ИТ решения - мода? караоке? или финансово выгодное решение? ИТ решения и создание финансово обоснованной ценности для клиента? Правда ли, что ИТ решения помогают компаниям? А может быть, что вредят? Правда ли, что компании точно знают, что им надо от ИТ компании? А может быть, что мало понимают? Правда, что внедренцы "Управленческих программ" хорошо понимают бизнес процессы? А может быть плохо? Ежедневно мы плаваем в океане данных. Их настолько много генерирует мир и сама компания при помощи разных приспособлении, что в них легко теряются. Как понять где возникает ограничение в информационном потоке? Как это ограничение влияет на основной операционный поток и в последствии на денежный?

1. Одиссей, ИТ и Золотое
руно
На плаву через океан Перемен
10. 2-­‐‑4, 2014 Lviv

2. На примере двух бизнес проектов:
Розница и дистрибуция
Производство

3. Бинарный код данных и жизнь:
0 1

4. Бинарный код данных и жизнь:
0 1

5. IT и бизнес - желаемое:
0 1

6. IT и бизнес - реальное:
0 1

7. Учение через разговор не только никчемность, но и идиотизм, потому что
учение является наиболее трудной задачей, какую может взять на себя
человек.
Carlos Castaneda
Лекция, это вытянутое колебание между звуком и смыслом.

8. Учиться -
достойное
занятие, но чаще
оно ведет к
ошибкам.
Надо наблюдать за
жизнью.
!
Кодекс Бусидо
Ямамото Цунэтомо
1716 г.

9. Правда ли,
что все в
бизнесе
устремлены к
тому, чтобы
первыми
сорвать
Золотое руно?

10. Правда ли, что
волк всегда в
лес смотрит?
Может ли хищник
обслужить
хищника?

11. Каждый из Вас является
носителем культурных клише!
До тех пор, пока
вы мыслите, вы
находитесь в
плену разных
клише, которые
вам “подарило”
окружение.

12. Lost in translation
Earned Value Management
Перевод: Метод освоенного объема ?!
Value (economics), a measure of the benefit that may be gained from goods or
service.
!
Ценность (в экономике) измеряется пользой (выгодой) полученной
от продукта или услуги.
!
In ethics, value denotes something'ʹs degree of importance, with the aim of
determining what action of life is best to do or live.
!
В этике ценность означает степень важности, с целью определения,
по каким действиям в жизни лучше действовать и жить.

13. Кurt Gödel "
“Incompleteness of logic”
© 2012 TOCICO. All rights reserved.
TOCICO 2012 Conference
13

15. Самое главное в создании ценности: как
перейти от понимания к Осознанию, что
поменять в поведении и почему?
Мы имеем дело не с методом, а с одним или
другим подходом к восприятию реальности!

16. Верю в то, что вижу…?
“Если ты веришь, что ты МОЖЕШЬ
или НЕ МОЖЕШЬ…ты прав! ”
“Наука не основывается на вере тому, что ты
видишь. Наука -­‐‑ это больше вопрос веры и
открытие того, во что ты веришь. Если вы
верите только тому, что видите, тогда вы
видите мало что…”
Dr. Eli GoldraO
Henry Ford

17. У капитанов в погоне за
золотым руном
складывается впечатление,
что есть магические
элементы, при обладании
которыми, можно быстро
добраться до желаемой
цели. И они в наше время
лежат в ящике Пандоры
ИТ:

18. Что, в управлении
нужными запасами
для дальнего
плавания, существует
некая магическая
формула;

19. Что в управлении
операционным
процессом
существует
магическая карта,
которая
автоматически
выдает
“оптимальный”
маршрут плавания.

20. Все системы
зависит от чего-­‐‑то,
что является за
пределами системы.
K. Gödel

21. 2013 г. опрос клиентов

22. 1. LEAN очень дорогая методика, нам не окупилась.
2. БО (или пох.) не дали обещанной эффективности.
3. Трудно найти хороших плановщиков для производства, закупщиков.
4. Слишком часто заказ опаздывает из-­‐‑за нехватки какой нибудь мелочи.
5. Производственные маршруты изменчивы, зависят от портфеля
заказов. Поэтому производственные мощности трудно
прогнозируемые, а их описание кажется не эффективной работой.
6. Изменения краткосрочны, быстро все возвращается в старые русла.
7. Сотрудники не дышат энтузиазмом.
8. Методика сложная, трудно сформировать новые навыки.
9. Если конкуренты переманивают руководителя, перемены начинают
тормозить.
10. Кризисы не позволяют удержать всех сотрудников.
11. Очень трудно сформировать команды, каждый смотрит только свою
пользу.
12. Ограничение в производстве неясно, мигрирует.
13. Нормирование труда под большим вопросом.
14. Срочные работы разрушают ритм плановых.

23. Ученые склонны
называть этот
феномен:
“Сопротивлением к
переменам”

24. Гомер в „Одиссее“ этот феномен изобразил
в образе “Сирен”

25. Сирены магическими
голосами заманивают
моряков остановиться
и забыть о цели
путешествия

26. Гомер был и есть прав -­‐‑
этот феномен -­‐‑
сопротивление переменам
-­‐‑ больше связан с
заманчивыми голосами
Сирен, а не с людьми.
Все корабли, которые не
смогли противостоять
соблазну Сирен,
разбиваются на обмачиво
спрятанных водой рифах,
скалах или мелководьях.

27. Уже с доисторических времен, энергичные руководители
ищут магический ключ решения, как осилить этот сладкий,
заманчивый голос Сопротивления к переменам, который
сковывает в летаргию не только тело, но и дух

28. В наши дни, “Сирены” -­‐‑
это искривленная
информация, но не
люди, которые как
будто сопротивляются
переменам

29. В бизнесе преобладают 3 основные потоки

30. Финансовый процесс больше всего регламентирован
и похож на бортовой журнал капитана корабля.

31. Все фокусируются на операционном процессе, так как
он и есть корабль в океане, которым и надо управлять.

32. Но большинство застревают
с информационным
потоком. Он как ветер, как
прогноз погоды, который
можно обуздать, при
правильном управлении
парусами.
Ветер, а в нашем случае –
информация, необходимое,
но не достаточное условие
чтобы корабль и его экипаж
осуществили свои планы.

33. В наше время основное ограничение
системы в информационном потоке

34. Где прячутся Сирены?

35. В наши дни в бизнесе существуют 3 основные роли:
Руководители, Консультанты и ИТ(-­‐‑ишники)

36. Святая Троица:
Методология, ИТ
и Управление
Внедрение изменений по
методике TOC или LEAN,
адаптация IT программ и
управление фирмой, требует
со всех сторон глубокого
понимания бизнеса, а это
редкая синергия…
!
Гомер в Одиссее этот феномен
назвал Божьей помощью.

37. В принципе, у всех все есть!
Почти все корабли и производственные предприятия имеют следующие
инструменты, которые могут помочь управлению:
⎫
CRM программу, как компас, показывающий направление в сторону клиента;
⎫
камеры видео наблюдения, как бинокль, позволяющий увидеть то, что в
отдалении;
⎫
программу производственного планирования, как карту;
⎫CAD/CAM программу проектирования изделий, как детальный маршрут плавания;
⎫
CAQ автоматизированые системы контроля качества, как пеленгаторы;
⎫
Контролеры производственного потока, как лаг инструмент измерения
пройденного расстояния;
⎫
Програmмы управления запасами, как эхолот ;
⎫
CNC станки, как такелаж помогающий плыть быстрее и требует меньше гребцов;
⎫
и, конечно, ERP, как секстант позволяющий определить место нахождения
коробля
Но в отличии от опытных морских волков, все эти приборы разбросаны и мало
помогают Инициатору Перемен управиться с кораблем, раскачиваемым бурей или
затишью заказов.

38. 1.Почти всегда предприятия оперируют не совсем надежными
данными. Гомеровский Одиссей, а в нашем случае -­‐‑ Инициатор
Перемен, должен удовлетвориться данными на руках, как “фактом”,
или ему надо собственноручно их проверить. Проверка занимает
много времени и требует компетенции в области ИТ, а
подчиненным нужны быстрые результаты, или их энтузиазм падает.

39. 2. Чаще всего, плановщик
планирует только
производственный
процесс, а
планирование продаж и
закупок доверяется
“киклопам”, у части
которых “единственный
глаз” склонен видеть
только рамки бюджета,
а у других – только план
“навара”.

40. 3. При широком и постоянно изменчивом
ассортименте, операционные маршруты “плавания”
не постоянны, зависят от портфеля заказа, поэтому
мощности трудно прогнозируемые, бутылочное
горлышко мигрирует, а описание маршрутов кажется
напрасной работой.

41. 4. Очень часто предприятия
накапливают данные для
управление учетом (списание
сырья, контроль расходов,
отчеты P&L и т.д.). Но эти
данные не позволяют
установить: какая часть
процесса и какая причина
дает больше всего забот в
течении периода. Не имея
такой информации, трудно
договориться куда направить
усилия руководства и
оценить, получилось ли
решить проблему или нет. !

42. Если предприятию не помогают Боги и так уж случилось,
что одна из трех областей -­‐‑ ИТ, Операции или Опыт
управления переменам -­‐‑ в тумане, тогда у него серьезные
проблемы.

43. Для управления переменам-­‐‑ Инициатор перемен или Консультант, или
Руководитель, должен постоянно наблюдать за критическими местами
процесса. Но – у кого есть время или сверхъестественная сила быть во всех
местах в одно и тоже время и 24 часа семь дней в неделю?

44. Управление правильной информацией есть обязательное (но недостаточное)
условие для внедрения перемен. Для того, чтобы информация давала пользу, она
должна четко показывать причину, имеющую самое БОЛЬШОЕ отрицательное
влияние на потенциал фирмы. Так как ИТ клиентов чаще всего не накапливают
данные для принятия управленческих решений, не подготовлены процедуры сбора
данных, а компьютеризованное оборудование между собой не синхронизировано,
поэтому Инициатор перемен становится заложником нехватки информации.

45. В Одиссее Гомера, Tritonis помог Одиссею не только
найти путь из заколдованного озера, но и создать
такой шум, что Титаны испугались и разбежались.

46. Анализ причин
Системный анализ
обязан показывать
причины нарушения
потока и их рейтинг по
значимости.
Это позволит
руководству
сфокусировать на
устранения значимых
причин, а не на споры
и тушение пожаров.
35"
30"
25"
20"
15"
10"
5"
0"
3'5'2013"
3'6'2013"
3'7'2013"
3'8'2013"
3'9'2013"
3'10'2013"
3'11'2013"
3'12'2013"
Defec0ve"RM"
Order"sequence"changes"
Issues"with"working"tools"
Quality"defects"
Equipment"failure"
Raw"materials/components"
supply"
Raw$
materials/
components$
supply$
25%$
Equipment$
failure$
12%$
Quality$
defects$
16%$
DefecDve$
RM$
19%$
Order$
sequence$
changes$
7%$
Issues$with$
working$
tools$
21%$

47. Прорывное решение создается на трех
WIN WIN WIN
1. Должен снять
монотонную
техническую работу со
специалиста, чтобы он
не сопротивлялся к
переменам;
2. Улучшить процесс так,
чтобы им было бы легче
управлять;
3. Дать финансовую
выгоду.

48. Что касается вещей,
которых мы не
понимаем, то
способы понять их
существуют.
Те же вещи, которые
понимаешь легко,
довольно
незначительны.
!
Кодекс Бусидо

49. Книга автора:
http://www.alpinabook.ru/catalogue/

50. www.3tonis.eu
Darius Radkevicius
Mob: + 370 698 41027
darius.radkevicius@gig-europe.eu