1. I 7 limiti
del
no profit
K A I R O S
V o l o n t a r i
p e r l ' e m p o w e r m e n t
t e r r i t o r i a l e

2. BLOCCATO NEL SUO
CRESCERE
Di seguito descriveremo in
maniera semplice ed
efficace i “peccati capitali”
che stanno bloccando nel
suo crescere il mondo
nonprofit …
Kairos - organizzazione di volontariato

3. COMPENSI E
RETRIBUZIONI
Nel mondo nonprofit –a
proposito della differenza
importante in termini
retributivi tra il secondo e il
terzo settore a parità di
ruolo – l’idea è che se
guadagni poco sei bravo e se
guadagni molto sei uno
sfruttatore. Il rischio reale è
che i talenti, alla lunga,
decidano di fare altro.
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4. MARKETING
“Guarda come vengono usati male i soldi che noi abbiamo
donato”. E’ questo il pensiero comune da parte di pubblico
e media in merito alle scelte in visibilità dal parte
del nonprofit. L’investimento in pubblicità non è
contemplato e percepito come dubbio. Ma la
comunicazione insegna: no comunicazione, no visibilità, no
notorietà, no ritorni. Stop. Il meccanismo è tanto semplice
quanto pacifico.
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5. VIETATO RISCHIARE
VIETATO SBAGLIARE
I “denari” vanno preservati dal rischio. Come sopra,
l’azzardo non è contemplato e l’errore non accettato.
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6. TUTTO E SUBITO.
Pensare alla raccolta fondi in termini strategici significa individuare
una serie di attività pianificate che si articolino per dare risultati di
sostenibilità crescente, anche nel lungo periodo.
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Insomma, per fare cose buone ci vuole il suo tempo, in particolare se
si pensa di adottare strumenti che, per loro natura, è facile diano
risultati non immediati. Due casi su tutti, una campagna lasciti o il
5×1000.

7. IL PROFITTO COME
INVESTIMENTO
Il profitto come investimento per
aumentare la crescita del capitale. Le
imprese nonprofit vivono una
situazione di sottopatrimonializzazione
fisiologica data dal fatto che, mancando
l’interesse opportunistico, non vi è –
naturale conseguenza – l’interesse a
investirvi.
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8. LA DESTINAZIONE
DEL DONO
Detto in altri termini: qual è la percentuale che va al
progetto e quale alla struttura? E’ questa la domanda
principale che il pubblico pone all’ente. Il problema (grande)
è educare il donatore che il progetto è fatto di una serie di
elementi di cui i costi di struttura (personale, gestione, etc.)
sono parte integrante perché concorrenti al raggiungimento
degli obiettivi sociali.
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9. Pensando in termini di sussidiarietà viviamo un paradosso:
mentre le imprese for profit di tipo capitalistico stanno
andando verso una governance democratica, il
cosiddetto democratic stakeholding – ovvero rendere
partecipi tutte le classi dell’impresa al processo
decisionale (leggi Shared Capitalism, Capitalismo Condiviso di
Krusee e Freeman) – il nonprofit, al contrario, è frenato nel
suo sviluppo per via del ruolo di privilegio ricoperto dai
rapporti personali e stabili tipici della sussidiarietà
orizzontale. Così facendo risulta difficile il cambio
generazionale e, di conseguenza, compromessa la spinta
innovativa.
GOVERNANCE NON
DEMOCRATICHE
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10. KAIROS
V o l o n t a r i p e r
l ' e m p o w e r m e n t
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