3. ndñn+
Gestión Educativa
Estratégica
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5. estinn Hducotivo
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Judith Susrrna fioret
Ropers Doniel Soteno
Fetipe Soto Fltverlo
José Hernón fhontúfor
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6. Gestión Educativa
Estratégica
Modelos y Herramientos
Segunda edición, Julio de 2007
@ Derechos reservados, 2006
Diseño de Portado:
Mario Luciano Urrutio
Diogramación:
loselina Pogooda C.
lmpreso en ldeos Litográficas,
Tel.:236-5386
t

7. índice
lntroducción.
ll
capítulo l. Evotución histórica de ra administración.
L
27
1.7. Caracrerísticas de la Administración
2.
lntroducción al concepro de Administración...........
l. L lmportancia de la Administración.
27
Téorías de la
2.
l.
Administración
22
29
Escuela de la Administración Científica.
..........
2.2. La Escuela Clásica de la Administración
2.2.1. Principios de la Administración Clásica.
33
2.3. La Escuela de las relaciones humanas. El enfoque
humanístico de las organizaciones. ...........
35
2.3.1. Los principales aportes de la Escuela de
relaciones
humanas.
humanas.
2.4. La Escuela neoclásica de la Administración
2.4.1. Funciones de la Administración según
42
la
2.4.2. Principales características de la Escuela
2.4.3. La administración por objetivos o
administración por resultados
2.5. La Escuela sistémica de la Administración
2.5. l. Tipos de sistemas.
4l
42
Escuela neoclásica.
neoclásica
3
las
....................
2.3.2. Las críticas a la Escuela de las relaciones
Zg
43
45
46
47
48
I

8. tCapítulo
I
.
2.
2.
El paradigma de Gestién
Educativa Estratégica.
iQué es la Gestién Educativa Estratégica?."..'."..
60
Los fundamentos del paradigma de Gestión Educativa.
74
2. I . Es un Modelo de Gestión que basa su actuación en
el aula sin ignorar el eontexto institucional.....'"'...."
74
2.2. Es un Modelo de Gestión que asume como eie
central la Gestión Curricular.
77
2.3. Es un Modelo que aPuesta a la transformación de
la institución educativa......".......
79
2.4, Es un Modelo que asume eomo eie central
pensamiento sistémico. ......."'..'.
82
el
2.5. Es un Modelo que aPuesta a una estrategia basada
en el aprendizaje organizacional. '.'""...".
84
2.6. Es un Modelo que Procura la creación de nuevos
liderazgos en la institucién.
86
2.7. Es un Modelo que asume el cambio como condición
de vida de las instituciones educativas. '.'.'....'.'.
89
2.8. Es un Modelo que Poteneia la innovación conro base
de la transformación de las instituciones. ..."...'..'..
92
2.9. Es un Modelo de Gestión Edueativa Estratégica que
se fundamenta en el desarrollo profesional docente y
directivo como condición para la transformación".."""""'""'"
94
2. 10. Es un liderazgo que ve al aula eomo un espacio de
aprendizaie Permanente' .'"..""....
2.1
l"
96
un Modelo directivo que adopta la metodología de
proyectos adecuada para la transfornnaeión. .."..""..
98
Es

9. Capítulo
L
3.
Los ejes de la Gestión Educativa
Estratégica.
Pensamiento sistémico
L
l.
t03
¿Cómo lograr el pensamienro sistémico?
il0
I.2. ¿Por qué un pensamiento sistémico?..............
ilt
|2
Aprendizaje organizacional.
2.
2.
l.
¿Qué se necesita para el aprendizaje organizacional 1.........
il5
3.
Liderazgo Pedagógico Transformacional,
t20
4.
Liderazgo en educación.
t26
4.
l.
126
4.2. Las razones de tipo psicológico.
4.3. Las razones de tipo profesional.
5.
tipo sociológico.
127
Las razones de
De la necesidad de
127
un Liderazgo Pedagógico
Transformacional.
5. t. Liderazgo pedagógico. Rasgos
t28
y
características.
5.2. Liderazgo pedagógico y transformación institucionar
en el marco del paradigma de Gestión Educativa
Estratégica.
capítulo
4.
t3r
134
Las herramientas de la Gestión Educativa
Estratégica.
l.
El Proyecto Educativo de Centro (pEC)
l.
l.
¿Qué es el Proyecto Educativo de Centro (PEc)?
t39
139
t50
1.3. El Diagnóstico Situacional.
t57

10. Educativo'
L4. Estableciendo la Misión del Centro
Centro Educativo'
1.5. Pensando en laVision del
I
.6. Las Estrategias de Acción'
I .6.1 . Los Obietivos Generales"""""
1.6.2. Los Obietivos Estratégicos'
o
1.6.3. Establecimiento de los Programas
c.-P;;;'"' ¿" Acción'
o
l'6'3' l ' El Diseño Operativo de Programas
ComPromisos de Acción'
Educativo
L7. La evaluación del Proyecto
Centro (PEC)
I
2.
I
68
I
68
I
69
t7 t
172
173
PEC
instrumento""""""""
El Proyecto Curricular de Centro
del Proyecto Educativo de Centro
167
de
evaluación del
'7.1. Elementos Para una
como
164
(PCC) en el marco
(PEC)'
179
lr79
197
t

11. I
ntroducción
En la tradición de nuestros sistemas Educativos
se ha dado una especie de
desentendimiento por la Gestión de la Educación.
Esto se ha manifestado, entre
otras cosas, tanto por la no claridad conceptual
de lo que significa la Gestión,
como por la confusión entre lo que significa administrar
y gestionar las
lnstituciones Educativas.
Lo anterior no es una cuestión puramente
semántica, pues tiene implicaciones
significativas para lo pedagógico. Tradicionarmenre
se ha sostenido que ra
conducción de las lnstituciones Educativas era
un problema de recetas, de
manuales que indicaban qué, cómo y cuándo
actuar sobre tar o cual situación.
Sin embargo, en la actualidad se sostiene que
la complejidad de la Gestión
Educativa no se resuelve con recetas. La institución
educativa es demasiado
compleja como para pretender atrapar a la misma
en un manual que nos indique
qué, cómo y cuándo tomar tal o cual decisión.
Las instituciones educativas como organizaciones
dinámicas requieren
estrategias de conducción también dinámicas. Estrategias
que permitan pensar
y rePensar la forma de conducir las mismas.
Lo anterioi implica necesariamente
tomar como elementos constituyentes de la institución
edulativa la innovación
y elcambio. conducir la escuela es cambiarla mediante
un proceso complejo
de innovación permanente.Así, innovación y cambio
son coordenadas obligadas
que le dan vida a las escuelas.
La efectividad de la Gestión Educativa, está dada
por las características que
adopte el cambio y la innovación en las instituciones
eclucativas. una escuela
que sea permeable para adaptarse a los cambios,
es una institución que permite
hacer más efectivos ros procesos de Gestión Educativa.
Justamente es por esta
razón que el paradigma de Gestión Educativa Estratégica
asume como estrategia
fundamental la metodorogía de proyectos. Se p.rr"á"
ra asunción que con eila
se generan espacios de innovación y cambio.
Cambio e innovación van de ra mano para transformar
ras instituciones
educativas' justamente en esa línea se enmarca
el presente libro. En él se abordan
diversos temas que configuran los aspectos neurálgicos
del paradigma de Gestión
Educativa Estratégica.
Judith Morel¡ Rogers So/eno o Felipe Soto
o
José
Montúfor
*'@
I

12. su lógica
libro está estructurado en cuatro capítulos, cada uno de ellos con
articularse y
y propósitos propios. Sin embargo, están pensados Para
complementarse de manera coherente.
El
primer capítulo,titulado "Evolución histórica de laAdministración",
resaltando aquellos
se hace un rastreo histórico del pensamiento administrativo
en el campo
aspectos que caracte rizan alas diferentes escuelas de pensamiento
que
de la administración. Por último, analiza los principales condicionantes
y su consecuente
configuran el pensamiento administrativo en la actualidad
impacto en la educación'
En el
capítulo,denominado"El paradigma de Gestión Educativa
Gestión
Estratégica" se da respuesta a dos preguntas centrales: ¿Qué es la
que le dan sentido al
Educativa Estratégica? y, ¿cuáles son los fundamentos
pretende establecer ciertas
paradigma de Gestión Educativa? En ambos casos, se
y el deAdministración
comparaciones entre el paradigma de Gestión Educativa
En elsegundo
Educativa.
Educativa
En el rercer capítulo, llamado "Los Eies de la Gestión
Estratégica", se hace un análisis del pensamiento sistémico, el aprendizaje
genera un coniunto
organizaánal y el liderazgo pedagógico. En los tres casos, se
y su contribución en el
de reflexiones que permiten comprender los tres ejes
campo de la gestión'
de la Gestión
Por último, el cuarto capítulo, titulado "Las herramientas
y procedimentales
Educativa Estratégica", aborda los aspectos concePtuales
proyecto macro
tanto del Proyecto Educativo de Centro (PEC)-considerado el
como del Proyecto
en el marco de las reformas educativas contemPoráneas-,
el que
curricular de centro (PCC), el cual se deriva del PEC y es, a la vez,
recoge la identidad pedagógica de cada centro educativo.
al lector
se puede ver, el libro lleva una secuencia lógica que permite
y herramientas
comprender tanto los antecedentes como los fundamentos, ejes
transformación
de un paradigma complejo pero efectivo en el contexto de la
como
de nuestras instituciones educativas'
@-*
Gestión Educotiva Estrotég¡co

13. CAPíTULO I.
Evolucrórr¡ ulsróRtcA DE LA
ADMtNtsrRActóru

14. r
I

15. hecho por todos conocido y aceptado, la aceleración de los cambios
en todos los aspectos de la vida cotidiana. Estos cambios son, de hecho, cada
vez más acelerados. Hoy en día -a pesar que todavía vivimos en países con
fronteras físicas perfectamente definidas- las fronteras reales, especialmente
las de carácter cultural se vuelven cada vez más tenues.Actualmente, podemos
interactuar con personas en los puntos más distantes del planeta, establecer
alianzas, acuerdos e, inclusive, reláciones de tipo personal con ellas.
Es un
Quien lo diría, hace más de 30 años hablar de comunicación sin considerar la
importancia del telégraf o y los telegrafistas era muy difícil, sobre todo en las
zonas rurales, en ese tiempo nadie tenía un aparato de fax, un teléfono celular
o una computadora portátil. Algunos términos que hoy forman parte de
nuestro vocabulario diarios, como correo electrónico y modem, talvez eran
conocidos por unos cientos de personas, para ser optimistas. Las computadoras
ocupaban mucho espacio, a diferencia de las portátiles de hoy que pesan un
par de libras y con mucha más capacidad. Es mas, si usted hubiera hablado de
redes en ese tiempo, las personas habrían entendido que se refería a las
grandes redes de televisión (BBC, CNN,ABC, UNIVISION. etc.).
Para Robbins y Decenzo (2002), "el chip de silicio y orros adelantos
tecnológicos han cambiado para siempre las economías del mundo, así como
la forma de trabajar de la gente. La electrónica digital, el almacenamiento
óptico de datos, las computadoras portátiles y más potentes, así como la
capacidad de las computadoras para comunicarse entre si está cambiando la
forma de crear, guardar, usar y compartir la información".
Sucede esto no sólo con las comunicaciones.Así también, por ejemplo, la
velocidad con la que se puede viajar ha aumentado más en los últimos
cincuenta años que en todos los anteriores. Lo mismo puede decirse de la
velocidad con la que es posible calcular, comunicarse, producir y consumir.
Aunque puede decirse que el cambio como tal siempre ha estado presente y
ha acompañado todas las épocas, esta que vivimos actualmente presenta
características nunca antes vistas.Así lo plantean Acl<off y Russell (2001) al
decir que"se observan en los cambios que se están experimentando ciertos
ludith Moreto Rogers Soleno
o
Felipe Soto
o
José
Montúfor*€

16. gran parte de nuestra
rasgos que si son únicos, y son ellos los responsables de
preocupación Por el cambio".
Primero, aunque los cambios tecnológicos y sociales se aceleran
como
continuamente, hasta hace poco tiempo han sido lo bastante-lentos
para permitir a la gente adaptarse,'ya sea haciendo pequeños ajustes
la necesidad del cambio y transmitiéndola a la
ocasionale, o
".r.ulando
siguiente generación.
más fácil que para los
Para los jóvenes de cada generación siempre ha sido
Esto es visto
adultos mayores, realizar los ajustes necesarios para adaptarse.
que acaban de llegar a é1,
también en las esferas de poder, donde las personas
no
generalmente desean hacer más cambios de los que sus predecesores
quisieron hacer.
tanto a la gente, éste no
tal presión que se le
recibía mucha atención.Actualmente el cambio ejerce
un retraso en la
tiene que prestar atención. Su ritmo es tan elevado, que
Los gobiernos, las
respuesta puede ser muy costoso y hasta desastroso.
eficientes y eficaces
empresas y las instituciones educativas deian de ser
se han adaptado
llegando al caos Porque no han podido adaptarse' o Porque
exige frecuentes y
n..',iy l"ntrrente. La adaptación a los rápidos cambios
lo hacemos. Esto es
grandes ajustes a lo que hacemos y a la forma como
procesos de modernización del Estado y sus
f,articularmente visible en los
verse esto en
instituciones; en lo que atañe a educación, para el caso, puede
que se realiza en la implementación de un nuevo Currículo
En el pasado, debido a que el cambio no presionaba
el intento
Nacional Básico y su Diseño curricular'
de grupos,
Los seres humanos buscan la estabilidad, y son miembros
la estabilidad'
organizaciones, instituciones y sociedades que también buscan
este objetivo
A esto se le puede llamar la búsqueda de la"homeostasis", Pero
causa del
debe buscarse en un mundo cada vez más dinámico e inestable'A
gruPos,
incremento de las relaciones e interdependencia de los individuos,
las comunicaciones
instituciones y sociedades producido por los adelantos en
y el transporte, nuestro medio ambiente se ha vuelto más amplio, más
Para ilustrar lo
complejo y menos predecible; en síntesis, más turbulento.
automóvil en
anterior podemos plantear un ejemplo: se puede maneiar un
@-*
Gestión Educotivo Estrotégico

17. una carretera desierta si hay buen tiempo, sin efectuar muchos cambios en la
dirección y en la velocidad, por lo que se requerirá poca atención consciente.
No obstante, si el clima es malo y hay mucho tránsito, el conductor tendrá
que concentrarse más en el manejo, y deberá cambiar con más frecuencia de
dirección y velocidad.
Una de las personas que ha estudiado estos cambios y previsto algunas de
sus repercusiones es el futurólogo Alvin Tofflerr, quien ha escrito mucho
acerca de los cambios sociales. Ha clasificado cada uno de los periodos de la
historia socialy ha argumentado que la civilización moderna ha evolucionado
en forma de tres grandes "olas". Cada una ha traído otra manera de hacer las
cosas.Algunos grupos de personas se han beneficiado de la forma nueva, y
otros han salido perdiendo.
ParaToffler, la primera"ola" fue la agricultura (hasta la década de 1890).
Durante la ola agrícola, las personas eran sus propios jefes y se encargaban
de desempeñar diversas tareas. La segunda ola fue la industrialización
(desde alrededor de 1900, a la década de 1960). El trabajo abandonó los
campos y entró en las organizaciones formales, en la que los trabajadores
eran contratados en centros de trabajo formales, estrictamente estructurados,
dominados por la producción en masa, los trabajos especializados y las
relaciones de autoridad. La tercera ola es la tecnología de la información
(va desde la década de 1970 hasta nuestros días). La era de la información ha
reducido significativamente los empleos de manufactura para obreros poco
capacitados, pero ha creado muchas oportunidades para especialistas técnicos,
profesionales y otros trabajadores del conocimienro, con muchos estudios y
bien capacitados.
Lo que Toffler denomina "olas" se corresponde con las tipologías más
comúnmente utilizadas por la mayoría de los teóricos. Es decir, a la Primera
Ola le corresponde la época conocida como Premodernidad; a la Segunda
Ola, la Modernidad;¡ a laTercera Ola, la Postmodernidad.
I
Norteamericano, nacido en 1928, es conocido mundialmente como el "futurólogo" socialeconómico-político. En 1970 publica su primer best-seller, El shock del futuro, el primero
de una trilogía que se complementaría con Latercera ola (1980) y El cambio del poder
( 1990). En 1995 ffirca Guerra y Anteguerra, escriro con HeidiToffler.
ludith
Morelo
Rogers So/eno
o Fe/ipe Soto
c
José
Montúfor
*"@

18. deToffler nos remitiremos
a la obra de German Doig Klinge2(2004). Este autor Plantea que el tema
central de la reflexión deAlvinToffler es el cambio. Los tres ensayos que
conforman lo que se ha llamado su trilogía abordan, desde diversas
perspectivas, este proceso que el autor considera muy profundo. El shock
delfuturo -afirmaToffler- contempla el proceso del cambio: la forma en que
éste afecta a las personas y a las organizaciones. La tercera ola Se centra
en las orientaciones de ese cambio: adónde nos están llevando los cambios
de hoy. El cambio del poder aborda el control de los cambios que han de
sobrevenir:quién les dará forma y cómo.
Para analizar con mayor profundidad los escritos
central en torno al cualToffler hace girar todas sus obras, es
que la humanidad se encuentra frente a un cambio social muy profundo. El
ser humano tiene ante síun futuro que se vive aceleradamente y para el cual
ni sus instituciones ni él mismo se encuentran suficientemente preparados.
El argumento
shock del futuro trata de explorar sistemáticamente los efectos de la
aceleración del cambio que está afectando a la humanidad de finales del
segundo milenio. El problema principal sobre el que se detiene no es sólo el
proceso de cambio en sí mismo, sino la aceleración de este cambio que lo
hace de difícil asimilación para el ser humano. Por eso se refiere a la llegada
del futuro como un shock: aquel que Provoca una enorme incertidumbre y
desorientación por la llegada formalmente prematura del futuroVe este shocl<
como una'nueva enfermedad psicológica, turbadora y virulenta'. Los efectos
En El
del shocl< son múltiples y aquejan de diversas maneras la vida del ser humano.
Toffler cree descubrir tres efectos principales que afectan seriamente
hombre: la transitoriedad, la novedad, y la diversidad'
al
En La tercera ola, Toffler se fija en las direcciones y consecuencias del
proceso de cambio. La tesis central del texto es que la humanidad se encuentra
en una transición crítica hacia una nueva forma de civilización que, no obstante
ser de incierto desenlace final, ofrece un potencial lleno de esperanza. Llama
a esta crisis la tercera ola, en función de que ha habido antes otras crisis -
2 Toffler o la futurología agnóstica de la tercera ola. Biblioteca virtual cristiana.
www.mu ltimed ios.org/docsd/.
W*
Gestión Educotivo Estrotégico

19. otras olas, en su lenguaje- que trajeron transformaciones profundas de la
vida social.
libro El cambio del poder,Toffler aplica sus hipótesis sobre el proceso
de cambio de la sociedad, al control del poder y las tensiones que se generan
alrededor del asunto. En palabras suyas, este tercer ensayo de su trilogía"se
centra en el papel del conocimiento en relación con el poder. Presenta una
nueva teoría del poder social y examina los cambios que se aVecinan en los
negocios, Ia economía, la política y los asuntos mundiales". El punto central
para todos estos planteamientos es que quien tendrá el poder será el que
tenga el control del conocimiento, pieza esencial de la civilizaéión delfuturo.
En el
De lo anterior, no puede dejar de verse que la reestructuración -en todos
los ámbitos de la vida- está en marcha y parece no tener punto de retorno a
los viejos modelos organizacionales. Es por esto que las organizaciones buscan
rápidamente modelos de reconversión que las lleven a la adaptación temprana
a los nuevos entornos comerciales, económicos y financieros en los que
deben competir. Estos modelos, muchas veces, pasan por fusiones, absorciones,
reestructuraciones, diversificaciones de productos o servicios, tanto a escala
nacional como internacional, con una gran tendencia a la acción en estos
últimos mercados.
Hoy y en el futuro cercano, como se ha dicho, Ias luchas por. el poder pasan
y pasarán por la distribución y el acceso al conocimiento, así como por su
control. En estos momentos, elvalor del conocimiento se potencializa de tal
manera que pasa a ser la base sobre la cual se deciden las inversiones que, de
estar sostenidas en los productos tangibles de una empresa, ahora se soportan
en las potencialidades intangibles (capacidad de investigación y desarrollo,
poder de captación de nuevos mercados, flexibilización, etc.).
En estas nuevas posturas, adquiere especial relevancia el
papel que debería
asumir el Estado como garantía de la distribución equitativa y solidaria de
los bienes sociales, como custodio del orden socialmente necesario a medida
que las naciones hacen la transición hacia la economía social avanzada.
Analizando lo anterior, especialmente la caracterización que de los cambios
epocales hacen tanto Toffler como otros autores contemporáneos, se
Judith
Moret¡
Rogers So/eno
¡
Fe/ipe Soto
o
José
Montúfor
**ffi
/

20. desprende la incidencia que los mismos tienen en todo lo relacionado con
los aspectos de carácter administrativo.
A este punto debemos estar claros que, gran Parte del entorno cambiante
que afronta la administración radica en la globalización de los mercados. Se
enfatiza que la administración ya no está contenida dentro de las fronteras
no pueden
nacionales. cada vez son mayores los ejemplos de las empresas que
el
ser clasificadas como propias de un tal o cual país. Por el caso, puede verse
que arma autos en
de la BMW la empresa de dominio alemán,
ejemplo
Carolina del Norte, USA.Asimismo, Mc-Donalds vende hamburguesas en
más de
China. Exxon, una comPañía supuestamente estadounidense, recibe
fuera de los Estados
las tres cuartas Partes de sus ingresos Por sus ventas
los fabrica
Unidos.Toyota fabrica autos en Kentuck¡ USA y General Motors
provienen
en Brasil. Las partes del CrownVictoria de la Ford Motors Company
de combustible)'
de todo el mundo: México (asientos, parabrisas y tanque
(controles eléctricos del motor), Alemania
Japón (amortiguadores), España
flecha)'
irir."ru, de frenos de seguridad) e lnglaterra (piezas claves de la
que el mundo
Los anteriores ejemplos nos ilustran y nos ayudan a entender
quieren ser
se ha convertido en una aldea global. Los administradores que
a
eficientes y eficaces en este mundo sin fronteras tienen que adaptarse
culturas, sistemas y técnicas distintas a los suyos. En ese sent¡do, la expansión
del capitalismo hace que el mundo sea más pequeño. Los negocios tienen
mercados nuevos Por conquistar. Un mundo sin fronteras Presenta nuevos
desafíos para la administración. Es Por ello que la tecnología está cambiando
eltrabajo delgerente de varias maneras' Dentro de las nuevas competencias
le
de los gerentes, está el acceso a la información, el cual es vital, ya que ésta
proporciona mayores elementos Para tomar decisiones. Otra competencia
más
es el conocimiento y la adaptación al nuevo contexto' Este se vuelve
complejo en las instituciones sociales.
Hemos planteado, hasta aquí, una visión de la historia de la humanidad entre
sufridas
las muchas visiones posibles, centrada en las revoluciones tecnológicas
por la humanidad y basada en el planteo del sociólogoAlvinToffler'
@-*
Gestión Educotivo Estrotégica

21. Pero ¿cuáles s.on las consecuencias de todo lo planteado anteriormente en
las organizaciones y su administración?. Para responder este enunciado Peter
Drucl<er3, analizó las incidencias de estos cambios sobre el administrador
(que, a pesar de su pericia y experiencia, no logra conducir la organización
sin riesgos). Sosteniendo que las condiciones son similares a las que
experimenta un piloto de un avión al ingresar en una zona de tormenta o de
inestabilidad en el vuelo, denominó a su teoría como el efecto de turbulencia.
Esta situación de inestabilidad señalada
por Drucker
es válida en
todo sentido.
El hombre se resiste al cambio, ya que la globalización hace que
la
competencia se vuelva feroz, porque, no es sólo con su vecino con quien
compite sino con cualquier productor del mundo. Los mercados productores
nacionales fuertes son los que fijan los precios (muchas veces con artilugios
poco honestos) y hacen que productos c.on poco o nulo valor agregado no
puedan competir con la producción industrializada.
como se puede ver, no se limitan a la visión tradicional
que las concibe como interactuando desde un nivel de menor compleiidad al
inmediato superior (del hombre a su gruPo primario) sino que, superando
esta visión reducida posibilitan que el vínculo se establezca entre el nivel
individual y el global.
Las comunicaciones,
anterior panorama mundial da cuenta de un nuevo orden de cosas que sin
duda alguna tienen influencia en la forma como actuamos, concebimos,
miramos y enfrentamos los retos individuales y grupales. Esta nueva realidad
da pié a una ubicación mejor de los individuos Para comPrender lo bueno y
El
3
PeterDruckernacióen lg0genViena,yseeducóallí yenlnglaterra.Trabajócomoeconomista
en lnglaterra,Alemania y en Estados Unidos, donde vive desde l937.Allí ha dedicado su vida a
la docencia universitaria, siendo Profesor de Política, FilosofÍa y Management en la Escuela de
Negocios para Graduados de la Universidad de NuevaYorl<. Recibió numerosos premios y
grados honorarios y es, desde I 97 l, profesor emérito de la "Escuela de Administración Peter
Drucl<er", de la Universidad para Graduados Claremont. Es reconocido mundialmente como
un pensador, escritor y disertante central en asuntos referidos a las organizaciones
contemporáneas. Ha escrito treinta y un libros que han sido traducidos a más de veinte
idiomas.Trece de ellos se relacionan con sociedad, economía y política; quince se refieren a
managemenr.Además, ha sido columnista delWoll Streetlournol,del Horvord Business Review y de
otros periódicos.
Judith
Moretr
Rogers So/eno
¡
Fe/ipe Soto
o
José
Montúfot
*@
I

22. -17
lo malo que está sucediendo en nuestro quehacer cotidiano y sobre todo,
con las organizaciones, sean estas empresariales o educativas.
I.
INTRODUCC¡óTrT AL CONCEPTO DE
ADMINISTRACIóN
Uno de los fenómenos que caracterizan al siglo XX es el nacimiento de las
grandes organizaciones sociales públicas y privadas (el gobierno, las
universidades, las escuelas, los sindicatos, las empresas, las asociaciones
profesionales, los clubes, etc.) que, con objetivos propios y diferenciados,
interactúan, coexisten y son, en última instancia, interdependientes,
permitiendo el logro de fines que superan las posibilidades individuales.
como actores de la vida social,.con sus propios
derechos y obligaciones, como personas corporativas o personas jurídicas.
Las organizaciones aparecen
Según Peter Drucl<er ( 1980), estas comparten tres aspectos centrales:
. Objetivos.
Las organizaciones son medios u órganos sociales que
pretenden la realización de una tarea social. El objetivo de la organización
es generalmente una contribución especifica para el individuo y la sociedad.
Por esta razón, si la organización no define con claridad sus objetivos, no
habría posibilidad alguna de evaluar los resultados o su eficiencia.
o
Administración.
.
Desempeño individual.
Las grandes organizaciones son similares en el modelo
administrativo, ya que todas refieren a una estructura, la que se establece
según los principios generales de la administración.
el que marca la eficacia del personal que
trabaja dentro de la organizacion.
Es
Para comenzar ahablar del concepto de administración, es necesario conocer
sus alcances, rasgos y características. En este tema seguiremos a algunos
autores que se han destacado por el rigor y seriedad con que han encarado
su análisis.
palabra"Administración",se forma del prefijo"ad", hacia,y de"ministratio".
Esta última palabra viene a su vez de "minister", vocablo compuesto de
"minLrs", comparativo de inferioridad, y del sufijo "ter", que sirve como
La
&*
Gestión Educotivo Estrotégico

23. término de comparación. Asípues,"magister" (magistrado), indica una función
de preeminencia o autoridad el que ordena o dirige a otros en una función,
"minister" expresa precisamente lo contrario: subordinación u obediencia;
el que realiza una función bajo el mando de otro; el que presta un servicio a
otro. Etimológicamente entonces,laAdministración, da cuenta de una función
que se desarrolla bajo el mando de otro; de un servicio que se presta. Servicio
y subordinación, son pues los elementos principales obtenidos.
tener una idea mucho más amplia sobre administración, revisemos algunas
definiciones de algunos importantes autores:
Para
ldalberto Chiavenato (2001) responde a la pregunta inicial
¿Qué es lo
odministración? planteando que la tarea actual de la administración es
interpretar los objetivos propuestos por la organización a través de la
planeación, la organización, la dirección y el control de todas las actividades
realizadas en las áreas y niveles de la empresa, con el fin de alcanzar tales
objetivos de la manera más adecuada a la situación. Por consiguiente, la
administración es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso
de los recursos para lograr los obietivos.
Clushl<ov, por su parte sostiene que la administración:"Es un dispositivo
que organizay realiza la trasformación ordenada de la información, recibe la
información del objeto de dirección, la Procesa y la transmite bajo la forma
necesaria para la gestión, realizando este Proceso continuamente".
lado, tratando de definir el término administración, Kliksberg ( 1998)
argumenta que la administración es un coniunto de conocimientos referentes
Por
otro
a las organizaciones, integradas por nociones atinentes a la explicación
científica de su comportamiento y nociones atinentes a su tecnología de
conducción.
Otros autores, tales como Henry Sisk y Mario Suerdlik al hablar
de
de todos los recursos
administración concluyen que ésta es la coordinación
a través del proceso de planeación, dirección y control, a fin de lograr
objetivos establecidos.
Judith Morelo Rogers Soleno
¡
Felipe Soto
o
José
Montúfat
Offip

24. para finalizar esra revisión de carácter sintético y parcial sobre la definición
de administración, no puede dejarse de |ado a quien es considerado uno de
-
los padres de la moderna administración. Nos referimos a Henry Fayol,
quien -a modo de conclusión- refiere que administrar eS Prever, organizar,
mandar, coordinar Y controlar.
detenidamente las definiciones de administración que plantean
los diferentes teóricos contemporáneos, se observa que todos los autores
concuerdan, de una u otra manera, en que el concepto de administración
Si analizamos
está integrado por los siguientes elementos:
o obietivo:
La administración siempre está enfocada a lograr fines o
resultados.
o
o
o
.
Eficiencia: La administración no sólo busca obtener resultados, sino
optimizarlos mediante el aprovechamiento de todos los recursos'
Grupo Social: Para que la administración exista es necesario que tenga
lugar siempre dentro de un gruPo social'
Colaboración del esfuerzo a¡eno: La administración aparece
la
precisamente cuando eS necesario lograr ciertos resultados a través de
colaboración de otras Personas'
Coordinac¡ón de recursos: Para administrar, se requiere combinar'
logro
sistematiza r y analizar los diferentes recursos que intervienen en el
de un fin común.
Analizando en detalle cada una de las anteriores definiciones, puede deducirse
la verdadera naturaleza de la administración y a propiedades distintivas.
También puede verse que estas definiciones son igualmente"válidas para toda
de
clase de administración (Privada, Publica, Mixta, etc.), y Para toda especie
organismo (industriales, educativo, comerciales o de servicios).
una definición breve de la Administración se Puede mencionar como: "la
"obtener
función de lograr que las cosas se realicen por medio de otros", u
resultados a través de otros". Así mismo, se Puede considerar como un
proceso integral para planear, organizar e integrar una actividad o relación
de trabajo, la que se fundamenta en la utilización de recursos Para alcanzar
un fin determinado".

25. De una manera más amplia, la administración también se puede definir como
el proceso de crear, diseñar y mantener un ambiente en el que las
personas laborando o trabajando en grupos, alcancen con eficiencia
metas seleccionadas. Es necesario ampliar esta definición básica. Como
administración, las personas realizan funciones de planeación, organización,
integración de personal, dirección y control.
término varía de modo más o menos importante, según la
teoría o escuela de administración que se estudie. Un análisis de los
El significado del
cambios en las escuelas de administración nos muestra que, en los dos últimos
siglos, ha variado el eje en el cual se han centrado los estudios.Así, pueden
verse las diferentes etapas que se han venido dando a través del tiempo:
a
El énfasis puesto en las tareas a ejecutar, con la racionalización del
trabajo operativo (pensemos en los obreros de una fábrica de principios
del siglo XX). Se reconoce en este período, como principal exponente
de los estudios sobre la eficacia de la administración, aTaylor.
b.
El énfasis puesto en la estructura de la organización formal e
informal, que se desarrolla en las primeras décadas del siglo XX y tiene
como principal exponente a H. Fayol.
La primera reacción humanista a las posturas anteriores da origen a la
escuela que pone el énfasis en las personas, desarrollando la teoría
de las relaciones humanas, el comportamiento grupal, el liderazgo, la
c.
mot¡vación y las comunicaciones. Esta escuela se desarrolla en las décadas
del'30 y del'40.
d.
e.
Í.
El énfasis en el ambiente, el cual se desarrolló con la teoría de los
sistemas, en la que la organización es vista como un sistema abierto,
donde el contexto la influencia y ésta también lo modifica.
Además, se detecta el énfasis por cada sector de la organización
sobre los otros. Este enfoque se desarrolla durante las décadas de los
'50,'60 y parte de los '70 del siglo XX.
El énfasis en la tecnología, que nace a mediados de los '70, tiene
como eje la administración de la tecnología.
ludith Moret
¡
Rogers So/eno
o Felipe Soto
c
José
Montúfot
-*s$p
l

26. De los enfoques anteriores, surgen cinco variables de análisis diferentes que
pretenden dar respuesta a los problemas organizacionales de cada período
específico.Así, nacen las que Chiavenato (200 l) denomina "variables básicas
de la teoría general de la administración". Éstas son:
.
r
o
.
o
Tareas
Estructura
Personas
Ambiente
Tecnología
estas variables, presentadas por Chiavenato, es necesario también
incorporar el contexto, el medio ambiente. Estos deben ser vistos en el
sentido que los mismos influencian a la organización a la vez que ésta ejerce
influencia sobre ellos. Ésta es la mirada que, en la actualidad, debe tener el
administrador de toda organización, el que, con un ojo estudia la realidad
interna y con otro se ocupa de atender la realidad externa, la que lo circunda.
A
Nos dice Chiavenato (2001):"En las próximas décadas, la tarea administrativa
será incierta y desafiante, pues se verá afectada por un sinnúmero de variables,
cambios y transformaciones llenos de ambigüedad e incertidumbre. El
administrador se enfrentará con problemas multifacéticos cada vez más
complejos que los anteriores, y deberá dedicar su atención a eventos y grupos
ubicados dentro y fuera de la empresa, los cuales le suministrarán información
contradictoria que complicará su diagnóstico perceptivo y su visión de los
problemas por resolver o de las situaciones por enfrentar, como las exigencias
de la sociedad, de los clientes, de los proveedores, de las agencias reguladoras,
los desafíos de los competidores, las expectativas de la alta dirección, de los
subordinados, de los accionistas, etc.".
Los actuales administradores se enfrentan a múltiples desafíos.Algunos de
estos son:
o
o
o
.
o
ffi**
Crecimiento de las organizaciones
Competencia mucho más virulenta
Sofisticación de la tecnología
Globalización de la economía
lnternacionalización de los negocios
Gestión
Educotivo Estrotégico

27. I
.l
.
Importancio de Ia Administroción
Una de las formas más sencillas de la administración, en nuestra sociedad, es
la administración del hogar y una de las más complejas es la administración
pública. Pero elfenómeno administrativo no solamente nació con la humanidad
sino que se extiende a la vez a todos los espacios geográficos y por su carácter
universal, lo encontramos presente en todos los ámbitos.
Para las grandes empresas, la administración técnica o científica es indiscutible
y obviamente esencial, ya que por su magnitud y complejidad, simplemente
no podrían actuar si no fuera a base de una administración sumamente técnica.
Para las empresas pequeñas y medianas, también, quizá su única posibilidad
de competir con otras, es el mejoramiento de su administración, o sea, obtener
una mejor coordinación de sus elementos: maquinaria, mercado, calificación
de mano de obra, etc.
En especial para los países que están desarrollándose; quizá uno de los
requisitos substanciales es mejorar la calidad de su administración, porque,
para crear la capitalización, desarrollar la calificación de sus empleados y
trabajadores, etc., bases esenciales de su desarrollo, es indispensable la más
eficiente técnica de coordinación de todos los elementos,la que viene a ser,
por ello, como el punto de partida de ese desarrollo.
1.2.
Corocterísticos de Io Administrdción
A continuación se enumeran algunas características más importantes de la
administración:
I
Su Universalidad. Elfenómeno administrativo se da donde quiera
que existe un organismo social, porque en éltiene siempre que existir
coordinación sistemática de medios. LaAdministración se da por lo
mismo en el Estado, en el ejército, en la empresa, en una sociedad
religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas esas clases de
Administración serán los mismos, aunque lógicamente existan
variantes accidentales.
2
Su especificidad.Aunque laAdministración va siempre acompañada
de otros fenómenos de índole distinta: en la empresa (funciones
Judith
Moreto Rogers So/eno
r
Fe/ipe Soto
o
José
Montúfa,
*@

28. jurídicas' etc')' el
económicas, contables, Productivas, mecánicas'
que acompaña.
fenómeno administrativo es específico y distinto a los
producción
Se puede ser, Por eiemplo, un magnífico ingeniero de
administrador'
(como técnico en esta especialidad) y un pésimo
Suunidadtemporal.AunquesedistinganetaPas,fasesyelementos
lo mismo' en todo
del fenómeno administrativo, éste es único X Por
mayor o menor
momento de la vida de una emPresa se están dando' en
al
grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos.Así,
i".ur los planes, no Por eso se deja de mandar' de controlar' de
organizar, etc.
Suunidadjerárquica.Todoslosquetienencarácterdejefesenun
y modalidades' de la
organismo social, Partic¡Pan, en distintos grados
un solo cuerPo
misma Administración.Así, en una emPresa forman
último mayordomo'
administrativo, desde el Gerente General, hasta el
de la
La administración sigue un propósito' Una condición
administraciónesunobietivo,seaésteimplícitooenunciado
específicamente
Esunmedioparaejercerimpactoenlavidahumana.Esdecir,
asociada
la administración influye en su medio ambiente y está
acciona
generalmente con los esfuerzos de un grupo'Todo organismo
más fácilmente
i"r, alcanrar determinados objetivos, los que se logran
por medio de un gruPo y no una Persona'
participar en la
Se logra por, con y mediante los esfuerzos' Para
todo por
administración se iequiere dejar la tendencia a eiecutar
y mediante los
uno mismo y hacer que las tareas se cumplan con
o gruPo de ellas'
esfuerzos de otros. Es una actividad, no una Persona
las personas
La administración no es gente, es una actividad;
queadministranpuedenserdesignadascomoDirectores'Serentes
ciertos
etc. La efectividad administrativa requiere el uso de
ie
áreas,
es importante
conocimientos, aptitudes y práctica. La habilidad técnica
para cumPlir con un trabajo asignado'
evidenciada
La administración es intangible. Su presencia queda
por el resultado de los esfuerzos' Los que la practican no son
@*
Gestión Educotivo Estrotégico

29. necesariamente los propietarios; es decir administrador y propietario
no son necesariamente sinónimos.
2. TEOR1AS DE LA ADMINISTRACIÓN.
A comienzos del siglo XX, el norteamericano FrederickTaylor y el francés
Henry Fayol desarrollan una teoría centrada en el aumento de la eficiencia
de las organizaciones mediante la aplicación de principios generales de
administración. Este primer período se subdivide en:
2.1 . Escuela
de Ia Administración Científica
escuela de la administración científica se centra en analizar la división
del trabajo del obrero: los métodos de trabajo, el estudio de los movimientos
y tiempos necesarios para, después, poder establecer estándares de
rendimiento. Este estudio permite analizar la orgonizoción racionol deltrobajo,
a la vez que posibilitan la reubicación de los equipos y las máquinas, de modo
de achicar los tiempos de producción, definidos de acuerdo con la secuencia
de trabajo.
La
escueta de la administración científica deriva de aplicar el
método científico para resolver los problemas de la administración y mejorar
así la eficiencia de la industria. De los Pasos del método, en Particular se
utilizaron: la observación y la medición Para resolver los problemas de
productividad. En este modelo de escuela de administración el hombre es
visto como un apéndice de la máquina.
El nombre
Los primeros estudios de Taylora, principal artífice de esta escuela, están
dedicados aanalizar las técnicas de racionalización de los movimientos y de
4
FrederickWilsonTaylor(1856-1915),fundadordelaadministracióncientífica,nacióenFiladelfia,
Estados Unidos. Procedía de una familia de principios rígidos y fue educado dentro de una
mentalidad de disciplina, devoción al trabajo y al ahorro. En aquella época estaba de moda el
sistema de pago por pieza o por tarea. Esto llevó a Taylor a estudiar el problema de la
producción en sus mínimos detalles, pues, gracias a su Progreso en la compañía, no quería
decepcionar a sus patrones, ni decepcionar a sus compañeros de trabaio, quienes deseaban
que el entonces jefe de taller no fuese duro con ellos en el planteamiento del trabalo por
pieza.Taylor inició las experiencias que lo harían famoso,donde intentó aplicar sus conclusiones,
venciendo una gran resistencia a sus ideas.
Judith
Morel
¡
Rogers Soleno
¡
Felipe Soto
o
José
Montúfot
*{$

30. 7
los tiempos de ejecución de las distintas tareas de los obreros (quienes, por
aquellos días, cobraban por pieza producida), conformando lo que se llama
el análisis de tareas utilizado muchas veces hasta nuestros días. En sus
estudios,Taylor señala que resulta imprescindible crear las condiciones
parapagar más al obrero que produce más; es necesario pagar salarios
altos y tener bajos costos unitarios de producción, los obreros deben trabajar
en condiciones donde los materiales, las máquinas y herramientas les permitan
cumplir adecuadamente su labor; además, deben ser capacitados para
desempeñarse cumpliendo los estándares de producción establecidos. El
trabajo de una persona debe, en la medida de lo posible, limitarse a una sola
tarea sencilla, cuyos estándares de calidad se fijan en una norma.
Con este modelo de administración científica, se pretende eliminar los
problemas de la falta de dedicación al trabajo por parte de los obreros, el
desconocimiento de los gerentes respecto de las tareas que se realizan en la
organización, los métodos y tiempos de ejecución, la falta de uniformidad en
las técnicas y los métodos de trabajo, aún dentro de la misma empresa. Porque
esto producía, muchas veces, estados de caos interno; mientras un supervisor
pedía un trabajo realizado de una forma, otro penalizaba al operario por
hacerlo asíy exigía otra manera de hacerlo.Taylor origina, así, el método del
análisis de tareas, incluyendo los movimientos necesarios para hacerlo y los
tiempos de ejecución, lo que le permite fijar estándares de trabajo y calidad.
Además, genera un espacio para la capacitación y el entrenamiento de los
operarios para que puedan cumplir con los estándares de rendimiento
establecidos. ParaTáylor,los principios básicos de la administración son:
.
Principio de planeación. Reemplaza eltrabajo improvisado por otro
organizado, sistematizado, planificado (con tareas, procesos, tiempos,
especial izaciones, etc.).
. Principio de la preparación.
Plantea la selección del personal,
necesidades de las tareas a realizar,y su capacitación y
atendiendo a las
entrenamiento para cubrir los estándares requeridos. La preparación
también incluye la preparación de los lugares y la distribución de las
máquinas y herramientas en los sitios que la producción requiere.
.
Principio de control. Pretende controlar el cumplimiento de los niveles
de desempeño individuales con dos propósitos: a) que la cantidad de lo
@*
Gestión
Educotivo Estrotégica

31. producido se adecue a las necesidades y b) que la calidad sea establecida
por los estándares.Ambos son aspectos cruciales que pueden favorecer
el desarrollo de la empresa o sacarla de competencia.
.
Principio de la ejecución. Apunta
distribuir las responsabilidades y
tareas de manera que las tareas de producción se efectúen de manera
a
ordenada, sin superposiciones o vacíos.
2.2.
Lo Escuela Clásica de Io Administración
escuela clásica, desarrollada por tJs franceses, en particular por Henry
Fayols, a mediados de la segunda década del siglo XX, se centra en el estudio
de Ia estructura de la organización (departamentos, direcciones, divisiones,
etc.) y sus interrelaciones.Aquí,la organización se estudia desde la cúpula a
la base (de la dirección a la ejecución) y del todo (la organización) a las
partes (las diferentes unidades de la estructura).
La
En sus inicios, la escuela de la administración científica y la escuela clásica,
nacen como consecuencia de una preocupación imperante en la época por
romper con los modelos anárquicos de organización imperantes en el siglo
XlX. Sin embargo, al analizar ambos modelos en estos días, éstos parecen
opuestos, ya que mientras la administración científica tiene una visión
microscópica, centrada en el obrero como unidad de ejecución y, a partir de
é1, piensa en los niveles de supervisión y gerencia; la escuela clásica parte de
analizar la organización como un todo, con una estructura que garantiza el
cumplimiento de la misión y de los objetivos institucionales.
Una estructura que puede adoptar, en cada nivel de comPonentes, distintos
nombres: gerencia, dirección, departamento, división, sección, etc. Esta
visión, que parte de lo macro, también integra al hombre, pero como
5
Henri Fayol (184 I I925) nació en Constantinopla y falleció en París, se gradúa de lngeniero
de Minas a los l9 años, hizo grandes aportes a los diferentes niveles administrativos, considerado
-
el padre de la Teoría Clásica de la Administración la cual nace de la necesidad de encontrar
lineamientos para administrar organizaciones complejas, fue el primero en sistematizar el
comportamiento gerencial, establecer catorce principios de la administración, dividió las
operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron funciones básicas
de la empresa.
Judith
Morel¡
Rogers So/eno
o Fe/ipe Soto
o
José
Montúfo.
*{$

32. r
I
componente de la estructura. Las personas son las diferentes unidodes de
estructure, las que se analizan, y d las que se les asignan objetivos y
actividades por cumplir.
Según esta escuela clásica, la empresa cumple seis grupos de funciones
básicas:
"*
'
'
" ' "t¡
''¡'¡¡lt¡"'*'"'"*
.._.i...
a!t
¿' Administrativas
f
.'tt"
l"
lí
(planificación, coordi-", *
nación y control) ,'
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Técnicas
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bienes o servicios)
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3
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Comerciales
(compra-venta)
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(capitales)
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funciones se traducp'
r-, rvr r ras cuatro áreas centrales de
que se encuentran por debajo de la
la estructura de una organización, las
Dirección:
Estas
S*-
Gest"ión
Educotiva Estrotégico

33. lll
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I
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DIRECCION
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t.ll:.::
i.TR0DUCCLó1_.,.. ,coLra=1191¡znclór'ri
i -_fly*to*
,
Toda persona que posea personal a su cargo, desde un gerente general/
director hasta un jefe de sección o departamento, ha de cumplir estas
a
funciones, más o menos acotadamente. Cuanto más cercano esté su Puesto
la
la cúpula de la organización, más aplicará estas funciones propias de
administración ¡ cuanto más cercano a la base operativa sea el puesto, sus
tareas serán más técnicas y realizará sólo las actividades propias de la
administración de esos niveles de responsabilidad'
2.2.1. Principios de la administración clásica
flexibles,
Fayol, creador de esta escuela, identifica una serie de principios
aunque ineludibles:
l.
La división dettrabaio: se hace con el objeto de producir más y mejor
con el mismo objeto y esfuerzo, nos trae como consecuencia'
especialización de funciones y separación de poderes'
2.
La autoridad y responsabilidad:
Es
elderecho que se tiene de mandar
yelpoderdehacerseobedecer,estadebeacompañarsedeuna
3.
recomPensa o castiso conocida como responsabilidad'
Disciplina: Es la obediencia manifestada hacia la empresa de parte de su
parte social Y esta se da gracias a:
a. Buenos iefes en todos los grados'
b. Juntas más claras y equitativas'
c.
Sancionescorrectamenteaplicadas'
4.
Unidad de mando: Solamente se recibirán órdenes de un solo iefe'
5.
dirección de los Programas sólo debe estar
cargo y ser implantadas Por un solo iefe'
pues las dualidades de mando crean conflictos'
Unidad de dirección:
Judith
La
Morel¡
Rogers Soleno
o
Felipe Soto
o José Montúfot *@p
a

34. 6.
subordinación de los intereses particulares del interés general:
Un interés de tipo personal jamás debe anteponerse a los intereses de
una empresa u organismo social.
7.
Renumeración de personal:
El pago a los empleados
o parte social
debe y será justa para ambas partes, esta dependerá de la voluntad del
patrón y de la calidad del empleado; como se supone, hasta la actualidad
es un problema no resuelto.
8. centralización: Aunque no se establece si es una buena o mala
-administración se hace por efecto natural, su objetivo es para
utilización del 100 % de las facultades de los empleados.
9.
la
organizar correctamente elgrado de orden, autoridad y
responsabilidad de un individuo dentro de un organismo social.
Jerarquía:
Es el
10. Equidad: Utilizada en vez de la justicia, requiere de sensatez, bondad y
mucha experiencia y se refiere a la igualdad del personal.
ll.
I
Estabilidad del personal en sus puestos: una rotación elevada de
empleados es ineficiente. La gerencia debe hacer planes ordenados del
personal y asegurarse de que haya reemplazos disponibles para llenar
las vacantes.
2. lniciativa: Facultad de crear y ejecutar cierto plan para la obtención
de
éxito.
13. unión de personal: Entre mas armonía exista dentro del personal, mejor
serán los resultados para el organismo social. Es posible nombrar otro
gracias a la flexibilidad de los principios.
14. Ejecución inmediata:Toda situación buena o mala se debe resolver
la brevedad posible.
a
La visión que nos presenta Fayol es la de una estructura donde las áreas
funcionales están claramenre definidas (administración, producción,
comercialización, etc.), donde todos tienen en claro de quién dependen
(siempre de un solo jefe) y qué deben hacer, donde todos conocen las "reglas
deljuego" porque eltrabajo es asignado según las competencias profesionales
de cada uno, con una retribución justa por la labor desempeñada y sintiéndose
@*
Gesrión Educotivo Estrotégica

35. parte de un equipo, de un conjunto que tiene metas Por cumPlir.
La
jerarquización que se da en este modelo, se basa en el Principio de unidad
de mando, o sea, que cada empleado tiene un solo jefe. El tipo de estructura
que presenta Fayol es piramidal, con una forma de autoridad lineal, y de los
mandos superiores a los intermedios y a los inferiores.
También, la escuela clásica incorpora en esta estructura lineal, otros órganos
de consulta, los llamados grupos de osesores, o grupas stoffque, como indica
su nombre, son consultados por distintos niveles en general, Superiores,
brindando asesoramiento y recomendaciones a quienes así lo requieran (en
particular a la dirección y a las gerencias). Ellos no están en la cadena de
mando y, en general, no tienen autoridad sobre el personal de las áreas;
conforman los órganos consultivos. Uno de los problemas principales que
presenta el modelo que propone la escuela clásica es que la organización se
estudia como un sistema cerrado, como si no fuera afectada por el contexto,
dejando de lado los componentes sociales y psicológicos involucrados en
todo grupo humano. Sin embargo, es esta antigua forma de organización la
que más se ha difundido, porque permite ver fácilmente quiénes hacen qué
(al menos teóricamente), quién manda a quién y qué debe hacer cada uno'
En resumen podríamos decir que los aportes de Fayol fueron,los
primeros en tomar el rumbo de la estructuraorganizacional, más
enfocada así al área administrativa y muestra los primeros esbozos
de la jerarquía institucional. Una teoría más hum anizada que la de
Taylor,plantea un amb¡ente propicio y de responsabilidades dadas
y no variables en las diferentes áreas de la organización, deiando un
poco de lado el aumento de la producción, busca el buen
funcionamiento de organizaciín desde el áreatécnica hasta el área
administrativa
En el segundo
período encontramos la siguiente escuela:
humonos. Et enfoque
humanístico de las orgonizaciones
2.3, Lo escue Ia de los relaciones
Tal como dice Chiavenato, la teoría de las relaciones humanas surgió de la
necesidad de contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanización del
Judith
Morelo
Rogers Soleno o Felipe Soto
c
José
Montúfot
-€€t

36. trabajo, iniciada con la aplicación de métodos rigurosos, cientÍficos y precisos,
a los cuales los trabajadores debían someterse forzosamente.
Después de la Primera Guerra Mundial, comienzan a tener lugar mayores
demandas de participación, y con ellas mayor democratización. Esto se ve
reflejado en todos los ámbitos, influyendo también en las organizaciones.
Los cambios empiezan a ser evidentes en los siguientes aspectos:
L
EI
incremento de la afiliación sindical, que revela un papel más activo de
los trabajadores,
2.
La participación de los Estados, que intervienen en el mundo
a
3.
deltrabajo
través de la regulación de las relaciones laborales,
Las conferencias internacionales de trabajo, que incorporan
a la
legislación laboral nuevos aspectos sobre las jornadas laborales, el trabajo
insalubre, el seguro social y las indemnizaciones -todos estos factores,
tendientes a restringir los usos abusivos del poder.
Si bien, como dijimos, el origen de la escuela humanística de la
administración se puede encontrar en la década del '30 en los Estados
Unidos, su difusión internacional es posterior a la Segunda Guerra Mundial.
Su más conocido exponente es Elton Mayo6 quien, entre l92V y 1932, lleva
adelante investigaciones con más de 20.000 empleados. Estos estudios se
centran en el trabajador, en el entorno de trabajo, y en las relaciones entre
cada una de las personas y sus compañeros.
Del estudio, surgieron las siguientes conclusiones:
o
Resultado de la integración social: Se dedujo que el rendimiento del
operario no está sujeto por la capacidad física o fisiológica del empleado,
como lo verificaban las teorías clásicas, sino también por normas informales
sociales y las expectativas de los trabajadores, es decir, cuanto más
integrado socialmente se encontraba un grupo mayor es la disposición
para producir, de lo contrario aunque el empleado reúna las condiciones
físicas y fisiológicas y no se encuentra integrado su eficiencia bajará
notablemente.
ó
g*-
Elton Mayo nació en 1880 y murió en 1949, australiano, fue científico social, profesor y
director de lnvestigaciones sociales de la Harvard School of Business Administration.
Gestión Educotiva Estrotégico

37. El comportamiento social de los empleados: Se pudo verificar que los
trabajadores no reaccionan aisladamente, sino como miembros de un
grupo, ya que cualquier desvío de las normas grupales, implicaba castigos
sociales y morales por parte de sus compañeros.
Las recompensas y sanciones sociales:debido al concepto deTaylor del
hombre económico se crearon los planes de remuneración e incentivos
con el objetivo de aumentar la eficiencia y la producción. Pero en la teoría
de Elton Mayo se puede afirmar que las personas principalmeRte son
motivadas por la NECESIDAD DE RECONOCIMIENTO, de aprobación
social y de participación en las actividades de los grupos. Es decir, no es un
hombre económico y su vez social.
Los Grupos lnformales: Mientras las teorías clásicas se preocuparon por
el aspecto informal, como la autoridad, la responsabilidad,
la
especialización, el estudio de tiempos y movimientos, la teoría de
las
relaciones humanas se dedica al estudio del aspecto de la parte informal
de la organ ización : com portam ientos, actitudes, creen cias, expectativas.Y
frente a los estudios se concluyó que los trabajadores tendían a actuar o
reaccionar no como individuos sino como gruPos informales, es decir
como un sistema de relaciones interpersonales que se forman dentro de
la organización.
Los grupos informales pueden tomar control sobre el proceso de
producción sin tener en cuenta las reglas formales y los reglamentos de
la gerencia, el poder y los canales de información se vuelven centralizados.
Es así como la influencia del grupo lleva a que se obtengan premios o
castigos no económicos.
dentro de las organizaciones se
mantienen en constante interacción social, es decir, por los contactos y
las relaciones entre personas y grupos.
Las Relaciones Humanas: Los individuos
lmportancia del Contenido del Cargo: La forma más eficiente no es la
división o especialización del trabajo, sino que también es necesario
cambiar de actividad ya que los trabajos repetitivos tienden a volverse
monótonos y mortificantes, afectando las actitudes del trabajador
conllevando a la disminución de la eficiencia.
Judith
Moret¡
Rogers So/eno
o Felipe Soto
o
José
Montúfat
*#

38. Los aspectos Emocionales: Estos se vuelven de gran importancia para el
estudio de las emociones en relación con el rendimiento laboral, lo que
lleva al aparecimiento de nuevas ciencias como la psicología social y la
sociología organizacional.
Los códigos sociales: Estos son códigos informales que regulan las
relaciones entre las personas y sus actitudes, tales como:
- No debes producir a un nivel más alto de lo acordado
- No debes producir muy poco trabajo
- No debes acusar a tus compañeros
- Debes comportarte como una Persona común
- No seas bullicioso, demasiado seguro de ti mismo, ni tengas grandes
deseos de ser líder.
Los liderazgos informales: En general el liderazgo informal se da a quien
muestra habilidad y destreza para la solución de problemas dentro y fuera
del grupo.
En este contexto el tema de la motivación humana fue estudiado muy
ampliamente por Abraham MaslowT, quien en busca de un ambiente
propicio para el desempeño de los recursos humanos en las organizaciones,
propuso la teoría de la motivación humana y con esto, los supuestos de
las necesidades que deben ser satisfechas por la organización para el
bienestar de sus recursos humanos. Maslow baso su teoría en los siguientes
suPuestos:
-
teoría general que concibe al organismo como un todo.
Se preocupa por los objetivos finales y no los parciales.
Los objetivos más básicos son más fundamentales que los específicos.
Cada acto humano puede tener más de una motivación'
Todo acto del organismo es motivado o motivador.
Las necesidades humanas están dispuestas en una jerarquía de valor o
Es una
importancia.
7
t
@-
Psicólogo y consukor industrial americano, nació en 1908 y murió en 1970, propuso su teoría
de la motivación humana en la década de los cincuentas, su principal obra escrita fue: Motivation
and personality, New Yorl<, Herper y Row I 954.
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39. I
I
r
I
i
-
i
:
i
Una clasificación de motivaciones debe siempre considerar los niveles
de especificidad o generalización de motivos.
teoría de la motivación debe centrarse en el hombre y no en el animal,
El medio debe ser interpretado en función del organismo.
La
-
La teoría de la motivación no es sinónimo de la teoría del
comportamiento.
supuesto clave del que parten todos los teóricos es el de"La teoría de
jerarquía de las necesidades":
El
l.
Necesidades fisiológicas:
Estas son las necesidades humanas,
la
como el
sueño, la alimentación.
2.
3.
4,
Necesidades de seguridad: Estas son las necesidades de librarse de
riesgo físico y del temor a perder su trabajo.
Necesidades de asociación o aceptación: Esta es la necesidad de
ser aceptados por los demás.
Necesidades de estimación: Esta es la necesidad de sentlr estimación
propia, como de los demás.
5.
Necesidad de autorrealización:
Esta es la necesidad, de llegar a ser
lo que uno es capaz de ser.
Por otra parte, son significativos los aportes de Fredricl< Herzbergs, propulsor
de laTeoría de la motivación,la cual desarrolla en dos Partes:
La primera parte implica la teoría de la higiene e incluye el ambiente de
trabaio. Los factores de la higiene incluyen:
.
.
o
o
.
.
o
8
La compañía.
Sus políticas y su administración.
Condiciones de trabajo.
Relaciones interpersonales.
Sueldo.
Estatus
Seguridad'
Frederick Herzberg, ha contribuido a las relaciones y a las motivaciones humanas en los
términos del desarrollo de organización.
Judith
Morele
Rogers Soleno o Felipe Soto
c
José
Montúfot
*$p|

40. Estos factores no conducen a las motivaciones pero sin ellas hay descontent:
segunda parte, implica lo que hace
motivadores son:
La
.
o
o
o
ra
gente realmente en el trabajo. Lcs
Logro,
Reconocimiento,
Crecimiento / adelanto
lnterés en el trabajo
Estos factores resultan de los generadores internos en los empleados. Esccs
acercamientos (higiene y motivación) se deben hacer simultáneamente. polo tanto, la higiene y los factores de la motivación pueden ser enumerados
como sigue:
Higiene
o Políticas y administración de la compañía
o Supervisión
o Condiciones de trabajo y relaciones interpersonales
o Sueldo, estatus y seguridad
Motivadores
.
o
.
o
o
Logro
Reconocimiento para el logro
lnterés en la tarea
Responsabilidad de la tarea agrandada
Crecimiento y adelanto a las tareas de un nivel más alto
El enfoque humanístico de la teoría de las organizaciones trae consigo ur.
cambio revolucionario en el rumbo y en el eje del estudio de la administración
ya que, a partir de esta escuela, la centralidad de las organizaciones esra
ubicada en el hombre y en los vínculos que éste establece.
Gráficamente podemos sintetizar los elementos básicos a tener en cuenra
pensar en esta escuela, de la siguiente forma:
@-*
Gestión Educotivo Estrotégico
ai

41. ;=;;;.,o
EgCl.
*'=r+ío,'a
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El-A
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FstcüLócl
{¡a.sPEc-ros {}Lc¡{3¡ ccts} cos Y
s(}cl
2.3.1. Los principales aportes de la Escuela de las relaciones
humanas
[-os principales aportes de Elton Mayo demuestran la importancia de:
l.
El aspecto psicológico en relación con la productividad. El nivel de
producción depende de la integración social y no sólo de la capacidad
de una persona Para eiecutar correctamente una secuencia de
movimientos en un tiemPo preestablecido.A mayor integración social
del trabajador, mayor producción.
7.
3,
La comunicación -vertical y horizontal- dentro de la organización.
Los grupos informales (internos
producción.
y externos) y su influencia en la
JudithMoreloRogersSolenooFelipeSotoCJoséMontúfo'@

42. {i1
I
I
2.3.2. Las críticas a la Escuela de las relaciones humanas
Entre las principales críticas que se hacen a esta escuela, podemos nrencionar.
l.
dice que está centrada en estudios que se limitan al personal de una
sola empresa, por lo que llegar a generalizaciones, parece bastanre
arriesgado.
2.
Falta de integración de los estudios de la escuela clásica y la de las
relaciones humanas, que asumen posturas antagónicas; mientras la primera
basa la mayor productividad en la estructura formal y en el incrementc
salarial, para la segunda ese mismo resultado se alcanza al resolver er
conflicto entre las necesidades de las personas que integran Ia
organización, y los objetivos y necesidades de esta última.
3.
Partir de una concepción ingenua y romántica del obrero, quien es vistc
como un hombre feliz, productivo y totalmente integrado al ámbito de
trabajo. La realidad demuestra que no todas las personas son nobles n
generosas, que no siempre la gente se integra, que las miserias y los
egoísmos personales también existen,y que muchas veces hay factores
intervinientes que generan conflictos no esperados.
En
Se
eltercer período encontramos
2.4.
las siguientes escuelas de
administraciór'.
Lo Escuela neoclósico de Ia Administracián
La escuela neoclásica toma los principios del modelo de Fayol y lcs
actualiza, teniendo en cuenta el contexto de la segunda mitad del siglo XX v
los nuevos modelos empresariales,caracterizados por su mayor dimensión I
la pluralidad de asentamientos. La vigorosa expansión operada en los '50
consolida la concentración económica con la formación de oligopolios
(unión de dos o más grandes empresas que actúan regulando el mercadc
fijando los precios, los salarios, controlando el consumo, etc.) y de empresas
que se extienden más allá de sus fronteras de origen hacia las áreas de sus
órbitas de influencia. Las estructuras organizativas afrontan un notab'e
crecimiento y se vuelven prioritarias las exigencias de alta eficiencia par-a
instalarse en otros países, comerciar con todos y obtener materias primas
de todo el mundo.
&-
Gestión Educativo Estratégica

43. racionalidad en la toma de
decisiones, y el desarrollo de modelos de control a escala y a distancia,
La
planificación de mediano y largo plazo,
la
son demandas características de la época. Surgen las problemáticas de la
descentralización de decisiones (delegación sin pérdida del control) y de la
comunicación masiva para la captación de una demanda creciente (publicidad
y comercialización).
Todo el conocimiento tecnológico y estratég¡co utilizado en la guerra se
vuelca a las organizaciones, que reciben así nuevas tecnologías, mayor
automatización en las comunicaciones y en el procesamiento de la
información; también, nuevos modelos de decisión y planeamiento. El
desarrollo de la sociologíay de la psicología aporta una nueva concepción
de la conducta organizacional. La necesidad de coordinar los objetivos de
la organización con los de sus sectores e integrantes exige reconocer la
existencia de conflictos, estudiarlos y plantear alternativas de solución
(negociación de objetivos para la toma de decisiones, Por ejemplo).
representante más conocido de esta escuela es Peter Drucker. Otros dos
pensadores prestigiosos son Harold Koontz y Cyril O'Donnelle, autores, entre
otros libros, del Curso de odministración moderno, en el que plantean las bases
del enfoque neoclásico de la administración. Los autores neoclásicos
entienden que la administración consiste en orientar, dirigir y controlar los
esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo común.En esté
sentido, la administración puede ser concebida como la función de coordinar
las actividades grupales, de manera que éstas alcancen un objetivo Preestablecido.
El
2.4,1.
Funciones de la administración según la Escuela
neoclásica:
De acuerdo con este enfoque, la administración se comPone de cuatro
funciones centrales:
9
Koontz, Harold y O'Donnell, Cyril. 1973. Curso de administración moderna. McGraw-
Hill. México.
Judith
Morel o Rogers Soleno o Felipe Soto
o
José
Montúfot
-*€

44. a.
Planeamiento'":
Ésta es la función que sirve de base a las otras. Cuando se planifica, se tijar
los objetivos que se pretende alcanzar y se establece qué hacer pari
conseguirlos. Según Chiavenato,"Planear es definir los objetivos y escoget
anticipadamente el mejor curso de acción para alcanzarlos (...) la planeaciór
determina a dónde se pretende llega¡ qué debe hacerse, cuándo, cómo y er
qué orden."
Los objetivos, cuando se transforman o se presentan como metas, señalar
no sólo cuánto es lo que se pretende hacer sino también indican los tiempo:
de realización, los recursos disponibles, posibles o necesarios. Los objetivo:
van desde los más importantes o primordiales, que son los de la organización
para pasar luego por los de las gerencias, los departamentos (y cualquier
división de rango menor), hasta los más operativos que se relacionan con e
hacer de un específico puesto de trabajo. Obviamente, todos los objetivor
otro nivel han de estar en concordancia con los objetivor
de la organización y serán los que, con su concreción, coadyuvarán al logr<
del primero.
de segundo, tercer u
En general, puede hablarse de
.
.
.
tres tipos de planeamiento:
Planeamiento estratégico
Planeamiento táctico
Planeamiento operativo
Planeomiento estra tégico
amplio de todos; abarca a la organización en su conjunto, donde sr
analizan los quehaceres, los recursos necesarios (físicos, presupuestarios
humanos). Los demás planes están subordinados a éste.
Es el más
Planedmiento táctico
Es de menor nivel (en general, corresponde a gerencias
departamentos); también, de menor plazo (suele realizarse cada año),
I
0
@-*
Algunos autores la llaman planeación y, otros, planificación.
Gestión Educotivo Estrotégico
(
;

45. procura organizar las acciones y los recursos de esa unidad de
estructura para que ella pueda llevar a cabo sus objetivos.
neo miento oPe rdtivo
Es un plan para el corto plazoy procura el cumplimiento de cada una de las
Pl o
actividades.
2.4.2. Principales características de la Escuela neoclás¡ca
. Búsqueda de resultados concretos. Esto no significa que, Por
pragmáticos, los miembros de esta escuela dejan de lado el soporte teórico
de su accionar;pero síque procuran brindar herramientas y técnicas de
gestión útiles y prácticas para los administradores.
o
Recuperación de Ios principios de la escuela clásica.
Se
retoma
la
importancia que tienen en la organización: la estructura lineal y funcional,
la línea y la asesoríastoff,las relaciones de autoridad-responsabilidad, la
departamentalización, y la definición de roles y funciones'
. Aplicación de los principios generales de la administración.
Distintos autores han identificado los principios generales que orientan
las tareas del administrador relacionadas con cómo planificar, organizaq
dirigir y controlar las actividades de la organización.
Con respecto a lo anterior, Chiavenato sostiene que los más utilizados y qqe
facilitan el trabajo del administrador son:
a.
Los principios relacionados con los objetivos institucionales, definidos
con claridad y por escrito.
b.
Los principios relacionados con la autoridad:
- Diseño de líneas o tareas de autoridad,
c.
La autoridad y la responsabilidad,
La responsabilidad se debe acompañar de la autoridad,
La
autoridad para realizar una tarea debe delegarse.
Los principios relacionados con las actividades:
- Las funciones asignadas a los departamentos deben ser homogéneas,
-
Reducción de las responsabilidades a las de una función sencilla.
]udithMoreIoRogers5oleno¡Fe/ipeSotooJoséMontúfo.@

46. d.
Los principios que hacen referencia a las relaciones:
-
La responsabilidad de la autoridad más elevada es absoluta, en relaciórl
a los actos de sus subordinados,
-
En la organización cada empleado debe tener un solo jefe,
El número de subordinados que alguien pueda supervisar con
eficiencia tiene un límite.
2.4.3. La administración por objetivos o administración por
resultados
La administración por objetivosrr implica la definición política de los
propósitos que orientan a la organización, la planificación estratégica de la
propuesta y su planificación táctica, la dirección, el controly la evaluación de
los procesos y de los mecanismos de corrección de los desvíos respecto de
los objetivos planteados.
La
o
o
o
.
o
o
o
administración por objetivos se caracteriza por:
El establecimiento conjunto de objetivos entre el directorio/gerente
general y los distintos gerentes de área.
El establecimiento por consenso de los objetivos de cada departamento
y de sus diferentes sectores.
La interrelación de los objetivos de los sectores de cada departamento,
de los distintos departamentos de una gerencia y de las diferentes
gerencias con la dirección de la organización.
El énfasis en los procesos de control y evaluación de los resultados
(proceso constante de retroalimentación entre jefaturas y subordinados).
El someter los planes a monitoreo y revisión permanentes (proceso
constante de retroalimentación entre jefaturas y subordinados que pueden
modificar los planes e incluso los objetivos institucionales).
El apoyo permanente de las áreas de stoffa las centrales.
La participación actlva de los miembros de la organización en la toma de
decisiones.
.
La delegacién de autoridad y responsabilidad.
ll
La administración
por obletivos nace a mediados de los años 50, a partir de un texto de Peter
of manogement.
Drucl<er: The proctice
@-*
Gestión Educotiva Estratégica

47. CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACIóN
Antes de la administración por
objetivos
Administración de lo cotidiano
Después de la administración
por objetivos
Focalización en el futuro
Visualización hacia el interior Visualización hacia fuera
(aisladas del
entorno)
Orientación hacia los productos
Orientación hacia las personas
Orientación hacia la organización
Orientación hacia los clientes
Orientación hacia las actividades
Orientación hacia los resultados
Administración de la rutina
lnnovación
Enfasis en
el"cómo"
Énfasis en
el"para qué"
Énfasis en el dinero, las máquinas y
los materiales
y el tiempo
Control centralizado, funcional
lniciativa de los subordinados
y
Enfasis en las personas, la mentalidad
tecnocrático
Estilo autoritario
Estilo participativo
Directrices y supervision
Delegación y responsabilidad
lndividualismo
Trabajo en equipo
En el
cuarto período se encuentra la siguiente escuela:
2.5. Lo Escuelo
sistémica de la odministración
Antes de analizar la escuela sistémica, es importante definir ¿que es un sistema?
Algunos autores se han referido a este término de Sistema. Entre ellos,
Bertalanffy (1968):"Un sistema es un conjunto de unidades en interrelación";
asímismo para Saussure ( I 93 l),"Sistema es una totalidad organizada, hecha
de elementos solidarios que no pueden ser definidos más que los unos con
relación a los otros en función de su lugar en esa totalidad."
Por otro lado, para el lnstituto Nacional de Educación Tecnológica (2ü04),
"Un sistema podría ser definido como un conjunto de elementos que
Judith
Moret
¡
Rogers So/eno
¡
Felipe Soto
o
José
Montúfar*@

48. interactúan, que tienen un objetivo común, que se influencian unos a otros y
que, además, se relacionan con el contexto. Éste los influencia y el sistema,
por dar sus resultados a ese contexto, es capaz de influenciar en él.Vale
decir que, desde la dinámica, el sistema trata de mantener el equilibrio. Un
sistema también puede definirse como un conjunto de elementos
dinámicamente relacionados entre sí, que realizan actividades tendientes a
alcanzar un objetivo. Operan en virtud de un conjunto de entradas -inputs(datos, energía o materia) y ofrecen salidas -outputs- (información, energía o
materia) procesadas".
Resumiendo, se pueden extraer unos aspectos fundamentales del concepto
Sistema:
o La existencia de elementos diversos e interconectados.
o El carácter de unidad global del conjunto.
¡ La existencia de objetivos asociados al mismo.
¡ La intesración del conjunto en un entorno.
2.5.1. Tipos de sistemas
cuanto a su constitución, pueden serfísicos o abstractos, donde los primeros
están compuestos por equipos, maquinaria, objetos y cosas reales (por
ejemplo, el hardware); y los segundos, por conceptos, planes, hipótesis e ideas.
Muchas veces solo existen en el pensamiento de las personas (en este caso
sería el software).
En
En
cuanto a su noturolezo, pueden ser cerrados o abiertos:
.
Los sistemas cerrados no presentan intercambio con el medio ambiente
que los rodea, son herméticos a cualquier influencia ambiental. Se da el
nombre de sistema cerrado a aquellos sistemas cuyo comportamiento es
determinístico y programado y que opera con muy pequeño intercambio
de energía y materia con el ambiente.
c
Los sistemas abiertos, son tales cuando una empresa está abierta al
entorno, con el cual intercambia elementos e información y del cual
recibe la influencia que condiciona su actividad, comportamiento y
resultados.
@-*
Gestión Educotivo Estratégico

49. escuela sistémica, que nace en la década del'40 y se desarrolla en los
'50,'60,'70y'80,nos presenta un modo de análisis de las instituciones y sus
La
actividades que no sólo es integral sino también interdisciplinario. Su influencia
en la administración se funda en:
l.
EI desernpeño de un sistema. Éste depende del sistema mayor que lo
contiene (macrosistema) y del cualforma parte. El análisis que se realiza
nace del estudio del todo y no de partes sueltas.
2.
La pluricausalidad de un efecto" Esto es, que un efecto puede deberse
no sólo a una causa sino a la combinatoria de varias. El enfoque lineal
causa-efecto, en el que se analiza cada variable por separado, es superado
por la lógica sistémica, en la que se analizan las relaciones entre las
distintas variables mediante un campo dinámico de fuerzas que actúan
recípnocamente.
Para concluir este primer capítulo, podemos decir que, en la primera parte
del mismo tratábamos la visión que sobre la sociedad actual presentaAlvin
Toffler. Para el autor, esta que vivimos es la sociedad del conocimiento, una
sociedad en la que la tecnología ha producido cambios tan grandes que hasta
modificaron los modelos de gest¡ón. Muchos de ellos han tenido por objeto
simplificar procesos burocráticos de administración, ya que en muchos casos
hablamos de administración sin papeles, por la circulación y seguimiento de
expedientes en forma electrónica.
mundo de las finanzas en el que los capitales pasan en forma casi inmediata
de un lugar a otro del planeta sin ser objetos tangibles; las compras, las ventas
y financiaciones donde lo único real y concreto es el objeto a comprar/
vender, el dinero electrónico, las comunicaciones humanas mediatizadas, el
control electrónico del personal (no sólo en cuanto a horarios, sino también
en relación con dónde estuvo, cuánto se demoró y qué tareas realizó), los
trabajos de investigación y desarrollo, los estudios de mercado, los cambios
en los procesos de producción son algunos de los sectores afectados por la
El
reingeniería que debieron encarar las organizaciones a part¡r de la
incorporación de la automatización, la informática, la robótica y la domótica
en ellas.
Judith
Moretr
Rogers So/eno
e
Fet¡pe
Soto
o
José
Montúfor
*@

50. contexto, toda organización que desee desarrollarse y subsistir, debe
analizarse como un sistema abierto que mantiene una relación dinámica con
su ambiente. Recordemos que forman parte de él: el cuerpo legal que rige
esa actividad en el país (leyes, decretos, resoluciones, etc. de nivel nacional y
departamental), los organismos reguladores de ese quehacer que forman
parte del Estado, otros organismos gubernamentales, los sindicatos, las
cámaras de comercio que reúnen a las empresas del rubro, los competidores,
los proveedores, los clientes, las personas que no son clientes (pero a las
que la empresa espera contar como tales), etc.
En este
comportamiento, producen
cambios en el sistema, tendientes a su reacomodamiento a la situación nueva.
Además, en un conjunto social en rápida transformación, aparecen nuevas
variables que deben ser prontamente identificables para conocer cómo afectan
a cada organización en particular. Sabemos que, tal como decía Drucker, en
estos tiempos de turbulencia debemos estar preparados para los imprevistos,
para pilotear en medio de las tormentas, para identificar los problemas antes
que se desencadenen y lleven a nuestra organización a una crisis sin retorno.
Estas variables externas de análisis, al modificar su
Además de ese contexto cambiante, debemos considerar que la organización
es un conjunto complejo de partes interdependientes, cada una de las cuales
es doblemente afectada (por el macrosistema y por los subsistemas que la
conforman) y qre, en esa realidad, cada sector trata de cumplir con sus
objetivos y los de la organización (con desvíos mínimos o sin ellos), realizando
las funciones, actividades y tareas que le fueron encomendadas.
Haciendo un esfuerzo por sintetizar el aporte de las teorías administrativas,
se presenta el siguiente cuadro resumen:
TEORíAS ADM r N TSTRATTVASY SU S E NFOQU ES
Teorías
administrativas
Administración
Científica
@-*
Principales enfoques
Racionalización del
trabajo en el nivel
operacional
Gestión Educotivo Estrotégica
-
Enfasis
En las
tareas

51. Teorías
administrativas
Principales enfoques
Enfasis
Teoría Clásica
Organización Formal
En la estructura
Teoría Neoclásica
Principios generales de
la administración,
funciones del
administrador,
Orgarrización formal
Fn la estructura
Teoría de la
Burocracia
Burocrática, racionalidad
organizacional
En la estructura
Teoría de las
Relaciones Humanas
Organización formal e
informal, motivación,
liderazgo,
comunicaciones y
dinámica de grupos.
En las personas
Teoría del
comportamiento
organizacional
Estilos de
administración, teoría de
las decisiones,
integración de los
objetivos
organizacionales e
individuales.
En las personas
Teoría del desarrollo
organizacional
Cambio organizacional
planeado, enfoque de
sistema abierto.
En las personas
Teoría estructuralista
Análisis
intraorganizacional y
análisis ambiental,
enfoque de sistema
abierto.
En el ambiente
Administración de
tecnología
En la
Teoría de la
contingencia
Judith
Morel¡
Rogers So/eno
¡
la
Fe/ipe Soto
c
José
tecnología
Montúfor
*W

53. CAPíTULO 2.
EL PAR/ADIGMA DE GESTIÓN
EDUcATtvA ESTRATÉctcA

54. hra
Errra
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ge(
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Ha
Po
a

55. Para comprender los alcances y características de la Gestión Educativa
Estratégica, se requiere hacer un esfuerzo por analizar la evolución del modelo
de administración educativa y su impacto en los sistemas educativos
contemporáneoq. Como se sabe, durante mucho tiempo, nuestros sistemas
educátivos han sido conducidos bajo modelos que obedecían a estructuras
rígidas y bu rocráticas.
y desarrollaron
modelo de administración educativa que fue exitoso. De hecho, la
con un
alta cobertura, las estrategias de planificación exitosas, el aumento de la oferta
educativa, la universalización de la educación primaria en muchos países, el
aumento de la cobertura en el nivel medio, los modelos de supervisión
educativa; todo ello, parece presentarse como indicadores indiscutibles de
un pasado que cumplió con las expectativas que una sociedad había
depositado en su sistema educativo. Si bien, se reconoce algunas deudas
sociales, se puede decir que el modelo de administración educativa
característico de la época dio respuesta a las condiciones concretas del
momento.
Sin duda alguna, nuestros sistemas educativos se crearon
Así, como nos dice el llPE ( 1998a:5),"E| modelo de la administración escolar,
ha estado funcionando durante un siglo. En ese lapso ha obtenido éxitos
gigantescos e inocultables que dan brillo internacional a los educadores y a
los administradores. La presencia de la escuela en los más apartados contextos
geográficos tal vez haya sido el primer y más importante elemento de identidad
nacional para varias generaciones de niños."
Hablamos de un sistema educativo que entre otras cosas se caracterizaba
Por:
o Estar sumamente centralizado. Esto en correspondencia con el modelo
de Estado Nación imperante en ese momento. La centralización
convirtió durante mucho tiempo en la estrategia privilegiada de
se
las
instituciones estatales, incluyendo las educativas. Centralizar era sinónimo
de eficiencia, de grandeza, de poder.
.
Tener una estructura burocrática de corte piramidal. La lógica estaba en
correspondencia con los modelos de administración propios de las
empresas. En este contexto, la máxima expresión fue representada por el
]udithMoretoRogersSo/enorFe/ipesotooJoséMontúfo'w

56. Ministerio de Educación, quien era la cabeza de todo un sistema que se
extendía a lo largo y ancho de nuestro país.
o
En concordancia con los dos aspectos anteriores, el estilo de
administración tenía una lógica de control y fiscalización. Lo importante
era saber aquellos datos que nos indicaban que lo que en "el centro" se
decidía, en las escuelas se ejecutaba.
Por otra parte, la administración educativa, se configuró bajo la idea de
administrar lo dado, lo existente. Este enfoque impidió el desarrollo de la
innovación y el cambio.Todo lo que pasaba en las instituciones educativas
podría ser previsible y en consecuencia podía atraparse en una normativa
específica.
Por otra parte, en el paradigma de administración educativa, se vio a la escuela
como una organización que podría ser administrada como cualquier otra
empresa. Esta situación impidió configurar la institución educativa en función
de la identidad pedagógica. Hay que recordar que las instituciones educativas
tienen en su seno, relaciones de naturaleza pedagógica, con una particular
cultura pedagógica.
Con ello, es evidente que "hemos estado acostumbrados a trabaiar con el
estilo de la administración escolar. Esto se verifica en la forma en que se ha
construido el sistema educativo, y que se tradujo en los textos, en las
estructuras, en las prácticas, en los cursos de formación orientados a
administradores y educadores, y en la concepción de prácticas educativas
que tenían que seguir al pie de la letra cuestiones decididas por otros en
otra parte, pero fundamentalmente, cuestiones administrativas con baja
presencia de lo educativo." (llPE, 1998a:5)
En otras palabras, poco a poco se ha configurado un modelo de administración
burocrática que rutin¡zó la vida de las escuelas.Así, en el marco de un modelo
burocrático, la administración educativa permitió la asignación de tareas desde
un sentido normativo. Se reglamentaron las tareas arealizar por cada una de
las personas que se desempeñaban en la institución educativa. Con ello, se
impidió la realización de tareas con la respect¡va relación de colaboración y
@"*
6es¿ión Educotivo Estratégico

57. rrabajo en equipo. En consecuencia, se potenció el trabajo individual y en
algunos casos solitario.
En el modelo burocrático, la administración educativa generó una cultura
organizacional, un clima organizacional caracterizado por las relaciones de
jerarquía y subordinación. La dimensión personal quedó en un segundo o
rercer plano. Se trata de una cultura organizacional donde se establecían
tres tipos de relaciones entre las personas: entre superior y subordinado,
entre pares (por ejemplo los docentes) y entre docentes y personal
administrativo y de servicio. Sin embargo, estos tres escenarios, no permitieron
establecer una articulación que permitiera establecer relaciones de
colaboración y solidaridad entre actores ubicados en distintas esferas. Las
relaciones de horizontalidad se daban entre personas del mismo rango, el
resto estaban caracterizadas por las reglas que establecía la normativa. El
desarrollo profesional se fue generando de manera aislada entre cada uno
de estos actores, en correspondencia con las tareas aisladas que desarrollaban
en la escuela.
La relación vertical en el modelo burocrático es uno de los rasgos más
importantes. La división entre los que decidían y los que ejecutaban era muy
marcada. Se consideró que en el nivel central estaban los que diseñaban las
políticas educativas, los que decidían lo que se iba a hacer, en la institución
educativa estaban los que debían ejecutar lo decidido.Así, los docentes se
han considerado como actores que ejecutan lo que otros deciden: el
currículum por ejemplo.
modelo burocrático, las instituciones educativas dejaron de ser espacios
para la discusión de los temas educativos. Dejaron de ser espacios para la
reflexión y la problematización de la realidad educativa. Las instituciones
educativas, se convirtieron en contextos propicios para la ejecución de tareas
aisladas. Pero sobre todo, fueron los espacios donde se generó el divorcio
entre el trabajo pedagógico y el trabajo administrativo.
En el
cultura burocrática ha hecho de los centros escolares los lugares
donde menos se discute de educación, producto de un modelo de
administración también burocrático en donde la falta de especificidad de las
En síntesis, la
JudithMoretoRogersSo/eno¡FelipeSotolJoséMontúfo'@

58. instituciones educativas, el control externo y formal, el desacople estructural,
la falta de cooperación, de innovación y creatividad sobre el funcionamiento
de nuevas metodologías de enseñanza pueden simplificarse en
la
desvinculación entre lo pedagógico y lo administrativo, a tal grado que las
discusiones sobre las prácticas educativas y pedagógicas han sido relegadas a
un segundo plano.
"La magnitud de esta disociación es gigantesca y su costo en términos de
calidad y equidad de los procesos educativos es actualmente insostenible
socialmente. En la generalidad de un modelo que administra la escuela según
principios abstractos y universales de administración, se desconoce la
especificidad de los procesos de aprendizaley de las decisiones requeridas
para enseñar, como ser: identificación de las poblaciones estudiantiles
específicas, diagnóstico de necesidades básicas de aprendizaje, diseño y ajuste
de los currículos según competencias transversales, diseño de apoyaturas
específicas según las dificultades detectadas, elaboración de indicadores
específicos para medir procesos, avances y logros, utilización de las
evaluaciones en forma de retroalimentar la toma de decisión pedagógica en
todos los niveles del sistema educativo," (llPE, 1998a:12)
Por otra parte, hay pruebas concretas que la gestión en una cultura burocrática
tiene una visión parcial de la organización educativa. No hay una imagen
global y sistémica de la institución educativa. Cada una de las Partes se ve
como un fln en si misma. Esta mirada parcial, ha generado que durante mucho
tiempo se haya dado un divorcio entre el trabajo pedagógico y el
administrativo.
otras palabras, venimos de un modelo de Administración Educativa que
tuvo mucho auge. Un modelo que funcionó en una sociedad que se
caracterizaba por la permanencia, por la rutina, por la sincronización. Es de
alguna manera un modelo que correspondió a una época en donde:
En
o
.
Los sistemas educativos nacionales deAmérica Latina se consolidaban.
permitiera dar respuesta a
función de recursos materiales, financieros y humanos,
de los sistemas educativos.
Se estaba creando la capacidad instalada que
las demandas en
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Gestión Educotivo Estrotégico

59. cobertura educativa era muy pobre. Se trató de una época donde los
sistemas educativos eran pequeños, sus problemas sencillos y, en
consecuencia, las estrategias de conducción menos complejas.
La
La función docente gozaba de un prestig¡o envidiable. Trabajar en la
docencia era un orgullo personal, profesional y familiar. Por otra parte, la
cantidad de docentes era pequeña y en consecuencia, el control sobre
ellos era sencillo.
ritmo de los cambios educativos era lento. La rutina estaba a la orden
del día. La permanencia era una de las condiciones de vida de las
El
instituciones educativas.
o
Hubo poca presencia en el trabajo de aula. Una de las características de
los sistemas educativos fue que las decisiones que se tomaron en el nivel
central con suerte llegaban a la puerta de la escuela y pocas veces entraban
al aula. Lo anterior se acompañó de una política educativa que no
potenciaba la innovación pedagógica.
.
Una característica principal era la centralización del proceso de toma de
decisiones. Se concibió como un sistema donde en el nivel central estaban
los que decidían y en la periferia, en las escuelas, estaban los que ejecutaban
esas decisiones"
Por otra parte, durante mucho tiempo se asumió que el trabajo administrativo
era"cosa" de los administradores,y que eltrabajo pedagógico era"cosa" de
los docentes. Unos tomaban decisiones y otros las ejecutaban. Bajo este
enfoque se pensó que para administrar una institución educativa, se requería
poseer ciertas competencias procedimentales que permitieran ver la escuela
como cualquier otra empresa. Si la escuela era una empresa más, entonces
no era necesario el manejo de competencias pedagógicas para dirigirla. Hoy
se reconoce la necesaria articulación y complementariedad entre eltrabajo
pedagógico y el administrativo.Tanto uno como otro adquieren vida por su
complementariedad.
Como ya dijimos, el modelo de administración que funcionó muy bien,
correspondía a un sistema educativo burocratizado y vertical, cuyo principio
se basaba casi exclusivamente en el control y la fiscalización de lo que hacían
Judith
Moret¡
Rogers Soleno
¡
Felipe Soto
o
José
Montúfor
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60. los diversos actores que se desempeñaban en las instituciones educativasActualmente, el proceso de globalización ha tenido un impacto importante
en la vida de las instituciones educativas. Lo que durante mucho tiempo fue
algo natural, hoy se cuestiona, se replantea y se resignifica. Con esto, se
reconoce la necesidad de transformar las instituciones educativas y con ello
las lógicas y modelos de conducción.
En esta línea de pensamiento, en la actualidad, parece haber consenso en la
necesidad de partir de una matriz que reconozca las transformaciones que
vive la sociedad ¡ en función de ellas, transformar la educación. Si bien, las
transformaciones son globales, no quiere decir que deba transformarse todas
las partes de los sistemas educativos, ni que los cambios deban hacerse al
mismo tiempo. Para ello, se hace necesario establecer una secuencia del
cambio educativo (Tedesco, I 998), que nos permita priorizar las alternativas
del cambio.
Hoy se reconoce la necesidad de dar un salto cualitativo de un modelo basado
en el pasado a uno presente que apunte hacia el futuro. Se asume que el
modelo de Gestión Educativa Estratégica, justamente por sus características
retoma el presente para proyectarlo al futuro de una manera estratégica.
Para ello, parte de la información relevante que se tiene de la institución
educativa, para poder tomar decisiones.
r. ¿euÉ rs !-A Gesrlór.r EDUcATIvA
ESTRATÉCICAI
introducir el modelo de Gestión Educativa en la escuela es relativamente
nuevo. Su impulso en la región latinoamericana ha tenido lugar en el marco
El
de las diversas experiencias de modernización de los sistemas educativos.
De hecho, las deudas acumuladas por un sistema educativo excesivamente
burocrático, las nuevas relaciones que se dan entre la escuela y la comunidad
asícomo los acelerados cambios que se están dando en el mundo del trabajo,
han obligado a replantear estrategias de conducción de las instituciones
educativas.
De esta forma,"Cuando se revisa la literatura especializada, puede detectarse
que los procesos de reforma han variado en su amplitud, enfoques y
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Gestión
Educativo Estrotégico