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42 ENERGIEWIRTSCHAFTLICHE TAGESFRAGEN 66. Jg. (2016) Heft 6
Implementierung eines Center of Expertise Internal
Reporting
Arnd Lawrenz und Axel Sneikus
Shared Services Center (SSC) sind im Finanz- und Rechnungswesen für transaktionale Tätigkeiten eine etablierte Lö-
sung, um eine effizientere Bereitstellung von Leistungen zu ermöglichen. Die positiven Accounting-SSC-Erfahrungen
wecken auch im Controlling den Bedarf, Aktivitäten und Prozesse weiter zu bündeln, zu zentralisieren und in SSC- bzw.
Center of Expertise (CoE)-Organisationen zu überführen. Im Gegensatz zu SSC, welche sich funktional auf transaktiona-
le Aktivitäten fokussieren, um Skaleneffekte zu erzielen, wird in sog. Centers of Expertise (oder auch Centers of Compe-
tence) Expertenwissen gebündelt. Eine solche funktions- und grenzübergreifende Zusammenfassung von Wissen in einer
Organisationseinheit ermöglicht es, mithilfe eines verbesserten Best-Practice-/Knowledge-Transfers eine höhere Effizienz
zu erzielen. Wie die Bündelung komplexerer Tätigkeiten im Controlling und deren korrespondierenden IT-nahen Akti-
vitäten zur internen Berichterstattung erfolgreich umsetzbar ist, wird nachfolgend am Beispiel eines großen Versorgers
erläutert.
vereinheitlichen und Experten bündeln.
Zeitgleich soll es die Rolle des Controlling
als Business Partner stärken.
Schritte zum Aufbau des
Center of Expertise
Der Aufbau des Center of Expertise erfolg-
te in den vier Phasen: Scoping, Design,
Implementierung und Optimierung (siehe
Abb. 1).
Festlegung des CoE Scopes
Die Ist-Analyse der bisherigen Situation im
Controlling-Bereich (z. B. genutzte Syste-
me/Tools, Anzahl Berichte, Aufwand/Kapa-
zitäten zur Erstellung der Berichte) diente
als Ausgangsbasis für das gesamte Projekt
und war Grundlage zur Definition des Tä-
tigkeitsschwerpunktes. Zur Ist-Analyse
wurden Fragebögen entwickelt und Inter-
views geführt. Standardisierte Fragebögen
ermöglichten die schnelle Konsolidierung
von Informationen über die gesamte Con-
trolling-Organisation. Die vertiefenden
Interviews an mehreren Standorten er-
laubten, Unklarheiten aus der Umfrage zu
beseitigen und die Situation in den einzel-
nen Gesellschaften und länderspezifische
Besonderheiten aufzunehmen.
Nach der Ist-Analyse wurde das Target
Operating Model (TOM) entwickelt (siehe
Abb. 2). Das TOM als Grundlage für die zu-
künftige Einheit dokumentiert den Umfang,
den zukünftigen Tätigkeitsbereich, die Kun-
den, die wichtigsten Stakeholder und die zu-
künftigen Ziele des CoE. Als wertvoll hat es
sich erwiesen, dem CoE Internal Reporting
frühzeitig folgendes Leitbild zu geben: „Das
CoE ist die zentrale Einheit für die konzern-
weite Bereitstellung von steuerungsrelevan-
ten, kaufmännischen Daten für das opera-
tive Controlling, das Linienmanagement
sowie die Prozess- und Maßnahmenverant-
wortlichen.“
Auf dieser Basis wurden insbesondere
auch die Bereitstellung und Verknüpfung
von technischen und operativen Daten
und Kennzahlen, die für die ökonomische
Steuerung erforderlich sind, in das Aufga-
benspektrum des CoE Internal Reporting
übernommen. Nicht Teil des Scope ist
Wegen des zunehmend herausfordernden
Marktumfelds hat sich die RWE AG dazu
entschlossen, Kosteneinsparungen über
die Etablierung einer Servicegesellschaft
zu erreichen. Innerhalb dieser Gesellschaft
wurden SSC für Accounting, HR und Procu-
rement zusammengefasst sowie verschie-
dene Center of Expertise gegründet. Die
angestrebte Effizienzsteigerung und der
daraus resultierende positive Business Case
werden unter anderem durch Bündelungsef-
fekte realisiert.
Das CoE Internal Reporting soll dabei Da-
tenbereitstellungs-/Reportingaktivitäten
optimieren und standardisieren, die Sys-
temlandschaft für den Bereich Controlling
Abb. 1 Projektvorgehen zur Implementierung eines Center of Expertise Internal Reporting

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das Top-Management Reporting; damit
unterscheidet sich die Lösung von den
in Vorinterviews kennengelernten Re-
portingeinheiten („Reporting Factories“) in
DAX-Unternehmen. Das Top-Management
Reporting ist zwar einfach identifizierbar
und damit bündelbar, jedoch sehr häufig
„tailor-made“ und mit weniger Effizienzpo-
tenzial behaftet als das Linienmanagement-
reporting.
Vorbereitung des Business Case
Ein zentrales Element der Konzeptionspha-
se ist der Business Case, der die Wirtschaft-
lichkeit der Etablierung des Center of Ex-
pertise darstellt. Dieser Business Case stellt
den zu erwartenden finanziellen Nutzen
und die geschätzten Kosten gegenüber. Ein
wesentlicher positiver Effekt des Projekts
ist die Reduzierung des Aufwands innerhalb
und außerhalb der Controlling-Organisation
durch Standardisierung, Harmonisierung
und Automatisierung von Prozessen und
Systemen.
Die berücksichtigten Kosten beinhalten
die initialen Aufbaukosten, laufende Perso-
nalkosten und System- und Projektkosten.
Abgesehen von Personalkosten sind die
System- und Projektkosten ein wesentlicher
Kostenfaktor. Investitionen in Systeme und
Projekte ermöglichen die Erzielung von
geplanten Einsparungs- und Harmonisie-
rungspotenzialen in der Zukunft. Der Busi-
ness Case, der einen Effizienzgewinn von
25 % vorsieht, wurde nach erfolgtem Vor-
standsbeschluss in die Mittelfristplanung
überführt und in den folgenden Planungs-
prozessen berücksichtigt.
Design des CoE
Im ersten Schritt wurde der im TOM fest-
gelegte Scope detailliert und in einem Pro-
dukt- und Servicekatalog beschrieben (siehe
Abb. 3). Parallel definierte das Projektteam
die zukünftige Organisationsstruktur.
Hier war eine sorgfältige Vorbereitungspha-
se nötig. Sie ist bei Transformationsprojek-
ten ein zentraler Faktor, um den erfolgrei-
chen Übergang von Mitarbeitern, Prozessen
und Systemen in die neue Organisation zu
realisieren.
Implementierung und Go-Live des CoE
Aufgrund der Transformationsgröße erfolg-
te die Implementierung in „Wellen“ (vgl.
Abb. 4). Die Wahl eines wellenbasierten An-
satzes bedeutet hier, dass der Go-Live je Team
zeitlich aufeinander folgend durchgeführt
wurde. Betroffene Einheiten und zukünftige
CoE-Teams wurden aufgrund von Kriterien
wie z. B. SAP-Templates und genutzte Sys-
teme, Wertschöpfungsstufen und Standorte
einer von insgesamt drei Wellen zugeordnet.
Das Vorgehen innerhalb der Wellen war stan-
dardisiert. Eine vertiefende Analyse, u. a.
durch lokale Workshops, ermöglichte die
Identifizierung von Aktivitäten, Rollen, Skills
und Personen, die in das CoE überführt wer-
den. Ein wichtiger Bestandteil der Vorberei-
tungsphase war zudem die Abstimmung mit
lokalen HR-Funktionen (siehe Abb. 5).
Die im frühen Reifegrad des CoE Internal
Reportings erforderliche Nähe zum Kunden
(Business) sowie der „Lift- & Shift-Ansatz“
(d. h. der Transfer von bestehenden Pro-
zessen in die neue Organisationseinheit,
deren Standardisierung zusammen mit der
Standardisierung der Systeme nach dem Go-
Abb. 2 Eckpfeiler des TOM (Target Operating Model) Abb. 3 Scope des CoE als Basis zur Detaillierung des Produkt- und Service-
katalogs
Abb. 4 Wellenbasierte Implementierung

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44 ENERGIEWIRTSCHAFTLICHE TAGESFRAGEN 66. Jg. (2016) Heft 6
Live des CoE erfolgt) ermöglichten es, dass
zahlreiche Mitarbeiter an ihren Standorten
verbleiben konnten. Die initiale Nähe zum
Business erhöhte zudem deutlich die Akzep-
tanz sowohl der CoE-Mitarbeiter als auch
der operativen Funktionen.
Stabilisierung und Optimierung
der neuen Organisationseinheit
Nach der Implementierung der einzelnen
Wellen folgte die Stabilisierung und Opti-
mierungsphase, in der interne Prozesse für
die neue Organisationseinheit entwickelt
wurden. So ermöglicht bspw. die Implemen-
tierung eines Ticketing-Tools die Steuerung
und effiziente Bearbeitung von Anforderun-
gen aus den Fachbereichen.
Das RWE-CoE fokussiert sich neben dem Ta-
gesgeschäft, welches in einem detaillierten
Produkt- und Servicekatalog dokumentiert
ist, auf die Realisierung von Optimierungs-
projekten, für die ein Demand-Management-
und Projektsteuerungsprozess etabliert
wurde. Abgesehen von internen Prozessen
wurde die Zusammenarbeit mit wichtigen
Stakeholdern, z. B. Kunden, innerhalb des
Konzerns geregelt.
Entwicklungspotenziale des
Center of Expertise
Neben der erwähnten Optimierung, Standar-
disierung und Automatisierung von Prozes-
sen und Systemen bieten sich mittelfristig
weitere Potenziale wie die Erweiterung der
Kundenbasis oder des Produkt- oder Dienst-
leistungsangebots an. Durch die vorhandene
Expertise im SAP-ERP und Business Intelli-
gence (BI) kann sich das CoE durch die Kom-
bination von Fach- und Systemexpertise lang-
fristig zu einem Center für standardisiertes
Reporting für das Linien- und Top-Manage-
ment entwickeln und die Entscheidungsfin-
dung im RWE-Konzern unterstützen.
Risiken
Der Aufbau eines Center of Expertise für
Controlling ist ein Transformationsprojekt,
das immer auch mit Risiken verbunden ist.
In jeder Projektphase gibt es spezifische Ri-
siken, die durchgehend zu analysieren und
in Entscheidungen einzubeziehen sind. Zu
den wichtigsten Risiken zählen Widerstand
in den einzelnen Gesellschaften, mangelnde
Akzeptanz bei potenziellen CoE-Mitarbei-
tern vor dem Go-Live, hohe Fluktuation/
Verlust von Experten im CoE und eine mög-
licherweise geringere Qualität der Dienst-
leistungen während der Anfangsphase.
Erfolgskritisch war, dass diesen Risiken
pro-aktiv im Projekt mit einer passenden
Mitigationsstrategie begegnet wurde. Hier-
zu gehörten u. a. intensives Stakeholder-
Management, ein stringentes Kommuni-
kationskonzept (z. B. Intranet, Town-Hall
Meetings, CoE-Infoflyer) sowie Transparenz
bzgl. Status, Problemen und Ambitionen.
Erfolgsfaktoren des Projekts
Die Etablierung eines CoE stellt eine kom-
plexe Veränderung für die Finanzorgani-
sation und den internen Kunden dar. Zu
den wichtigsten Erfolgsfaktoren gehören
Change Management und Kommunikation.
Am Anfang des Projekts wurde ein Projekt-
team mit Controlling-Vertretern aus den
unterschiedlichen Gesellschaften etabliert,
das stark in das Design involviert war. Da-
durch konnte das Team das zukünftige CoE
aktiv mitgestalten. Außerdem wurden die
Stakeholder regelmäßig über den Status in-
formiert und, wenn nötig, in einzelne Imple-
mentierungsphasen miteinbezogen.
Neben den genannten Erfolgsfaktoren im Be-
reich Kommunikation und Change Manage-
ment war das Projektvorgehen inkl. der im
Folgenden zusammengefassten Implemen-
tierungs-/Erfolgsprinzipien für die erfolgrei-
che Umsetzung maßgeblich:
■■ Das Top-Management hat das Projekt
maßgeblich unterstützt. Darüber hinaus
wurde eine starke Governance etabliert.
■■ Die IST-Situation wurde detailliert ana-
lysiert und half, den Scope festzulegen.
■■ Das Target Operating Model (TOM)
inkl. Produkt- und Servicekatalog wurden
zügig entwickelt.
■■ Aktivitäten und CoE-Ressourcen wur-
den durch einen „Lift- & Shift-Ansatz“ ge-
bündelt, ohne dabei operative Prozesse zu
gefährden, da Mitarbeiter an ihren Stand-
orten verbleiben konnten.
■■ Um das Umsetzungsrisiko zu senken,
wurde das CoE Internal Reporting in drei
aufeinander folgenden und zeitlich versetz-
ten „Wellen“ in verschiedenen Ländern im-
plementiert.
■■ Die Zuordnung von Teams zu Wellen
orientierte sich an SAP-ERP und BI-Syste-
men und deren aktuellen Migrationsplänen.
■■ Die CoE-Zielorganisation folgte dabei
dem Wertschöpfungsansatz innerhalb der
RWE AG.
■■ Die Umsetzung der ersten Welle fokus-
sierte sich auf bereits gebündelte Aktivitäten
und Mitarbeiter. Noch nicht gebündelte Einhei-
ten sind parallel analysiert und zu einem spä-
teren Zeitpunkt in das CoE überführt worden.
Projektmodus und Ausblick
Das Projekt bei der RWE AG wurde in Ko-
operation mit Deloitte von Juni 2013 bis
Dezember 2015 durchgeführt und umfasste
die Projektphasen Evaluierung, Design, Im-
plementierung und Optimierung. Das ent-
wickelte Zusammenarbeitsmodell zwischen
RWE und dem Deloitte-Team war ein wich-
tiger Erfolgsfaktor, da hier optimal funktio-
nale, systemtechnische und Branchenexper-
tise kombiniert wurden. Außerdem wurden
die CoE-Mitarbeiter in die Projektarbeit
intensiv durch Workshops und Arbeitsgrup-
pen involviert, welches die Akzeptanz des
CoE maßgeblich erhöhte.
Abb. 5 Standardisiertes Vorgehen innerhalb der Wellen

4. EVU/EDU
45ENERGIEWIRTSCHAFTLICHE TAGESFRAGEN 66. Jg. (2016) Heft 6
Abb. 6 Wertschöpfungsorientierte Organisationsstruktur des CoE nach Implementierung aller Wellen
Das Controlling sowie die GBS-Organisation
(Global Business Services) ist durch das
strukturell verankerte CoE-R für die kom-
menden Herausforderungen gut aufgestellt
(siehe Abb. 6). Durch das CoE-R besteht eine
Organisationseinheit, die als kompetenter
Ansprechpartner im Rahmen der Re-Organi-
sationen im RWE Konzern die Belange Da-
tenmanagement, Datenbereitstellung und
Reporting strukturiert ausgestalten und
optimieren kann.
A. Lawrenz, Director Consulting, Deloitte,
Düsseldorf; Dr. A. Sneikus, CoE Internal
Reporting (CoE-R), Head of Reporting Solu-
tions, RWE Group Business Services GmbH,
Essen
alawrenz@deloitte.de
Axel.Sneikus@rwe.com
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