Trabalho de Conclusão de Curso FDC - Diego de Arvelos Nicolau

FUNDAÇÃO DOM CABRAL
Programa de Especialização em Gestão
SIMULAÇÃO EMPRESARIAL: Gerenciamento de Prazos em
Projetos da Empresa A5 – Como atingir os objetivos da
organização em um horizonte de planejamento estratégico?
Diego de Arvelos Nicolau
Belo Horizonte
2014

Diego de Arvelos Nicolau
SIMULAÇÃO EMPRESARIAL: Gerenciamento de Prazos em
Projetos da Empresa A5 – Como atingir os objetivos da
organização em um horizonte de planejamento
estratégico?
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado como requisito parcial à
conclusão do Programa de especialização
em Gestão com ênfase em Projetos da
Fundação Dom Cabral.
Belo Horizonte
2014

RESUMO
Para enfrentar um mercado cada vez mais competitivo, as organizações
devem formular e executar suas estratégias de forma a obter vantagens
competitivas perante seus concorrentes. Desta forma, o planejamento estratégico
torna-se um instrumento importante para que empresas busquem sua diferenciação
e estejam mais preparadas para as constantes mudanças que ocorrem nos cenários
em que estão inseridas. Para auxiliar na execução deste planejamento estratégico,
sugere-se a aplicação das melhores práticas de gestão de projetos, com o intuito de
agregar valor aos projetos vinculados as estratégias organizacionais. O trabalho
apresentado a seguir procurou fazer uma abordagem considerando os aspectos que
deveriam ter sido mais bem trabalhados ao longo da simulação empresarial. O
resultado final observou que entre os principais benefícios do gerenciamento de
projetos para um bom planejamento estratégico é possível citar a utilização de boas
práticas e instrumentos específicos, melhor organização e definição mais elaborada
do projeto como um todo, desenvolvimento e cumprimento de um cronograma feito a
várias mãos, monitoramento e utilização de recursos dentro do simulador melhor
idealizado, acompanhamento efetivo dos projetos e seus resultados entre outros.
Desta forma é possível concluir que a gestão de projetos auxilia sobremaneira a
execução de um planejamento estratégico, agregando valor à organização e
potencializando seus resultados pretendidos.
Palavras Chaves: Tempo. Estratégico. Prazo. Projeto. Planejamento.

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
Fundação Dom Cabral (FDC)
Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
Pesquisa e Desenvolvimento (P&D)
Project Management Institute (PMI)
Planejamento em Ondas Sucessivas (POS)
Rolling Wave Planning (RWP)
CCPM – Critical Chain Project Management
Caminho Crítico de Recursos (CCR)

SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 5
2. DESENVOLVIMENTO...................................................................................................................... 10
2.1 Fundamentação Teórica........................................................................................................ 10
2.1.1 Gerenciamento do Tempo ............................................................................................ 10
2.1.2 Processos do Gerenciamento do Tempo ...................................................................... 12
2.1.2.1 Definição das atividades............................................................................................ 12
2.1.2.2 Sequenciamento das atividades................................................................................ 15
2.1.2.3 Estimativa dos recursos das atividades..................................................................... 16
2.1.2.4 Estimativa da duração das atividades....................................................................... 21
2.1.2.5 Elaboração do cronograma ....................................................................................... 21
2.1.2.6 Controle do cronograma........................................................................................... 23
2.2 Vivência no Simulador........................................................................................................... 27
2.3 Lições Aprendidas ................................................................................................................. 51
2.4 Impacto do Tema .................................................................................................................. 54
3. CONSIDERAÇÕES FINAIS................................................................................................................ 54
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................................................. 60

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1. INTRODUÇÃO
“Há um tempo em que é preciso abandonar as roupas usadas, que já tem a forma do nosso
corpo, e esquecer os nossos caminhos, que nos levam sempre aos mesmos lugares. É o tempo da
travessia: e, se não ousarmos fazê-la, teremos ficado, para sempre, à margem de nós mesmos.”
Fernando Teixeira de Andrade
Segundo o guia PMBOK o Gerenciamento do Tempo inclui os processos
requeridos para assegurar a conclusão do projeto no prazo previsto.
O Planejamento Estratégico por sua vez é um processo gerencial que diz
respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua
execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua
evolução esperada. Também considera premissas básicas que a empresa deve
respeitar para que todo o processo tenha coerência e sustentação.
O uso das várias ferramentas que conduzem as empresas na implantação de
projetos através das boas práticas gerenciais existentes no mercado eleva a
competitividade entre as organizações aumentando a demanda por crescimento e
inovação ao longo dos anos, exigindo uma redução dos custos na operação, com
consequente incremento na rentabilidade dos investimentos, fazendo com que as
empresas tenham uma maior eficiência na execução de seus processos.
Para o desenvolvimento dessas vantagens competitivas, na década de 1950,
algumas organizações americanas iniciaram o desenvolvimento de técnicas e
ferramentas para o gerenciamento de projetos, pois eles entendiam que o
gerenciamento de projetos tinha papel importante na gestão estratégica das
organizações. Em 1969 essas organizações se juntaram e criaram o Project
Management Institute (PMI). O PMI é uma instituição, sem fins lucrativos, dedicada
ao desenvolvimento e a promoção dos conhecimentos, das técnicas e das
ferramentas de gerenciamento de projetos.
O Guia PMBOK, desenvolvido pelo PMI, reúne uma seleção de boas práticas
para o gerenciamento de projetos. Ele destaca nove áreas de conhecimento:
 Gerenciamento da integração do projeto;

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 Gerenciamento do escopo do projeto;
 Gerenciamento do tempo no projeto;
 Gerenciamento dos custos no projeto;
 Gerenciamento da qualidade do projeto;
 Gerenciamento dos recursos humanos do projeto;
 Gerenciamento das comunicações do projeto;
 Gerenciamento dos riscos do projeto;
 Gerenciamento das aquisições do projeto;
 Gerenciamento dos stakeholders do projeto.
Um dos grandes desafios, porém não o único, para uma gerência de projetos
é planejar e controlar prazos, pois a existência de um enorme número de variáveis
impacta na confecção do planejamento e sua consequente execução.
De acordo com TERRIBILLI FILHO, Armando 2009, em benchmarking (PMI,
2009) com 300 empresas nacionais 79% responderam que costumam ter problemas
com prazos. De um total de 18 itens apontados pelas empresas como problemas
mais frequentes, o item “não cumprimento de prazo” apareceu como o segundo mais
votado.
No presente trabalho o gerenciamento do tempo foi construído de forma
aliada aos demais processos que compõem o PMBOK, porém seguindo uma linha
de pensamento extraído do guia que destaca o planejamento sequenciado em 6
etapas:
1 - Definir as atividades: identificação das ações específicas a serem
realizadas para produzir as entregas do projeto;
2 - Sequenciar as atividades: identificação e documentação dos
relacionamentos entre as atividades do projeto;
3 - Estimar os recursos das atividades: estimativa dos tipos e quantidades de
material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que serão necessários para
realizar cada atividade;

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4 - Estimar as durações das atividades: estimativa mais próxima possível do
número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar atividades
específicas com os recursos estimados;
5 - Desenvolver o cronograma: análise das sequências das atividades, suas
durações, recursos necessários e restrições do cronograma visando criar o
cronograma do projeto;
6 - Controlar o cronograma: monitoramento do andamento do projeto para
atualização do seu progresso e gerenciamento das mudanças feitas na linha de
base do cronograma;
Os elementos detalhados aqui serão trabalhados de forma sistemática
abordando elementos que auxiliam em um melhor planejamento, atuante, integrado,
controlado e focado, no sentido de construção de um Plano de Gerenciamento do
Projeto Simulador Empresarial.
Este plano foi dividido em várias etapas e é composto de: Termo de Abertura
do Projeto, Estimativa de custos envolvidos, escopo preliminar, análise dos riscos,
plano de resposta aos riscos, plano da qualidade, plano de RH, plano de
comunicações e o cronograma adotado para execução das atividades constantes no
plano de aulas do simulador.
Com o claro objetivo de trazer para a sala de aula conceitos e práticas
realistas e presentes no dia a dia de um mercado de negócios, que permitam os
alunos a refletirem e exercitarem as habilidades adquiridas ao longo do curso de
especialização, a Fundação Dom Cabral (FDC) desenvolveu uma ferramenta de
aprendizado chamada Simulador Empresarial. Com esta ferramenta foi possível
desenvolver conceitos, alinhar as ideais que serão discutidas neste trabalho e trazer
à tona as necessidades de planejar e traçar ações estratégicas para que nossos
projetos sejam idealizados, criados, desenvolvidos e executados no intuito do
cumprimento não só dos prazos, como também dos demais itens tratados como
cruciais para a finalização de nossos planos.
A Gestão do Tempo não deve aqui ser vista como fator único e preponderante
para que possamos executar nossos projetos no prazo acordado. Despir-se de
velhos conceitos e trazer à luz do conhecimento a ferramenta da integração,

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considerando o homem, objeto principal de sucesso e/ou fracasso de um projeto,
não como máquina e sim como ser integrado, ainda é um desafio.
Ao tratar o Simulador Empresarial de uma forma mais macro, não focando
apenas nas decisões que deveriam ser submetidas a cada rodada e sim no contexto
global que culminaram em tais decisões é possível compreender melhor os motivos
que fazem da Gestão de Projetos algo complexo e digno de atenção de toda uma
equipe.
Na parte inicial o Termo de Abertura do Projeto é elaborado visando à equipe.
O que a equipe deve adotar como parte de sua rotina para desenvolver o projeto.
Ainda é feito um levantamento de quem são as pessoas, dentro do simulador, que
são interessados no projeto e qual o significado de cada uma delas.
A estimativa de custos é feita também pensando no grupo. O que cada
integrante deve demandar de tempo em sua rotina para participar das atividades do
Projeto e o que isso representa, em linhas gerais, nos custos para cada
componente.
A declaração de escopo preliminar traz uma lista de entregáveis com seus
marcos associados, ligados nas obrigações da disciplina Simulador Empresarial e
suas minúcias para execução.
Foram trabalhados ainda os riscos existentes para a equipe de
desenvolvimento do simulador, sejam eles positivos e/ou negativos e como tratar
estes riscos para que os mesmos sejam minimizados, mitigados ou mesmo
alavancados em prol do sucesso do simulador.
Em um plano de qualidade de âmbito geral e visando os resultados de nossas
decisões foram destacados os pontos que impactam na posição da equipe dentro do
ranking do mercado virtual do Simulador Empresarial.
Por último dois outros planos foram elencados. O Plano de RH trata de forma
ilustrativa, com o objetivo de elucidar quais seriam os treinamentos indicados as
equipes dos departamentos existentes dentro do simulador empresarial, definindo de
forma clara as funções e responsabilidade de cada um e tratando de forma

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simplificada as possíveis mudanças a ocorrer. O Plano de Comunicações considera
os stakeholders do projeto e como devemos nos comunicar com cada um deles.
Trabalhar de forma ordenada dentro de um determinado projeto, fazendo os
participantes saberem exatamente aonde cada integrante pode colaborar, além de
aumentar as chances de trazer bons resultados para uma determinada empresa,
facilita a tomada de decisões, diminui as probabilidades de conflito de egos,
democratiza a comunicação e faz com que todos tenham a consciência de sua
colaboração, bem como dos conhecimentos que podem ser adquiridos e agregados
a um projeto.
De posse deste conceito concluiremos o trabalho fazendo uma discussão
sobre a importância de estarmos integrados, seja em âmbito pessoal e/ou de uma
equipe, seja em âmbito da aplicação de conceitos e práticas no desenvolvimento de
um projeto e que apenas com um planejamento cooperativo e unificado é que
podemos almejar o crescimento na busca de nossas metas estratégicas.
.

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2. DESENVOLVIMENTO
2.1 Fundamentação Teórica
2.1.1 Gerenciamento do Tempo
A gestão do tempo em projetos e sua importância são incontestáveis,
exigindo índices altos de acertos e estimativas referentes às atividades cada vez
mais bem elaboradas e que fiquem dentro de margens de erro cada vez menores.
Os atrasos na conclusão dos projetos são normalmente danosos aos
mesmos, pois além de quase sempre comprometer o custo, retardam a entrega dos
seus produtos e consequentemente a disponibilidade de iniciar sua utilização e/ou
entrada em operação. Pode-se afirmar genericamente, que o custo de um
equipamento parado é muito maior que o custo do gerenciamento do projeto para
viabilizar a sua entrada em operação.
A pergunta chave, inerente ao tempo de execução dos projetos, que
normalmente é feita seria: "Por que quase nenhum projeto consegue terminar no
prazo previsto?".
Embora essa questão seja apenas um paradigma da execução de projetos, o
que se observa na prática é que não deixa de ser uma verdade que um número
significativo de projetos realmente é concluído com atraso. Num estudo feito pelo
Standish Group Internacional, avaliando projetos de TI, foi levantado que 88% dos
projetos apresentam atrasos no cronograma, sendo que, a média do atraso em
relação ao cronograma inicial é de 222% (PMnetwork, abril/2002).
Várias são as causas do atraso dos projetos. As mais comuns são:
estimativas falhas ou excesso de otimismo durante a estimativa; aceitação por parte
do gerente de projetos de um cronograma imposto e virtualmente impossível de ser
cumprido; aceitação por parte do gerente de projeto de uma diminuição de prazo
sem avaliar a restrição tripla (prazo, custo e escopo); tentativa de implantação de
todos os requisitos que surgem no decorrer do projeto sem realizar um processo de

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gestão de mudanças; falhas na gestão do tempo com uso abusivo de e-mail,
telefone e reuniões demoradas e pouco produtivas.
Como pode-se perceber nem sempre problemas com prazos são devido a
falhas nos processos de gerenciamento de tempo. Essas falhas podem estar em
outras áreas de conhecimento e terem como impacto o atraso do projeto.
Segundo o PMBOK, dos seis processos de gerenciamento de tempo, cinco
estão no grupo de processos de planejamento: definir as atividades, sequenciar as
atividades, estimar os recursos das atividades, estimar as durações das atividades e
desenvolver o cronograma. O último processo, controlar o cronograma, faz parte do
grupo de processos de monitoramento e controle.
Com isso percebemos que o bom gerenciamento de tempo em projetos está
diretamente ligado a um bom planejamento.
GALE, Sarah Fisher, lembra que planejar é fazer. Para assegurar que os
prazos dos projetos sejam cumpridos, é preciso focar em planejamento o mais cedo
possível. Executivos costumam se sentir frustrados achando que o trabalho está
atrasado durante a etapa de planejamento, pois nenhum produto é gerado. No
entanto, essa etapa é indispensável para um eficiente gerenciamento de tempo
durante a execução do projeto.
O plano de gerenciamento do tempo não é algo trivial. Em projetos menores,
um simples cronograma do MS-Project pode ser suficiente. Entretanto, para projetos
maiores, existem muitos aspectos que precisam ser definidos para não termos dor
de cabeça futuramente. O planejar o gerenciamento do tempo significa identificar os
processos e procedimentos a serem utilizados, definir as ferramentas e técnicas
apropriadas, bases para estimativas, responsabilidades e outros pontos importantes
tanto para a criação do cronograma quanto para o seu monitoramento e controle.
A utilização de metodologias eficientes e boas práticas são imprescindíveis
para se atingir um índice satisfatório no cumprimento de prazos nos projetos.

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2.1.2 Processos do Gerenciamento do Tempo
Segundo o PMI (2008), para se gerenciar o tempo em um projeto é
necessário definir, sequenciar, estimar os recursos e estimar as durações das
atividades. O desenvolvimento e o controle do cronograma encerram os processos
de gerenciamento do tempo. Em determinados projetos, esses processos podem se
sobrepor e interagir.
2.1.2.1 Definição das atividades
Na definição das atividades, a primeira área de conhecimento em gerenciamento
de projetos a se inter-relacionar com o gerenciamento do tempo em projetos é o
Gerenciamento do Escopo.
No processo de definição das atividades, necessita-se conhecer o escopo
detalhado do projeto, para que se possa planejar, executar e controlar um
determinado projeto com a maior riqueza de detalhes possível.
Segundo BARCAUI et.al, 2006, “As atividades são as menores células
gerenciais de um projeto e devem ser cuidadosamente planejadas e documentadas.
Por meio de sua realização são produzidos os subprodutos do projeto, identificados
pela gestão do escopo.”
O escopo detalhado é essencial para que se possa definir as ações e suas
entregas corretamente. O detalhamento do escopo origina-se da declaração de
escopo do projeto, Estrutura Analítica do Projeto (EAP) e dicionário da EAP, que são
documentos produzidos no gerenciamento do escopo em projetos.
A partir de cada elemento da EAP, efetua-se uma decomposição para se
estabelecer quais são as atividades necessárias para se obter determinada entrega
ou pacote de trabalho (PMI, 2008).
Entradas do processo:
•fatores ambientais da empresa;
•ativos de processos organizacionais;
•declaração do escopo do projeto;

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•estrutura analítica do projeto;
•dicionário da EAP;
•plano de gerenciamento do projeto.
Ferramentas e técnicas:
•decomposição;
•modelos;
•planejamento em ondas sucessivas;
•opinião especializada;
•componente do planejamento.
Saídas do processo:
•lista de atividades;
•atributos da atividade;
•lista de marcos;
•mudanças solicitadas.
O processo de identificação das atividades se realiza pela decomposição dos
pacotes de trabalho que formam a base da Estrutura Analítica do Projeto (EAP),
conforme apresentado pela Figura 01. O resultado do procedimento sobre o Pacote
1 deu origem às atividades: A, B, C, D, E, F, G, e H.
Figura 1– EAP do Projeto Base: detalhamento do Pacote 1

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Definir as atividades é o processo de identificação das ações específicas que
estão presentes nos pacotes de trabalho, sob a forma de atividades a serem
realizadas para produzir as entregas do projeto.
Com a decomposição do Pacote 2, visto na Figura 2, identificam-se as
atividades: I, J, K e L.
É importante constar que para projetos longos, ou de grande complexidade, ou
que tenham alto grau de incerteza, a adoção da técnica de planejamento por
elaboração progressiva é extremamente recomendável. Essa forma de planejamento
é conhecida por: Planejamento em Ondas Sucessivas (POS), Rolling Wave Planning
(RWP).
Nesse contexto um trabalho pode existir em vários níveis de detalhamento ao
longo da realização do projeto. Assim, na primeira versão do cronograma, na fase
inicial, os pacotes de trabalho podem ser decompostos como marcos, porém à
medida que o tempo decorre e se aproxima a realização desse pacote, podem ser
decompostos em atividades.
Esses elementos, resultantes da decomposição e subordinados ao nível superior
da EAP de origem, formam o subconjunto das atividades e que segregadas de sua
origem, formam a lista de atividades apresentada na figura 3.
Figura 2 – EAP do Projeto Base: detalhamento do Pacote 2

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As atividades proporcionam uma base para a estimativa, desenvolvimento do
cronograma, execução e monitoramento e controle do trabalho do projeto. Implícitos
nesse processo estão à definição e o planejamento das atividades de
desenvolvimento do cronograma de tal modo que os objetivos do projeto sejam
alcançados.
2.1.2.2 Sequenciamento das atividades
Após a definição da lista de atividades, o processo seguinte do gerenciamento
do tempo em projetos é o sequenciamento das atividades. “Sequenciar as atividades
é processo de identificação e documentação dos relacionamentos entre as
atividades do projeto” (PMI, 2008, p. 136).
Esses relacionamentos são representados através de um diagrama de redes,
que visualmente mostra as atividades em uma determinada ordem lógica e suas
inter-relações. Esse diagrama será a base para o desenvolvimento do cronograma
com o maior nível de precisão possível.
O sucesso para a elaboração de um cronograma depende de uma lista de
atividades e de um diagrama bem feito. Para isso, o gerente do projeto deve ter em
mãos todos os documentos necessários, processos e ferramentas. Os documentos
são a declaração do escopo, a EAP, o dicionário da EAP, a lista de atividades e a
lista de marcos. As ferramentas são os modelos de diagramas de rede. De acordo
com Cleland citado por BARCAUI et al (2006), maiores serão as chances de
sucesso em um projeto, se o planejamento for feito, em todas as fases do ciclo de
vida do projeto, no maior tempo possível e na maior riqueza de detalhes.
A elaboração do diagrama é a principal ferramenta do processo de
sequenciamento das atividades do projeto. A complexidade e o tamanho do projeto
são fatores determinantes para a escolha da ferramenta correta.
Figura 3 – Atividades do Projeto Base

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Para se elaborar um diagrama de redes, as relações de dependência das
atividades devem estar bem definidas. As relações de dependências podem também
ser chamadas de relações de precedências. Essas relações de dependências se
orientam como as atividades se inter-relacionam. Os tipos mais básicos de relações
de dependências são a relação Término-Início, Início-Término, Início-Início e
Término-Término.
A lista das atividades é o principal resultado da etapa anterior, denominada
Definir as Atividades. É considerada uma das entradas para o processo de identificar
e documentar as dependências entre as atividades do cronograma, que devem ser
previamente estabelecidas pelo processo: “Definir as atividades” (PMI, 2008).
Entradas do processo:
•declaração do escopo do projeto;
•lista de atividades;
•atributos da atividade;
•lista de marcos; e
•solicitações de mudanças aprovadas.
Ferramentas e técnicas:
•método do diagrama de precedência (MDP);
•método do diagrama de setas (MDS);
•modelos de rede do cronograma;
•determinação da dependência; e
•aplicação de antecipações e atrasos.
Saídas do processo:
•diagramas de rede do cronograma do projeto;
•lista de atividades (atualizações);

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•atributos da atividade (atualizações); e
•mudanças solicitadas.
A partir da lista das atividades derivada da EAP, e empregando o método do
diagrama de precedência, efetua-se o seu sequenciamento em função de critérios
de:
• dependência obrigatória → Inerente à natureza do pacote trabalho a ser
realizado, também conhecida como: lógica rígida (hard logic);
• dependência arbitrária → Definida por convenção e baseada nos ativos
organizacionais ou melhores práticas, também conhecida como: lógica flexível (soft
logic);
• dependência externa → Consequência de ações provenientes de partes
externas. Exemplo: licenciamento ambiental.
É de fundamental importância que o diagrama de rede resulte em uma malha
fechada, e para atender a esse requisito são inseridas entidades especiais, que não
consomem recursos e nem tempo e por isso são designadas etapas ou marcos,
conforme apresenta a Figura 13. Neste trabalho faz-se necessário estabelecer os
seguintes marcos:
• INÍCIO → estabelece o início do projeto;
• TÉRMINO → estabelece o término do projeto.
Figura 4 – Diagrama de rede – Atividades no nó (AON – Activity On Node)

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Com esse procedimento o diagrama resultante não contém qualquer atividade
sem precedência e as atividades estão representada sem cada um dos nós. As
setas representam a precedência hierárquica entre as atividades e correspondem à
lógica do sequenciamento a ser cumprido para a realização dos pacotes de trabalho,
que por sua vez, formam a entrega, atendendo assim ao escopo do projeto.
Essa forma de representação espacial dos componentes de um projeto é a mais
completa e a de maior emprego para a modelagem de cronogramas. É conhecida
como Diagrama de Rede e obtida pelo emprego do Método do Diagrama de
Precedências (MDP), Precedence Diagramming Method (PDM), publicado em 1964,
pelo matemático francês Bernard Roy, motivo pelo qual também é conhecido como
Método Francês.
Cabe observar, como visto na revisão da literatura, que essa representação do
projeto também é designada, erroneamente, Diagrama PERT.
A figura 5, a seguir, traz a representação das atividades na forma de uma matriz
designada Quadro de Precedência.
Figura 5 – Sequenciamento das atividades

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Constata-se que o processo de sequenciar as atividades consiste na
identificação e documentação dos relacionamentos entre as atividades do projeto,
que são estabelecidas mediante relações lógicas. Cada atividade e marco, com
exceção do primeiro e do último, são conectados a pelo menos um predecessor e
um sucessor.
O uso de tempo de antecipação ou de espera pode ser necessário entre as
atividades para dar suporte a um cronograma de projeto realista e executável, como,
por exemplo, o tempo de cura de uma laje.
De forma a explorar ao máximo os algoritmos de reorganização presentes nos
softwares, considera-se que todas as dependências entre as atividades, resultado
do processo de sequenciamento, são arbitrárias e são, passíveis de
reposicionamento espacial de acordo com a lógica flexível (soft logic).
2.1.2.3 Estimativa dos recursos das atividades
Após a definição das listas de atividades e da elaboração do diagrama de
rede, inicia-se o processo de estimativa dos recursos das atividades. Nesse
processo, alocam-se a quantidade correta dos recursos disponíveis em cada
atividade, para que se possa dimensionar o tempo e o custo de cada atividade.
Primeiro, precisa-se definir o que é recurso. Recurso “é tudo que serve para a
execução das atividades ou que é consumido por elas” (BARCAUI et al, 2006, p.
50). Segundo BARCAUI et al (2006), os recursos, que influenciam a duração das
atividades, são os recursos de trabalho. Os recursos de trabalho podem ser
equipamentos ou pessoas. Os recursos, que são consumidos, são os recursos
materiais.
As pessoas, como recursos de trabalho, tem papel importante para o sucesso
ou o fracasso do projeto, pois são elas que executam as atividades do projeto. Por
isso, a equipe do projeto deve ser bem gerida e os desempenhos dos colaboradores
bem controlados.
Com os recursos definidos e escolhidos, inicia-se a análise de disponibilidade
desses recursos. Usualmente, utiliza-se um calendário de recursos para saber a
disponibilidade de cada recurso alocado em alguma atividade. Nesse calendário,

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segundo o PMI (2008), considera-se o nível de habilidade e/ou a experiência do
recurso, além da disponibilidade e a localização de cada recurso.
Na estimativa de recursos, quando se deseja reduzir a duração de alguma
atividade, alguns recursos extras são alocados nessa atividade, a duração tende a
diminuir. Porém, em um momento, a duração pode se estabilizar ou até aumentar
novamente. Isso ocorre devido ao excesso de pessoas e às limitações naturais e de
espaço físico. Há também casos em que as durações são fixas e o número de
recursos não influencia.
As ferramentas mais usadas para estimar recursos, segundo o PMI (2008),
são a opinião de especialistas, a análise de alternativas, informações históricas e a
estimativa bottom-up. O bottom-up é usado em atividades de difícil estimativa. Essa
ferramenta do bottom-up é usada para decompor a atividade de difícil estimativa em
níveis inferiores, que permitem estimar recursos nesses níveis e agrupa-los nos
níveis superiores.
Dessa forma, nesse processo de estimativa de recursos, os resultados são a
documentação dos requisitos de recursos, a criação da estrutura analítica dos
recursos e a atualização da lista de atividades, os atributos das atividades e o
calendário de recursos.
Figura 6 – Gráfico de duração versus número de recursos. Fonte
BARCAUI, André B. 2010, p. 56.

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2.1.2.4 Estimativa da duração das atividades
Nesse processo é estimado o número de períodos de trabalho necessários
para concluir as atividades especificadas com os recursos estimados.
Segundo BARCAUI vários fatores devem ser levados em conta para uma
estimativa adequada: ameaças e oportunidades que podem surgir ao longo do
projeto; a competência e a produtividade dos recursos envolvidos e a sua curva de
aprendizagem.
Para compreender a estimativa de duração das atividades é importante fixar
os conceitos de duração, esforço e tempo decorrido.
“Duração é o número total de períodos de trabalho (sem incluir feriados ou
outros períodos de descanso) necessários para terminar uma atividade do
cronograma ou um componente da estrutura analítica do projeto. Normalmente é
expressa em dias ou semanas de trabalho. Às vezes, é incorretamente equiparada
ao tempo decorrido.” (PMBOK, 4 Edição p. 428, Glossário)
Segundo BARCAUI 2010, esforço é a quantidade de unidades mão de obra
necessária para terminar uma atividade.
Tempo decorrido é a diferença da data de término e início de uma atividade.
Dentro do processo de estimativa de durações das atividades, variações entre
o prazo real e a duração estimada estão entre as principais causas para os projetos
não serem concluídos dentro do prazo.
Isso ocorre por diversos fatores. BARCAUI 2010 cita:
- Variação do nível de conhecimento do profissional. Ou seja, durante a
estimativa acredita-se que será alocado para essa atividade um profissional com
conhecimento superior ao que realmente é designado para a atividade;
- Interrupções no expediente, pois ninguém fica 100% do tempo dedicado ao
projeto;
- Eventos inesperados, quando os riscos não são gerenciados;
- Erros e mal-entendidos devido à falha no processo de comunicação;

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- Não consultar a base de dados da empresa com lições aprendidas e
experiência em projetos anteriores;
- Não conhecimento do ambiente do projeto (fatores ambientais, culturais e
burocracias);
- Não analisar as premissas e restrições.
TERRIBILLI FILHO tem opinião parecida. Ele acredita que muitos erros em
gerenciamento de tempo ocorrem de falhas nas estimativas, que em geral são
subdimensionadas na previsão de prazo de execução. Estas falhas decorrem da
ausência tanto de documentação efetiva, quanto de facilidade de acesso às lições
aprendidas de outros projetos já realizados na organização. As falhas podem
também serem causadas pela intenção em subavaliar a complexidade das
atividades, o que pode permitir a viabilização de um projeto.
As técnicas de estimativas mais usadas no mercado são:
 Estimativas paramétricas: consistem em estimar as durações das atividades
multiplicando a quantidade de trabalho a ser realizado pela produtividade.
Podem ter alto nível de precisão dependendo da qualidade dos dados
disponíveis.
 Estimativa análoga: consiste na utilização de parâmetros de um projeto
anterior similar.
 Estimativa de três pontos: se baseia em diferentes cenários: mais provável,
otimista, pessimista.
Tempo esperado = (otimista + pessimista + (mais provável x 4))/6
 Opinião especializada: a equipe do projeto e os fornecedores devem ser
envolvidos no momento de estimar as durações das atividades.

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2.1.2.5 Elaboração do cronograma
CIRIELLO define o cronograma do projeto como um documento que detalha
as tarefas esperadas ao longo do tempo e que uma vez concluídas, deverão
apresentar o resultado desejado (produto ou serviço) para qual o projeto foi criado.
O primeiro ingrediente recomendado para a elaboração de um cronograma é
a lista das atividades com sua estimativa provável de duração e o sequenciamento
representado no diagrama de rede. Outras informações necessárias são: quais
recursos serão utilizados, sua disponibilidade (calendários) e experiências
vivenciadas em projetos similares. Além disso, devem ser analisados o
entendimento claro dos objetivos do projeto, as premissas e restrições que foram
consideradas quando do estabelecimento de estimativas, relações de dependências
e atribuição de recursos.
É importante entender que todas as atividades têm uma faixa de datas
permitidas para seu início e término, sem comprometer a duração total do projeto,
uma vez que os diagramas de rede têm diversos caminhos.
A menor data possível para iniciar ou terminar uma atividade é chamada
respectivamente de início mais cedo e término mais cedo. A maior data possível
para iniciar ou terminar uma atividade é chamada respectivamente de início mais
tarde e término mais tarde.
Quando as datas mais cedo são iguais às datas mais tarde dizem que a
atividade é crítica, ou seja, não há flexibilidade nas suas datas de início e término
sem que haja alteração na duração total do projeto.
“Folga livre é o tempo permitido para atraso de uma atividade do cronograma
sem atrasar a data de início mais cedo de qualquer uma das atividades do
cronograma imediatamente subsequentes”.
“Folga total é o atraso total permitido para a data de início mais cedo de uma
atividade do cronograma sem atrasar a data de término do projeto ou violar uma
restrição do cronograma. É calculada através do método do caminho crítico e da
determinação da diferença entre as datas de término mais cedo e as datas de
término mais tarde”. (PMBOK, 4 Edição p. 428, Glossário)

24
Existem algumas técnicas e conceitos que são importantes para desenvolver
o cronograma de um projeto. Dentre as técnicas existentes duas são mais utilizadas:
Método do Caminho Crítico e Método da Corrente Crítica.
O método do caminho crítico é o mais utilizado no mercado e nos softwares
para cálculo da maioria dos cronogramas de projeto.
O caminho crítico é calculado através de duas análises. A primeira é feita
pegando do começo ao final do sequenciamento das atividades do projeto e
determinando as datas de início e término mais cedo de cada atividade. A segunda
análise é feita do final para o começo determinando as datas de início e término
mais tarde de cada atividade.
As atividades com a menor folga formarão o caminho através da rede que tem
menor flexibilidade. Para esse caminho dá-se o nome de Caminho Crítico.
“Caminho crítico é a sequência de atividades tal que a folga total é igual à
zero para cada uma. Ademais é o caminho (ou caminhos) cuja duração total
constitui a duração do projeto. Ou então, é o caminho (ou caminhos) de maior
duração na rede.” (PRADO, 2010, p.34)
Eliayahu M. Goldratt lançou em 1997 o livro “Corrente Crítica” que apresenta
uma inovação no gerenciamento de projetos quebrando vários paradigmas. Esse
novo método recebeu o nome de CCPM – Critical Chain Project Management.
O primeiro paradigma quebrado é que o melhor lugar para inserção de
segurança no projeto é dentro de cada atividade individualmente. As estimativas
para cada atividade devem ser um prazo apertado, mas não impossível de ser
cumprido. Assim evitamos a síndrome do estudante, a qual diz que as atividades
são realizadas na última hora e a lei de Parkinson, a qual acredita que as pessoas
gastam todo o tempo disponível para uma atividade mesmo que seja possível
executá-la em um prazo inferior.
O método da corrente crítica gerencia os riscos com a colocação de buffers
ao final de cada caminho da rede.
O segundo paradigma quebrado é com relação à consideração que os
recursos são ilimitados. Assim é introduzido o conceito de caminho crítico de

25
recursos (CCR) que leva em conta não só as dependências lógicas, mas também as
dependências de recursos.
Segundo BARCAUI 2010, o CCR é o encadeamento de tarefas que direciona
o prazo final do projeto ao mesmo tempo em que leva em conta recursos com
disponibilidade limitada. Quando se tem poucos recursos, deve-se fixar no CCR e
não no caminho crítico. Assim, as tarefas críticas por recursos são as que, quando
adiadas, comprometem o prazo final do projeto.
Com base no conceito do CCR, a corrente crítica passa a ser o maior
caminho por meio da rede, considerando as dependências de atividades e recursos.
Os caminhos são iniciados pelas datas mais tarde, evitando desembolsos antes do
necessário e inibindo a perda de foco em vários caminhos simultâneos.
Depois do uso dessas técnicas, inicia-se a representação gráfica do
cronograma com as datas de início e término planejadas para cada atividade.
Segundo PMI (2008), existem alguns formatos, como, por exemplo, o gráfico de
marcos, o gráfico de barras e os diagramas de rede do cronograma do projeto. No
gráfico de barras, as barras representam as atividades com as datas de início e
término e as durações esperadas. O gráfico de marcos se assemelha ao gráfico de
barras, porém contem somente as datas de marcos. Os diagramas de rede mostram
a lógica da rede com as datas de cada atividade definidas.
Como resultado desse processo, o cronograma é apresentado e a linha base
do cronograma é aceita e aprovada pela equipe de gerenciamento de projetos. A
linha base do cronograma é uma referência dos prazos acordados naquele momento
do projeto, para que se possa comparar com o realizado.

26
2.1.2.6 Controle do cronograma
Esse processo é um dos mais importantes no gerenciamento do tempo, pois
através dele, a diferença ou a manutenção entre o planejamento e a execução são
verificadas e as ações corretivas para os desvios são estudadas. Através dele pode-
se verificar o andamento do projeto, controlar os fatores que criam mudanças nos
prazos e gerenciar as mudanças.
Segundo PMI (2008), existem várias técnicas de verificação e controle dos
cronogramas. A análise de desempenho é uma técnica que mede, compara e
analisa o desempenho do cronograma como os prazos de início e término,
porcentagem completa e duração restante para o projeto. A análise de desempenho
do cronograma é um exemplo de outra técnica e usa a variação dos prazos e o
índice de desempenho de prazos para avaliar a magnitude de variação à linha base
do cronograma. O nivelamento de recursos verifica se a distribuição de trabalho
entre os recursos está otimizada. A compressão de cronograma é outra técnica que
visa ajustar as atividades atrasadas com o plano.
Controlar cronograma exige método, acompanhamento periódico e
confiabilidade na coleta de informações, para que se possa ter uma avaliação mais
precisa pela equipe do projeto. Quanto maiores forem os números de informação,
maiores serão as ações corretivas e melhor será o gerenciamento do tempo.
Como resultados desse processo, as produtividades dos recursos do projeto
são relatadas às partes interessadas. As ações corretivas são definidas e
informadas às partes interessadas. Quando aplicável, as mudanças são aprovadas e
registradas, e a equipe do projeto deve controla-las. Se essas mudanças se
referirem à variação dos recursos disponíveis para executar as atividades e às
mudanças nas datas de entrega, o Gerente deverá aprova-las junto ao Sponsor para
que a linha base do cronograma seja revisada.
Assim, esses são os processos referentes ao Gerenciamento do Tempo em
Projetos.

27
2.2 Vivência no Simulador
O Simulador Empresarial é uma ferramenta para o desenvolvimento do
aprendizado adquirido ao longo do curso de Especialização em Gestão e que
procura alinhar os conceitos teóricos, a práticas aplicadas ao mundo real de
negócios.
Neste trabalho desenvolvido entre os meses de janeiro e maio foi possível
entender um pouco do funcionamento e dinâmica de um mercado, onde as forças
competitivas das empresas que nele estão devem ser trabalhadas de forma a
minimizar e/ou mitigar erros e alavancar sucessos através de decisões estratégicas
que deveriam ser tomadas a cada rodada, que no software eram representadas por
trimestres.
A área de gestão de projetos tinha como objetivo principal entender qual era a
real dimensão do impacto dos projetos estratégicos nos resultados da empresa ao
longo dos trimestres e como estes poderiam influenciar de forma positiva e/ou
negativa o Market Share da organização.
Porém, a execução, isto é, realizar a tarefa, fazer acontecer, é uma habilidade
ainda pouco valorizada de líderes que buscam a excelência. O mercado é um só, as
várias ferramentas disponíveis para trabalharmos nele estavam também disponíveis
para todos e desenvolver uma estratégica única possui, no mínimo, um alto risco. A
razão para isto é que os setores são definidos e delimitados por modelos
econômicos, expectativas explícitas dos clientes e estruturas competitivas
conhecidas de todos e muito difíceis de mudar em curto prazo.
Realmente não é fácil conceber estratégias de fato singulares e quando se
consegue é ainda um trabalho mais árduo mantê-las exclusivas. Às vezes a
empresa desfruta de uma vantagem de custo e/ou prazos para pagamento, força da
marca e privilégios especiais que os concorrentes tentam imitar. Contudo, essas
vantagens raramente opõem barreiras permanentes.
Todos os concorrentes possuíam as mesmas armas. No entanto, é difícil
reconhecer a própria falta de foco, o que pode levar a mediocridade empresarial.

28
Uma empresa focada e bem sucedida é aquela que desenvolveu um profundo
conhecimento sobre as necessidades dos clientes, sobre o ambiente competitivo e
sobre suas realidades econômicas. Essa análise mais abrangente nos permitiriam
então construir a base de estratégias específicas, que por sua vez deveriam ser
implementadas ao longo da rotina dos negócios.
Neste exercício de dirigir uma empresa, para mim da área de projetos, o que
ficou foi à necessidade de uma análise mais profunda e melhor planejada já no
começo da simulação.
O grupo A5, do qual eu fazia parte teve um desempenho inconstante
finalizando a prática na terceira colocação após a divulgação do último Balanced
Scored Card.
Figura 7 - Resultado Final do Simulador Empresarial

29
Trazendo como base para o desenvolvimento deste trabalho que todas as
rodadas foram analisadas a contento em sala de aula e que a simples comparação
de resultados foi prática comum ao longo das rodadas decisórias, verificou-se a
necessidade de entender como o simulador empresarial poderia ser mais bem
trabalhado desde sua concepção. O grupo A5 deveria, na visão deste autor, ter
planejado a forma de organização do trabalho ao longo dos meses, devendo esta
ser compatível com as estratégias traçadas, bem como ter a principal meta, que era
ser o líder do mercado, alcançada ao final dos 06 trimestres.
Para isso foi desenvolvido um Plano de Gerenciamento do Projeto Simulador
Empresarial com base nas linhas de pensamento adotadas durante as decisões e
nas boas práticas que permeiam o PMBOK.
Ao final deste plano serão discutidas as lições aprendidas salientando os
motivos que planos como este devam ser idealizados no início dos projetos,
mostrando que um planejamento bem feito e centrado nas estratégias
organizacionais nos conduz a resultados mais satisfatórios e de longo prazo.
O Projeto Simulador Empresarial foi almejado tendo como base não apenas as
decisões que deveriam ser tomadas, mas principalmente nas questões “escondidas
atrás da cortina” do software e que sem elas nada seria levado adiante, sendo a
principal o ser humano, indivíduo único e integrado, responsável por suas ações.
Como poderá ser notado mais adiante, especificamente no Plano de RH, a
forma de abordagem foi bem ilustrativa, traduzindo na visão deste autor, o cenário
ideal almejado caso fosse possível atribuir treinamentos específicos aos vários
departamentos da empresa. Treinamentos estes que poderiam contribuir para o
crescimento individual e da organização, alavancando os resultados e podendo
alcançar melhores oportunidades.
Poucas equipes durante o exercício de simulação executaram o trabalho
analítico de maneira realmente objetiva e me atrevo a dizer que em quantidades
ainda menores, foram capazes de traduzir as conclusões destas análises em
programas de ação que estivessem sendo monitorados constantemente.
A seguir veremos o Plano de Gerenciamento do Projeto Simulador
Empresarial idealizado.

30
TERMO DE ABERTURA
Data: De 16/01/2014 até 22/04/2014
Nome do Projeto: Simulador Empresarial
Aluno do Projeto: Diego Nicolau Telefone: (31) 9401-1111 E-mail:
diego.nicolau@gmail.co
m
Participantes: Diego Nicolau, Ana Eliza, Cristina Estrela, Thalita Nigri, Vinícius e Jeferson Martins
INFORMAÇÕES GERAIS
Palavras Chave:
Simulador Empresarial, Gestão do Tempo, Projeto, Stakeholders
Informações de Execução do Projeto:
Data inicial prevista: 16/01/14 Data término prevista: 22/04/14 Estimativa de Custo R$ 9.450
META
Objetivo:
Desenvolver o Projeto do Simulador Empresarial, buscando a ampliação dos conhecimentos nas diversas ênfases que compõem o programa
de pós graduação da FDC, visando a criação de uma equipe de alta performance e culminando na liderança do mercado onde estamos
situados através da excelência das decisões baseadas em dados, fatos, benchmark e nossa intuição.
Valor:
Considerando uma média salarial do grupo na faixa de R$ 7.000,00/mês, uma disponibilidade de tempo individual semanal de 3 horas, em um
prazo total de 3 meses, com o custo da hora homem de R$ 43,75 para 160 h/mês, estimamos um custo total do Projeto Simulador em R$
9.450,00. Logicamente este é um valor hipotético, usado apenas como base para montagem final do TCC. Considero aqui que estamos
trabalhando enquanto reunimos para decisões, trabalhos em casa e aulas. Este é o parâmetro usado como horário de trabalho da empresa
Prazo:
3 meses
VINCULO COM O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Diretrizes Estratégicas:
O Planejamento estratégico considerado para este trabalho será dividido em dois itens diferentes:
01 - Pessoal: Evoluir como profissional na obtenção de diversos conhecimentos em várias áreas, usando a capacitação obtida para almejar
posições de destaque no mercado;
02 - Simulador: Ser a empresa líder do mercado ao final da simulação, atingindo nível de satisfação de nossos clientes e equipes internas
acima de 85%, com fatia de participação no mercado global superior a 22%.
DECLARAÇÃO DO TRABALHO
Definir o trabalho solicitado pelo cliente para o projeto
01 - Segmentar o mercado pelo modelo geográfico (regiões densas e esparsas) com foco maior nas regiões densas;
02 - Formar a equipe de vendas com profissionais experientes, oferecendo ao cliente uma experiência de suporte a vendas que supere
expectativas;
03 - Formar a equipe de marketing com profissionais experientes e trainees para minimizar custos e permitir a formação de novos
profissionais;
04 - Os preços dos produtos serão compatíveis com a acessibilidade de aquisição;
05 - Trabalhar com maiores volumes de fabricação para ganhar na escala de produção;
06 - Destinar um bom tempo para o desenvolvimento do coaching nas equipes;
07 - Desenvolver capacitação de pessoas com foco na abordagem estratégica das competências;
08 - O tempo da liderança deverá atender a necessidade de todos stakeholders;
RESULTADOS ESPERADOS
Descrever resultados que espera-se obter com a implantação do projeto.
Ser o líder do mercado até o final do Projeto Simulador Empresarial

31
RESTRIÇÕES
Inserir as restrições relativas ao projeto.
1 - O tempo disponível dos participantes limita o número de encontros;
2 - Não existe na equipe um especialista da área de marketing;
3 - A existência de uma estrutura da empresa, sem possibilidade de modificação;
4 - A não possibilidade de criação de um sistema de desenvolvimento de novos talentos, leva a um forte investimento de contratação de
profissionais experientes para manter a competitividade do mercado.
PREMISSAS
Inserir as premissas relativas ao projeto.
1 - O projeto deverá ser desenvolvido em 6 trimestres;
2 - Pelo menos 1 encontro semanal deverá acontecer ao longo do desenvolvimento do simulador;
* Algumas premissas aqui serão atribuídas para a equipe que irá desenvolver o simulador:
1 - Saber ouvir;
2 - Pensamento coletivo;
3 - Ter transparência e sinceridade;
4 - Comprometimento com as atividades;
5 - Tratar as discussões sem levar para o lado pessoal;
6 - Ter sempre o aprendizado como um dos focos;
7 - Troca de conhecimento, sinergia e corresponsabilidade;
8 - Estar aberto a novas ideias;
9 - Sempre alinhar as expectativas;
10 - O mérito é do resultado e não individual;
11 - Promover constantemente a comunicação;
12 - As tomadas de decisão sempre deverão ser coletivas.
DADOS HISTORICOS
Inserir as fontes de dados históricos disponíveis
1 - Base de dados histórica disponível no simulador;
2 - Experiência de pessoas que já fizeram a disciplina Simulador Empresarial;
RECURSOS HUMANOS - FUNÇÕES E RESPONSABILIDADES
Função Responsabilidades
Especificar a competência Inserir as atribuições e deveres do recurso
Diretora de Marketing e
Vendas
O departamento de vendas e marketing da organização é responsável pela promoção e venda dos
produtos.
Diretor de Atendimento ao
Cliente
O departamento de atendimento ao cliente é responsável pelo atendimento de campo aos
clientes
Diretora Industrial
A área de produção e suprimentos do produto inclui os funcionários de produção e cadeia de
abastecimento.
Diretor de Tecnologia O departamento de Pesquisa e Desenvolvimento é responsável por uma variedade de atividades, incluindo o
apoio técnico e investimentos estratégicos.
Diretor Administrativo As maiores atribuições dos departamentos administrativo e financeiro estão relacionadas às finanças,
recursos humanos e departamento de tecnologia da informação
Diretor de PMO
O escritório de projetos é responsável pelo desenvolvimento dos projetos estratégicos e corporativos da
empresa
Presidência AWC
Responsável pela tomada de todas as decisões do simulador.
STAKEHOLDERS
Identificação Papel
Inserir o nome do Stakeholder Interesse no Projeto Papel no Projeto Observações
Presidência
(Equipe Simulador)
Geração de lucro e consolidação da
empresa no mercado
Tomador de decisões estratégicas
A planilha de gestão dos
stakeholders será apresentada
em um documento a parte
Investidores
Rentabilidade e valorização da
empresa
Acionista
Departamento de Vendas e
Marketing
Geração de oportunidades para
venda dos produtos
Promover e Vender os Produtos

32
Departamento de Suporte ao
Cliente
Melhorar a qualidade dos serviços,
pós venda e confiabilidade dos
produtos
Responsável pelo atendimento de
campo aos clientes
Departamento de Produção
Melhorar processos, desenvolver
custos de produção mais baixos
mantendo a qualidade do produto
Gerenciar todos os aspectos da
cadeia de abastecimento desde a
aquisição de matérias primas até a
expedição de produtos acabados
para as regiões de atendimento
Departamento de P&D
Melhorar as características dos
produtos através da inovação,
aumentando sua confiabilidade e
qualidade
Realizar apoio técnico e dar
suporte aos investimentos
estratégicos da empresa
Departamento Administrativo
Financeiro e RH
Melhorar os controles administrativos
da empresa voltados as finanças,
pessoas e tecnologias da informação
Realizar cobranças de clientes,
contas a receber e pagamentos de
despesas
Clientes Modelo C350 Regiões
Densas
Obter produtos de qualidade, alta
confiabilidade, custo acessível, com
boa prestação de serviços antes,
durante a após a venda
Realizar a compra dos produtos
Clientes Modelo C350 Regiões
Esparsas
Clientes Modelo C350
Emergente
Regiões Densas
Regiões Esparsas
Consultoria Externa
(Professores FDC)
Fornecer informações de qualidade
visando o aumento dos resultados
positivos
Fornecer consultoria a Presidência
da empresa
Sindicato dos Trabalhadores
Manter-se atento a possíveis
problemas trabalhistas
Zelar pela integridade e interesses
dos funcionários para com a
empresa
ANVI - Agência Nacional de
Vigilância Industrial
(Agência Reguladora)
Reduzir o consumo de energia e as
emissões de CO2 das empresas
industriais espalhadas pelo país, em
especial na região onde a AWC está
localizada
Regular as ações e as diretrizes
ligadas ao setor de atuação da
AWC
ONG APDS
(Marinna Souza - Presidente)
Criação de restrições e controles para
preservação do meio ambiente
Incentivar e fiscalizar a AWC na
implantação de ações voltadas
para o desenvolvimento
sustentável
Universidade de São Carlos
(Heraldo Brandão - Gestor de
P&D)
Desenvolvimento de tecnologias
voltadas para o desenvolvimento
sustentável da empresa
Auxiliar na implantação de
tecnologias voltadas para o
desenvolvimento sustentável da
organização, principalmente se o
projeto a ser adotado for a criação
de uma planta geradora de
eletricidade baseada em células
de combustível microbiológicas.
APROVAÇÃO:
Providenciar aprovação das instancias competentes
Diego de Arvelos Nicolau Diego de Arvelos Nicolau Hans Grant
Aluno Gerente Funcional deste Projeto Escritório de Projetos
Nome do responsável pela avaliação:
Flávio L. Richieri Equipe A5 Simulador
Professor Presidência

33
ESTIMATIVA DE CUSTOS
Data: De 16/01/2014 até 22/04/2014
Aluno do Projeto: Diego Nicolau
Recurso Humano
Qtde. de
horas
Custo Unitário Valor Total
Identifique o tipo de Recurso HH necessário
Inserir o valor em R$ da
hora do recurso
Total do custo do recurso
Diego Nicolau
36 43,75 1575
Ana Eliza
36 43,75 1575
Cristina Estrela
36 43,75 1575
Thalita Nigri
36 43,75 1575
Vinícius
36 43,75 1575
Jeferson Martins
36 43,75 1575
O custo dos recursos humanos estimados para este projeto tem como base as horas dedicadas por cada componente da
equipe de desenvolvimento do simulador. Como o projeto deve ser desenvolvido pelos alunos, vejo como mais adequado
atribuir os valores desta forma
Estimativa total de custos de recursos do tipo Trabalho 9450
Recurso Material/Serviço Qtde. Custo Unitário Valor Total
Inserir o tipo do recurso
Quantidade
necessária
Inserir o custo unitário
em R$
Total do custo do recurso
Computador 1 2000 2000
Telefone (uso constante do Whatsapp para
comunicação) - Custo médio do aparelho
6 800 4800
Internet - custo médio 03 meses (R$ 50,00/mês)
multiplicado pelo número de participantes
6 150 900
Impressora 1 500 500
Cópias impressas de documentos (impressões
feitas em casa pelos participantes)
200 0,15 30
Estimativa total de custos de recursos do tipo Material/Serviço 8230
Estimativa total de custos do Projeto 17680

34
DECLARAÇÃO DO ESCOPO
PRELIMINAR
Data: De 16/01/2014 até 22/04/2014
Departamento: Diego Nicolau, Ana Eliza, Cristina Estrela, Thalita Nigri, Vinícius e Jeferson Martins
LISTA DE ENTREGÁVEIS DO PROJETO
Entregável Limites PRAZO Critérios de Aceitação
Nome do Produto da
etapa
Descrever os limites do entregável (o que não será
realizado)
Prazo para
desenvolvimento do
entregável
Definir os critérios de entrega e aceitação do produto
Plano de Negócios
AWC
Plano de Gerenciamento do Projeto 30/01/2014
O plano deve conter propostas de valor,
análise SWOT, estratégias, modelo de
atuação comercial, estrutura da empresa e
projeção de resultados
Decisões referentes a
rodada 01 do
simulador
Rodada 02 10/02/2014
Decisões relacionadas a projeção de vendas,
vendas e marketing, suporte ao cliente,
produção, P&D, administrativas & financeiras,
liderança e comunicação
Projeto do TCC
(individual)
Rodada 02 24/02/2014
Escolha e justificativa do tema a ser abordado
e escolha da pergunta que irá nortear o
projeto
rodada 02 do
simulador
Rodada 03 10/03/2014
rodada 03 do
simulador
Rodada 04 24/03/2014
rodada 04 do
simulador
Rodada 05 27/03/2014
Envio do Relatório
Anual AWC
Rodada 05 06/04/2014
Relatório contendo mensagem da
administração, cenário econômico,
governança, AWC, demonstrativos
financeiros, notas explicativas, parecer de
auditores e parecer do conselho fiscal
rodada 05 do
simulador
Rodada 06 14/04/2014
rodada 06 do
simulador
TCC 22/04/2014
LISTA DE MARCOS
MARCO CARACTERÍSTICAS DATA OBSERVAÇÕES
Inserir o nome do Marco Descrever as principais características do marco
Data de ocorrência do
marco
Plano de Negócios
enviado
O plano deve conter propostas de valor, análise
SWOT, estratégias, modelo de atuação
comercial, estrutura da empresa e projeção de
resultados
30/01/2014
O plano de negócios deverá ser feito com a
equipe reunida, visto que é a primeira etapa
do simulador

35
Decisões rodada 1
enviadas
vendas e marketing, suporte ao cliente, produção,
P&D, administrativas & financeiras, liderança e
comunicação
10/02/2014
Deverá ser atribuídas responsabilidades de
análise para as decisões e em reunião
conjunta os membros da equipe devem
compartilhar suas opiniões, para então inserir
os pareceres
Projeto TCC enviado
Escolha e justificativa do tema a ser abordado e
escolha da pergunta que irá nortear o projeto
24/02/2014 O projeto TCC é individual
Decisões rodada 2
enviadas
comunicação
10/03/2014
os pareceres
Decisões rodada 3
enviadas
comunicação
24/03/2014
os pareceres
Decisões rodada 4
enviadas
comunicação
27/03/2014
os pareceres
Relatório Anual
enviado
Relatório contendo mensagem da administração,
cenário econômico, governança, AWC,
demonstrativos financeiros, notas explicativas,
parecer de auditores e parecer do conselho fiscal
06/04/2014
Cada membro da equipe ficará responsável
por elaborar um item do Relatório Anual
Decisões rodada 5
enviadas
comunicação
14/04/2014
os pareceres
Decisões rodada 6
enviadas
comunicação
22/04/2014
os pareceres

36
IDENTIFICAÇÃO E ANÁLISE QUALITATIVA DE
RISCOS
Data: De 16/01/2014 até 22/04/2014
IDENTIFICAÇÃO DE RISCOS ANÁLISE DO RISCO
FONTES DE
RISCO
RISCO
PROBABILIDADE
GRAU DO
IMPACTO
PONTOS TIPO ESTRATÉGIA
Evento Causa Efeito
Escolha a fonte
de risco
Identifique o risco
associado a cada
fonte
Causa associada ao
risco
Efeito associado ao
risco caso aconteça
Probabilidade de
ocorrência
Grau do
impacto
Estratégia
para tratar o
risco.
Comunicação
Falta/baixa
comunicação
Distância entre os
participantes
Inserção de
informações
erradas no
simulador
0,75 4,00 3,00 Alto Mitigar
Comunicação
Excesso de
comunicação
Os participantes
estarem
trabalhando em alta
sintonia
Não existirá
acréscimo de
informação ao
simulador sem que
haja o
conhecimento de
todos
0,50 5,00 2,50 Alto Alavancar
Equipe
Grande troca de
conhecimento
Reuniões onde
todos sabem a hora
de falar e escutar
Elevação do
conhecimento e
tomadas de
decisões mais
assertivas
Equipe Briga de egos
Conversas
paralelas (fofocas)
são a tona do
projeto
Equipe
completamente
desagregada
0,50 5,00 2,50 Alto Evitar
Expectativas
Desmotivação
da equipe
Alta expectativa no
desenvolvimento
do projeto aliada a
baixa percepção de
resultados
O Projeto
simulador não terá
espaço na agenda
dos participantes
0,50 3,00 1,50 Médio Evitar
Geografia
Falta de
reuniões
As diferentes
localizações das
moradias dificultam
o encontro entre os
participantes
Decisões das
rodadas não
refletirão o
pensamento de
uma equipe
0,25 4,00 1,00 Médio Mitigar
Prazos
Decisões
enviadas fora
do prazo
A falta de
comunicação e a
distância podem
colaborar para o
não encontro dos
participantes
Perda de pontos do
grupo nas
avaliações da
coordenação
0,25 5,00 1,25 Médio Evitar
Metodologia
Melhoria
contínua
A existência de um
método para
analisar as
decisões, divide o
trabalho e
multiplica o
resultado
Decisões das
rodadas sempre
estarão
condizentes com a
realidade do
mercado
Mercado
Alta
competitividade
As equipes do
mercado são
formadas por
pessoal
competente
Com a alta
competitividade as
equipes deverão
estar capazes de
realizar boas
análises para
tomarem boas
decisões
0,50 3,00 1,50 Médio Aceitar
Escopo
Decisões de
baixa qualidade
O escopo não estar
alinhado ao Plano
de Negócios
Perda de foco 0,75 4,00 3,00 Alto Evitar

37
PLANO DE RESPOSTAS A RISCOS
Data: De 16/01/2014 até 22/04/2014
Risco Ação Responsável
Prazo
Custo
Inicio Fim
Identificar o Risco que
será tratado
Definir atividades/tarefas que serão realizadas para tratar o
risco
Definir o
responsável pela
atividade/tarefa
Definir data
de início
Definir data
de término
Estimar o custo
da
atividade/tarefa
Falta/baixa
comunicação
A comunicação deverá ser feita em 3 grandes frentes:
Whatsapp, E-mail e Reuniões presenciais. O
Whatsapp será usado para comunicação on time, isto
é, qualquer assunto que possa estimular uma
discussão no grupo em prol de melhores decisões,
aviso de atrasos para reuniões, aviso de imprevistos,
aviso de necessidade de mudança, cobranças
positivas para envio de tarefas entre outros; O E-mail
deverá ser usado para registro das atas de reunião,
divulgação de cronograma, troca de materiais
importantes e envio das atividades para os
responsáveis; As reuniões presenciais deverão ser
usadas para compartilhar o conhecimento oriundo das
análises e debater sobre as decisões a serem tomadas
no simulador.
Diego Nicolau 16/01/2014 22/04/2014 -
Excesso de
comunicação
O Whatsapp deverá ser a ferramenta padrão da equipe
A5. Através dela é possível estimular as pessoas a
compartilharem tudo que fazem em relação ao
simulador. Seja avisos sobre envio de e-mails,
dúvidas, necessidades entre outras formas de
compartilhar atividades da equipe. Para isso será
criado o grupo chamado Termo 4 - FDC.
Thalita Nigri 16/01/2014 25/01/2014 -
Grande troca de
conhecimento
As divisões de tarefas no grupo deverão ser realizadas
para estimular os participantes a buscarem novos
conhecimentos, que por sua vez deverão ser
compartilhados em reunião ou por meio de artigos
encontrados. Para isso a cada rodada um participante
deverá ser responsável por uma atividade que não
seja seu objeto de estudo principal.
Equipe AWC 16/01/2014 22/04/2014 -
Briga de egos
O Termo de Acordo feito e firmado como compromisso
pelo grupo deverá ser revisado periodicamente para
que todos possam estar cientes do significado de
equipe de alto desempenho e como a importância de
respeitar seu parceiro, bem como suas opiniões, só
engrandece o resultado final
Equipe AWC 19/12/2014 15/04/2014 -
Desmotivação da
equipe
Apesar de cada participante criar uma expectativa para
o desenvolvimento do simulador, a expectativa do
grupo deverá ser alinhada. Para este ponto fica
estabelecido que a expectativa global será o de
engrandecer o conhecimento individual, seja pela troca
de experiências, seja pela tomada de decisões erradas
e/ou corretas ou seja pela busca por informações. O
resultado apesar de importante, não será "objeto de
expectativa".
Equipe AWC 16/01/2014 22/04/2014 -
Falta de reuniões
As reuniões sempre serão marcadas as quintas feiras,
antes e durante as aulas, nos dias que existir e de
19:30 às 22:00 quando não tivermos aula. Sempre
ocorrerão na FDC, local comum a todos os
participantes.
Equipe AWC 16/01/2014 22/04/2014 -

38
Decisões enviadas
fora do prazo
Após cada reunião deverá ser elaborada uma ata com
as responsabilidades de cada um, visando as
decisões. Na última reunião antes do envio das
decisões, a equipe deverá inserir os pareceres finais
no simulador, porém sem submetê-los a coordenação.
Após esta reunião a equipe terá 3 dias (sexta, sábado
e domingo) para escrever as comunicações. Cada
integrante da equipe será responsável por escrever um
tipo de comunicação. Estas comunicações deverão ser
enviadas a um responsável (definido em reunião), que
irá compilá-las, inserir no simulador e aí sim submeter
as decisões no prazo pré-definido pela coordenação.
Diego Nicolau 16/01/2014 22/04/2014 -
Melhoria contínua
Reuniões com datas previamente definidas, tarefas
bem distribuídas e enviadas por email aos
participantes e estímulo do uso dos meios de
comunicação
Equipe AWC 16/01/2014 22/04/2014
Decisões de baixa
qualidade
O Plano de Negócios deverá ser sempre consultado
antes da tomada das decisões, no intuito de verificar
se as decisões que estão sendo tomadas está
condizente com aquilo que foi proposto.
Equipe AWC 16/01/2014 22/04/2014

39
PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO
Data: De 16/01/2014 até 22/04/2014
PLANEJAMENTO DA QUALIDADE
Indicador Descrição Como Será Obtido Frequência
Inserir o nome do
indicador
Descrever o indicador Inserir como será obtido o indicador
Inserir a frequência
de coleta
EBIT
O EBIT é a sigla em inglês para Earning Before Interest
and Taxes, isto é, Lucro antes dos Juros e Tributos
(imposto de renda e contribuição social sobre o lucro
líquido).
Ao final de cada rodada decisória será
apresentado pela equipe de coordenação
os resultados das equipes em relação a
cada um desses indicadores, que deverão
servir então de base para a tomada de
decisões da rodada seguinte.
Na primeira aula
presencial após a
rodada de
decisões
Market Share
Participação de mercado, é a fatia ou quota de mercado
que uma empresa tem no seu segmento ou no segmento
de um determinado produto. O Market Share serve para
avaliar a força e as dificuldades de uma empresa, além
da aceitação dos seus produtos.
Na primeira aula
presencial após a
rodada de
decisões
Clima
Organizacional
Qualidade do ambiente que é percebida ou
experimentada pelos participantes da empresa e que
influencia o seu comportamento. É aquela "atmosfera
psicológica" que todos nós percebemos quando entramos
num determinado ambiente e que nos faz sentir mais ou
menos à vontade para ali permanecer, interagir e realizar.
Na primeira aula
presencial após a
rodada de
decisões
Preço das ações É a menor fração do capital social de uma empresa
Na primeira aula
presencial após a
rodada de
decisões
Desempenho dos
colaboradores
A avaliação de desempenho de colaboradores é
fundamental no mundo dos negócios. Por meio dessa
ferramenta de gestão, é possível analisar a postura
profissional, o conhecimento técnico e a relação do
colaborador com os colegas de equipe. Além de permitir
o aprimoramento individual do empregado, esse exame é
importante para o alcance de metas organizacionais e a
identificação de pontos que precisam ser aperfeiçoados.
Na primeira aula
presencial após a
rodada de
decisões
Balanced
Scorecard
É uma ferramenta de planejamento estratégico na qual a
entidade tem claramente definidas as suas metas e
estratégias, visando medir o desempenho empresarial
através de indicadores quantificáveis e verificáveis. O
método consiste em determinar de modo balanceado as
ligações de causa/efeito entre os quatro indicadores de
avaliação das empresas, que são: Financeiro, Clientes,
Processos internos, Aprendizado e crescimento.
Ao final de cada rodada decisória serão
apresentados pela equipe de
coordenação os resultados das equipes
em relação a cada um desses
indicadores, que deverão servir então de
base para a tomada de decisões da
rodada seguinte.
Na primeira aula
presencial após a
rodada de
decisões
Satisfação dos
clientes
Em meio a um mercado tão competitivo, é necessário um
diferencial para se conquistar novos clientes, atendê-los
satisfatoriamente e torná-los fieis à empresa. A satisfação
do cliente é a atitude total referente a um bem ou serviço
após a aquisição e uso. Representa o resultado do
julgamento da avaliação de uma compra específica. A
satisfação é considerada, ainda, uma resposta emocional
a uma avaliação de uma experiência de consumo
relacionada a um produto ou serviço.
Ao final de cada rodada decisória serão
apresentados pela equipe de
coordenação os resultados das equipes
em relação a cada um desses
indicadores, que deverão servir então de
base para a tomada de decisões da
rodada seguinte.
Na primeira aula
presencial após a
rodada de
decisões

40
PLANO ORGANIZACIONAL
Data: De 16/01/2014 até 22/04/2014
Participantes Diego Nicolau, Ana Eliza, Cristina Estrela, Thalita Nigri, Vinícius e Jeferson Martins
ESTRUTURA DE TRABALHO E GESTÃO
Colaborador Função Responsabilidades Nível Hierárquico Superior
Identificar colaborador /
terceirizado
Definir a função do colaborador /
terceirizado
Descrever as responsabilidades
Identificar a quem o colaborador /
terceirizado responde ou está vinculado na
organização
Funcionários Dep.
de Marketing e
Vendas
Os representantes de vendas são
altamente qualificados. Eles
trabalham com clientes potenciais
e existentes em uma capacidade
consultiva para antecipar e
solucionar desafios de projetos e
instalação.
Responsáveis pela promoção e venda dos
produtos.
Diretora de Marketing e Vendas Lisa
Fiore
Funcionários do
Dep. de Suporte ao
Cliente
Ajudar na instalação dos
equipamentos em novos clientes,
fornecendo suporte
de serviço de pós-venda.
Desenvolver iniciativas financiadas
ou programas destinados a
melhorar os processos de serviços
de campo ou capacidades de
representantes de serviço de
campo.
Responsáveis pelo atendimento de campo
aos clientes
Diretor de Atendimento ao Cliente
Austin Vasquez
Funcionários do
Dep. de Produção
Apoiar tarefas e responsabilidades
de fornecimento diário de produto.
Desenvolver iniciativas ou
programas destinados a melhorar
os processos de fabricação,
desenvolver custos de produção
mais baixos ou melhorar a
qualidade de produto.
Responsáveis pelo gerenciamento de
todos os aspectos da cadeia de
abastecimento desde a aquisição de
matérias-primas até a
expedição de produtos acabados para as
duas regiões geográficas.
Diretora Industrial Lucia Yoshida
Funcionários do
Dep. de P&D
Desenvolver iniciativas ou
programas destinados a melhorar
o desempenho do
produto, confiabilidade do produto
ou as características e
funcionalidades das linhas de
produtos C350 e C2000. Apoiar os
técnicos de campo nos problemas
reportado pelos clientes que o
departamento de serviço ao
cliente não consegue resolver.
Responsáveis por uma variedade de
atividades, incluindo o apoio técnico e
investimentos estratégicos.
Diretor de Tecnologia Silvio Massoni
Funcionários do
Dep. Administrativo
e Financeiro
Executar cobranças de clientes,
contas a receber e pagamentos
das despesas devidas pela
empresa. Desenvolver iniciativas
ou programas destinados a
melhorar os processos
administrativos ou financeiros e
recursos administrativos.
Responsáveis pelas finanças, recursos
humanos e departamento de tecnologia
da informação.
Diretor Administrativo Financeiro e RH
Mauro Bianchi
Funcionários do
Escritório de
Projetos
Apoiar os funcionários com
conhecimento técnico e boas
práticas no desenvolvimento de
projetos pelos departamentos
Responsáveis pela condução dos projetos
estratégicos da AWC
Diretor de PMO Hans Grant
PLANEJAMENTO DE TREINAMENTO
Colaborador Capacitação Data Desejada Descrição
Identificar o Recurso
Humano que deve ser
capacitado
Definir o evento de capacitação
necessário
Inserir data de início Descrever o evento de capacitação definido

41
Funcionários Dep.
de Marketing e
Vendas
A AWC fará um investimento
constante e exponencial em
treinamento dos funcionários.
Todos os treinamento serão feitos
"on the job". Será disponibilizado
treinamentos de: Negociação,
Técnicas de vendas, marketing
estratégico, relacionamento
interpessoal, Como aumentar as
vendas, marketing de serviços.
Negociação: 05/02/2014
Técnicas de vendas: 05/03/2014
Marketing Estratégico: 20/03/2014
Relacionamento Interpessoal: 25/03/2014
Como aumentar as vendas: 10/04/2014
Marketing de serviços: 15/04/2014
Negociação: melhorar a maneira de
negociar;
Técnicas de vendas: adquirir as
melhores práticas em venda do
mercado;
Marketing Estratégico: entender como o
marketing pode ajudar no cumprimento
de sua estratégia;
Relacionamento Interpessoal: melhorar
as habilidades no trato com as pessoas;
Como aumentar as vendas: conhecer
técnicas de venda que contribuam para
o crescimento da empresa
Marketing de serviços: Criar estratégias
de marketing para posicionar seus
serviços e alavancar as vendas da sua
empresa
Funcionários do
Dep. de Suporte ao
Cliente
treinamentos de: Comunicação,
automação avançada,
relacionamento interpessoal
Comunicação: 05/02/2014
Automação Avançada: 20/03/2014
Relacionamento Interpessoal: 26/03/2014
Comunicação: melhoria da
comunicação funcionário/cliente;
Automação Avançada: técnicas
avançadas existentes no mercado para
atuar na prevenção de problemas com
os produtos AWC;
Relacionamento Interpessoal: melhorar
as habilidades no trato com as pessoas.
Funcionários do
Dep. de Produção
treinamentos de: Logística,
Mecânica, Elétrica, Inovação e
Motivacional
Logística: 05/02/2014
Mecânica: 20/02/2014
Elétrica: 25/02/2014
Inovação: 20/03/2014
Motivacional: 25/03/2014
Logística: trabalhar a melhoria do
recebimento e envio de produtos /
matéria prima;
Mecânica: capacitar os funcionários da
linha de produção para melhoria da
parte mecânica dos produtos;
Elétrica: capacitar os funcionários da
linha de produção para melhoria dos
circuitos elétricos dos produtos
Inovação: mostrar a importância do
desenvolvimento de novas ideias e
como estas ajudam no desenvolvimento
do negócio/pessoal;
Motivacional: mostrar que a motivação
só depende da gente
Funcionários do
Dep. de P&D
treinamentos de: Inovação,
Tecnologia e Qualidade Total
Inovação: 05/02/2014
Tecnologia: 25/02/2014
Qualidade total: 05/03/2014
Inovação: mostrar a importância do
desenvolvimento de novas ideias e
como estas ajudam no desenvolvimento
do negócio/pessoal;
Tecnologia: trazer a luz do
departamento as últimas tecnologias
disponíveis no mercado
Qualidade total: mostrar a importância
do desenvolvimento dos produtos com
qualidade e quais as formas de medir a
qualidade de um produto
Funcionários do
Dep. Administrativo
e Financeiro
treinamentos de: Contabilidade,
Auditoria Contábil e Financeira,
Como cobrar inadimplentes, Fluxo
de caixa
Contabilidade: 05/02/2014
Auditoria Contábil Financeira: 20/02/2014
Como cobrar inadimplentes: 25/02/2014
Fluxo de caixa: 05/03/2014
Contabilidade: Apurar e elaborar
demonstrações e resultados contábeis;
Auditoria Contábil Financeira: Aplicar os
conceitos de auditoria;
Como cobrar inadimplentes: Apresentar
conceitos de - Quais são os aspectos
legais da cobrança; Qual é o
relacionamento entre crédito e
cobrança; O Código do Consumidor;
Técnicas de cobrança
Fluxo de caixa: Utilizar o fluxo de caixa
como instrumento de gestão financeira
e empresarial
Funcionários do
Escritório de
Projetos
treinamentos de: Gerenciamento
de Projetos
Este será o único treinamento de médio
prazo a ser desenvolvido e se dará em:
05/02/2014 até 05/03/2014 e o instrutor
estará presente no dia a dia da equipe
Este treinamento irá apresentar a
equipe as melhores práticas adotadas
pelo PMBok

42
GESTÃO DA MUDANÇA
Mudança Solução Proposta Nome do Projeto
Identificar processos, sistemas e estruturas da organização que
serão afetados com a implantação do projeto
Descrever sucintamente a solução que será
adotada para tratar a mudança identificada
Identificar o projeto caso a solução definida
para tratar a mudança seja um novo projeto
* O custo monetário de cada unidade de energia
produzida é semelhante ao custo da energia produzida
em instalações modernas de geração a gás e carvão;
* Projeto considera a construção e instalação de cinco
turbinas de eixos verticais de 20 KW/hora cada,
totalizando uma potência de 100 KW/hora;
* Variações importantes na força e intensidade dos
ventos de um dia para outro;
* Horário do dia em normalmente temos mais ventos,
não é necessariamente, aquele em que temos o pico de
consumo;
* De forma superar essa intermitência na força dos
ventos e dar à AWC a autonomia buscada o projeto
prevê o uso de um dispositivo de armazenagem
baseado em bombeamento - previsão um dispositivo
térmico denominado PHES (pumped heat electrical
storage);
* Dispositivo de armazenagem consegue atingir uma
eficiência de ciclo total de mais de 75%;
* Investimento estimado em US$ 10 milhões;
* 10 FTIs por trimestre devem ser alocados durante toda
a duração do projeto, que é estimada em 6 meses;
* Redução de custos da ordem de 12.5% do custo total
unitário de cada um dos dois produtos;
* Atingirá o nível 4 de sustentabilidade.
Com o foco e a estrutura corretos, o
projeto poderá ser concluído em menos
de dois trimestres e o benefício para a
AWS será enorme. Esse projeto daria não
apenas um benefício fiscal interessante
mas também uma alta visibilidade no
mercado, melhorando a nossa imagem e
a dos nosso produtos junto ao público
consumidor. Além disso, temos a
possibilidade de reduzir entre 7% e 10%
dos nossos custos unitários de produção.
Para isso será elaborada uma EAP com
as descrição das tarefas a serem
executadas, prazos envolvidos e os riscos
associados. Serão então estabelecidos as
formas de mitigação destes riscos.
Gerador Aeólico com PHES Isentrópico

43
PLANO DAS COMUNICAÇÕES
Data: De 16/01/2014 até 22/04/2014
Stakeholder Informação Meio Frequência
Identificar o stakeholder
que receberá a
comunicação
Definir qual a informação desejada
Definir o meio para
realizar a
comunicação
Definir a
periodicidade da
comunicação
Presidência
(Equipe Simulador)
* Realização de pelo menos 1 reunião presencial por semana;
* Elaboração de informativo semanal contendo um resumo de todas as
decisões tomadas;
* Uso da ferramenta Whatsapp para troca constante de informações e
discussões estratégicas;
* Definição de uma pessoa que será responsável pela divulgação das
informações;
* Elaboração de atas das reuniões presenciais e consequente
compartilhamento das mesmas solicitando um feed back simplificado de cada
membro sobre os assuntos discutidos;
* Divulgação ao final de cada trimestre das decisões estratégicas integradas
para cada diretor de departamento referentes ao trimestre seguinte, bem
como dos resultados do semestre anterior;
* Reuniões;
* Informativos;
* Email;
* Aplicativos de
comunicação.
* Reuniões -
Semanal
* Informativos -
Trimestrais
* Email - Semanal
* Aplicativos de
comunicação -
Diário
Investidores
* Divulgação a cada rodada de decisões dos demonstrativos financeiros com
as seguintes informações: % de mercado projetado para o próximo trimestre,
% de crescimento nas diferentes linhas de produto, número de unidades
vendidas, lucro bruto e lucro operacional;
* Divulgação a cada rodada de decisões do balanço patrimonial e da DRE;
Carta / Informativo
Carta / Informativo
- Trimestral
Departamento de
Vendas e Marketing
* Divulgação a cada rodada de decisões dos resultados referentes as vendas
e as ações de marketing implantadas;
* Divulgação a cada rodada de decisões das ações futuras que serão
tomadas pela alta administração para os trimestres subsequentes e
referentes a este departamento;
* Divulgação a cada rodada de decisões dos investimentos em treinamento
para as equipes nível Jr. focando a capacitação constante;
Carta / Informativo
Carta / Informativo
- Trimestral
Departamento de
Suporte ao Cliente
* Divulgação a cada rodada de decisões das ações implantadas para
melhorar o suporte ao cliente;
* Divulgação a cada rodada de decisões aos clientes dos preços dos
contratos de prestação de serviço;
* Divulgação a cada rodada de decisões dos resultados da avaliação de
pesquisa de satisfação dos clientes em relação ao suporte;
Carta / Informativo
Carta / Informativo
- Trimestral
Departamento de
Produção
* Divulgação a cada rodada de decisões dos resultados do departamento
como a quantidade de: produtos produzidos no período, produtos em
estoque, produtos rejeitados e produtos vendidos;
* Divulgação a cada rodada de decisões dos investimentos em treinamentos
para as equipes deste departamento;
Carta / Informativo
Carta / Informativo
- Trimestral

44
Departamento de
P&D
* Divulgação a cada rodada de decisões do volume de negócios da empresa;
* Divulgação a cada rodada de decisões de informativo simples contendo
como as ações de P&D influenciaram nos resultados da empresa;
Carta / Informativo
Carta / Informativo
- Trimestral
Departamento
Administrativo
Financeiro e RH
* Divulgação a cada rodada de decisões dos resultados do departamento
como: volume de contas a receber, volume da dívida, empréstimos feitos no
período e receitas do período;
* Divulgação a cada rodada de decisões do fluxo de caixa ao diretor do
departamento;
Carta / Informativo
Carta / Informativo
- Trimestral
Regiões Densas
* Divulgação a cada rodada de decisões com novidades do produto como:
melhorias, formas de pagamento, preços e disponibilidade em estoque;
* Divulgação a cada rodada de decisões das ações de desenvolvimento
sustentável praticados pela empresa;
* Divulgação a cada rodada de decisões da pesquisa de satisfação do
cliente;
Carta / Informativo
Carta / Informativo
- Trimestral
Regiões Esparsas
* Divulgação quinzenal com novidades do produto como: melhorias, formas
de pagamento, preços e disponibilidade em estoque;
* Divulgação mensal das ações de desenvolvimento sustentável praticados
pela empresa;
* Divulgação ao final de cada trimestre da pesquisa de satisfação do cliente;
Carta / Informativo
Carta / Informativo
- Trimestral
Emergente
* Divulgação quinzenal com novidades do produto como: melhorias, formas
de pagamento, preços e disponibilidade em estoque;
* Divulgação mensal das ações de desenvolvimento sustentável praticados
pela empresa;
* Divulgação ao final de cada trimestre da pesquisa de satisfação do cliente;
Carta / Informativo
Carta / Informativo
- Trimestral
Clientes Modelo
C2000 Regiões
Densas
cliente;
Carta / Informativo
Carta / Informativo
- Trimestral
Clientes Modelo
C2000 Regiões
Esparsas
cliente;
Carta / Informativo
Carta / Informativo
- Trimestral
Consultoria Externa
(Professores FDC)
* Divulgação a cada rodada de decisões dos resultados gerados pela
consultoria prestada;
* Divulgação a cada rodada de decisões de um resumo das decisões do
trimestre seguinte que podem ser passíveis do uso da consultoria;
Carta / Informativo
Carta / Informativo
- Trimestral

45
Sindicato dos
Trabalhadores
* Divulgação a cada rodada de decisões dos investimentos em treinamento
feitos em cada departamento;
* Divulgação a cada rodada de decisões do relatório de pessoas simplificado
com base em: número de funcionários de cada departamento, número de
treinamentos realizados total, número de horas extras por departamento,
evolução do número de funcionários de um trimestre para o outro e valores
gastos por tipo de funcionário (salário + benefícios);
Carta / Informativo
Carta / Informativo
- Trimestral
ANVI - Agência
Nacional de Vigilância
Industrial
(Agência Reguladora)
* Divulgação a cada rodada de decisões com as ações de: inovação,
treinamentos gerados, porcentagem de atuação da empresa em cada fatia do
mercado; ações de sustentabilidade e diretrizes para o trimestre seguinte
Carta / Informativo
Carta / Informativo
- Trimestral
ONG APDS
(Marinna Souza -
Presidente)
* Divulgação a cada rodada de decisões das ações voltadas para o
desenvolvimento sustentável em implantação na empresa;
Carta / Informativo
Carta / Informativo
- Trimestral
Universidade de São
Carlos
(Heraldo Brandão -
Gestor de P&D)
* Divulgação a cada rodada de decisões das ações voltadas para o
desenvolvimento sustentável em implantação na empresa;
* Caso a tecnologia oferecida pela Universidade de São Carlos seja adotada
na empresa, divulgar a cada rodada de decisões os resultados
proporcionados pela implantação da mesma;
Carta / Informativo
Carta / Informativo
- Trimestral

46
PROJETO SIMULADOR EMPRESARIAL
Projeto:
Simulador
Empresarial PROGRAMA DE ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO - ÊNFASE EM PROJETOS
Aluno
Diego de Arvelos
Nicolau
Hoj
e
Hoj
e
Hoj
e
Hoj
e
Hoj
e
Hoj
e
Hoj
e
Hoj
e
Hoj
e
Hoj
e
Hoj
e
Hoj
e
Hoj
e
Hoj
e
Hoj
e
jan/2014 fev/2014 mar/2014 abr/2014
ID
Tarefa Início Término
Responsá
vel
%
concluído
01/0
1
08/0
1
15/0
1
22/0
1
01/0
2
08/0
2
15/0
2
22/0
2
01/0
3
08/0
3
15/0
3
22/0
3
01/0
4
08/0
4
15/0
4
22/0
4
01 PLANEJAMENTO SIMULADOR 16/01/2014 22/04/2014 AWC - A5 100,00%
02 INÍCIO 16/01/2014 22/04/2014 AWC - A5 100,00%
03 RODADA 01 16/01/2014 10/02/2014 AWC - A5 100,00%
04
Confeccionar Plano de Negócios da Equipe 16/01/2014 27/01/2014
Presidênci
a AWC
100,00% ###
#
###
#
05
Confeccionar o Plano de Gerenciamento das comunicações do
Projeto + Matriz de Stakeholders
28/01/2014 05/02/2014
Diego
Nicolau
100,00% ###
#
###
#
06 Realizar reunião para tomada de decisões referente ao trimestre
01 do simulador
06/02/2014 06/02/2014
Presidênci
a AWC
100,00% ###
#
07
Elaborar as comunicações do projeto com base nas decisões
tomadas e inserir no simulador
07/02/2014 09/02/2014
Diego
Nicolau
Ana Eliza
100,00% ###
#
###
#
08 Realizar o envio das decisões tomadas para o negócio da
empresa AWC
10/02/2014 10/02/2014
Diego
Nicolau
100,00% ###
#
09
Decisões enviadas 10/02/2014 10/02/2014
Diego
Nicolau
100,00%
10 RODADA 02 11/02/2014 10/03/2014 AWC - A5 100,00%
11
Avaliar o desempenho econômico de sua
empresa, e definir um caminho crítico para
melhoria dos indicadores que constam no
seu balanced scorecard. Analisar também o
ROI sobre os projetos sugeridos pelo Órgão
Regulador
11/02/2014 25/02/2014
Jeferson
Martins
100,00%
###
#
###
#
###
#
12
Analisar as pesquisas de satisfação dos clientes identificando
pontos fortes e fracos e avaliar também quais projetos sugeridos
pelo órgão regulador têm maior aderência aos critérios de
decisão de compra
11/02/2014 25/02/2014 Vinícius 100,00%
###
#
###
#
###
#
13 Avaliar o novo mercado C350 emergente que parece ser uma
ótima oportunidade
11/02/2014 25/02/2014 Vinícius 100,00% ###
#
###
#
###
#

47
14
Avaliar o planejamento estratégico diante
dos resultados da rodada 01, e atualizar as
análises do ambiente competitivo em função
dos movimentos das equipes concorrentes e
das novas exigências do Órgão Regulador
11/02/2014 25/02/2014
Cristina
Estrela
100,00%
###
#
###
#
###
#
15
Analisar a pesquisa de clima organizacional, também a alocação
real do tempo do CEO
da empresa e definir um plano de ação para
mitigar os agressores ao clima e acelerar o
desempenho das equipes nas diversas áreas
funcionais
11/02/2014 25/02/2014
Thalita
Nigri
100,00%
###
#
###
#
###
#
16 Avaliar os resultados dos projetos em cada
uma das diversas áreas funcionais, bem
como as iniciativas de Pesquisa e
Desenvolvimento de sua empresa. Analisar
também os projetos sugeridos pelo Órgão
Regulador a partir das perspectivas PMBOK
11/02/2014 25/02/2014
Diego
Nicolau
Ana Eliza
100,00%
###
#
###
#
###
#
17 Realizar decisão sobre qual e/ou quais
projeto (s) de sustentabilidade propostos
pela agência reguladora devem ser
implantados na empresa
26/02/2014 26/02/2014
Presidênci
a AWC
100,00%
###
#
18 Elaborar Termo de Abertura de Projeto para
implantação do Projeto de desenvolvimento
Sustentável
27/02/2014 06/03/2014
Diego
Nicolau
Ana Eliza
100,00% ###
#
###
#
19 Elaborar Estrutura Análitica do Projeto (EAP) para o Projeto de D
esenvolvimento
Sustentável a ser implantado pela empresa
27/02/2014 06/03/2014
Diego
Nicolau
Ana Eliza
100,00% ###
#
###
#
20 Elaborar Cronograma de Implantação, de
acordo com a EAP, do Projeto de
Desenvolvimento Sustentável
27/02/2014 06/03/2014
Diego
Nicolau
Ana Eliza
100,00% ###
#
###
#
21 Realizar reunião para tomada de decisões
referente ao primeiro trimestre do
simulador de gestão
06/03/2014 06/03/2014
Presidênci
a AWC
100,00% ###
#
22 Elaborar as comunicações do projeto com
base nas decisões tomadas e inserir no
simulador de gestão
07/03/2014 10/03/2014
Diego
Nicolau
Ana Eliza
100,00% ###
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###
#
23 Realizar o envio das decisões tomadas para onegócio da empres
a AWC
10/03/2014 10/03/2014
Diego
Nicolau
100,00% ###
#
24
Decisões enviadas
10/03/2014 10/03/2014
Diego
Nicolau
100,00%

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