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El Gerente Coach:
Hacia un Nuevo Modelo de Gestión
Roberto Sanvido
Director Newfield Consulting...
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La Crisis del Modelo
Tradicional de Gestión y
la Figura del “Gerente Coach”
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El modelo tradicional de gestión
Surge cuando el trabajo manual era preponderante
• Mando y con...
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El modelo tradicional está en crisis
• Predominio del trabajador de conocimiento
• Warren Benni...
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Estudio 2005: HIPO Retention & Engagement
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Jac Fitz Enz (Estudio 19.000 personas, 3 años de análisis, 2005).
(OGHODVUD]RQHVGHSRUTXpXQHPSOH...
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El desafío
• Los términos del actual debate empresarial: Peter Drucker
• Reconocimiento del cam...
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¿Trabajo de conocimiento?
• “Un problema sin solución suele ser un problema mal
formulado” (G. ...
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De la gestión del conocimiento
a la gestión de conversaciones
• Aprender a gestionar el conocim...
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Factores del nuevo modelo de gestión
• Gestión capaz de proveer espacios de “autonomía
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• Disolución del miedo y generación de confianza
• Una ges...
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• Es relativamente fácil ser un gerente/capataz...
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• Normalmente no tenemos esas competencias
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conversacional
• Diseñador y principal responsable del espac...
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Empresarial”
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Hacia una mirada “ontológica” del mundo empresarial
¿Qué tipo de entidad es una empresa o una
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Viene de los deportes
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Los resultados son altamente insatisfactorios
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Fundamentos de la “Ontología del lenguaje”
1. La centralidad de los fenómenos conversacionales ...
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Los condicionantes “visibles” del
comportamiento
Condicionantes que todos podemos reconocer esp...
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No forman parte de nuestra conciencia espontáne...
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  1. 1. ® Newfield Consulting 2006 El Gerente Coach: Hacia un Nuevo Modelo de Gestión Roberto Sanvido Director Newfield Consulting Argentina Buenos Aires, 21 de julio de 2006
  2. 2. ® Newfield Consulting 2006 La Crisis del Modelo Tradicional de Gestión y la Figura del “Gerente Coach”
  3. 3. ® Newfield Consulting 2006 El modelo tradicional de gestión Surge cuando el trabajo manual era preponderante • Mando y control • Ordenar, supervisar, evaluar, sancionar • Fija óptimos, fija “techos” en el desempeño • Modelo impositivo • Se sustenta en la autoridad formal • Es coercitivo • La figura de autoridad: gerente / capataz • Descansa en el miedo • El poder del miedo • El error: gran enemigo del desempeño
  4. 4. ® Newfield Consulting 2006 El modelo tradicional está en crisis • Predominio del trabajador de conocimiento • Warren Bennis: 20 % del potencial de rendimiento • El jefe (la gerencia), el principal obstáculo del desempeño • Los subordinados suelen saber más que sus jefes en sus áreas respectivas de experticia
  5. 5. ® Newfield Consulting 2006 Estudio 2005: HIPO Retention & Engagement
  6. 6. ® Newfield Consulting 2006 Jac Fitz Enz (Estudio 19.000 personas, 3 años de análisis, 2005). (OGHODVUD]RQHVGHSRUTXpXQHPSOHDGRVH YDGHODHPSUHVDHVWiQUHODFLRQDGDVFRQHOMHIH 3RUORWDQWRORVHPSOHDGRVQRUHQXQFLDQDOD HPSUHVDUHQXQFLDQDOMHIH $WUDFWRUHV 3RVLFLyQ RPSHQVDFLyQ %HQHILFLRV (VWDELOLGDGHQ HQ ODHPSUHVD 5HWHQWRUHV (VWLORGH OLGHUD]JR 'HVDUUROOR RPXQLFDFLyQ RPSHQVDFLyQ ([SXOVRUHV (VWLORGH OLGHUD]JR UHFLPLHQWR ODERUDOVDODULDO +RUDULR([WHQGLGR (VWDELOLGDGGHOD (PSUHVD
  7. 7. ® Newfield Consulting 2006 El desafío • Los términos del actual debate empresarial: Peter Drucker • Reconocimiento del cambio en el carácter del trabajo • La emergencia del trabajador de conocimiento • El modelo de gestión vigente no se adecúa al nuevo carácter del trabajo y se muestra incapaz de aprovechar su potencial • La necesidad de avanzar hacia un nuevo tipo de gestión • La gestión de conocimiento • El problema de la productividad del trabajo de conocimiento • Sin embargo, ello no logra producir resultados convincentes • ¿Por qué? ¿Cuál es el problema?
  8. 8. ® Newfield Consulting 2006 ¿Trabajo de conocimiento? • “Un problema sin solución suele ser un problema mal formulado” (G. Bachelard) •¿Trabajo de conocimiento? ¿Es ésta la mejor caracterización del nuevo carácter del trabajo? ¿No habrá una forma mejor de caracterizarlo? ¡Veamos! • La tridimensionalidad del trabajo • La tarea individual • Las actividades de coordinación • El trabajo reflexivo de aprendizaje
  9. 9. ® Newfield Consulting 2006 De la gestión del conocimiento a la gestión de conversaciones • Aprender a gestionar el conocimiento es importante, pero insuficiente • El gerente de hoy requiere ser, además, un diseñador y gestor de espacios conversacionales expansivos • Articuladores de sentido, de interpretaciones poderosas • Generadores de posibilidades • Sostén de altos niveles de efectividad • Constructores de relaciones sólidas • Su principal herramienta para hacerlo son sus propias conversaciones • Su objeto es el conjunto de conversaciones de su equipo
  10. 10. ® Newfield Consulting 2006 Factores del nuevo modelo de gestión • Gestión capaz de proveer espacios de “autonomía responsable” • Gestión por resultados. • Gestión por procesos. • Re-legitimar el error • Innovación, mejoramiento, aprendizaje, generación de nuevas oportunidades de negocios requieren del error. • Implican riesgos. • Requiere del error • El error: condición de logro
  11. 11. ® Newfield Consulting 2006 Factores del nuevo modelo de gestión • Disolución del miedo y generación de confianza • Una gestión al servicio de la disolución de los obstáculos que comprometen el desempeño • El gerente es un líder • No un líder de seguidores, sino un líder de líderes: Warren Bennis • Jim Collins y los líderes de nivel 5 • Una gran parte de la iniciativa debe ser delegada • Fija mínimos, fija “pisos” a partir de los cuales permite que la capacidad de iniciativa de su gente lo “sorprendan”
  12. 12. ® Newfield Consulting 2006 Dificultades de esta nueva modalidad de gestión • Es relativamente fácil ser un gerente/capataz • Basta con conferirle poder de mando • El poder de mando es insuficiente para el nuevo gerente • El nuevo tipo de gerente, requiere competencias muy diferentes • Su autoridad no puede descansar sólo en su poder de mando, en su autoridad formal • Gran parte de su autoridad descansa ahora en su “ascendencia”: su autoridad es informal • Ella requiere ser “ganada” con personas con las cuales no tenemos ninguna autoridad formal: colegas, clientes, posibles aliados, proveedores, autoridades políticas, etc.
  13. 13. ® Newfield Consulting 2006 Dificultades de esta nueva modalidad de gestión • Normalmente no tenemos esas competencias • Somos incompetentes para responder a los desafíos de este nuevo modo de gestión • Siendo quienes somos, no tenemos las condiciones para ejercer las nuevas responsabilidades gerenciales • Para llegar a ser el nuevo tipo de gerente • Se requiere un aprendizaje profundo • Un tipo de aprendizaje que nos transforme como personas • El tipo de persona que somos “no da la marca” • No sólo en la empresa: la vida familiar • La propuesta de Dee Hock, fundador de Visa Internacional
  14. 14. ® Newfield Consulting 2006 El gerente del futuro es un agente conversacional • Diseñador y principal responsable del espacio conversacional que su gente requiere • Observador privilegiado de los obstáculos que su equipo encuentra en su desempeño • Michael Hammer nos señala, • El “gerente/capataz” ha muerto • El nuevo gerente será un “gerente/coach” Uno de nuestros desafíos es contribuir a producirlo. • The Art of Business Coaching (ABC)
  15. 15. ® Newfield Consulting 2006 El “Coach Ontológico Empresarial”
  16. 16. ® Newfield Consulting 2006 Hacia una mirada “ontológica” del mundo empresarial ¿Qué tipo de entidad es una empresa o una organización? ¿Qué tipo de sistema son ambas? • Una organización es una red dinámica de conversaciones en conversación con su entorno • Es un sistema conversacional • Su gestación, límites y estructura son conversacionales • La manera como una organización conversa, condiciona: • El umbral de posibilidades dentro del cual se desempeña • El nivel de efectividad que alcanza • En último término, su viabilidad: su éxito o su fracaso
  17. 17. ® Newfield Consulting 2006 ¿De dónde viene esto del “coaching”? Viene de los deportes • Agente responsable del mejoramiento en el desempeño de individuos y equipos ¿Qué hace el coach deportivo? • Desarrollo de competencias individuales y grupales • Entrenamientos • Desarrollo de tácticas y estrategias de juego frente a un adversario • ¡¡¡¡Motivación!!! La importación a la empresa del quehacer del coach deportivo
  18. 18. ® Newfield Consulting 2006 Resultados de la importación Los resultados son altamente insatisfactorios • Posibles razones La necesidad de colocar la práctica del coaching en una plataforma interpretativa más poderosa Búsqueda de diferentes plataformas y la gran variedad de propuestas de coaching El “coaching ontológico” utiliza como plataforma conceptual la propuesta de la “Ontología del lenguaje”
  19. 19. ® Newfield Consulting 2006 Fundamentos de la “Ontología del lenguaje” 1. La centralidad de los fenómenos conversacionales en la comprensión de individuos y de sistemas sociales Los tres dominios de las conversaciones y las “competencias conversacionales” resultantes: • El lenguaje • La emocionalidad • La corporalidad La particular “estructura de coherencia” constituída por tales dominios
  20. 20. ® Newfield Consulting 2006 Fundamentos de la “Ontología del lenguaje” 2. La prioridad de la acción (incluyendo las acciones de lenguaje) y el aprendizaje La orientación hacia los resultados El reconocimiento del carácter discontínuo, no lineal, de la acción y los resultados • La noción de límites que no nos es posible trascender • Si otros pueden, es posible • Y si otros no pueden, quizás también sea posible
  21. 21. ® Newfield Consulting 2006 Los condicionantes “visibles” del comportamiento Condicionantes que todos podemos reconocer espontáneamente • Predisposiciones biológicas particulares: el “talento” • El desarrollo de nuevas competencias • La tecnología • Los factores emocionales: la motivación Cuando todo eso resulta insuficiente ... ¿Hay algo más que podamos hacer?
  22. 22. ® Newfield Consulting 2006 Los condicionantes “ocultos” del comportamiento No forman parte de nuestra conciencia espontánea. Solemos no reconocerlos, a menos que seamos introducidos en ellos. Ellos sólo son reconocidos a partir de una práctica reflexiva que los descubre. • Requerimos aprender a reconocerlos. Estos condicionantes “ocultos” son: el observador y el sistema. Los límites que encontramos en nuestro comportamiento suelen encontrarse en ellos y una vez detectados permiten ser disueltos.
  23. 23. ® Newfield Consulting 2006 ResultadosObservador Evaluación Acción SISTEMA Aprendizaje de primer orden Aprendizaje Modelo del observador, la acción y los resultados Aprendizaje de segundo orden Aprendizaje transformacional
  24. 24. ® Newfield Consulting 2006 Reconstrucción de la petición de coaching “Tengo un problema. No se sómo resolverlo. Dado que eres un coach y tienes distinciones y competencias que yo no tengo, te pido que me muestres lo que no veo y que me ayudes a tomar las acciones que hoy no puedo, de manera que ellas me conduzcan a la resolución de este problema.”
  25. 25. ® Newfield Consulting 2006 Aplicaciones del coaching en la empresa Reiteramos la amplia variedad en las propuestas de coaching El “coaching ontológico empresarial” es una de las propuestas existentes Su aplicación en el ámbito empresarial • Modalidad de gestión: el “gerente coach” • El coach como consultor interno, al servicio de: • Gestión de conflictos • Problemas de desempeño • Gestión del cambio • Gestión de clima organizacional
  26. 26. ® Newfield Consulting 2006 Preguntas??? Muchas gracias por su atención! 5REHUWR 6DQYLGR'LUHFWRU 1HZILHOG$UJHQWLQD $YRUGRED$3DSLWDO %XHQRV$LUHV$UJHQWLQD 7HO HOXODU
  27. 27. HPDLOUVDQYLGR#QHZILHOGFRQVXOWLQJFRP

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