Gestão territorial da Fleischmann & Royal

GESTÃO E TERRITÓRIO: O CASO DA
EMPRESA FLEISCHMANN & ROYAL NO
NOROESTE FLUMINENSE
AUGUSTO CÉSAR PINHEIRO DA SILVA'
ABSTRACT
Territory and management:
a study of the Fleíschmann & Royal Corporatíon's strategíes
in the Northwest of Rio de Janeiro state
Based on the author's master's the-
sis, lhe artiele makes use of the
eoneepts of territory and territorial
management to analyze the strate-
gies followed by the Fleisehmann
& Royal Corporation in northwest-
em Rio de Janeiro state. By means
of a seríes of modernization
projeets put forth in lhe last three
deeades, Fleisehmann & Royal has
signifieant/y altered the strueture of
the regional dairy aetivities, whieh
now present an inereasing monop-
sonie nature.
1. Considerações iniciais
Na ciência geográfica, a importância dada à identificação e análise dos
agentes e atores que agem e interagem nos diferentes espaços mundiais,
torna mais intrincado o estudo das complexas organizações sócio-econômi-
co-político-culturais encontradas, atualmente, na superfície do planeta. Numa
forte dinâmica interativa associações, conflitos e resistências tendem a ser
estabelecidos e, assim, a partir deles, a Geografia se enriquece e amplifica a
sua densidade, tornando-se um ponto de crescente interesse para a socieda-
de moderna .
. Mestre em Geografia pela UFRJ. Este artigo analisa algumas das principais práti-
cas corporativas da Empresa de Produtos Alimentícios Fleischmann & Royal num
espaço de produção leiteira do sudeste brasileiro, espaço este que compõe um sig-
nificativo território de gestão da empresa em questão. Este tema foi desenvolvido na
dissertação de mestrado do autor, defendida em setembro de 1996.

54 Revista TERRITÓRIO, ano li, n2 3, jul./dez. 1997
Essa interatividade de forças que se estabelece no espaço mundial
possui magnitudes e intensidades distintas e atuam nas mais variadas esca-
las de apreensão do real. Das forças locais às forças de abrangência planetá-
ria, cadeias espaciais de poder são ordenadas, em determinados momentos
históricos, construindo/reconstruindo territórios onde forças convergentes e
divergentes convivem, cada qual com seus interesses e desejos, tentando
atingir os seus objetivos da melhor maneira possível.
Os grupos econômicos, por sua capacidade associativista, controle
sobre importantes recursos humanos, tecnológicos e econômicos e sua dinâ-
mica mobilidade, nas diversas instâncias dos poderes público e privado, são
importantes fontes para os estudos de gestão do território, pois viabilizam o
entendimento de variadas dinâmicas espaciais que, pelas suas complexida-
des, ramificam-se nos diversificados setores produtivos da sociedade global.
Este poder se reflete espacialmente pela organização de formas distintas de
produção econômica e pela existência de variados padrões sócio-espaciais
que, díspares, convivem numa sociedade onde a desigualdade é a regra e
não a exceção.
Estabelecendo práticas de associação/cooptação com importantes
instrumentos de ação espacial e exercendo forte influência sobre as deci-
sões das macro e micropolíticas governamentais, as empresas que com-
põem esses grupos têm significativo peso na configuração de padrões
espaciais particulares e locais, o que exige uma revalorização dos estu-
dos empíricos nos diferentes "espaços apropriados" (RAFFESTIN, 1993),
objetivando avaliar, com maior clareza, os territórios definidos por esses
agentes de gestão espacial.
Essa tendência se adequa ao novo padrão de gestão definido pela atu-
ai desconcentração das decisões políticas do âmbito federal. Segundo MA-
CHADO (1995), a gestão é um processo político que envolve as mais varia-
das instâncias do poder público, fato que vem ampliando a força dos poderes
locais, com a retomada do processo democrático no país. Isto tem gerado
uma descentralização das decisões que, a nível dos investimentos públicos e
privados, significa uma administração mais ampla de fatias maiores de recur-
sos por escalas de poder de menor abrangência espacial. Assim sendo, as
empresas corporativas buscam adaptar as práticas de suas diferentes unida-
des espaciais às tendências locais de administração dos poderes constituí-
dos e representativos do lugar, identificando, fundamentalmente, as realida-
des locais - estágio de desenvolvimento de sua estrutura sócio-econômica,
potencial de investimento de suas elites e importância dos seus instrumentos
de representação político-social. Isto, sem dúvida alguma, abre um significa-
tivo leque de estratégias a serem desenvolvidas por esses poderosos agen-
tes de organização espacial que podem - e devem - ser identificadas, anali-
sadas e incorporadas nos estudos geográficos de território, complexificando,
ainda mais, a análise dos "espaços apropriados" e das possibilidades para a
sua gestão.

Gestão e território: O caso da empresa Heischrnann & Royal 55
2. A importância da Fleischmann & Royal
na economia nacional
Aplicando-se o perfil teórico, anteriormente visto, à análise a seguir,
busca-se entender as dinâmicas e as interações espaciais de uma unidade
fabril - a agroindústria Leite Glória - pertencente à Empresa Produtos Ali-
mentícios Fleischmann & Royal LIda, no seu território de ação. Esta empresa
é uma das muitas que compõem o importante grupo econômico Nabisco
Holding Corpo (de capital majoritário americano e com sede em New Jersey,
EUA), de importante representatividade no espaço econômico mundial, e que
conta com um variado e intrincado número de unidades que caracterizam o
seu multifacetamento e a sua articulação na "economia-mundo".
Por sua vez, a Fleischmann & Royal, empresa que atua no setor
alimentar e é um dos braços econômicos do grupo no país, possui inúme-
ras unidades em território brasileiro que atuam nos mais variados setores
da indústria nacional. Com onze fábricas espalhadas pelo país e sete fili·
ais de vendas, ela atua, tradicionalmente, no setor agroalimentar nacional
desde a década de 30. Especificamente no setor leiteiro, a Fleischmann &
Royal possui, além da unidade fabril Itaperuna, indústria beneficiadora de
leite em pó, outras duas unidades transformadoras de leite no país, locali-
zadas nas cidades de Governador Valadares (Minas Gerais) e Itapetininga
(Bahia).
Maior das três indústrias beneficiadoras de leite da empresa em solo
brasileiro, a unidade Itaperuna - inicialmente uma pequena indústria
transformadora de capital nacional (Leite Glória) - passou a ser assessorada
pela empresa Fleischmann em 1961, dando continuidade aos projetos
expansionistas desse empreendimento americano na economia nacional, pro-
cesso esse iniciado em 1931, com a alocação de uma fábrica de fermento em
pó, na cidade de Petrópolis (RJ). Especificamente no setor agropastoril brasi-
leiro e claramente identificado no espaço leiteiro do noroeste/norte fluminense,
sul capixaba e da zona da mata mineira, esse grande empreendimento do
capital urbano-industrial internacional vem encontrando caminhos bem espe-
cíficos para desenvolver suas práticas de caráter corporativo na área e definir
um território de ação.
Atualmente, a unidade Itaperuna da Fleischmann & Royal produz leite
em pó instantâneo e integral, creme de leite, leite condensado e em pó des-
natado e soro de leite em pó. Diversificando a sua atuação em outras áreas
do setor alimentar, a empresa americana tem investido na ampliação da pro-
dução de alimentos e sobremesas finas destinados às classes A e AA. Esta
tendência vem se concretizando com os atuais investimentos na área de bis-
coitos finos - Biscoitos Nabisco - e nas variações lácteas destinadas às clas-
ses média e média-alta, como iogurtes, creme de leite e leite condensado
que, atualmente, são os produtos mais lucrativos da empresa. O seu controle
sobre a matéria-prima leite passa a ser, portanto, fundamental para os seus

56 Revista TERRITÓRIO, ano 11, nº 3, jul./dez. 1997
projetos, o que explica os altos investimentos da empresa para a moderniza-
ção de suas atividades no seu território.
Administrando, diretamente, seis Postos de Recolhimento de leite
(PRls) estrategicamente alocados em municípios-chave na sua área de atu-
ação, a leite Glória coordena fatia significativa da matéria-prima produzida
na importante bacia leiteira da área, organizando lá suas práticas corporativas.
Para os PRls localizados nos municípios que lhe dão nome -Italva, Carangola,
Alegre, Cambucí, Porciúncula e Muriaé - converge a produção leiteira de
aproximadamente 2.000 produtores locais ligados à indústria beneficiadora e
à cooperativa de Itaperuna (CAPll), o que confere à empresa um importante
papel no processo de gerenciamento da atividade leiteira regional.
3. A conjuntura histórica definidora da parceria
empresa americana / agroindústria / cooperativa no
Noroeste Fluminense
Para um melhor entendimento das atuais práticas para a gestão do
território implementadas, na área em estudo, pela Fleischmann & Royal, três
momentos - entendidos por essa análise como fundamentais - foram seleci-
onados e temporizados para uma real compreensão da evolução das dinâmi-
cas gerenciais e espaciais da corporação naquele espaço produtivo. A em-
presa americana vem desenvolvendo estratégias bastante significativas para
concretizar a sua participação no lucrativo mercado brasileiro de alimentos,
particularmente no setor de leite e derivados. Para tal, o estabelecimento de
um território de ação se fez fundamental e, para defini-lo e redefini-Io, esta
empresa vem desenvolvendo diferentes estratégias, ao longo de sua história,
para expandir seus investimentos e suas ações para outras áreas produtoras
de leite, além de sua base gerencial, a região noroeste fluminense.
Fundamental observar que, para a estruturação de suas práticas de
gestão territorial na área, houve a evolução de uma importante parceria defi-
nida entre os elementos gerenciadores da atividade leiteira regional, a partir
da entrada do capital corporativo na região noroeste. Um grupo de represen-
tantes da Fleischmann & Royal foi ciceronado, em meados dos anos 50, por
grandes pecuaristas da região de Itaperuna e de Muriaé associados à Coope-
rativa Agro-Pecuária de Itaperuna LIda. - CAPll, importante e tradicional co-
operativa fundada por pecuaristas itaperunenses em 1941 e que possui, ain-
da hoje, uma expressão regional bastante significativa - a fim de estimulá-los
a investir no promissor setor de transformação das potenciais áreas leiteiras
localizadas nos vales dos rios Pomba e Muriaé. Essas articulações políticas
envolveram personagens e entidades bastante significativas nas decisões de
investimentos a níveis local, estadual e internacional, como os principais
pecuaristas da região (coordenadores político-administrativos da CAPll e do
poder político local), a Associação Comercial do Estado do Rio de Janeiro (ACERJ)

Gestão e território: O caso da empresa Fleischmann & Royal 57
e vários representantes comerciais de empresas internacionais com forte proje-
ção no mercado da época, entre estes a Havister e a Standard Oil.
Interessados pelo que foi observado e vencendo barreiras culturais
regionalistas, muitas vezes intransigentes e enraizadas na área pelos ideais
populistas e nacionalistas vigentes naquele momento político, os represen-
tantes da empresa americana se associaram (com o apoio político da CAPll)
à indústria leite Glória como assessora de marketing, nos setores de comer-
cialização e distribuição dos seus produtos no mercado brasileiro, utilizando-
se, para isso, de novas tecnologias e de modernas técnicas de comercializa-
ção e derivação da matéria-prima.
O impacto espacial da empresa americana na região noroeste
fluminense, a partir dessas associações, resultou em um projeto de gestão
territorial único, e a atividade leiteira regional se diversificou e se dinamizou,
além de sua capacidade de produção ter sido significativamente ampliada. A
modernização da produção foi acarretando, porém, a ampliação, de forma
gradual e constante, das graves contradições existentes nos espaços produ-
tores de leite das áreas atingidas pelos projetos corporativos da empresa
americana, elevando o processo de exclusão sócio-econômica numa área já
bastante afligida por atrasos estruturais significativos que limitam a
incrementação da atividade em que foi especializada.
4. As fases da parceria entre os agentes gerenciadores
da atividade leiteira no Noroeste Fluminense
A parceria definida, em 1961, entre a empresa Fleischmann (capital
internacional), as forças políticas locais e não-locais (Estado/cooperativa) e a
agroindústria Leite Glória (capital nacional) resultou na coordenação e na or-
ganização conjunta da atividade leiteira da área por esses três agentes. Con-
siderada a primeira fase de gestão da corporação americana sobre o espaço
produtivo da região, este momento significou a chegada do "ideológico exter-
no" da empresa, no lugar- global x local- (SANTOS, 1993), e esse empreen-
dimento internacional, devido às suas potencialidades financeiras, tecnológicas
e organizacionais amplamente mais modernas e diversificadas do que os
empreendimentos nacionais (FREDERICO, 1981 " conseguiu, lentamente,
suplantar a indústria local e a principal instituição responsável pela preserva-
ção e pela luta dos interesses político-econômicos dos pecuaristas regionais:
a CAP1L. Essa cooperativa, então cooptada, passou a ser "diluída, difundida
e dirigida" (SILVA,1991 lno espaço produtor de matéria-prima, pela empresa
americana, para a obtenção dos seus próprios fins. O controle do território
passou, então, a ser efetivado por práticas gerenciais corporativas, em que
estratégias de gestão e políticas locais de gerenciamento da produção leitei-
ra passaram a ser definidas pela Fleischmann & Royal. a partir da identifica-
ção dos interesses e dos desejos dos cooperativados da comunidade. Carac-

58 Revista TERRITÓRIO, ano 11, nQ
3, jul./dez. 1997
terizada como fundamental para a definição de suas práticas de gestão, a
associação da empresa americana, com cooperativas para a legitimação de
seus projetos, fez com que essas entidades associativistas assumissem o
discurso modernizador das elites locais (intensamente atreladas ao interesse
corporativo), perpetuando a hegemonia política destas na área e, ao mesmo
tempo, concretizou os projetos de reprodução de capital da corporação e sua
expansão na área.
Ao entrarem em contato com o potencial de reprodução do capital da
empresa americana, suas lógicas operacionais e sua ideologia, os produto-
res leiteiros sentiram-se pressionados a se inserir, dentro do grau de necessi-
dade do sistema, nos circuitos de troca que passaram a ser gerenciados pela
corporação. A incorporação das avançadas técnicas de produção pela tradi-
cional agropecuária do noroeste fluminense acabou por criar - ao longo das
práticas de gestão da empresa - uma estratificação ainda mais acentuada
dos produtores locais, alterando as bases da produção leiteira e excluindo
parte significativa dos pecuaristas do mercado competitivo. A concentração
promovida pelo processo impactante de tecnologia no setor especializou a
região para um novo estágio da produção de excedente, sendo que o leite
recebeu a maior faixa dos recursos para atender às necessidades da
agroindústria emergente. Funções locais e regionais foram reorganizadas e o
mercado urbano passou a determinar o montante da produção leiteira. Essas
áreas, então, atingidas por essa dinâmica, passaram a fazer parte de um
significativo território de gestão da Fleischmann & Royal no espaço leiteiro
brasileiro, já que a corporação organizando a produção, a níveis local e regi-
onal, passou a expandir novas tecnologias em diferentes setores produtivos,
criando uma dependência acentuada entre ela e esses espaços, tecnologica-
mente mais atrasados.
Para concretizar essa importante fase inicial de gestão da empresa foi
fundamental a utilização do marketing na definição de estratégias da
corporação para a organização da produção leiteira na área. Uma das impor-
tantes táticas empresariais foi a vinculação da tradicional marca Glória ao
nome Fleischmann & Royal na mídia. A identificação da população do noro-
este fluminense, entre pecuaristas e consumidores, com os produtos Glória é
histórica e afetiva. Os pecuaristas mais tradicionais - e isso passa através
das gerações de produtores de leite - ainda confiam no nome Glória "que é
um nome da terra, que a gente confia e que surgiu dos esforços da população
local" (pecuarista itaperunense em entrevista de campo/1995). Para esses
pecuaristas, a parceria GlórialFleischmann & Royal não implicou mudanças
substanciais na agroindústria local, mas sim uma modernização "necessá-
ria". Fundamental para a conquista da confiança dos fornecedores de maté-
ria-prima e dos consumidores dos produtos Glória, esse tipo de prática
corporativa foi identificada por DAVIDOVICH, quando a autora atestou que
"uma empresa necessita se adaptar a imagem da comunidade, como meio de
evitar a atuação sindical e evitar os conflitos sociais" (1987: 11).

Gestão e território: O caso da empresa Fleischmann & Rayal 59
Após assumir a responsabilidade na distribuição, comercialização e
modernização do marketingdos produtos Glória, a Fleischmann & Royal pas-
sou, posteriormente, em 06 de dezembro de 1976, a ter o controle acionário
da agroindústria local, gerenciando, diretamente, o beneficiamento da produ-
ção regional de leite. Além dessa importante mudança no gerenciamento da
industrialização da matéria-prima produzida regionalmente, a empresa ame-
ricana passou a diversificar os produtos Glória e a ampliar sua área de atua-
ção no mercado de laticínios do país. Este momento é definido como o início
da segunda fase do projeto de gestão do território da corporação na área em
estudo.
Fase definida pela internacionalização da decisão, (já que o capital
acionário da Leite Glória passou a ser controlado pela empresa Fleischmann
& Royal), esta agilizou suas práticas corporativas naquele espaço regional
fluminense. A CAPIL, totalmente envolvida pelo poder multi facetado da cor-
poração, passou a ser o seu "braço direito" na área absorvendo, cada vez
mais, os ideais de modernização, disseminados pelo empreendimento ameri-
cano para a atividade leiteira. A partir desse momento, um controle mais efe-
tivo sobre a qualidade do leite a ser beneficiado foi exigido pela direção da
"nova indústria Leite Glória" que iniciou um controle mais efetivo do leite for-
necido pela cooperativa para a transformação. Buscando uma matéria-prima
com maior teor de gordura, baixa acidez e com uma menor taxa de impure-
zas, a Fleischmann & Royal lançou o programa Qualítotal (qualidade total
para os produtos da empresa), no início dos anos 80.
Uma nova estrutura e outra dinâmica de produção foram necessárias
para o cumprimento das necessidades de reprodução do capital da empresa
americana, sendo que a ação espacial da CAPIL passou a ser controlada
mais intensamente pela agroindústria, a fim de que a cooperativa cumprisse
os objetivos da corporação para a transformação da matéria-prima. Sendo
uma fase de qualificação da produção leiteira, este momento implica, neces-
sariamente, a maximização do gerenciamento da atividade regional, a partir
dai racionalizada, cada vez mais, com o intuito de se obter um padrão interna-
cional de qualidade para os produtos Glória.
A CAPIL, como instrumento institucional fundamental para a concreti-
zação da gestão territorial da Fleischmann & Royal na região, teve que exigir
de seus associados (através do oferecimento de uma assistência técnica mais
apurada e direta, além da ampliação de serviços que pudessem melhorar a
capacidade de produção dos seus cooperados), um aumento da qualidade da
matéria-prima a ser beneficiada. Sob essa nova dinâmica regional, a coope-
rativa incentivou os seus cooperados a entrarem nas linhas de crédito agríco-
la, para que estes pudessem consumir insumos que viabilizassem a melhoria
de qualidade/produtividade da atividade; porém, esses créditos bancários,
como foi analisado por CORADINI (1981), atenderam apenas a uma pequena
parcela de agricultores que não correspondiam, necessariamente, aos me-
nos capitalizados e mais necessitados de terem acesso ao mercado. Um maior

60 Revista TERRITÓRIO, ano li, nº 3, jul.Zdez. 1997
endividamento dos agricultores, porém, foi possível devido às satisfatórias
condições creditícias existentes garantidas pelo PDPL (Programa de Desen-
volvimento da Pecuária de Leite), que ampliava os prazos de carência para o
pagamento dos empréstimos adquiridos, além de juros subsidiados abaixo
dos oferecidos ao mercado pelo sistema bancário da época.
O fim do PDPL - um programa federal de incentivo à pecuária leiteira
no país - desestruturou não só a produção de leite, mas também o próprio
cooperativismo capiliano que, perdendo seu significativo apoio financeiro es-
tatal, se viu à mercê das poderosas "forças do mercado aberto". Assim sen-
do, a CAPIL, como uma "cooperativa empresarialmente desenvolvida" per-
deu, rapidamente, a sua influência sobre a produção leiteira regional, pela
falta de recursos para a manutenção de um quadro funcional satisfatório e por
não conseguir manter a sua densa estrutura espacial, até então adequada a
intensa produção da região. Perdendo a confiança dos seus cooperados e
não representando mais os interesses do lugar, já que comprometida com as
políticas rnaxlmlzadoras da empresa americana, a cooperativa passou a com-
por O mercado consumidor da Fleischmann & Royal, sua principal aliada até
então.
A decadência e o fim do PDPL, no final dos anos 80, determinaram o
início da atual fase de gestão do território da corporação na área. Esta fase é
caracterizada por um aumento significativo do controle direto da Leite Glória
sobre a captação da matéria-prima, fase esta que era, até meados dos anos
80, monopolizada pela CAPIL. Utilizando-se dos princípios de governamen-
talidade" dessa importante instituição local, a Fleischmann & Royal criou la-
ços de interdependência com a cooperativa, estendendo e ampliando a sua
gestão na região. Da relação inicial indústria nacional I empresa, ou seja,
Leite Glória / Fleischmann & Royal, a parceria se transformou em indústria
cooptada / cooperativa (Fleischmann & Royal / CAPI L), estruturando um novo
estágio de gestão da atividade leiteira na área em estudo.
A terceira e atual fase foi iniciada em 1987 quando a Fleischmann &
Royal passou a arrendar os PRLs pertencentes à CAPIL controlando, mais
efetivamente, o processo de captação e resfriamento do leite que converge,
diariamente, para a unidade fabril em Itaperuna. O primeiro PRL capiliano
que passou a ser diretamente gerenciado pela Leite Glória foi o localizado no
1 CORADINI classifica como "cooperativismo empresarialmente desenvolvido", as
cooperativas associadas ao capital mono/oligopolista. Essas cooperativas "extrapolam
a sua atuação para além da agricultura stricto sensu, aprofundando as suas contra-
dições com o seu quadro social em geral" (1981:52).
2 A empresa tem consciência de que, para o exercício efetivo de suas práticas gestoras,
precisará se relacionar e combinar forças com outras instituições. Estas, envolvidas
pelo grande poder gerenciador da empresa, serão cooptadas por ações corporativas
e passarão, a partir de então, a servir como um instrumento da ação empresarial no
espaço. Esse controle se chama governamentalidade (FOUCAULT,1984).

município de Italva (ex-distrito do município de Campos) em 1987. Adquirindo
experiência nessa importante fase do processo de transformação da matéria-
prima, a empresa americana continuou a ampliar o seu controle direto sobre
o espaço leiteiro da área ao construir, dois anos mais tarde (1989), um novo
PRL em Minas Gerais (PRL Carangola), expandindo o seu território de gestão
para além dos limites políticos do estado do Rio de Janeiro. Um ano mais
tarde (1990) foi inaugurado o PRL capixaba de Alegre, ampliando-se, ainda
mais, sua área de atuação nessa importante bacia leiteira do sudeste. Con-
cretizando seus planos para um controle efetivo do processo de captação da
matéria-prima, a Fleischmann & Royal passou a administrar, diretamente, mais
dois PRLs pertencentes à CAPIL, no ano de 1991. Cambuci (comprado) e
Porciúncula (arrendado) passaram a ser controlados pela corporação que
estendeu, ao mesmo tempo, a sua área de gestão ao inaugurar um
moderníssimo PRL, no importante vale do Rio Muriaé (município mineiro de
Muriaé), na Zona da Mata, finalizando a sua expansão sobre os espaços pro-
dutores de leite da área.
A dinâmica horizontal da Fleischmann & Royal acabou por relegar um
papel secundário à CAPIL no processo de captação de matéria-prima, e a
cooperativa, pela falta de maiores recursos e pelo efeito "rolo compressor"
exercido pelas políticas da corporação, transformou-se em mais uma unida-
de pertencente à empresa na região, como se fosse um sétimo PRL. Ou seja,
da parceria inicial entre os elementos gestores da atividade leiteira regional
resultou a compra de um dos empreendimentos (a indústria nacional) e a
cooptação do outro (a CAPIL), o que mostra a unilateridade dessa parceria.
Concretizada, espacialmente, pelo seu efetivo controle das fases de
gerenciamento da produção leiteira - da captação até a comercialização - a
empresa Fleischmann & Royal atravessa hoje uma intensa fase de profissio-
nalização da atividade, quando novas práticas espaciais são planejadas e
implementadas, diretamente por ela, para concretizar a produção e reprodu-
ção do seu capital corporativo, como se verá a seguir.
5. O atual estágio das relações empresa americana I
cooperativas! produtores leiteiros no território de gestão
da Fleischmann & Royal
A abertura política do país e a globalização dos mercados implementa-
ram a chegada de outros agentes com poder de gestão no espaço regional
territorializado pela Fleischmann & Royal. a partir dos anos 90. O exemplo
mais claro se refere à italiana Parmalat, que, utilizando-se de práticas de
parceria semelhantes às da empresa americana, dinamizou as relações de
produção na área, ao procurar, cada vez mais, impor seu estilo de gestão
(mais agressivo e diretivo que o da gerenciadora da marca Glória). A
Fleischmann & Royal, afetada em seu papel monopolizador na região, tenta

62 Revista TERRITÓRIO, ano 11,nº 3, jul./dez. 1997
reagir ao grande potencial financeiro da empresa concorrente, ampliando e
modernizando suas dinâmicas espaciais.
Para COUTINHO e FERRAZ, a atual tendência de modernização das
atividades industriais implementadas pelas empresas que atuam na econo-
mia nacional foi viabilizada pela chamada globalização da economia. Segun-
do eles,
"o empresariado brasileiro foi posto em xeque; a recessão das
economias interna e externa, acompanhada de uma abertura de
mercado, ainda que tardia e tímida, começou a assombrar o con-
fortável mar de tranqüilidade em que a indústria se achava insta-
lada, resultado dos longos anos de letargia em que esta viveu à
sombra de políticas protecionistas. Assim, quem não corresse
em direção às mudanças - busca da competitividade, através da
redução de custos, de uma maior produtividade, de uma maior
qualidade dos produtos e dos serviços e confiabilidade nos pra-
zos assumidos com os clientes - provocando uma revolução nos
velhos conceitos, teria os dias contados" (1994:127).
Seguindo essa tendência, a atual fase de profissionalização da ativida-
de leiteira desenvolvida pela Fleischmann & Royal, pode ser observada pelo
crescimento da rigidez contratual dos pecuaristas associados à empresa
americana e às cooperativas a ela associadas.
Para justificar a substituição da CAPIL na coordenação direta da coleta
regional de leite, a empresa Fleischmann & Royal tem utilizado dados estatís-
ticos significativos, entre os quais os fornecidos pela Associação Brasileira
de Produtores de Leite "B" (ABPLB), para comprovar o seu fraco desempe-
nho no controle de matéria-prima de qualidade (leite "B"), no Brasil (Gráfico 1).
Estando localizada na fatia que corresponde aos 42% ("outras empre-
sas") a Fleischmann & Royal procura justificar a intensificação dos seus pro-
jetos para a qualificação do leite produzido na área. Além disso, a corporação
tem feito grandes investimentos para ampliar o seu espaço de atuação em
regiões onde a produção de leite é de melhor qualidade - como no sul do
estado do Espírito Santo - buscando um controle mais significativo sobre
uma maior parcela de leite tipo "B".
Essas transformações no processo de gerenciamento da atividade lei-
teira na área também atingem, significativamente, as cooperativas associa-
das à empresa americana. Nas suas dinâmicas articulações espaciais, a
Fleischmann & Royal manteve, ao longo de sua associação com a agroindústria
Glória, fortes relações comerciais com o cooperativismo regional, não se limi-
tando, apenas, às suas estreitas relações com a CAPIL. Atrelada a diversas
cooperativas da área, principalmente durante as décadas de 70 e 80, a em-
presa americana manteve amplos contratos de compra e fornecimento de
matéria-prima com as entidades associativistas de Itaocara, São Fidélis,

GRÁFICO 1
PARTICIPAÇÃO DE EMPRESAS DE LATiCíNIOS
NO BRASIL, NO MERCADO INTERNO DE LEITE B,
NO ANO DE 1993.
O1JIRAS
NESTLÉ
16%
60/0
ITAMBÉ (MG)
8%
PARMALAT
9%
Fonte: Associação Brasileira de Produtores de Leite B (ABPLB).
Miracema (estado do Rio de Janeiro), e Muriaé e Leopoldina (estado de Mi-
nas Gerais), além da CAPIL, que participavam, ativamente, do fornecimento
diário à agroindústria; mas, devido às mudanças das práticas gerenciais da
corporação - principalmente com o advento do Qualitotal, quando a empresa
passou a enfatizar a contenção de custos e o aumento da eficiência total na
produção - grande parte desses vínculos foram cortados. Apesar disso, a
Fleischmann & Royal se associou, recentemente, a outras duas cooperativas
que complementam seu abastecimento diário de matéria-prima - a Coopera-
tiva de Laticínios de Guaçuí (COLAGUA), localizada no município capixaba
de Guaçuí, e a Cooperativa Agropecuária do Vale do Itabapoana Ltda (CAVIL),
do município fluminense de Bom Jesus de Itabapoana.

64 Revista TERRITÓRIO, ano li, n!!3, jul./dez. 1997
A dinâmica acima descrita mostra, claramente, o desenvolvimento da
fase de antecipação espacial" implementada pela empresa americana, ao
organizar o seu território de gestão. A Fleischmann & Royal, com essa inten-
sa parceria, estava interessada em manter os espaços produtivos, coordena-
dos por aquelas cooperativas, atrelados a sua lógica corporativa, estabele-
cendo, para tal, com essas unidades captadoras de matéria-prima, uma par-
ceria parcial (porém significativa), pois passaria a influenciar aqueles espa-
ços, sem gerenciá-los diretamente. Com a desassociação da maior parte da-
quelas cooperativas da complexa rede de fornecimento da Fleischmann &
Royal e a associação de outras unidades captadoras de matéria-prima, no-
vos interesses da empresa sobre outras áreas produtoras foram definidos,
territorializando novos espaços, o que indica o intenso dinamismo da corpo-
ração e a sua forte mobilidade espacial. Versátil em suas articulações espaci-
ais, o empreendimento americano coordena, mesmo que indiretamente, a
produção de outros espaços que poderão ser, dentro de suas necessidades,
somados ou não ao seu controle direto.
A reserva de território engendrada pela Fleischmann & Royal está de
acordo com a lógica da empresa em manter a sua influência regional cada
vez mais presente. A parceria com a CAPIL e a transformação desse instru-
mento econômico, político e administrativo, numa unidade da corporação,
acabaram por definir as atuais dinâmicas da corporação naquele espaço re-
gional. A concretização dos projetos corporativos para o cooperativismo na
área, eliminando a influência política dessa entidade, como um empreendi-
mento que deveria - como uma de suas premissas básicas - lutar por uma
regulação do mercado leiteiro local e regional, através da ação coletiva, aca-
bou por redefinir o novo papel das cooperativas na dinâmica espacial da em-
presa. A ineficiência da CAPIL pode ser atestada pela sua atual falta de
condições político-econômicas para barganhar junto a Fleischmann & Royal
uma política de preços mais justa para seus associados e pecuaristas em
geral, submentendo-se, portanto, à lógica maximizadora de lucros desse
empreendimento.
. Apesar da aparente ampliação associativista da empresa americana
com outras cooperativas, há uma clara tendência de abandono de suas rela-
ções com associações de produtores na área. A empresa Fleischmann & Royal
considera o cooperativismo uma organização comunitária ultrapassada que
3 Ao identificar etapas para a gestão do território desenvolvidas por grupos econômi-
cos, CORRÊA (1992) definiu uma importante fase, denominada por ele de antecipa-
ção espacial. Segundo o autor, esta prática pode ser entendida como a definição
prévia de uma unidade funcional por determinada empresa, num espaço ainda não
afetado, efetivamente, pelas suas práticas de gestão, o que significaria uma reserva
de território. Atribui-se, portanto, às intensas relaçôes entre a corporação americana
e as cooperativas da região. uma forma de antecipação espacial da empresa
Fleischmann & Royal para a definição do seu território de gestão.

não corresponde mais às necessidades reprodutoras do seu capital; portan-
to, desvinculá-Ias do processo transformador estaria de acordo com as atuais
tendências existentes no mercado de transformação de leite. Para a empresa
americana, essas organizações associativistas não evoluíram a sua capaci-
dade administrativa e continuam a desenvolver um papel paternalista junto a
seus associados, falo que tem acarretado um choque entre os interesses
cooperativistas e os objetivos empresariais, que buscam eficiência na ati-
vidade e uma mentalidade empresarial nos seus fornecedores de matéria-
prima.
Outro vetor de significativa repercussão espacial é a maximização dos
fluxos captadores de matéria-prima desenvolvidos, atualmente, pela empre-
sa americana. Esta tendência pode ser atestada pelo enxugamento das li-
nhas de coleta de leite e a conseqüente desassociação dos pecuaristas pou-
co produtivos. Perante o novo quadro competitivo que se apresenta com a
abertura do mercado de laticínios no país, a Fleischmann & Royal tem ques-
tionado os seus gastos para a manutenção de um quadro de associados que
desenvolvem uma atividade leiteira de baixa produtividade. Dentre os
parâmetros da agroindústria, o pequeno pecuarista é aquele produtor que
produz até 45 litros de leite/dia durante a safra, sendo que o micro-produtor
ordenha até 15 litros de leite diários. A empresa americana, questionando os
custos que possui junto a esses produtores com a manutenção da linhas de
leite que não atingem um coeficiente de densidade- mínimo, concluiu não ser
vantajoso manter a coleta de uma quantidade de leite que não atinja a uma
quota mínima de 50 litros/dia. Com essa nova política para a captação da
matéria-prima (já desenvolvida pela agroindústria Laticínios Paulista), a cor-
poração procura eliminar os produtores e as linhas de coleta que tornam a
atividade pouco lucrativa, ampliando-se, assim, a produtividade no setor.
Seguindo a sua lógica empresarial, a empresa americana tem procura-
do modernizar ainda mais as suas relações nos espaços produtores
territorializados por ela. Através de vários projetos modernizadores ("Cana-
Uréia", "Convênio com Lojas", "Prêmio Produtividade"), a Fleischmann & Royal
procura incrementar a produtividade no setor e ampliar a sua competitividade
na área. Entretanto, entre as tendências atuais, o maior destaque é o projeto
de terceirização das fases de captação e armazenamento da atividade leitei-
ra. Sendo uma de suas principais dinâmicas desenvolvidas nesta década, o
Projeto "Leite a Granel" deverá transformar, intensamente, as relações entre
os atores envolvidos na atividade, criando novas dinâmicas produtivas que
repercutirão naqueles espaços leiteiros.
• O coeficiente de densidade é definido pela relação entre a quantidade de litros de
leite colatados e a quilometragem percorrida pelo caminhão que explora a linha de
leite. Para que seja vantajoso para o empreendimento que explora a linha de coleta,
o coeficiente obtido precisa ter o valor mínimo de 10, a fim de a relação custo/bene-
fício seja satisfatória para quem capta a matéria-prima.

66 Revista TERRITÓRIO, ano 11,nº 3, jul./dcz. 1997
Reavaliando a sua dinâmica de expansão horizontal implementada
durante a década de 80, a Fleischmann & Royal vem procurando, nos anos
90, descentralizar o seu controle gerencial direto sobre as fases iniciais da
atividade industrial, a partir da redinamização das funções espaciais dos
pecuaristas associados, Segundo a empresa, os altos custos para a manu-
tenção dos PRLs existentes têm direcionado os seus atuais investimentos
para a construção de Micro-PRLs, que são mini-postos de coleta e resfriamento
de matéria-prima alocados em fazendas escolhidas por critérios definidos pela
corporação, Essa lógica pode ser explicada pela "maximização de lucros atra-
vés da minimização dos custos", já que a construção de novas unidades do
porte dos seis PRLs, gerenciados pela Fleischmann & Royal, não estaria de
acordo com as atuais dinâmicas de redução de gastos para a pecuária leitei-
ra, atividade esta que não está correspondendo, na área, à produtividade
desejada pela corporação.
Como pode ser observado no Gráfico 2, a produção leiteira, nos últi-
mos 15 anos, vem acompanhando o tamanho do rebanho, indicando a manu-
tenção da baixa produtividade da atividade leiteira por cabeça ordenhada.
Apoiada nesses dados fornecidos pela EMBRAPA/CNPGL, a empresa ameri-
cana procura justificar seus projetos de reestruturação da atividade no seu
território de ação, procurando reverter o quadro desfavorável na relação pro-
dução/produtividade que tem atingido os seus objetivos corporativos.
Tentando reverter o quadro de baixa produtividade identificado no grá-
fico, o Projeto "Leite a Granel" visa creditar aos pecuaristas mais produtivos e
estrategicamente mais bem localizados em relação aos PRLs da empresa as
funções de captadores, resfriadores e armazenadores do leite produzido por
eles e pelos demais pecuaristas associados. Para tanto, cada um dos seis
PRL deverá definir, através de um estudo aprofundado da produtividade e das
vantagens locacionais das propriedades, dez fazendas, onde moderna
tecnologia será implementada. Denominada de Fazendas Acompanhadas,
esta fase tem por objetivo acompanhar todo o processo da produção leiteira
dessas propriedades, fornecendo a assistência técnica e a prestação de ser-
viços necessários para que haja a intensificação da produção de leite, nesses
estabelecimentos. Estes, por sua vez, deverão se tornar "exemplos" a serem
seguidos pelas demais propriedades, dando a exata visão de que forma pode-
se obter uma alta produtividade no setor leiteiro. O apoio técnico será desde
as formas mais modernas para o manejo do gado (formas alternativas de
alimentação do rebanho) até possibilidades e estratégias para o armazena-
mento do leite.
Os pecuaristas selecionados serão subsidiados para a aquisição de
potentes resfriadores que serão alocados nessas propriedades, após a verifi-
cação do potencial armazenador dessas fazendas - este obtido pela força de
captação da área onde estas se situam; sendo definida, a partir do interesse
da empresa e da capitalização do produtor, a potência funcional dos
resfriadores a serem adquiridos e instalados. Esses produtores, que terão

Gestão e território: O caso da empresa Fleischmann & Rayal 67
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GRÁFICO 2
íNDICES DE NÚMERO DE VACAS ORDENHADAS
E DE PRODUTIVIDADE DO REBANHO BRASILEIRO
ENTRE 1980 E 1993.
-- PRODUfWIDADE
v.:.
.,-- r--
---~ r--~
1/
1
4- 4-
1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993
IANOS I
Base: NQde vacas 100 = 16.512,969 e
Produtividade 100 = 675,97 litros/vaca/ano.
Fonte: EMBRAPAlCNPGL

68 Revista TERRITÓRIO, ano 11, n!! 3, jul./dez. 1997
alta tecnologia de armazenamento e resfriamento injetadas em suas fazen-
das, serão devidamente treinados para uma correta utilização dos resfriadores
e para uma avaliação pertinente da qualidade do leite a ser recebido em suas
propriedades. Ao se tornarem Micro-PRLs, essas fazendas serão pontos de
convergência da maior parte do leite produzido numa determinada área que
compõe o território de gestão da empresa americana.
Complementando essa dinâmica maximizadora, a agroindústria tem
ampliado sua tecnologia no setor de captação e transporte de matéria-prima,
ao adquirir modernos caminhões-tanque que podem coletar uma quantidade
maior de leite junto aos PRLs e, futuramente, nos Micro-PRLs. Com uma
capacidade de armazenamento e de resfriamento que chega a 30 mil litros
de leite, esses grandes caminhões são denominados de "PRLs móveis", pois
podem manter a qualidade da matéria-prima inalterada por uma semana. Di-
minuindo os gastos com transporte, captação, armazenamento e resfriamento
da matéria-prima, o Projeto "Leite a Granel" objetiva também, ao financiar
resfriadores para os produtores de leite, desafogar os seus seis PRLs, que
poderão ampliar sua capacidade de armazenamento, ficando liberados para
futuras dinâmicas a serem traçadas pela corporação.
Atualmente, o Projeto "Leite a Granel" está em pleno andamento (em
maior ou menor grau, dependendo da estrutura sócio-político-econômica do
espaço leiteiro atingido por ele), organizando dinâmicas modernizantes, além
de definir e redefinir papéis e funções espaciais para as cooperativas associ-
adas e os produtores rurais, o que afetará, em curto prazo, a produção leiteira
do noroeste fluminense e das demais áreas atingidas pelos projetos de ges-
tão do território da corporação americana.
Cabe aqui destacar que, apesar desses projetos "modernizantes", sem
uma ação política eficiente e consciente, os resultados esperados pela em-
presa americana não deverão ser concretizados, o que poderá acarretar na
eliminação dos micros e pequenos pecuaristas do processo produtivo da área.
Sem uma discussão ampla da sociedade sobre os efeitos da "modernização
conservadora" em espaços produtivos, como os do noroeste fluminense, e
uma ação político-econômica realmente consistente dos instrumentos de
gerenciamento da atividade leiteira regional - enfatizando-se a do poder pú-
blico, em todas as suas escalas de atuação e das cooperativas e associação
de produtores - esta classe de pecuaristas, lançada à própria sorte no merca-
do e sem a mínima estrutura para uma competição real, parece estar fadada
ao desaparecimento.
Na concepção Fleischmann & Royal, contudo, uma política de pré-fixa-
ção de preços, por exemplo, que estipulasse um valor mínimo do litro de leite
para o produtor, protegendo-o contra sua incapacidade atual de competição
no atual mercado aberto, acarretaria uma estagnação dos pecuaristas nos
seus atuais patamares de produtividade e um conseqüente retrocesso nas
"políticas modernizadoras para o setor" implementadas pelo Estado brasilei-
ro, ao longo das últimas décadas. Isto provocaria, segundo a empresa, uma

fuga dos empreendimentos envolvidos com o setor de transformação de leite
do noroeste fluminense e de outras áreas produtoras.
Para a empresa americana, o atual valor pago pelo produto (em média,
A$ 0,19 para os pequenos produtores, R$ 0,25 para os médios e R$ 0,32
para os grandes) não é um problema primordial a ser resolvido para o estabe-
lecimento de uma ordem social e econômica mais justa, no noroeste
fluminense, porque esses valores são "definidos pelo mercado" sendo, por-
tanto, um reflexo do baixo rendimento da atividade. Ao mesmo tempo, a ma-
nutenção da atual política de preços para a matéria-prima significaria "o aban-
dono da atividade dos pecuaristas pouco produtivos, pois, quem pouco pro-
duz, ganhará pouco também, desistindo da atividade, o que melhorará bas-
tante a produtividade no setor", afima orgulhosa a empresa, já que para ela a
permanência na atividade dos pecuaristas pouco produtivos é o que mais
afeta, negativamente e de forma global, o setor leiteiro e a qualidade da maté-
ria-prima ofertada para as empresas; sendo, portanto, este o maior empeci-
lho para um pleno desenvolvimento no setor.
Confirmando uma política de preços diferenciados ("um peso e duas
medidas"), a empresa acredita que esta é uma forma de "educar" o pecuarista
a se tornar produtivo, "estimulando-os e incentivando-os a produzir mais, se-
não terão que abandonar a atividade".
As referidas políticas definidas pela corporação americana para a pro-
dução leiteira regional, mostram a atual situação dos pecuaristas associados.
Cabe lembrar que, sem o apoio da sua cooperativa - vistas por CORADINI
(1982) "como uma espécie de sindicato que exerce efetivamente o lugar de
canal político das camadas produtoras e fornecedoras de matéria-prima com
o mercado urbano" - os produtores se vêem à mercê das políticas
maximizadoras desenvolvidas pelos projetos de gestão da agroindústria em
questão. ACCARINI (1987), preocupado com o novo patamar estabelecido
entre o cooperativismo e os seus associados, a partir do desenvolvimento de
entidades associativas "empresarialmente desenvolvidas", chama atenção
para o abandono, principalmente, dos pequenos produtores. Segundo esse
autor, "as cooperativas deveriam ser, em face à ausência total de políticas
públicas de bem-estar social para as populações agrárias, o único instrumen-
to político que atenderia as reivindicações dos pecuaristas menos capitaliza-
dos, portanto os mais fracos numa economia mais competitiva".
A CAPIL, relegada a um papel subalterno na parceria com a
agroindústria, acabou por perder sua representatividade política para promo-
ver a necessária consciência social nos seus associados, fato que possibili-
taria minar, pelo menos em parte, as ações corporativas e monopsônicas da
Fleischmann & Royal na área, ao gerar forças e movimentos locais que pu-
dessem resistir, mais intensamente, contra as perspectivas maximizadoras
até então desenvolvidas. O retorno da educação cooperativista deveria ser
vista como um ponto fundamental para o resgate da percepção do papel soci-
al que a atividade econômica deve desempenhar podendo estimular, a partir

70 Revista TERRITÓRIO, ano 11, n!! 3, jul./dez. 1997
daí, um novo e mais justo estágio no relacionamento entre os produtores da
matéria-prima e o capital beneficiador.
Na sua lógica reprodutora de capital, a empresa americana acredita
ser uma tendência "natural" do mercado mundial promover uma "seletividade"
entre os pecuaristas. Os que não atingem uma produtividade aceitável, a ní-
vel de retorno do capital investido, devem ser encorajados a abandonar a
produção, buscando outros caminhos e outros ramos de atividade econômi-
ca. Afirmando a sua lógica maximizadora, a Leite Glória se mostra incisiva ao
afirmar ser uma tendência natural, nas bacias leiteiras brasileiras, a formação
de oligopólios, pois somente grandes empresas do setor serão capazes de
ampliar e de expandir o seu capital competitivo. Acompanhando a dinâmica
global, a Fleischmann & Royal acredita ser a competição entre os grandes gru-
pos atuantes no setor agroalimentar brasileiro, "a única possibilidade de desen-
volvimento de uma atividade agrícola moderna e produtiva". As outras formas de
empreendimento deverão ser, portanto, absorvidas pelas grandes corporações.
Parece que a empresa, ao defender as suas políticas modernizadoras
e defender o processo oligopólico para o setor de laticínios "como única for-
ma de desenvolvimento de um setor moderno e competitivo", esquece-se das
inevitáveis conseqüências negativas a serem enfrentadas, pelo setor, com a
deturpação do capitalismo competitivo.
6. Os subterritários da Fleischmann & Royal e a
gestão de suas diferenças: as lógicas locais para os
projetos corporativos da empresa americana
Fundamentais na sociedade moderna por "seu poder multifuncional e
multifacetado; pela ampla escala de suas operações; por sua segmentação
corporativa; por suas múltiplas localizações, e por seu enorme poder de pres-
são econômica e política" (CORRÊA, 1991 :31), os grupos econômicos são
agentes de primeira grandeza no processo de territorialização e de gestão
dos espaços produtivos mundiais. Organizados gerencialmente em outros
espaços que não naqueles onde se territorializam, esses grupos determinam
padrões próprios de produção e de consumo para as atividades econômicas
e para os mercados de diversos espaços do globo, coordenando uma enorme
gama de diversidades econômicas, sociais, políticas e culturais.
Com um peso fundamental na implementação de políticas públicas -
pois se inserem no quadro de agentes emanadores de poder gerencial - os
grupos econômicos precisam ser entendidos, também, sob a lógica de suas
políticas próprias, resultantes de sua complexidade estrutural, o que os faz
serem capazes de acumular e regular capitais de variadas origens. Como
uma associação de empresas com personalidades próprias (VIEIRA Filho,
apud SILVA, 1991 l, os grupos se organizam em complexas teias de relações,
caracterizando com isto o seu próprio dinamismo. A racionalização, a opera-

cionalização e a realocação dos recursos das empresas que os compõem,
fazem com que eles tenham acesso a várias realidades espaciais e desen-
volvam, portanto, diferentes lógicas para a gestão dos espaços apropriados.
As intensas relações resultantes de suas práticas complexificam ainda mais
a organização dos territórios verticalizados (SANTOS, 1993b), sendo que as
empresas que estruturam o grupo, passam a ser ordenadoras e mediadoras
dos conflitos que possam existir neles. O poder dessas empresas será senti-
do na ordenação das práticas gerenciais do grupo para o espaço apropriado,
fazendo com que, a partir das dialéticas resultantes do confronto de forças
espaciais, resultem estruturas sócio-econômicas bastante complexas que
caracterizam a sua territorialização. Apropriados os espaços e definido o ter-
ritório, novas normatizações serão viabilizadas pelas modernas técnicas e
pelo intenso controle social, político e tecnológico dessas empresas sobre
determinada atividade, demandando novas relações sociais e uma nova es-
trutura produtiva.
Ao gerenciar o seu território, a empresa Fleischmann & Royal coorde-
na a produção leiteira de uma área atingida, irregularmente, por diferentes
ações de modernização das atividades produtivas que, engendradas por po-
líticas públicas ineficazes e ineficientes, não conseguiram viabilizar o ingres-
so da grande massa dos produtores regionais no mercado competitivo do
"mundo moderno".
Modernizada de forma parcial e incompleta, a região noroeste
fluminense passou a desempenhar, a partir da chegada da empresa
Fleischmann & Royal na região, um papel fundamental no processo de repro-
dução de capital do grupo econômico, criando, naquele espaço regional, uma
inadequação entre a lógica gerencial da empresa - onde o ideológico da com-
petição passa a ser visto como o que é "moderno e único modelo viável" - e a
estrutura produtiva do lugar, tradicionalmente organizada por uma atividade
leiteira de subsistência e desenvolvida, em grande parte, por pecuaristas
descapitalizados.
Uma complexa gama de forças locais e não-locais, convergentes e
divergentes se associaram e estabeleceram na região um padrão espacial
único de atuação, fortalecendo a necessidade de estudos particulares e
empíricos das diferentes áreas onde esses agentes de gestão atuam. Essa
importância foi mostrada por GALVÃO, que afirmou a necessidade de obser-
vação dos processos peculiares de gestão do território engendrados no inte-
rior do estado do Rio de Janeiro. Segundo a autora,
"no contexto de uma agricultura desacreditada como setor pro-
dutivo e um espaço relativamente homogeneizado pela pecuária
extensiva e pela pequena lavoura comercial, emergem empre-
endimentos agrários modernos e dinâmicos, em níveis diferenci-
ados de capitalização, corporificando modalidades peculiares de
gestão territorial, com largo envolvimento urbano" (1990:85).

72 Revista TERRIT6RIO, ano 11, n2 3, jul./dez. 1997
Ao se identificar e analisar cada uma das unidades (PRLs) que com-
põem o território de gestão da Fleischmann & Royal na área em estudo, veri-
fica-se que sua territorialização ocorre de acordo com as características lo-
cais sob os quais esses Postos de Coleta estão inseridos. Estes, por sua vez,
desenvolvem práticas espaciais para a atividade leiteira que correspondem à
lógica de gestão da empresa. Porém, como afirma CORRÊA (1992), a impor-
tância de se individualizar os estudos das unidades espaciais que compõem
a estrutura funcional delas é fundamental para se entender a gestão do terri-
tório na ciência geográfica. Segundo o autor, "a cada unidade (da empresa) é
atribuido, de modo formal ou não, um dado território", o que confirma a neces-
sidade dos estudos dessas unidades, individualmente, para o entendimento,
a partir da natureza e do papel desempenhado por cada uma delas, do pro-
cesso geral de gestão.
Ao delimitarem subterritórios, as unidades desempenham, com certa
autonomia, práticas próprias que objetivam formar um contexto lógico e raci-
onal de maximização dos recursos e das possibilidades localmente ofereci-
dos. Longe de tentarem "homogeneizar o seu território", as empresas procu-
ram, através de suas unidades, aproveitar e dimensionar as diferenças e as
possibilidades encontradas para a obtenção do sucesso de seu projeto. A
gestão do território é, portanto, na Geografia, a gestão das desigualdades
(CORRÊA, 1992).
A partir da construção, compra e arrendamento de várias unidades
armazenadoras e resfriadoras (PRLs), e da associação de outras à empresa
americana (PRLs e sedes das cooperativas associadas), foi concretizada a
sua presença nos espaços leiteiros da área, estabelecendo-se uma nova or-
denação espacial para os fluxos de matéria-prima a ser beneficiada.
SANTOS (1991) entende como fixos as unidades funcionais de deter-
minada empresa que são, nas áreas onde estão alocadas, estruturas produ-
tivas e ideológicas concretizadas no espaço geográfico. A espacialização da
Fleischmann & Royal, através de seus fixos, concretiza a intensa rede de
relações entre as diversas áreas que compõem o seu território de gestão. No
caso desse estudo, os fluxos de matéria-prima (leite) para os fixos (PRLs) do
empreendimento americano e das cooperativas a ele associadas acabam por
caracterizar o padrão de gerenciamento da coleta, transporte e armazena-
mento da matéria-prima nessas unidades - nos seus subterritórios de atua-
ção - e destas para a unidade beneficiadora de leite localizada no centro de
gestão regional da empresa: a cidade de Itaperuna.
A complexa rede de ligações existente entre as diversas áreas que
compõem o território de ação da empresa, expressa os fluxos entre os fixos
implementados pelas intensas e fundamentais articulações que dinamizam e
concretizam a atividade da Fleischmann & Royal na área. O mapa a seguir
indica a dimensão dos fluxos entre os fixos da Fleischmann & Royal e das
demais unidades funcionais subordinadas às lógicas maximizadoras da em-
presa, no ano de 1995, dando-se a percepção da complexa malha de rela-

Gestão e território: O caso da empresa Fleischmann & Royal
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74 Revista TERRITÓRIO, ano li, nº 3, jul./dez. 1997
ções existentes entre os municípios produtores de leite que compõem o seu
dinâmico território de gestão.
Finalizando a presente contribuição para os estudos espaciais sobre
as ações, cada vez mais incisivas e importantes, dos complexos agentes de
gestão territorial que atuam nos espaços produtivos brasileiros, enfatiza-se,
especificamente em relação à pecuária leiteira, a necessidade de pesquisas
geográficas que busquem dar subsídios para efetivas políticas públicas que
procurem diminuir, consideravelmente, a segmentação sócio-econômica dessa
atividade, devido ao caráter dual da tecnologia nesse setor, e que ajudem a
transformar a persistente visão de que o agricultor não precisa de muito estu-
do, mentalidade esta que deve ser transformada através de uma completa e
abrangente reforma do sistema educacional rural, encabeçada pelas coope-
rativas e associações de produtores. Esses caminhos ampliarão, sem som-
bra de dúvida, a capacidade dos trabalhadores rurais autogerenciarem sua
atividade econômica, dimimuindo as diferenças entre pecuaristas absorvidos
pelo mercado e os excluídos da competição capitalista, um dos maiores pro-
blemas enfrentados, hoje, pelos gestores da pecuária leiteira do Noroeste
Fluminense.
O resgate da dignidade dos produtores leiteiros, através dos caminhos
acima citados, parece, nos atuais tempos que atravessa a economia brasilei-
ra, uma chance fundamental para o redimensionamento da competição
intercapitalista no campo e uma real possibilidade para significativas mudan-
ças nas arcaicas estruturas produtivas que ainda delineiam a agricultura na-
cional, neste final de século.
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