Strategy 1 2012 (prof. dagnino)

Strategia d’Impresa - Introduzione

Economia e Gestione delle Imprese - Prof. G.B. Dagnino - Anno Accademico 2011-2012

Crisis Strategy
• Short Termism Vs. Long Termism
• Cash Flow vs. Growth and Profit
• Product/Process Technology and Innovation
• Cost Reduction
• Lower Break Even Levels
• Flexibility and Restructuring
• Fast Strategy


Price of a Barrel and Cashflows
Estimated Operating Cashflow, 2009 (Billion US$)
$35 per Barrel $70 per Barrel

• -12.9 + 6.4
• -5.1 + 6.7
• +0.5 +21.4
• Shell -15.1 + 2.2
• Total +5.3 +12.9
• -2.2 +4.3
Total amount -29.5 +54.9
Source: Financial Times, Wed. February 4, 2009 p.13


Big Corporations (1/5)

 In 2006 Nokia’s MarketCap was about 64 B€ with 34 B€ revenues.
 Coca-Cola’s Market Value is 114 B$ (23 times Sierra Leone’s GDP)
 General Electric’s MarketCap is 350 B$.
 Microsoft’s market value is about 290 B$.
 Google was born in 1999 with 1 Mln$ investment, today its Market value is
150 B$.

Sergey “Bibò” Brin
Larry “Bibì” Page
• 34 years old
• 34 years old
• Single
• single
• Working 7 days on 7
• Working 7 days on 7
• Shares his office with Bibò • Shares his office with Bibì
• His fortune is 14 Bn$
• His fortune is 14 Bn$



buys

Born on September the 7th, 1998 is the most Born in february 2005;
used research engine It is a Video-Portal with a growth of 606% ;
The Most downloaded and used global map And 100 Mln users.

• Acquisition Price: 1,65B$;
• Its Share Value is growing
at the rate of 8,5%

Acquisition Expectation:
•Video Portal’s growth through
Google’s leadership:
•Improving Google’s mission



buys

1995: first on-line market 2003: Zennström e Friis’s innovation
changes the Telecommunication’s
industry
Acquisition price: $4,1 bln
price
Ebay’s Market Cap: $41bln
Cap
Total investment recovery is
forecasted in 2010

Ebay’s added value:
Improved comunication between buyers and sellers;
New business lines “pay-per-call”
Direct Integration between Skype and PayPal


TOYOTA MOTOR CORPORATION
Establishment: August 28, 1937
Net Sales: 21,036 billion Yen = 180 B $
Income Before Taxes: 2,087 billion Yen = 18 B $
Net Income: 1,372,1 billion Yen = 12 B $
Chairman
NET REVENUES VEHICLE SALES Fujio Cho

President
Katsuaki Watanabe

SORRY THEY ARE
MARRIED,
INDEED!!!


Market CAPS
Market Market
COMPANY Value Value COMPANY
Wall Street Milan

General Electric 222 748 93.966 Eni

Royal Dutch/Shell 191 002 60.336 Unicredito Italiano

Microsoft Corp 159 660 40.865 Enel
Exxon Corp. 157 970 37.629 Generali

Coca-Cola 151 288 33.119 Telecom Italia

Intel Corp. 150 838 26.824 Banca Intesa
Nippon T&T 146 139 20.950 San Paolo Imi

Merck 120 757 13.750 STMicroelectronics

Toyota Motor Co. 116 585 13.700 Ras
Novartis 104 468 12.816 Mediobanca


Intellectual capital & Market
CAPS (1/2)

Market Intellectual R&D
value capital Intensity %
General Electric 222 748 188 310 2.1
Royal Dutch/Shell 191 002 114 363 0.4

Microsoft Corp 159 660 148 883 16.9
Exxon Corp. 157 970 114 310 0.4
Coca-Cola 151 288 143 977 -
Intel Corp. 150 838 131 543 9.4
Nippon T&T 146 139 103 071 3.7
Merck 120 757 108 143 7.1

Toyota Motor Co. 116 585 70 804 3.2

Novartis 104 468 82 036 11.8

Fonte: Granstrand, O. (2001)


Airline Industry: Deregulation
1944
EUROPE

Strong Regulation
(Chicago Convention)

Bilateral Agreements
Ryanair’s entrance
1985 The deregulation allows Ryan Air to
adopt a low cost business model
1987 I deregulation

1990 II deregulation

III deregulation
1992

USA

Airline Industry
• Airline industry
– Growing market
– Low cost carriers invasion
– Increasing number of passengers
– Environmental Hurdles: terrorism and
oil prices
– Uncertainty of operation results


Low Cost Business Model: Main Characteristics


Utile Fatturato

300 1400

250 1200

1000
200
800
150
600
100
400

50 200

0 0
2001 2002 2003 2004 2005 2001 2002 2003 2004 2005

45% Struttura costi
ROE Costi variabili
40% Costi fissi
ROS
35% 1000

30% 800
25%
600
20%
15% 400

10% 200
5%
0
0%
2003 2004 2005
2003 2004 2005


Quanto vale 1%?

 ≈ 218 M€
• 1% Italian TLC Market?

• 1% Italian BEER Market?  ≈ 16 M€

• 1% Italian ICE-CREAM Market?  ≈ 5,5 M€

• 1% Italian Banking funding Market?  ≈ 11,215 B€

• 1% Italian NEWSPAPERS Market?  ≈ 50 M€


THE CONCEPT OF STRATEGY


Definitions of Strategy
“Strategy: a plan, method, or series of actions designed to achieve a specific goal or effect” – Wordsmyth
Dictionary

Lost Boy: “Injuns! Let’s go get ‘em!”
John Darling: “Hold on a minute. First we must have a strategy.”
Lost Boy: “Uhh? What’s a strategy?
John Darling: “It’s, er… It’s a plan of attack.”
- Walt Disney’s Peter Pan

“Strategy is the pattern of objectives, purpose, or goals and the major policies and
plans for achieving these goals, stated in such a way as to define what
business the company is in or is to be in and the kind of company it is or is to
be.
- Kenneth Andrews, The Concept of Corporate Strategy (Homewood, IL: Irwin, 1971)

“A strategy is the pattern or plan that integrates an organization’s major goals,
policies and action sequence into a cohesive whole. A well-formulated strategy
helps marshal and allocate an organization’s resources into a unique and viable
posture based upon its relative internal competencies and shortcomings,
anticipated changes in the environment, and contingent moves by intelligent
opponents”
– James Brian Quinn, Strategies for Change: Logical Incrementalism (Homewood, IL: Irwin,
1980)


Concetto di strategia

Dal greco “stratos” che significa “esercito” o “guida”

1. È il piano generale per la disposizione ed impiego delle risorse al fine
di ottenere una posizione favorevole sul mercato
2. “È la determinazione degli obiettivi di lungo periodo e riguarda
l’adozione di un determinato corso di azione che implica l’allocazione
delle risorse disponibili necessarie al raggiungimento di tali obiettivi”
(Chandler 1962)
3. “È il piano o percorso in cui vengono integrati i principali obiettivi,
politiche e sequenza di azioni in maniera coesa” (Quinn 1980)


Il concetto di strategia
• Collega un’organizzazione al suo ambiente di
riferimento
• Usa le risorse e competenze di un’impresa per
raggiungere i suoi obiettivi in un ambiente di
riferimento
• Si occupa di ricercare e mantenere un vantaggio
competitivo e non di pianificare singole azioni
• Non è un programma dettagliato ma un tema
unificatore che dà coerenza e unicità di direzione alle
azioni e decisioni dell’azienda
• E’ un mezzo di comunicazione e di coordinamento
all’interno dell’organizzazione
• E’ un riduttore di complessità cognitiva
• E’ l’insieme degli obiettivi di lungo periodo dell’impresa
e delle azioni volte al loro conseguimento


Strategie d’impresa e
strategie militari: analogie e differenze
• Strategia e Tattica
• Strategie implicano sempre:
- Scelte importanti
- Ingenti impegni di risorse
- Non sono facilmente reversibili

• Imprese ed eserciti analogie:
- perseguono obiettivi definiti
- situazione competitiva deriva da incompatibilità di obiettivi fra organizzazioni diverse
- risorse impiegate

- caratteristiche dell’ambiente

Differenza: grado di aggressività obiettivi

The Evolution of Strategic Management
1950s 1960s-early 70s Mid-70s-mid-80s Late 80s –1990s 2000s

Budgetary Corporate Positioning Competitive Strategic
DOMINANT planning & planning advantage innovation
THEME control

Financial Planning Selecting Focusing on Reconciling
MAIN control growth &- sectors/markets. sources of size with
ISSUES
diversification Positioning for competitive flexibility &
leadership advantage agility

Capital Forecasting. Industry analysis Resources & Cooperative
KEY
budgeting. Corporate Segmentation capabilities. strategy.
CONCEPTS
& Financial planning. Experience curve Shareholder Complexity.
TOOLS planning Synergy Portfolio analysis value. Owning
E-commerce. standards.
— Knowledge Management—

Coordination Corporate Diversification. Restructuring. Alliances &
MANAGE- & control by planning depts. Global strategies. Reengineering. networks
MENT
IMPLIC-
Budgeting created. Rise of Matrix structures Refocusing. Self -organiz
ATIONS systems corporate Outsourcing. ation
& virtual
planning organization

La natura della strategia
• Interdipendenza fra concorrenti
• Scarsità di risorse

Per esempio:
Gli scacchi e il poker sono ben diversi da:
- Il bingo – fortuna!
- Il tiro al bersaglio – abilità tecnica!

La creazione di un Vantaggio Competitivo Sostenibile
può ridurre la sensibilità dell’impresa all’interazione
competitiva

Scopo della strategia
• Obiettivo della strategia è:

Raggiungere il successo d’impresa

- Profitto superiore alla media
- Sopravvivenza nel lungo periodo

Rendimento del capitale investito > costo del capitale investito


Sources of Superior Profitability
INDUSTRY
ATTRACTIVENESS

CORPORATE
RATE OF PROFIT STRATEGY
Which businesses
ABOVE THE should we be in?
COMPETITIVE
LEVEL

How do we
make money?
COMPETITIVE
ADVANTAGE

How should BUSINESS
STRATEGY
we compete?

Sources of Superior Profitability
CORPORATE
CORPORATE HEAD OFFICE
STRATEGY

BUSINESS Division A Division B
STRATEGY

R&D R&D
FUNCTIONAL
STRATEGIES
HR HR

Finance Finance

Production Production

Marketing/Sales Marketing/Sales

Tipologie di decisioni

• Strategiche (con chi competere, dove e
come)
• Organizzative (come organizzare le funzioni,
ad esempio, la funzione marketing o di
produzione)
• Operative (come organizzare la vendita)


Formazione delle strategie

Evoluzione degli studi
sul tema


1. L’approccio
normativo-progettuale
Questo filone si propone di fornire al soggetto
strategico una metodologia per la
formulazione delle strategie nelle diverse
situazioni di contesto.
E’ qui evidente la distinzione tra il momento di
formulazione ed implementazione della
strategia


La scuola normativa-
progettuale
• L’approccio alla strategia è fortemente deterministico e razionale
• Le diverse fasi sono:
- Analisi dello scenario di offerta e domanda
- Determinazione degli obiettivi d’impresa
- Formalizzazione di piani di lungo termine e piani di azione a breve

• Limiti:
1) Eccessiva progettualità della formulazione (scarsa attenzione ad
aspetti emergenti del processo strategico)
2) Scarso rilievo dato al tessuto organizzativo all’atto
dell’implementazione


2. L’approccio
processuale-decisionale
• Questo approccio considera la strategia un
processo decisionale complesso
• Il soggetto decisore è composito, ovvero si tratta
di una coalizione che coinvolge i diversi livelli
dell’organizzazione
• Il consenso si cerca mediante processi negoziali
di risoluzione dei conflitti in cui contano la
motivazione e cultura aziendale
• Il focus si sposta dal cosa al come si decide


Le coalizioni decisionali

• Le priorità strategiche sono diverse a
seconda di che parte dell’organizzazione gli
attori rappresentano
• Vi sono anche influenze di soggetti esterni
che possono esprimere vincoli e preferenze
• L’abilità del decisore sta nel saper bilanciare i
diversi interessi delle varie coalizioni


3. L’approccio evolutivo
(o storico-descrittivo)
• Questo approccio analizza il modo con cui si
sono evolute le azioni coerentemente agli
obiettivi d’impresa
• Emerge la distinzione tra disegno (intenzioni) e
condotta strategica (strategia realizzata)
• Il processo di cambiamento viene interpretato
in termini di ri-orientamento cognitivo,
valorizzando il potenziale di apprendimento
delle imprese
• Si parla di approccio emergente


L’approccio emergente

• Mintzberg critica la pianificazione intesa come analisi delle
condizioni interne ed esterne e conseguenti linee d’azione, e dà
più spazio alla creatività ed intuizione
• La strategia si modella in corso d’opera: viene decisa e
programmata una “strategia ombrello” nei tratti essenziali da
affiancare a una “strategia emergente” nei particolari
• Il processo decisionale si estende a tutta l’organizzazione
superando la concezione unitaria di soggetto strategico tipica
dell’approccio normativo-progettuale, e di coalizioni tipica
dell’approccio processuale-decisionale, riconoscendo l’importanza
dei manager di front-office (che, in qualità di manager di confine,
risultano comunque esclusi dalle coalizioni decisionali)
• L’idea della formazione della strategia come processo dinamico
non completamente razionale implica la rilevanza data in questo
approccio all’apprendimento organizzativo d’impresa


Formazione delle strategie
Il percorso di formazione


La formazione delle strategie

La formazione della strategia è il
processo che va dalla dichiarazione
dell’intenzione strategica (strategia
intenzionale) a quella realizzata,
attraverso l’apporto di azioni ed
informazioni che promanano
dall’interno ed esterno
dell’organizzazione


La strategia intenzionale
• La strategia intenzionale si compone dei
percorsi di sviluppo ed obiettivi che il
soggetto strategico decide di assumere per
l’impresa
• Tale percorso prevede una serie di opzioni
che vengono attuate o rimosse a seconda
del variare delle condizioni (risorse
disponibili, rischi eccessivi, condizioni
sfavorevoli)


La strategia non attuata

Il divario tra strategia concepita e
realizzata è dovuto a quella parte di
strategia che viene rimossa (non
attuata) per il manifestarsi di
condizioni che non ne favoriscono
l’attuazione


Il percorso di formazione della
strategia
Parte non attuata

Intenzione Strategia Strategia
strategica decisa realizzata

Strategia emergente
Parte rimossa o non attuata


Concludendo, da cosa dipende
la capacità dell’impresa di
creare un vantaggio
competitivo?


… da una trinità:

(1) da obiettivi di lungo periodo
chiari e condivisi
(2) dall’ambiente esterno: paradigma SCP

(3) dall’ambiente interno: paradigma basato
su risorse e competenze
&
dalla capacità di implementare la strategia


La “vision” e
la “mission” dell’impresa

• La vision trascende il solo obiettivo del
profitto, danno un’identità all’impresa e
delle linee guida alle risorse umane
• La vision descrive come l’impresa si
svilupperà e che contributo darà
• La visione pone in relazione gli obiettivi
dell’impresa con i valori soggettivi delle
risorse umane : ispira e motiva!


Mission, Vision & Values
Our mission, vision and values outline who we are, what we seek to achieve, and how we want to achieve it. They
provide a clear direction for our Company and help ensure that we are all working toward the same goals.
Our Mission
Our mission declares our purpose as a company. It serves as the standard against which we weigh our actions and
decisions. It is the foundation of our Manifesto.
•To refresh the world in body, mind and spirit.
•To inspire moments of optimism through our brands and our actions.
•To create value and make a difference everywhere we engage.

•Our Vision
Our vision guides every aspect of our business by describing what we need to accomplish in order to continue achieving
sustainable growth.
•People: Being a great place to work where people are inspired to be the best they can be.
•Portfolio: Bringing to the world a portfolio of quality beverage brands that anticipate and satisfy people's desires and
needs.
•Partners: Nurturing a winning network of customers and suppliers, together we create mutual, enduring value.
•Planet: Being a responsible citizen that makes a difference by helping build and support sustainable communities.
•Profit: Maximizing long-term return to shareowners while being mindful of our overall responsibilities.

•Our Values
Our values serve as a compass for our actions and describe how we behave in the world.
•Leadership: The courage to shape a better future
•Collaboration: Leverage collective genius
•Integrity: Be real
•Accountability: If it is to be, it's up to me
•Passion: Committed in heart and mind
•Diversity: As inclusive as our brands
•Quality: What we do, we do well

Our Mission and Vision
At PepsiCo, we believe being a responsible corporate citizen is not only the
right thing to do, but the right thing to do for our business.

Our Mission
Our mission is to be the world's premier consumer products company focused
on convenient foods and beverages. We seek to produce financial rewards to
investors as we provide opportunities for growth and enrichment to our
employees, our business partners and the communities in which we operate.
And in everything we do, we strive for honesty, fairness and integrity.
Our Vision

"PepsiCo's responsibility is to continually improve all aspects of the world in
which we operate – environment, social, economic – creating a better
tomorrow than today."
Our vision is put into action through programs and a focus on environmental
stewardship, activities to benefit society, and a commitment to build
shareholder value by making PepsiCo a truly sustainable company.

Performance with Purpose

At PepsiCo, we're committed to achieving business and financial success while
leaving a positive imprint on society – delivering what we call Performance with
Purpose.
Our approach to superior financial performance is straightforward – drive
shareholder value. By addressing social and environmental issues, we also
deliver on our purpose agenda, which consists of human, environmental, and
talent sustainability.
Economia e Gestione delle ImpreseLearn more Dagnino - Anno Accademico Purpose
- Prof. G.B. about Performance with 2011-2012

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