Sobre innovación
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Sobre innovación 10 lecturas que debes leer Original: HBR | On Innova=on Harvard Business Review Book: hAps://goo.gl/uqpNbZ Lectura, traducción y adaptación: Maestro Jorge Edgar Mora Reyes CEO Money Adventure CFO BIM Con fines educativos. Innovación, negocios, empresa
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Sobre innovación
- 4. Catálisis • El gran cambio en Apple • Tim Cook no es Steve Jobs • El modelo Apple: – Enfocado al diseño – Innovación intensiva – Adoptando clientes año con año – “Visión” poderosa desde la cabeza de la empresa
- 6. El nacimiento de la ídea… transformación intui=va • Fred Reichheld – Bain & Company • NPS (Net Promoter Score): – ¿Qué tanto desearías, en una escala de 0 (no quisiera) a 10 (me encantaría), recomendar este producto o servicio a un colega o amigo? – Los detractores contestarán del 0 al 6 – Los pasivos del 7 al 8 – Los promotores del 9 al 10 • La calificación del NPS es el porcentaje de promotores menos el porcentaja de los detractores
- 7. Diseño para la delicia • En un programa especial enfocado al diseño de la innovación • Tim Cook se presentó • Había poca energía y menos emoción de la esperada • Las cosas cambiaron con el ejercicio “catálisis innovadora”
- 8. Catálisis innovadora en Apple • 9 coaches de design-thinking – Apoyando a los equipos formados • Se crearon, por equipos: – Proto=pos, experimentos, aprendizajes con clientes • Procesos: – Pain storm (para determinar el “punto” de dolor del cliente) – Sol jam (generar posibles soluciones) – Code jam (generar un código para preentarlo en 2 semanas al cliente)
- 9. Diseño para la delicia • Permi=ó a los empleados, mediante la intuición, pasar de “sa=sfacer” al cliente a “deleitarlos” • El NPS se fue a los cielos • Todos querían promover los nuevos productos y servicios
- 11. Generando un nuevo ADN • Foros de diseño para la delicia • Charlas sobre datos e información de las mejores prác=cas • Un equipo de catalizadores (coaches) disponibles (el 25% de su =empo en la empresa) para ayudar a cualquier grupo a: – Crear proto=pos – Hacer experimentos – Aprender de los clientes – Atender los problemas de la gerencia – BIG WINS a lo largo del año (4 veces -esperado-)
- 13. Painstorm • Observar al cliente usar el proto=po desde su casa u oficina • Dejar la prác=ca de “toma de decisiones” desde el escritorio • Inves=gar e indagar sobre lo fundado en el “painstorm” – Puntos clave para el cliente • Hablar y observar
- 14. Reclutar a la fase II • Email: “Te necesitamos…has sido nominado (y tu par=cipación ha sido aprovada por tu gerente)… • Par=cipar en una sesión/taller de tormenta de ideas (design thinking) para hacer crecer el programa (en este caso D4D) • Compromiso con la ejecución de las inicia=vas • Liderar los esfuerzos del programa (Ej.D4D) • Ser un coach y facilitador • Esfuerzo mensual: Aproximadamente 2 días al mes
- 15. Fase II • Concentración de la soluciones • Concentración del código • Acercarlo a los clientes lo mas pronto posible • Recibir retroalimentación (4 semanas) • Anotaciones: – Detrás de cada proto=po hay una persona, no un código o lineas de producción
- 16. Promocionando la cultura de la innovación intui=va • Generar un grupo de seguimiento • Evaluar y comprometer a los mejores líderes para dar con=nuidad y aportar a los mandos medios, a los direc=vos y a los programas de entrenamiento/capacitación • Alentar la experimentación
- 17. Resultados • Turbotax • SnapTax • Evidencia: – Crecimiento en u=lidades e ingresos • La innovación intui=va puede que nos ahorre la necesidad de un Steve Jobs, tal cual le sucedió a ScoA Cook
- 19. ¿Equipo innovador? • ¿Qué va a ser este equipo? • ¿Tormenta de ideas? • ¿Sentarse a ser crea=vos mientras los demás trabajamos en cosas de verdad? • ¿Dialogar sobre una “cultura” superior al nivel organizacional? • ¿Todo esto trabajando opera=vamente sin disciplina u obje=vidad?
- 20. Los equipos para innovar • Reciben cierta hos=lidad desde los responsables de la operación diaria • Algunos de los siguiente conceptos son ampliamente repe=dos: – Burocracia – Robots – Rigides – Arcáico – Aburrido – Decadente – Controlador – Proteccionista – An=guo
- 21. Los mandos • Se =ene la creencia de que la inicia=va innovadora requiere un equipo separado y aislado • El aislar puede neutralizar la ges=ón interna y la operación y nulifica los efectos de la innovación • La inicia=va inovadora: – Debe de crear puente de comunicación entre: • El equipo dedicado • La maquina de opera=va o de rendimiento • Balancear la exploración con la explotación • Revizar las mejores prác=cas de otros equipos de innovación alrededor del mundo
- 22. Alianzas • Una alianza o sociedad entre el equipo dedicado y la maquina opera=va – Debe resultar en la promoción (vers=lidad) de: • Las categorías de la innovación: – Sostenible y disrup=vo – Incremental y radical – Competencia de mejora y competencia destruc=va – Nuevos procesos, nuevos productos, nuevos negocios – Inversiones de alto riesgo
- 24. 3 pasos para que la sociedad funcione: 1. Decidir que tarea se pueden asumir y manejar adecuadamente 1. Unicamente ac=vidades que vayan en el mismo flujo del “sendero” de la operación 2. Ensamblar un equipo dedicado 1. Tener cuidado de no presentar perspec=vas externas 2. El equipo no debe generar nuevas normas 3. Manejar pro ac=vamente los conflictos 1. Coaching o ges=or de conflictos y comunicación 2. An=cipar posibles conflictos
- 26. Caso: West/Thompson Reuters • West – Facilitar la inves=gación legal – Ac=vidad predominante: publicación – 135 años de an=güedad – Adquirida por Thomson Reuter en 1996 • Comenzo a duplicar sus u=lidades – Experimento una transición de libros impresos a bases de datos en linea – En el 2001 comenzaron los problemas • Cuando todos los clientes comenzaron a usar Westlaw (el servicio en linea de West) el crecimiento se estancó casi en cero
- 27. Es=mular el crecimiento • West decidio expandir su linea de producción • Se estudiaron: – Firmas legales que eran clientes de West – Oficinas legales corpora=vas – Escuelas de derecho – Empresas relacionadas • Se inves=gó como funcionaban • Se encontro lo siguiente: – Los abogados no contaban con un acceso conveniente a la información o a fuente clave de información • Por ejemplo, mandaban a un corredor a buscar entre varios documentos en las cortes o a fotocopiar diversos casos para sinte=zar sus argumentos
- 28. Preguntas clave • ¿Tiene mi empresa las habilidades necesarias, en todos los aspectos, para el proyecto? • ¿Qué porciones de la inicia=va innovadora es consistenten con las relaciones laborales? • ¿Cuál es la mezcla correcta de “insiders” y “outsiders” • ¿Cómo debe estructurarse el equipo que viene de la operación de la empresa?
- 29. Preguntas clave • ¿Cómo puede el equipo ser medido y mo=vado? • ¿Hay respeto mutuo? • ¿Los conflictos se resuelven proac=vamente? • ¿El Staff le da suficiente atención a la inicia=va innovadora?
- 30. WEST • En el 2007 la empresa se comenzó a recuperar • Su crecimiento fue orgánico a casi un 7% anual – Basado en la base de datos • El CEO sabía que se requería el desarrollo de nuevos productos • Sin embargo el tamaño, la complejidad y lo poco familiarizado de su equipo con el nuevo mercado complicaba las cosas • Se necesitaba un nuevo equipo, un equipo dedicado
- 31. Ensamblando el equipo dedicado • Conseguir las mejores personas – Transferencias internas – Contrataciones externas – Pequeñas adquisiciones • Ensamblar un equipo como si se creara una nueva empresa • Cambiar la polí=cas de recursos humanos • Enfa=zar los esfuerzos en el manejo de la fuerza de trabajo y no en la tasa de retorno
- 32. Los errores comunes • Que las empresa generen subunidades que trabajen igual que el resto de la empresa • Querer mantener el ADN de la empresa a como de lugar • Integrar equipos únicamente con internos • Tener “jefes” tomando decisiones dentro del equipo con personas que en otro departamento =ene a cargo • Mantener las formas de convivencia e interacción • Obsesión en la calidad o en la tasa de retorno
- 33. La maquina opera=va vs equipo dedicado a la innovación • Maquina opera=va – Eficiencia – Contabilidad – Presupuestos – Siempre bajo la lupa – Preocupación por los costos • Equipo dedicado – Crea=vo – Nuevas polí=cas – Flexible – Comunicación – Búsqueda de recursos en vez de tener un presupuesto – Natural – Sin ru=na – Vive y ges=ona la incer=dumbre
- 34. Ges=onar y an=ciparse a los conflictos • El ó los líderes deben reforzar las relaciones de respeto – La máquina opera=va es la que proporciona recursos y paga la innovación – Reconocer y ges=onar la resistencia al cambio – Ninguna máquina opera=vo dura para siempre
- 36. Perfil del lider en innovación • Prudente • Manejar un tono correcto: – Alegre – Con empuje – Posi=vo – Colabora=vo – Comunicador eficiente – Capacidad de aprendizaje – Reconocer sus debilidades y ges=onarlas con el equipo de trabajo – Saber pedir ayuda – Visión a largo plazo – Saber y poder despachar con mandos medios y con direc=vos de alto nivel o inversionistas
- 37. El ejecu=vo senior (al cual el lider de la innovación va a reportar) • No solo ser un “porrista” de la innovación • Debe de exaltar las virtudes y la importancia de la maquina opera=va • Enfa=zar las victorias a largo plazo • Aclarar donde están colocados los esfuerzos • “Empujar” la transparencia • Ser proac=vo en la re-solución de conflictos • No autojus=ficar o ser demasiado “posi=vo” • Evaluar los posibles conflictos con los miembros del equipo compar=dos con la maquina opera=va y el equipo innovador
- 39. La inversión • En 2009 • $3 billones de dolares • Obje=vo: Crear al menos 100 innovaciones en la industria de la salud que bajen los costos, que incrementen el acceso y mejoren la calidad
- 40. 2 productos: • Aparato porta=l para electrocardiogramas – Precio: mil dolares – Desarrollado para la India rural • Maquina computacional porta=l de ultrasonido – Precio: quince mil dolares – Desarrollado para la China rural • Desarrollados para mercados emergentes • Portables, a bajo costo • Se u=lizó un proceso llamado innovación inversa • El acercamiento es lo contrario a la “glocaliza=on”
- 41. Glocaliza=on • Adaptar a la cultura obje=vo los productos que se venden en otros países • Se comienza en “casa” y se adapta a las condiciones locales para poder distribuir a nivel mundial • Minimiza costos • Maximiza la cuota de mercado • Funcionaba bien cuando los paises no tenian mucho que ofrecer en cuanto competencia e innovación
- 42. Aquellos días terminaron • Desaceleración en el crecimiento económico de las diversas naciones de primer mundo • Crecimiento de China e India • GE requiere sobrevivir los próximos años • Por eso se desarrollo la innovación inversa • El éxito en los países en desarrollo es un pre requisito para la vitalidad en los país desarrollados
- 43. Conflictos profundos… • La glocaliza=on es un estrategia arraigada que sigue dominando • Los dos modelos “necesitan hacer más por coexis=r” • Se requiere cooperación • La glocalización requiere una estructura centralizada, enfocada al producto • La innovación inversa requiere descentralización y enfoque de mercado local
- 44. Haciendo funcionar el modelo 1. Dar poder, donde está el crecimiento 2. Construir nuevas ofertas en el campo de acción 3. Crear un equipo local de crecimiento en el campo de acción, como compañías de reciente creación 4. Personalizar los obje=vos, metas y métricas 5. Hacer que el equipo local de crecimiento le reporte a un mando alto de la organización
- 45. EL MAPA DE INNOVACIÓN CENTRADO EN EL CLIENTE Por: Lance A. BeAencourt & Anthony W. Ulwick @emorar
- 46. La gente • Contrata o compra productos y servicios para hacer cosas, para que el trabajo se pueda llevar a cabo
- 48. Mapear: • Con este proceso, donde se mapea cada paso del trabajo y localizar oportunidades para innovar en soluciones, las compañías pueden descubrir nuevas formas de diferenciar sus ofertas
- 49. Mapeo del trabajo • Analizar el trabajo que los clientes quieren realizar, transformándolos en un proceso paso a paso, discrecionalmente • Todos los procesos =enen una estructura organizacional – Definir los que requiere el trabajo – Iden=ficar y localizar los insumos necesarios – Preparación de los componentes y el ambiente }sico – Confirmar que todo esta listo – Ejecución de la tarea – Seguimiento de los resultados – Hacer modificaciones – Terminar el trabajo
- 51. Para innovar • Deconstruir un proceso de trabajo • Deconstruir el proceso que un cliente esté tratando de realizar para llevar a cabo un trabajo • Validar las preguntas • Definir los pasos a ejecutar • Definir los pasos de la pre-ejecución • Definir los pasos post-ejecución
- 52. Método simplificado: • Definir • Localizar • Preparar • Confirmar • Ejecutar • Monitorear • Modificar • Concluir
- 53. Oportunidades en la operación • ¿Puede el trabajo realizarse en una secuencia mas eficiente o efec=va? • ¿Algunos clientes sufriran más que otros al ejecutar el trabajo? • ¿Que dificultades o incovenientes tendran los clientes cuando tengan que confiar en soluciones múl=ples para llevar a cabo su trabajo? • ¿Es posible eliminar la necesidad de ciertos insumos u operaciones para realizar el trabajo? • Etc.
- 54. Oportunidades en los “pasos” • ¿Algunos clientes =ene problemas con este paso? • ¿Es este paso mas dificil de ejecutar exitosamente, en algún contexto, que otros? • ¿Qué hace, que la ejecución de este paso sea tan lento e inconveniente? • Etc.
- 55. ADMINISTRAR EL RIESGO Y LAS RECOMPENSAS EN UN PORTAFOLIO DE INVERSIÓN Por: George S. Day @emorar
- 56. Innovación • La “pequeña” innovación (bajo impacto) es parte de un 85% a un 90% del portafolio de innovación de la empresa – Genera pocos ingresos • El porcentaje de grandes innovaciones en las empresas en USA era del 20.4 en los 90’s, en los 00’s descendió a 11.5%
- 57. Obstáculos • Obstáculos internos para mantener “a salvo” la operación – Miedo al cambio y resistencia • Incrementar la innovación retrasa todos los procesos • Organizaciones estresadas • No alcanzar las metas esperadas en cuanto a ingresos
- 58. Herramientas para administrar el riesgo: • La matríz de riesgo – Permite es=mar la probabilidad de éxito o fracaso de cada proyecto basado en que tan grande es este esfuerzo para la compañía. Entre menos familiar sea el mercado “atacado” mayor será el riesgo • R-W-W (Real, win, worth it) – Pretende evaluar la fac=bilidad de los proyectos. El primer paso es preguntar “¿es real o posible?”, permite determinar si el cliente quiere tal innovación y si la podemos realizar
- 60. Usando la matríz • ¿Qué tan cercano será el comportamiento de los clientes (con la innovación), con nuestros actuales clientes? • ¿Qué tan relevante será la marca de la compañía en el mercado a penetrar? • ¿Qué tan aplicables son las capacidades de la empresa o del personal al nuevo producto?
- 61. R-W-W • Debe exponer: – Las falsas asumpciones – Lagunas de conocimiento – Fuentes de riesgo – Problemas que sugieren terminar el proyecto • ¿Es real?, ¿Podemos ganar?, ¿Vale la pena?