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¿Cuáles son para las personas como para las organizaciones situaciones críticas o deriesgo?Algunas situaciones típicas pod...
Por ejemplo, durante la crisis política, institucional y económica de fines del 2001 yprincipio de 2002 en Argentina, algu...
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Resiliencia, Organización y Recursos Humanos

  1. 1. RESILIENCIA, ORGANIZACIÓN Y RECURSOS HUMANOS Por Héctor Diomede (*)Una concepción amplia de resiliencia puede definirse como la capacidad de laspersonas, los grupos y las organizaciones para superar situaciones de crisis y aúnsacar ventajas de ellas. Nuestra intención aquí, es revisar el modelo de resiliencia a laluz de las personas y las organizaciones, y sacar conclusiones provechosas para suaplicación para los recursos humanos.El concepto fue adoptado en ciencias sociales a partir de un estudio sobre un grupo de505 personas en situación de pobreza extrema y contexto desventajoso durante 32años por Werner y Smith1, donde la se verificó que por lo menos un tercio de lapoblación bajo riesgo, llegó a superar situaciones críticas y encontrar una alternativade futuro.En realidad el término de resiliencia2 se debe al estudio de la resistencia demateriales3. Un material en estado de resiliencia –bajo la tensión de una carga- tiene lacapacidad de “volver” a la condición de su estado inicial cuando le sacamos la cargaactuante. Por ejemplo, una barra de acero se estira, y luego vuelve a su estado inicial.A pesar que coexisten varios enfoques (dinámico, ecológico, etc.), todos comparten laexistencia de pares antagónicos de factores, procesos, contextos: resilientes y deriesgo.Coincidiendo con varios autores podría extractarse el siguiente listado de conductasresilientes: 1. Competencias para diagnosticar y evaluar situaciones de riesgo. 2. Elegir el tipo de respuesta/comportamiento apropiado 3. Evaluar el impacto 4. Tener una referencia personal en la cual se pueda confiar (coacher, counseler, analista, etc.) 5. Crecer en autoestima 6. Aprender de la experiencia 7. No perder el humor.1 El estudio longitudinal de epidemiología social fue realizado durante 32 años en una isla de Hawai, sobre las mismas 505 personas, desde edad su estadio prenatal, por Emmy Werner y Ruth Smith.2 Del latín, “resilire”, que tiene dos acepciones: a) “volver a entrar saltando” y b) “apartarse, desviarse”.3 Un material como el acero, bajo distintas cargas crecientes pasa por tres zonas como puede advertirse en un diagrama esfuerzo-deformación: a) resiliencia, zona elástica donde mantiene su ductibilidad b) zona plástica o de fluencia, donde las deformaciones producidas son permanentes y c) punto de rotura.
  2. 2. ¿Cuáles son para las personas como para las organizaciones situaciones críticas o deriesgo?Algunas situaciones típicas podrían ser:Para las PersonasDespidos, demociones, downsizing, fusiones, performance individual debajo delestándard, “mobbing”, etc.Para las OrganizacionesCambio del contexto : devaluaciones, sobreevaluaciones, proteccionismo, apertura dela economía. Cambio del Mercado: modificación de la demanda, nuevos “players”,cambio en los precios relativos, etc. Cambios Internos: estructura, políticas, etc.La resiliencia por excelencia, la conducta positiva que se sobrepone en situacionescríticas, es nuestra natural capacidad de supervivencia. Si todo acabara aquí habríapoco por decir, pero en realidad todo comienza aquí. Hay ciertas capacidades que sondesarrollables, con distinta prognosis para cada persona, dependiendo de multiplicidadde determinantes individuales y contextuales.“Todos nacemos con una resiliencia innata, y con capacidad para desarrollar rasgos ocualidades que nos permiten ser resilientes, tales como el éxito social (flexibilidad,empatía, afecto, habilidad para comunicarse, sentido del humor y capacidad derespuesta); habilidad para resolver problemas (elaborar estrategias, solicitar ayuda,creatividad y criticidad); autonomía (sentido de identidad, autosuficiencia, conocimientopropio, competencia y capacidad para distanciarse de mensajes y condicionesnegativas); propósitos y expectativas de un futuro prometedor (metas, aspiracioneseducativas, optimismo, fe y espiritualidad) (Benard, B.; 1991).Lo mismo vale para los grupos y las organizaciones, que al momento de enfrentar unacrisis se encuentran con capacidades y recursos disponibles, y las que necesitan, notodas se desarrollaran de la misma manera.Para Robb, D. (2000) si algo caracteriza a una organización resiliente es la capacidadque tienen para: (a) Crear y deshacer estructuras, (b) Proveer un proceso seguro decambio (que no implica seguridad o estabilidad en el empleo), (c) Manejar lasconsecuencias emocionales de continuos cambios y transformaciones, tales como: lapesadumbre y la ansiedad, y (d) Aprender, desarrollarse y crecer.Por lo que se desprende, la capacidad del management de manejarse en situacionesde incertidumbre, es clave para conducir y liderar una organización que atraviesa unacrisis. Generar una visión de futuro dentro de un presente tormentoso, requiereademás de fijar metas organizacionales una mentalidad orientada a instalar nuevosvalores culturales.Hamel G. y Válikangas L. (2003) sostienen que los cuatro desafíos para lasorganizaciones que buscan transformarse en resilientes son: 1) El desafio cognitivo,abandonar la nostalgia y la arrogancia y aceptar que los cambios son los que puedenafectar los éxitos presentes, 2) El desafío estratégico, la habilidad de crear nuevasopciones al mismo tiempo que nos están socavando nuestras estrategias, 3) Eldesafío político, la capacidad de asignar recursos de capital y talentos, 4) El desafíoideológico, aprender a manejarnos por la oportunidades antes que ser dirigidos por losepisodios y las crisis.
  3. 3. Por ejemplo, durante la crisis política, institucional y económica de fines del 2001 yprincipio de 2002 en Argentina, algunas empresas tuvieran conductas proactivas, noes que dejaron de hacer los ajustes como muchas otras, sino que fueron más allá,pusieron en claro los objetivos y metas organizacionales y abrieron la oportunidad deldesafío como parte de una epopeya heroica. Así alcanzaron al final los resultadosesperados y las encuestas organizacionales reflejaron como consecuencia un nivel desatisfacción alto (donde otras empresas decrecieron).Una visión de recursos humanos resilientes puede evidenciarse también en losprogramas preventivos de salud. Lograr que las personas con riesgo elevado deenfermar lo disminuyan a partir de un cambio de hábitos y vida sana no es sólo unbeneficio para los individuos –que ya sería de por sí importante- sino también para lasorganizaciones. La promoción y protección de la salud impacta sobre los indicadoresduros como el ausentismo y en otros como la motivación. La cobertura médica trata elevento ya sucedido: “la enfermedad”; en cambio el comportamiento resiliente va másallá, busca restaurar el estado de salud o reducir el riesgo de enfermedad de laspersonas.Otras herramientas de recursos humanos ampliamente difundida como el 360° demúltiples fuentes y la evaluación de desempeño, pueden quedar como un meroejercicio sin no van acompañadas de comportamientos resilientes.Lo mismo sucede en las encuestas organizacionales, existe entre los directivos de lasorganizaciones la tendencia a hacer más hincapié en el juicio de “cómo nos ven”, enlugar de adoptar criterios de mejoras dirigidos a la visión futura del negocio.Como lo demuestran Kaplan R. y Norton D. (2004), el hecho que los recursoshumanos sean “intangibles” no quiere decir que no puedan ser medidos, sopesados yevaluados. El agregado de valor de los recursos humanos de parte de una visiónresiliente es más que obvio, y puede hacer real que el capital humano sea un activoponderado de las organizaciones.Los comportamientos resilientes reclaman de nosotros una acción proactiva de serenasabiduría, en medio de la crisis, el cambio y la incertidumbre.BibliografíaBenard, B. (1991) “Fosresting resiliency in kids: Protective factor in the family,school and Community”, North West Center Research,. Portland.Melillo, A y Suárez Ojeda, E. N. (2002) “Resiliencia. Descubriendo las propiasfortalezas”, Paidos, Buenos Aires.Rob, D. (2000) “Building Resilient Organizations”, OD Practitioner, Vol. 32, N°3.Hamel G. y Välikangas L. (2003) “The Quest for Resilience”, Harvard BusinessReview, September 2003.Kaplan R. y Norton D. (2004) “Measuring the Strategic Readiness of IntangibleAssets”, Harvard Business Review, February 2004.(*) Héctor Diomede es sociólogo. Profesor Consulto del MBA en Dirección de RecursosHumanos que dictan en forma conjunta la Universidad del Salvador y la StateUniversity of New York-SUNY.

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