completado. La EVM utiliza estos métodos y estándares de medición para calcular el estado del programa hasta la fecha midiendo la variación del costo (la VC es el valor ganado menos el costo real) y la variación del cronograma (la VC es el valor ganado menos el valor planificado). Las técnicas de la EVM implican desarrollar pronósticos de estimación hasta la finalización (EHF) así como pronósticos de estimación a la finalización (EAC). 6.2.3. Monitorear y Controlar el Cronograma del Programa: Salidas 1. Actualizaciones del Cronograma Maestro del Programa Las actualizaciones al cronograma maestro del programa se incluyen como resultado de la performance de la entrega del programa contra el cronograma acordado. Estas actualizaciones incluyen cambios al cronograma maestro en respuesta a los riesgos identificados durante la vida del programa o cambios a los estados del componente. Debido a la naturaleza compleja y duración de los programas, que atraviesan fronteras globales y funcionan por muchos años, estas actualizaciones se incluyen para lograr la entrega de las metas del programa o se revisan las metas del programa como resultado de las solicitudes de cambio aceptadas. El cronograma maestro del programa se actualiza para incluir nuevos componentes identificados como resultado de las solicitudes de cambio aceptadas o de actividades adicionales requeridas para satisfacer las metas del programa, como resultado de los estados del componente. A medida que cambia el estado de los componentes individuales, el cronograma maestro del programa debe ser revisado para evaluar el impacto de los cambios a nivel del componente sobre otros componentes y sobre el propio programa. Tales cosas como los artículos adquiridos, que experimentan inesperadamente un plazo de entrega largo pueden tener un efecto significativo sobre la performance del cronograma total del programa. 2. Actualizaciones de los Cronogramas del Componente Las desviaciones de los componentes acordados pueden ser requeridas como resultado de la performance de la entrega actual. Estos cambios son requeridos para mantener la realización de los beneficios y metas acordados del programa. Los cambios en los cronogramas del componente proporcionan la dirección necesaria a los componentes individuales para corregir desviaciones negativas de los cronogramas individuales del componente que puedan afectar el Cronograma Maestro del Programa total. Puede existir la necesidad de acelerar o desacelerar los componentes dentro del cronograma para alcanzar las metas del programa. Además, las 138
  • 36. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 02v1 oportunidades para realizar los beneficios anticipadamente se pueden presentar como resultado de la entrega anticipada del componente. 3. Reportes de Performance del Programa Las actualizaciones del estado de la entrega del programa se realizan contra el cronograma acordado para proporcionar el estado del monitoreo de la performance para comunicar la performance del programa a los stakeholders del programa (ver la Sección 10.3 en el proceso Reportar la Performance del Programa). La definición clara de las métricas a ser utilizadas para definir el estado del cronograma del componente debe ser proporcionada al inicio de la performance. Generalmente, un programa tendrá múltiples componentes, cada uno en una fase diferente. Por ejemplo, un proyecto puede estar en la fase de iniciación y a tiempo, otro en la fase de ejecución y atrasado 20%, otro en la fase de prueba e integración con un 5% de anticipación. ¿Qué es el estado del programa en ese punto? Mientras no se pueda dar una respuesta universalmente aceptada, el gestor del programa y la organización u organismo de gobierno debe llegar a un entendimiento común de cómo definir claramente el estado del cronograma del programa total. 139
  • 37. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 02v1 CAPÍTULO GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES DEL PROGRAMA 10 10.1 PLANIFICAR LAS COMUNICACIONES. 10.2 DISTRIBUIR INFORMACIÓN. 10.3 REPORTAR LA PERFORMANCE DEL PROGRAMA. La Gestión de las Comunicaciones del Programa es el Área de Conocimiento que incluye los procesos para asegurar la oportuna y adecuada generación, recopilación, distribución, almacenamiento, recuperación, y disposición final de la información del programa. Los procesos de la Gestión de las Comunicaciones del Programa proporcionan las conexiones críticas entre la gente y la información necesaria para las comunicaciones exitosas. Los gestores del programa pueden emplear una cantidad significativa de tiempo para comunicarse con el equipo del programa, los equipos del proyecto, los gestores del proyecto, stakeholders, clientes, y sponsor. Cualquiera que esté implicado en el programa debe entender cómo afectan las comunicaciones al programa total. La gestión de las comunicaciones del programa, tanto las comunicaciones internas como externas, es un área que no puede ser subestimada o ignorada. Los problemas significativos pueden ocurrir si no se dedica un esfuerzo suficiente a las comunicaciones. La Gestión de las Comunicaciones del Programa es diferente a las comunicaciones del proyecto. Debido a que afecta a una selección más amplia de stakeholders, se requieren diferentes herramientas y marketing de las comunicaciones. La Figura 10–1 proporciona una descripción general de los procesos de la Gestión de las Comunicaciones del Programa, con entradas, herramientas y técnicas, y salidas. Los procesos de la Gestión de las Comunicaciones del Programa incluyen lo siguiente: 10.1. Planificar las Comunicaciones: Determinar las necesidades de información y comunicaciones de los stakeholders del programa. 10.2. Distribuir Información: Poner la información necesaria a disponibilidad de los stakeholders del programa de manera oportuna. 10.3. Reportar la Performance del Programa: Recopilar y distribuir la información sobre la performance. Esto incluye reportes de estado, medición del progreso, y pronósticos. Estos procesos interactúan entre sí y también con los procesos de las demás Áreas de Conocimiento. La gestión de las Comunicaciones y la Gestión de los 140
  • 38. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 02v1 Stakeholders del Programa son Áreas de Conocimiento estrechamente relacionadas. Cada proceso puede implicar esfuerzo de una o más personas o grupos de acuerdo a las necesidades del programa. Cada proceso tiene lugar por lo menos una vez en cada proyecto y se produce en una o más fases del proyecto. Aunque los procesos se presentan como elementos discretos con interfaces bien definidas, en la práctica se pueden superponer e interactuar de maneras que no se detallan en este estándar. Figura 10 – 1. Descripción General de la Gestión de las Comunicaciones del Programa. 141
  • 39. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 02v1 10.1. Planificar las Comunicaciones Planificar las Comunicaciones es el proceso de determinar las necesidades de información y comunicación de los stakeholders del programa en base a quién necesita qué información, cuándo la necesitan, cómo se les será proporcionada y por quién. Los requerimientos de las comunicaciones deben estar claramente definidas para asegurar la transferencia de la información de los proyectos al programa (Figuras 10–2 y 10–3). Comparado con los proyectos, los programas generalmente requieren más tiempo para terminar y son más complejos. Esta distinción se debe abordar al planificarse las comunicaciones. Debido a que los programas toman más tiempo para terminar, los miembros del equipo, sponsors del proyecto, gestores del proyecto, y gestores del programa frecuentemente dejan los programas antes de que se completen. Cuando múltiples vendedores forman parte del equipo del programa el número de stakeholders se incrementa. Las diferencias de cultura y lenguaje, huso horario, y otros factores asociados a la globalización se deben considerar al momento de desarrollar el plan de comunicaciones,aunque la planificación de las comunicacionescompleja es vital para el éxito de cualquier programa. Figura 10 – 2. Planificar las Comunicaciones: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas. 142
  • 40. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 02v1 Figura 10 – 3. Diagrama del Flujo de Datos del Proceso Planificar las Comunicaciones. 10.1.1. Planificar las Comunicaciones: Entradas .1 Acta de Constitución del Programa El acta de constitución del programa es la entrada clave al proceso Planificar las Comunicaciones. Ayuda a determinar los requerimientos de las comunicaciones proporcionando información sobre los requerimientos del programa, necesidades del negocio, propósito, así como otra información de alto nivel. El acta de constitución del programa se trata con detalle en la Sección 4.1.3.2. .2 Plan de Gestión del Programa El plan de gestión del programa proporciona información origen sobre el programa. Incluye detalles relacionados al alcance, riesgos, requerimientos de calidad, cronograma, y otra información relevante a la Planificación de las Comunicaciones. 143
  • 41. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 02v1 El equipo del programa necesita prestar atención especial a los supuestos y restricciones, que pueden requerir una planificación de comunicaciones adicional. Restricciones: Las restricciones son factores que pueden limitar las opciones del equipo de gestión del programa. Los ejemplos de restricciones incluyen a los miembros del equipo situados en diferentes ubicaciones geográficas, versiones de software de comunicación incompatibles, o capacidades técnicas de comunicaciones limitadas. Supuestos: Los supuestos específicos que pueden afectar al proceso Planificar las Comunicaciones dependen del programa específico, cláusulas de confidencialidad en los contratos, y reglas gubernamentales u organizacionales. .3 Plan de Gobierno Descrito en la Sección 15.1.3.1. .4 Plan de Gestión de los Stakeholders del Programa Descrito en la Sección 14.1.3.1. Las comunicaciones son la herramienta principal para gestionar las expectativas de los stakeholders. .5 Estrategia Organizacional de Comunicaciones La estrategia de comunicaciones de la organización, si existe alguna, debe ser revisada como parte de este proceso. Esto asegurará que las comunicaciones del programa concuerdan con cualquier pauta o política y que siguen los procesos de la organización. .6 Enunciado del Alcance del Programa Descrito en la Sección 5.1.3.1. Mediante el análisis del enunciado del alcance del programa, re pueden realizar las comunicaciones de manera más cuidadosa. .7 EDT del Programa Descrito en la Sección 5.5.3.1. .8 Requerimientos de la Comunicaciones Los requerimientos de las comunicaciones pueden variar dependiendo de las necesidades específicas del programa. Se deben considerar diversos factores al momento de recopilar los requerimientos de las comunicaciones incluyendo el tamaño y complejidad del programa. La información típicamente requerida para determinar los requerimientos de las comunicaciones del programa incluyen: Gráficos de la organización; Matrices de organización y roles y responsabilidad del programa; 144
  • 42. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 02v1 Disciplinas, departamentos, y especialidades involucradas en el proyecto; Logísticas de la cantidad de personas que estarán involucradas con el programa y en qué ubicaciones; Necesidades de información internas (por ejemplo, comunicaciones dentro de la organización y comunicaciones dentro del programa y entre los componentes del programa); Necesidades de información externas (por ejemplo, comunicaciones con los medios, con los contratistas, o con agencias del gobierno); y Información de los stakeholders, que es, quién necesita estar comunicado con quién, cuán frecuentemente, qué información será comunicada, y los formatos de las comunicaciones. .9 Registro de los Stakeholders Descrito en la Sección 14.2.3.1. Esto es una entrada crítica a la planificación de las comunicaciones y proporciona una descripción de los stakeholders y ayuda a las decisiones guía sobre las mejores formas de comunicarse con los diferentes stakeholders para asegurar el intercambio óptimo de la información. .10 Cronograma Maestro del Programa Descrito en la Sección 6.1.3.1. El cronograma maestro del programa delinea los cronogramas y dependencias individuales del componente entre los componentes del programa incluyendo los proyectos individuales y otros trabajos. El cronograma maestro del programa determina el periodo de los hitos individuales del componente. 10.1.2. Planificar las Comunicaciones: Herramientas y Técnicas .1 Sistemas de Información de la Gestión del Programa Descrito en la Sección 4.2.2.1. Los Sistemas de Información de la Gestión del Programa proporcionan los medios para reportar y comunicar el programa con los stakeholders del programa. Estos sistemas son utilizados frecuentemente durante la vida del programa para comunicar el estado, los cambios, y la performance. .2 Análisis de los Requerimientos de las Comunicaciones Un análisis de los requerimientos de las comunicaciones resulta en la suma de las necesidades de información de los stakeholders del programa. Esto implica determinar el tipo y formato de la información necesaria y analizar el valor de esa información. Los recursos del programa son gastados sólo en la comunicación de la información que contribuye con el éxito, o donde la falta de comunicación puede llevar a la falla. Esto no significa que no deban compartirse las “malas noticias”, sino que el objetivo es evitar abrumar a los interesados con información intrascendente El gestor del programa debe considerar el número de los canales o caminos de comunicación potenciales como indicadores de la complejidad de las 145
  • 43. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 02v1 comunicaciones de un programa. Un componente clave en la planificación de las comunicaciones es decidir quién comunicará qué información a quién. .3 Métodos de Comunicación Las metodologías utilizadas para transferir información entre los stakeholders del programa pueden variar significativamente. Por ejemplo, un equipo de gestión de programas puede entablar conversaciones breves o reuniones largas. La información se puede comunicar a través de documentos escritos simples o materiales más complejos como cronogramas y bases de datos. Los factores de comunicación que pueden afectar al programa incluyen: Urgencia de la necesidad de información. ¿El éxito del programa depende de tener la información disponible actualizada al momento, o será suficiente emitir regularmente reportes escritos? Disponibilidad de la tecnología.¿Son apropiados los sistemas con los que ya se cuenta,o las necesidades del programa justifican un cambio? Personal previsto para el programa.¿Son los sistemas de comunicaciones propuestos compatibles con la experiencia y especialización de los participantes del proyecto, o se requerirá una extensa formación? Duración del programa.¿Es probable que la tecnología disponible cambie antes de que termine el programa? Entorno del programa.¿El equipo se reúne y trabaja cara a cara o en un entorno virtual? 10.1.3. Planificar las Comunicaciones: Salidas .1 Plan de Gestión de Comunicaciones del Programa El plan de gestión de las comunicaciones del programa está contenido en, o es un plan subsidiario de, el plan de gestión del programa (Sección 4.2.3.1). El plan de gestión de comunicaciones del programa delinea: Requerimientos de las comunicaciones de los stakeholders; Información que debe ser comunicada, incluidos formato, contenido, y nivel de detalle; Persona responsable de comunicar la información; Persona o grupos que recibirán la información; Métodos o tecnologías utilizadas para comunicar la información, como memorandos, correo electrónico y/o comunicados de prensa; Frecuencia de la comunicación; Proceso de escalamiento para identificar los plazos y el personal de la gestión responsable del escalamiento de problemas que no puedan resolverse a un nivel inferior del personal; Método para actualizar y refinar el plan de gestión de las comunicaciones a medida que el programa avanza y se desarrolla; y Glosario de terminología común. 146
  • 44. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 02v1 El plan de gestión de comunicaciones delprograma también puede incluir pautas para reuniones sobre el estado del programa, reuniones del equipo del programa, reuniones electrónicas y correo electrónico. El plan de gestión de comunicaciones del programa puede ser formal o informal, altamente detallado o ampliamente esbozado, dependiendo de las necesidades del programa. La planificación de las comunicaciones frecuentemente implica crear entregables adicionales que, sucesivamente, requieren esfuerzo y tiempo adicional. Por lo tanto, la estructura de desglose del trabajo del programa, el cronograma del programa, y el presupuesto del programa son actualizados como corresponde. .2 Registro de Comunicaciones El gestor del programa o jefe de las comunicaciones del programa debe mantener un registro global de las reuniones y comunicaciones de los stakeholders. El registro debe identificar el quién, qué, cuándo, cómo, y por qué para cada forma de comunicación, incluidas las reuniones de los stakeholders, reportes y memorandos publicados, presentaciones, anuncios, etc. .3 Estrategia de Comunicaciones Una estrategia de comunicaciones documentada ayudará a asegurar que la comunicación con los stakeholders sea oportuna y relevante. La estrategia de comunicaciones incorpora el registro de los stakeholders, registro de reuniones de los stakeholders y el plan de comunicaciones del programa. Asegura que todos los stakeholders estén comunicados y tengan sus problemas y preocupaciones minuciosamente tratadas. 10.2. Distribuir Información Distribuir la Información es el proceso de proporcionar información oportuna y precisa a los stakeholders del programa en formatos útiles y medios de comunicación adecuados (Figuras 10–4 y 10–5). La información es distribuida a las tres partes principales de recepción: los clientes, los sponsors, y los gestores del componente. La información distribuida puede incluir lo siguiente: Información sobre el estado del programa y proyectos, incluidos el progreso, información de costos, análisis de riesgo, y otra información relevante a la audiencias internas o externas; Notificación de las solicitudes de cambio de los equipos del programa y proyecto, y la respuesta correspondiente a las solicitudes de cambio; Información presupuestaria interna; Archivos externos con organismos de gobierno y reguladores prescritos según las leyes y normas; y Anuncios públicos que comunican información útil al público en general. 147
  • 45. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 02v1 Figura 10–4. Distribuir Información: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas. Figura 10–5. Diagrama de Flujo de Datos de Distribuir Información. 148