Resenha Expomanagement 2009

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Como os estrategistas podem
se tornar catalisadores de
mudanças nas empresas?
ExpoManagement 2009
ExpoManagement 2009 - Podcasting

Special Management Program - Michael Porter
Fanny Schwarz -
Symnetics
Não existem regras, há princípios para a
estratégia
Michael Porter abriu o Special
Management Program da HSM, em
São Paulo, afirmando para um
grupo restrito de empresários que
a tarefa do líder não é criar a
melhor empresa no negócio, seja
ele qual for. A inovação de forma integrada a
gestão da estratégia precisa ser
intensificada nas organizações,
como parte fundamental da
Fundamentos da competição e do desempenho busca pelo crescimento.
relativo Clique no icone e veja a galeria completa
ExpoManagement 2009 - Podcasting
Durante a sua apresentação, Roberto Campos de
Michael Porter enfatizou que a Lima - 3GEN
unidade fundamental da análise
estratégica é o setor.

Como crescer sem prejudicar a singularidade
estratégica Consultoria especializada em
apoiar a execução de
"Nenhuma empresa quebra por ser estratégias, a 3GEN realizou
lucrativa demais. Mas ela quebra uma pesquisa que mostra
por crescer rápido demais". Com dificuldade das organizações em
esta afirmação, Michael Porter realizar reuniões sobre o tema.
começou a tarde no Special
Management Program, da HSM, Ouça todos os podcastings da
em São Paulo. Expo 2009.
HSM ExpoManagement 2009: Vicente Falconi
Special Management Program - Michael Porter & cia.

O papel estratégico da responsabilidade social Saindo da Matrix

corporativa O ponto de partida e de chegada
"Estratégia não é um O Verdadeiro poder e a filosofia: Falconi, Platão e
Porter fechou o Special sonho. É uma coisa Aristóteles
Management Program contando muito concreta, Matemática e tecnologia: o que aprender com
que recentemente, reforçaram-se específica e clara" Ayres e Carr
as atividades entre as Estratégias de quem tem olho fechado?
Michael Porter
organizações comunitárias, no Jack Welch e a escola de líderes
sentido de se envolverem O histriônico e a moral
diretamente no desenvolvimento Vida sem paixão é vida sem propósito
das empresas.
A Cultura de Inovação da 3M

Paul Krugman – “Protecionismo é risco para emergentes” Que assunto você 100 anos de Drucker, 39 livros, mas ainda pouco
gostaria de ver no praticado!
Porque a transformação é ininterrupta HSM Online?
A publicidade e a revolução digital
Bill Tancer - Criatividade e direcionamento Seminário Internacional - Michael HSM Inspiring ideas
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A internet como mídia hsmglobal
Os novos desafios do RH
Sem clareza, você não
chega lá Os quatro princípios que devem direcionar as
Michael Porter - Competição destrutiva organizações comunitárias, segundo Michael
Porter: http://migre.me/djVc
Quem é o gestor brasileiro?
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Vicente Falconi - O valor do conhecimento nas organizações
Michael Porter ensina como crescer sem prejudicar
Vicente Falconi - Gestão: método, conhecimento técnico e a singularidade estratégica http://migre.me/djRp
liderança yesterday

Especial - 100 anos de Peter Drucker Porter acredita que a unidade fundamental da
análise estratégica é o setor. Leia mais:
Desafios gerenciais para o século 21 Michael Useem, especialista em http://migre.me/djUg
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liderança, enfoca a necessidade
Com sua capacidade de captar e
de uma boa comunicação: "Um
avaliar tendências, Drucker nos Join the conversation
bom líder deve saber explicar
deixou um legado para a gestão
bem seus objetivos."
no século 21, e o dilema: como
nos adaptarmos às exigências da
sociedade do conhecimento, rumo Jaime Troiano · Confira todos os nossos podcastings.
ao novo mundo?
Marca não é uma
entidade que paira no

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367-Telefônica, 70-TVA e 73-TV revista HSM Management benefício extremamente
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2 de 2 06/12/2009 10:15

Ian Ayres - Da internet à saúde pública http://br.hsmglobal.com/interior/index.php?p=imprimir_nota&idNota=...

ExpoManagement 2009 - Cobertura Especial

Ian Ayres - Da internet à saúde pública

O economista afirma que as empresas que não utilizam estatísticas para
comparar diferentes estratégias de vendas estão perdendo dinheiro.
Na tomada de decisões, tão importante quanto o procedimento estatístico da regressão são os chamados modelos aleatórios. A
técnica não vem de hoje. Tradicionalmente é utilizada em testes clínicos da indústria farmacêutica, com a formação de dois grupos
de pacientes – um deles recebe o medicamento avaliado e outro o placebo, de modo a possibilitar a comparação de resultados. A
novidade é que, com a consolidação da internet, o sistema agora pode ser usado de forma rápida e barata para comparar a eficácia
de diferentes estratégias de venda.

Ayres, que abordou o Pensamento Numérico em sua palestra, conta que, entre os adeptos da prática, está o site de namoro
eHarmony. Seus administradores queriam saber se conseguiriam aumentar o número de inscrições se disponibilizassem mais
informações sobre o serviço a internautas não cadastrados na homepage. Ao comparar a audiência de dois modelos, a empresa
concluíu que as informações extras aumentam as vendas no Canadá – a modificação incrementou em 44% a quantidade de
cadastros. Mas nos Estados Unidos o resultado foi oposto: a mudança derrubou as incrições em 9%.

De tão eficazes, práticas do gênero vêm se tornando requisito na busca de bons resultados. “Empresas da web que não utilizam
estatísticas para comparar diferentes estratégias estão perdendo dinheiro”, afirma Ayres. Segundo ele, as vendas podem
facilmente subir em 5% com o resultado de análises numéricas.

Nem só o mundo dos negócios se beneficia da análise de dados. Os números podem ser poderosos aliados na elaboração de políticas
sociais bem sucedidas. No México, por exemplo, o governo testou a eficácia de um programa social que previa a doação de dinheiro
e alimentos a mulheres cujos filhos frequentavam a escola e os familiares visitavam regulamente um médico.

Em 2007, 507 vilarejos foram escolhidos para participar da avaliação. Foram divididos aleatoriamente em dois grupos – um deles
beneficiado pelo programa e outro, “de controle”, sem acesso aos benefícios. Os números não deixam dúvida sobre as vantagens
do programa: a frequência escolar cresceu 10% entre os meninos e 20% entre as meninas. Houve também redução de 12,7% nos
casos de doenças graves. E mais: as crianças beneficiadas ficaram um centímetro mais altas – resultado de melhora na saúde. Os
indicadores deram respaldo à expansão do programa para todo o país, com 2 milhões de famílias beneficiadas e orçamento de US$
2,6 bilhões. Atualmente, programas semelhantes existem em 30 países, incluindo o Brasil, com o Bolsa Família, e os Estados
Unidos, com o Opportunity NYC, de Nova York.

Em tempo: o crescente papel da análise numérica não significa que a intuição e experiência sejam cartas foram do baralho.
Combinadas à análise de dados, podem possibilitar escolhas mais acertadas que aquelas tomadas isoladamente por técnicos ou
intuitivistas. Para Ayres, a intuição é sim importante. Mas deve ser testada com modelos estatísticos.

HSM Online
01/12/2009

Acompanhe a cobertura completa da ExpoManagement 2009

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1 de 1 06/12/2009 10:30

Ian Ayres - A vez dos números http://br.hsmglobal.com/interior/index.php?p=imprimir_nota&idNota=...


Ian Ayres - A vez dos números

O economista Ian Ayres mostra como a utilização de bancos de dados e
modelos estatísticos permite que organizações acertem na tomada de
decisões.
Foi-se o tempo em que experiência e intuição eram suficientes para a tomada de decisões. Importantes organizações recorrem
cada vez mais a análise numérica e fórmulas matemáticas para, com base em previsões mais precisas, direcionar melhor o rumo
dos negócios. Ao longo de sua palestra no segundo dia da ExpoManagement 2009, Ian Ayres, economista e professor da Yale School
of Management, mostrou como os chamados supercrunchers (devoradores de números) se munem de bancos de dados e modelos
estatísticos para aumentar a venda de produtos ou serviços, projetar resultados no mercado financeiro, prever o desempenho de
atletas ou elaborar políticas públicas. É uma reviravolta e tanto. Afinal, o novo método não muda apenas a forma com que as
decisões são tomadas. Modifica também as decisões em si.

No começo da apresentação, Ayres falou da importância da chamada regressão nas projeções estatísticas. O procedimento se
baseia na análise de dados históricos de forma a descobrir como certos fatores podem influenciar determinada variável. A prática
já foi utilizada até para prever a qualidade de safras de vinho Bordeaux, como fez o economista de Princeton Orley Ashenfelter.

Ele criou uma fórmula que determinava o impacto da temperatura e da quantidade de chuva nas características da uva. O método
encontrou resistências de intuitivistas e especialistas tradicionais. “É uma forma Neanderthal de olhar para o vinho”, dizia o
enólogo Robert Parker. “É tão absurda que chega ser hilária.” Apesar disso, depois do trabalho de Ashenfelter, o crítico passou a
dar mais importância ao clima em suas análises.

Mas por que tanta gente vê os modelos estatísticos com maus olhos? “Muitos acham que o que fazem é específico demais para a
análise numérica”, diz Ayres. “Mas o fato é que o modelo melhora as decisões.” Segundo ele, entre 200 estudos que comparam o
resultado de previsões feitas por humanos e computadores, apenas oito concluíram que as pessoas se saíram melhor. “Os humanos
têm dificuldade em analisar como diferentes fatores pesam na determinação de uma variável.”

Tanto é assim que a internet é pródiga em exemplos da utilização de banco de dados para tomada de decisões com mais precisão.
Como exemplo, ele menciona o site Pandora.com. Seus usuários podem digitar uma canção ou o nome de um artista para ter acesso
a várias outras canções em sintonia com suas preferências musicais. Para aprimorar o filtro, enquanto a música toca o ouvinte
pode dizer se gostou ou não da escolha feita pelo programa. Graças ao sistema, o usuário pode apreciar canções que dificilmente
descobriria sozinho. A mesma lógica vale para o site de namoro eHarmony.

Modelos estatísticos também podem apontar o grau de precisão das previsões feitas pelos computadores. Como exemplo, ele citou
o Farecast, site americano que ajuda consumidores a deteminar o melhor momento para a compra de passagens aéreas com base
em previsões de alta ou queda dos preços dos bilhetes. Para cada projeção, o site mostra qual a porcentagem de acerto prevista.
De tão bem sucedida, a companhia foi comprada pela Microsoft. “Quem usa a regressão estatística de forma correta pode ganhar
muito dinheiro”, garante o professor.

Mas ele adverte: “A análise númerica permite, na maioria das vezes, decisões melhores que as tomadas por humanos, mas não é
perfeita. Quando dá errado pode-se perder muito dinheiro. Pergunte à AIG”, afirma, fazendo referência à seguradora americana
que perdeu mais de US$ 60 bilhões no ano passado, depois de fazer apostas arriscadas em investimentos hipotecários.

HSM Online
01/12/2009


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1 de 1 06/12/2009 10:31

Kenichi Ohmae - O segredo do sucesso de Taiwan http://br.hsmglobal.com/interior/index.php?p=imprimir_nota&idNota=...


Kenichi Ohmae - O segredo do sucesso de Taiwan

Kenichi Ohmae explica como as empresas do país conseguiram chegar ao
topo do mercado mesmo tendo entrado no jogo com décadas de atraso.
Para dar exemplos de quem ganhou espaço nesse momento de crise e incertezas do mercado, o professor Kenichi Ohmae comentou
a respeito de empresas de Taiwan. As companhias do país compreenderam rapidamente as novas regras do mercado e, mesmo
entrando relativamente atrasadas no jogo, já ocupam posição de destaque diante da concorrência e derrubam marcas que
demoraram décadas e muitos milhões de dólares para criar uma identidade.

As maiores empresas do país são, em sua maioria, de fabricação de serviços eletrônicos ou fabricantes de projetos originais. Nesse
segmento, entre as 20 líderes de vendas no mundo, 12 são taiwanesas. Além disso, são líderes no share global de fabricantes de
placas-mãe, notebooks, monitores LCD, entre outros itens. Não à toa, o país é o segundo maior é o que mais contribui para as
exportações chinesas depois da própria China. São 33 empresas responsáveis por um montante de US$ 71,2 bilhões.

Um grande exemplo de sucesso desse modelo de negócio e de adaptação à nova realidade é a Honhai. Pouco conhecida por seu
nome, a empresa é a responsável pelo desenvolvimento e a fabricação, entre outros itens, do iPod, o famoso tocador de mp3 criado
pela Apple. A Honhai centraliza a aquisição da matéria-prima de países como Japão, Estados Unidos e Coréia do Sul para produzir o
aparelho em uma fábrica terceirizada em Shenzhen, na China. Além da Apple, a empresa tem parceiros como Hewlett-Packard,
Cusci Systems, Lenovo, Motorola, Nintendo, Nokia e Sony, o que a tornou em uma das maiores empresas de eletrônica do mundo.

Outro exemplo do país que muito em breve será líder de mercado é a Acer. A empresa se tornou a terceira maior fabricante de
microcomputadores no mundo ao adquirir a Gateway em 2007 e até 2010 se tornará a primeira. Isso significa superar a HP,
responsável por 20,2% do mercado.

O segredo taiwanês, explica Ohmae, é conhecer muito bem o mercado de trabalho nos seus vizinhos e falar três idiomas. “O inglês
para vender, o japonês para comprar e o mandarim para produzir”, comentou. Os empresários locais aprenderam também que
componentes eletrônicos viraram commodities e deixaram de ser fontes de diferenciação. Um exemplo disso, diz o palestrante, é a
Vizio.

Hoje, a marca lidera o mercado de televisões de LCD na América do Norte, depois de deixar para trás gigantes como Samsung,
Sony, LG e Sharp. “Simplesmente não há mais a diferença de qualidade que existia décadas atrás, entre aparelhos de marcas como
a Sony para as concorrentes. E sabendo que não existe diferença, o consumidor vai sempre preferir comprar uma tevê maior por um
preço mais barato”, pontuou.

HSM Online
01/12/2009


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1 de 1 06/12/2009 10:32

Kenichi Ohmae - Estratégia em tempos de crise http://br.hsmglobal.com/interior/index.php?p=imprimir_nota&idNota=...


Kenichi Ohmae - Estratégia em tempos de crise

Na palestra de Kenichi Ohmae, uma reflexão sobre a importância da
psicologia e do planejamento na hora de superar um momento de
incertezas no mercado.
Na primeira palestra de terça-feira, 1º de dezembro, na ExpoManagement 2009, o professor japonês Kenichi Ohmae falou sobre os
segredos de como competir numa era de descontinuidade e incertezas. “Estamos entrando num momento em que o mundo muda
muito rápido. Vencer num tempo assim exige pessoas preparadas”, comentou. Para exemplificar, ele usou exemplos da ascensão
da China no mercado internacional, em contraponto ao declínio do Japão, o grande exemplo das décadas de 1980 e 90, com
particular destaque para empresas de Taiwan.

Famoso pelo apelido de Mr. Strategy, Ohmae bateu repetidamente na tecla de que apenas com gente capaz de preparar boas
estratégias é possível crescer e ganhar vantagem, mesmo num cenário de crise internacional. E por que tudo o que sabemos sobre
estratégia deve ser redefinido, pergunta ele? “Porque nossos horizontes comerciais estão se expandindo para um mundo sem
fronteiras”, disse.
Em um cenário como esse, a psicologia costuma ajudar muito mais do que a macroeconomia. “Adam Smith certa vez disse que
quem controla a economia é a mão invisível de Deus. Hoje, acho que é o contrário: quem o faz é a mão invisível do consumidor”,
analisou.

Num momento de crise, as pessoas tendem a guardar dinheiro em vez de colocá-lo em circulação, como deveriam fazer para sair da
depressão, explica o professor. Aí entra a importância da psicologia. “A pergunta a se fazer aos responsáveis por desenvolver as
estratégias de suas empresas é se elas estão atentas e tomando cuidado com esses elementos da economia?”

No final de 2010, a China deverá ultrapassar o Japão e ocupar o posto de segunda maior economia do mundo. E por que os
japoneses estagnaram tanto? “Porque eles fizeram exatamente o que os especialistas em macroeconomia lhes disseram para fazer
– e Barack Obama está fazendo a mesma coisa nos Estados Unidos”, disse.

Por temer o futuro, os japoneses têm o hábito de fazer poupança e, em geral, morrem com cerca de US$ 350 mil no banco – dos
quais metade vai para o governo. “O certo seria que essas pessoas movimentassem esse dinheiro, como se faz na Suécia. Lá, o
governo dá garantias e segurança para o futuro”, anotou. Num exemplo da atual crise econômica mundial, a chanceler alemã
Angela Merkel lançou uma ação em que dava € 2.500 para quem desse seu carro velho e comprasse um novo. “Isso reativou o
mercado por meio da psicologia.”

No ambiente empresarial, de acordo com Ohmae, os CEOs devem ser os catalisadores das mudanças. Para isso, porém, todo o
mundo dos negócios precisa ser reeducado, pois os professores ensinam coisas ultrapassadas, que funcionavam 20, 30 anos atrás.
“É por isso que, cada vez mais, há universidades que ensinam a pensar.”

O papel dos 3 “C”s:
Para competir nesse novo mundo, as empresas precisam entender o novo papel e participação dos 3Cs: clientes, concorrentes e
companhias. Hoje, diz ele, seus clientes podem fazer parte de sua equipe (o modelo de crowd sourcing, cada vez mais popular por
permitir que todo mundo colabore com conteúdo), os concorrentes podem vir de outros setores, e as companhias estão em fase de
transição e desempenham um papel diferente no mercado internacional.

Segundo Ohmae, os CEOs têm papel definitivo nesse processo. Eles devem ser os responsáveis por saber como e quando “cair
fora”, onde realizar contratos, como agir de modo a produzir resultados e saber reduzir o ponto de break-even para que a empresa
seja mais lucrativa. “Mas o mais importante é dedicar tempo ao recrutamento e desenvolvimento de pessoal, contratar os
melhores executivos a qualquer custo (são eles que fazem a diferença), e saber como se aposentar e saber para quem passar o
bastão.” Como exemplo de tropeço nesse último caso, a sucessão na Rússia de Putin por Medvedev.

Grande agente dessas mudanças, a revolução digital tem papel importante nesse momento de incertezas e, saber dominá-la é uma
das chaves para o sucesso. O boom das câmeras digitais significou crise para Kodak e Fuji, o iPod significou o declínio do CD. A
popularização do Kindle, agora, terá um forte impacto sobre as livrarias – mas ainda há tempo para se adaptar. “Há um continente
invisível e quem quer vencer precisa decidir qual a parte dele quer ocupar. É preciso ser pioneiro para conquistar seu espaço”,
finalizou.

HSM Online
01/12/2009


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1 de 1 06/12/2009 10:32

ExpoManagement 2009 - Cobertura http://br.hsmglobal.com/contenidos/expomanagement_2009_cobertura.html

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ExpoManagement 2009 - Cobertura Especial Patrocinado por:
Paul Krugman – “Protecionismo é risco para emergentes”
Economista alerta que, em função dos crescentes índices de
desemprego, países exportadores devem ficar atentos à política
internacional.
ExpoManagement 2009

Paul Krugman – A crise não terminou
Em sua palestra, o Prêmio Nobel de economia faz um alerta para o
que pode acontecer com o mundo nos próximos anos.

Bill Tancer - Criatividade e direcionamento Clique no icone e veja a galeria completa

Na seção de perguntas que sucedeu sua palestra, o especialista falou
sobre como ele acha que as empresas devem usar as informações
que estão disponíveis na rede.

Michael Porter - Uma estratégia competitiva para as empresas brasileiras
Um dos maiores especialistas do mundo em estratégia, Michael
Porter abriu o terceiro dia da ExpoManagement 2009 chamando a
atenção para as mudanças trazidas pela crise. · Confira todos os nossos podcastings.

HSM ExpoManagement 2009: Vicente Falconi
& cia.
Saindo da Matrix
Leia mais O ponto de partida e de chegada
O Verdadeiro poder e a filosofia: Falconi, Platão e
Paul Krugman – “Protecionismo é risco para emergentes” Aristóteles
Bill Tancer - Conheça seu consumidor pelos cliques Matemática e tecnologia: o que aprender com
Ayres e Carr
Michael Porter - Competição destrutiva
Estratégias de quem tem olho fechado?
Porque a transformação é ininterrupta Jack Welch e a escola de líderes
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Vicente Falconi - O valor do conhecimento nas organizações Vida sem paixão é vida sem propósito
A Cultura de Inovação da 3M
Buscas platônicas e operações aristotélicas
100 anos de Drucker, 39 livros, mas ainda pouco
Nicholas Carr - Apenas mais uma revolução praticado!

Nicholas Carr - Como se destacar na era do computador onipresente

Rudolph Giuliani - Um grande líder visto mais de perto

Rudolph Giuliani - Liderança possível HSM Inspiring ideas

Pesquisa Empreenda: Faltam-nos líderes hsmglobal
Ian Ayres - Da internet à saúde pública Os quatro princípios que devem direcionar as
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Kenichi Ohmae - Estratégia em tempos de crise Michael Porter ensina como crescer sem prejudicar
Venkat Ramaswamy - O futuro é ouvir e co-criar a singularidade estratégica http://migre.me/djRp
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Venkat Ramaswamy - O verdadeiro governo do povo
Porter acredita que a unidade fundamental da
Identidade e ética nas relações análise estratégica é o setor. Leia mais:
Jack Welch - Financeiro X Recursos Humanos na briga pelo sucesso http://migre.me/djUg
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Jack Welch - Brasil, a bola da vez?
Fernández-Aráoz fala sobre pessoas: o verdadeiro X da questão nas empresas Join the conversation

Claudio Fernández-Aráoz - Três coisas para se avaliar
Do jeito Drucker, no Brasil

Christie Hefner - O impacto da tecnologia

Christie Hefner - Da marca ao ícone

ExpoManagement 2009 - Palestras paralelas
A internet como mídia

1 de 2 06/12/2009 10:16

ExpoManagement 2009 - Cobertura http://br.hsmglobal.com/contenidos/expomanagement_2009_cobertura.html

Enor Paiano, diretor de publicidade do UOL, revela que internet já ultrapassou os meios de
comunicação tradicionais em volume de vendas e é o mercado com futuro mais promissor
Seminário Internacional - Michael Special Management Program -
ExpoManagement 2009 - Palestras paralelas Useem 2009 Michael Porter
A publicidade e a revolução digital Seminário Internacional - Neil
Rackham 2009
Marcelo Lobianco, professor da ESPM e diretor de publicidade do IG, analisa o impacto da internet na Fórum Mundial de Negociação
2009
divulgação das marcas. Digital
Special Management Program -
Thomas Malone Economia
ExpoManagement 2009 - Palestras paralelas Gestão
Fórum Mundial de Marketing e
As redes sociais no mundo das empresas Vendas 2009 Marketing
Special Management Program - Recursos Humanos
Mais do que falar com os amigos e ver fotos, as redes sociais reúnem um mundo de possibilidades John Percival Sustentabilidade
Fórum Mundial Liderança e Alta Inspiring Ideas
para os gestores de empresas, seja qual for o tamanho delas.
Performance 2009
Special Management Program -
Lawrence Hrebiniak
Quem é o gestor brasileiro? Special Management Program -
Jeffrey Thull Última edição
Para Roger Born, professor da ESPM, o conhecimento por si só não basta. Para ser útil, ele precisa Fórum Mundial de Gestão de
estar nas mãos de pessoas preparadas. Empresas Familiares 2009
Fórum Mundial de Lucratividade
ExpoManagement 2009 - Palestras paralelas 2009
Entrevistas Especiais
Os novos desafios do RH
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André Fischer e Joel Dutra, da FIA, desvendam as tendências em gestão de pessoas para os próximos
anos.

O enigma da longevidade
O consultor Julio Sergio Cardozo explica que maior expectativa de vida gera necessidade de
planejamento para depois da aposentadoria.

Como ter sucesso em um mundo globalizado
James Wright, coordenador dos cursos de MBA internacional da FIA, fala do perfil dos novos
executivos internacionais e dá dicas para quem quer ter sucesso num mundo globalizado.

O que esperar para 2010?
Antonio Carlos Pôrto Gonçalves, da Fundação Getulio Vargas, traça o cenário econômico e político
para o ano que vem.

Questões tamanho família
Na era da valorização gestão profissional, Eduardo Najjar fala sobre desafios, problemas e vantagens
das empresas familiares.

Futuro do conhecimento
Aprender de graça qualquer assunto. Essa é a previsão para os próximos anos feita pelo diretor
executivo da FGV On Line, Stavros Xanthopoylos.

O segredo da inovação
No ciclo de palestras paralelas, Gerald McDermott, professor da Moore School of Business, contesta a
visão tradicional de que não existe inovação sem recursos econômicos e sociais.

Aprimorando o terceiro setor
Um problema social, uma idéia e parceiros engajados com uma causa. Assim nasce um projeto social
em qualquer lugar do mundo.

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2 de 2 06/12/2009 10:16

Michael Porter - Uma estratégia competitiva para as empresas brasileiras http://br.hsmglobal.com/interior/index.php?p=imprimir_nota&idNota=...


Michael Porter - Uma estratégia competitiva para
as empresas brasileiras

Um dos maiores especialistas do mundo em estratégia, Michael Porter
abriu o terceiro dia da ExpoManagement 2009 chamando a atenção para
as mudanças trazidas pela crise.

Michael Porter abriu o terceiro dia de palestras da ExpoManagement 2009 chamando a atenção para duas coisas que estão
acontecendo no momento estratégico das empresas. A primeira, explicou, é que estamos no meio de uma crise econômica e muitos
setores sofreram a desaceleração. “A crise estimulou uma atividade tremenda dentro da empresa. Estamos fazendo mudanças
rápidas e notáveis no jeito de fazer negócios”. Porter afirmou que nesta crise há muitos desafios e oportunidades, o que torna
mais importante ter uma idéia clara e precisa de estratégia. “Isso afeta a atitude e o pensar de muitos gerentes”.

A segunda, é que na avaliação dele, o Brasil está avançando. “Não me lembro de uma época tão promissora”, declarou, enfatizando
que o País está indo muito bem. “Há uma espécie de energia no ar”. Porter afirmou que o crescimento do Brasil vai ser
relativamente rápido, e o planejamento estratégico se faz importante neste momento. "Nenhuma empresa quebra por ser lucrativa
demais. Mas ela quebra por crescer rápido demais", declarou. É preciso tomarmos muito cuidado com o desenvolvimento dos
negócios para não andar rápido demais. As empresas brasileiras estão bem posicionadas para transformar crise em oportunidade.
Isso só vai acontecer se houver clareza no pensamento estratégico.

Porter foi categórico ao afirmar que não podemos confundir estratégia com metas e objetivos. Para ele, a estratégia não é um
sonho, é uma coisa muito concreta, específica e clara. Ele afirmou que a meta fundamental de uma empresa é obter um retorno
superior do investimento no longo prazo e que o crescimento só é bom se permitir obter e manter um retorno superior do capital
investido. “A lucratividade tem de ser medida com realismo, determinando-se o lucro efetivo da totalidade do investimento”.
Porter ainda chamou a atenção para o erro de se fixar metas irrealistas de lucratividade ou crescimento, que podem prejudicar a
estratégia da empresa.

Eficácia operacional não é estratégia
Para o especialista tanto eficácia operacional como estratégia são essenciais para o desempenho superior, que, afinal, é o objetivo
primordial de todas as empresas. Mas elas atuam de formas diferentes. “O papel do administrador é entender essas melhores
práticas e trazer as mesmas para a empresa. Isso não vai te trazer vantagem competitiva se for feito isoladamente. A melhoria
dessas práticas são necessárias,mas não suficientes”. Ele explicou que se você não for bom na execução das suas práticas
operacionais, a sua estratégia não vai servir para nada. Quanto melhor for a sua estratégia, melhor o seu desempenho.

A eficácia operacional significa ter um desempenho melhor do que os seus rivais nas mesmas atividades. Abrange a eficiência, mas
não se limita apenas a esse aspecto; diz respeito a quaisquer práticas pelas quais a empresa utiliza melhor o insumo. Em
contraste, o posicionamento estratégico significa desempenhar as atividades diferentes das exercidas pelos rivais ou desempenhar
as mesmas atividades de maneira diferente. “Eficácia seria como fazer a mesma corrida, mais rápido. E estratégia, correr um
caminho diferente”, exemplifica.

Porter enfatizou que os concorrentes conseguem imitar com rapidez as técnicas gerenciais, as novas tecnologias, as melhorias nos
insumos e as formas superiores de atender às necessidades dos clientes. “As soluções mais genéricas são as de mais rápida
difusão”. A competição com base na eficácia operacional desloca para fora a fronteira da produtividade, elevando os padrões para
todos os participantes. No entanto, embora acarrete melhorias absolutas na eficácia operacional, essa modalidade de competição
não gera aprimoramentos relativos para qualquer concorrente. O professor explicou que a competição baseada apenas na eficácia
operacional é mutuamente destrutiva, levando a guerras de desgaste que terminam apenas com a limitação da competição. O
resultado é uma competição de soma zero, com preços estáticos ou declinantes e pressões de custo que comprometem a
capacidade das empresas de investir no longo prazo do negócio.

HSM Online
02/12/2009

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1 de 1 06/12/2009 10:09

Não existem regras, há princípios para a estratégia http://br.hsmglobal.com/interior/index.php?p=imprimir_nota&idNota=...


Não existem regras, há princípios para a
estratégia

Michael Porter abriu o Special Management Program da HSM, em São
Paulo, afirmando para um grupo restrito de empresários que a tarefa do
líder não é criar a melhor empresa no negócio, seja ele qual for.
“É natural querermos ser os melhores, mas é impossível sermos os melhores”. Porter abriu a manhã explicando que ser o melhor
depende de quais clientes você procura atender. “Se você quer ser o melhor em atender a todas as necessidades, você nunca vai
ter sucesso”. O professor afirmou que a tarefa da estratégia é ser único, especial, com valor singular. E isso ocorre pela sua
maneira de usar o negócio e entrar na competição.

“Na estratégia todo mundo está buscando a resposta secreta que resolve todos os problemas”.O grande desafio está em encontrar
a coisa única para a sua empresa especificamente. “Não existem regras, há princípios para a estratégia. Devemos definir quem nós
somos e o que fazemos bem. Esta é a essência da estratégia”, definiu.

Porter chamou a atenção para as concepções equivocadas de estratégia. “Algumas pessoas confundem estratégias com metas e
ações. A estratégia é a posição que você vai alcançar, e o passo é o meio para você chegar lá”, ressaltou. Não se pode confundir
estratégia com meta, ação ou visão da empresa. “Nossa estratégia é ser a número um, nossa estratégia é crescer, é ser líder
mundial. Isso são metas e não estratégia”, exemplificou o professor, ressaltando que é preciso pegar o pensamento estratégico e
colocar dentro da realidade da sua cadeia de valores. “Em estratégia, o pior erro é competir com os concorrentes nas mesmas
dimensões”.

Para ele, a meta precisa agregar valor à estratégia e não prejudicá-la. Um caminho é ser muito realista para estabelecer metas
corretas para o seu setor e para a sua empresa. Porter enfatiza que a forma pela qual você mede o sucesso tem um grande impacto
sobre a estratégia.

Mudanças competitivas
Porter disse que as empresas devem ser flexíveis para reagir com rapidez às mudanças competitivas e de mercado. É importante
que pratiquem de modo constante o benchmark para atingir as melhores práticas. Também devem terceirizar de forma agressiva
para conquistar eficiência. E é fundamental que fomentem umas poucas competências essenciais, na corrida para permanecer à
frente dos rivais.

O professor afirmou que o posicionamento, que já se situou no cerne da estratégia, tem sido rejeitado como algo excessivamente
estatístico para os mercados dinâmicos e para as tecnologias em transformação da atualidade. De acordo com o novo dogma, os
rivais são capazes de copiar com rapidez qualquer posição de mercado, e a vantagem competitiva é, na melhor das hipóteses, uma
situação temporária.

Para Porter, a raiz do problema é a incapacidade de distinguir entre eficácia operacional e estratégia. A busca da produtividade, da
qualidade e da velocidade disseminou uma quantidade extraordinária de ferramentas e técnicas gerenciais: gestão da qualidade
total, benchmarking, competição baseada no tempo, terceirização, parceria, reengenharia e gestão da mudança. “Embora as
melhorias operacionais daí resultantes muitas vezes tenham sido drásticas, muitas empresas se frustraram com a incapacidade de
refletir esses ganhos em rentabilidade sustentada. E aos poucos, de forma quase imperceptível, as ferramentas gerenciais
tomaram o lugar da estratégia”. À medida que se desdobram para melhorar em todas as frentes, os gerentes se distanciam cada
vez mais das posições competitivas viáveis.

Estratégias podem ser imitadas?
A compatibilidade estratégica entre muitas atividades é fundamental não apenas para a vantagem competitiva, mas também para
a sua sustentabilidade. Porter explica que, para o concorrente, é mais difícil copiar um grupo de atividades entrelaçadas do que
apenas evitar uma certa abordagem da força de vendas, igualar uma tecnologia de processo ou copiar um conjunto de
características de um produto. Segundo ele, as posições erguidas sobre sistemas de atividades são muito mais sustentáveis do que
as que se erguem sobre atividades individuais. “A probabilidade de que os concorrentes sejam capazes de copiar qualquer
atividade é, geralmente, menor do que um. É pouco provável copiar o sistema inteiro”, declarou.

As empresas existentes que tentam o reposicionamento ou que vacilam entre diferentes estratégias serão forçadas a reconfigurar
muitas atividades. E até os novos entrantes, embora não frequentem as posições excludentes com que se deparam os rivais
estabelecidos, se defrontam com formidáveis barreiras à imitação. Uma pergunta importe a se fazer é: Será que eu posso
reformatar a natureza da competição no setor?

“Quanto mais o posicionamento da empresa se alicerçar em sistemas de atividades, que apresentem compatibilidades de segundo e
terceiro nível, mais sustentável será a vantagem”. Esses sistemas, são de difícil desenleio por iniciativas externas, tornando
muito complexa a imitação. E mesmo que conseguissem identificar as interconexões relevantes, os rivais ainda teriam dificuldade
para copiá-los. Os obstáculos na conquista da compatibilidade decorrem da necessidade de integração de decisões e ações através
de muitas subunidades independentes.

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Não existem regras, há princípios para a estratégia http://br.hsmglobal.com/interior/index.php?p=imprimir_nota&idNota=...

A compatibilidade significa que o desempenho deficiente numa atividade vai acabar com o desempenho das outras, de modo que os
pontos fracos se tornam expostos e mais propensos a chamar a atenção. No sentido contrário, as melhorias numa atividade
favorecerão as demais. “As empresas com forte compatibilidade entre as atividades, raras vezes se tornam alvo de imitação. A
superioridade na estratégia e na execução apenas acentua as vantagens e eleva os obstáculos para os imitadores”.

Quando as atividades se complementam mutuamente, os rivais usufruirão de poucos benefícios com a imitação, a não ser que
copiem com êxito a totalidade do sistema. Essas situações tendem a promover confrontos do tipo o vencedor leva tudo. “A
empresa constrói o melhor sistema de atividades, alcança a vitória, ao passo que os concorrentes com estratégias similares ficam
para trás”, garante o professor.

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03/12/2009

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Fundamentos da competição e do desempenho relativo http://br.hsmglobal.com/interior/index.php?p=imprimir_nota&idNota=...


Fundamentos da competição e do desempenho
relativo

Durante a sua apresentação, Michael Porter enfatizou que a unidade
fundamental da análise estratégica é o setor.

Durante a sua apresentação, Porter enfatizou que a unidade fundamental da análise estratégica é o setor. Definir o setor relevante
é importante para a estratégia, uma vez que o desempenho econômico de uma empresa resulta em duas causas distintas: estrutura
do setor (regras gerais de competição) e posição relativa no setor (fontes de vantagem competitiva). O professor afirma que a
estratégia deve abranger ambas.

Entre os fatores determinantes da lucratividade do setor estão as forças econômicas básicas. Porter explicou uma a uma: a
importância da ameaça de produtos ou serviços substitutos, do poder de negociação dos compradores e dos fornecedores, a
ameaça de novos participantes e a rivalidade entre concorrentes atuais.

O professor disse que é preciso ter uma proposta de valor, uma maneira de configurar esta proposta e a continuidade dela ao longo
do tempo. Fatores como a taxa de crescimento do setor, tecnologia e inovação, política governamental e produtos e serviços
complementares precisam ser levados em consideração quando se busca o posicionamento para atenuar as cinco forças e
configurar a estrutura de um setor, definindo uma cadeia de valor. Ele afirma que pode haver diferentes maneiras de configurar a
cadeia de valor no mesmo setor.

Porter considera valor como aquilo que os compradores estão dispostos a pagar. “Competir num negócio envolve realizar uma série
de atividades distintas, nas quais reside a vantagem competitiva”. Para ele, diferenciação, vantagem competitiva e custo menor
são fatores determinantes do desempenho relativo.

Abordagens para encontrar uma posição competitiva única
Porter é categórico ao afirmar que a maioria das empresas deve êxito inicial a uma posição estratégica única, envolvendo nítidas
opções excludentes. Suas atividades já estiveram alinhadas com essa posição. No entanto, o transcurso do tempo e as pressões do
crescimento induziram a incongruências que, de início, eram quase imperceptíveis.

Através de uma sucessão de mudanças incrementais que, isoladas, pareciam sensatas na época, muitas empresas estabelecidas
comprometeram sua trajetória através da homogeneidade com as rivais. A questão aqui não diz respeito a empresas cuja posição
histórica deixou de ser viável; nesse caso, o desafio é recomeçar do início, como um novo entrante. Trata-se da empresa
estabelecida que vem obtendo retornos medíocres e que carece de uma estratégia nítida.

Através da introdução incremental de novos produtos, de esforços incrementais para servir a novos grupos de clientes e da
imitação das atividades dos concorrentes, as empresas existentes perdem a nitidez da posição competitiva. É típica a empresa que
igualou muitas das ofertas e práticas dos concorrentes e procura vender à maioria dos grupos de clientes. "O pior erro da
estratégia é concorrer com a mesma base de outra empresa que já seja muito boa naquilo que já está fazendo".

Algumas abordagens ajudam a se reconectar com a estratégia. “A primeira é um exame cuidadoso das atuais atividades”, garante
Porter. Na maioria das empresas bem estabelecidas existe uma singularidade essencial, que se identifica através de respostas a
perguntas como:

- Quais são os nossos produtos e serviços diferenciados?
- Quais são os nossos produtos e serviços mais rentáveis?
- Quais são os nossos clientes mais satisfeitos?
- Quais são os clientes, canais ou ocasiões de compra mais rentáveis?
- Quais são as atividades da nossa cadeia de valores mais diferenciadas e mais eficazes?

É preciso levar em consideração também a história da empresa. Qual era a visão do fundador? Quais os produtos e clientes que a
construíram? Olhando para trás, é possível reexaminar a estratégia original e verificar sua atual validade. Será possível
reimplementar o posicionamento histórico, sob uma abordagem moderna e consistente com as teorias e práticas da atualidade?

Esse tipo de pensamento às vezes conduz a um comprometimento com a renovação da estratégia e constitui-se em poderoso
desafio para a recuperação da singularidade da empresa. Segundo Porter, o desafio pode ser instigante e incutir a confiança para o
exercício das opções excludentes necessárias.

HSM Online
03/12/2009

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Como crescer sem prejudicar a singularidade estratégica http://br.hsmglobal.com/interior/index.php?p=imprimir_nota&idNota=...


Como crescer sem prejudicar a singularidade
estratégica

"Nenhuma empresa quebra por ser lucrativa demais. Mas ela quebra por
crescer rápido demais". Com esta afirmação, Michael Porter começou a
tarde no Special Management Program, da HSM, em São Paulo.
Uma das recomendações mais veementes de Porter foi não destruir a sua estratégia para crescer rapidamente. “Isso acontece o
tempo todo”, afirma. Ele acredita que estratégias excelentes muitas vezes incluem uma dimensão social da proposição de valor.
“Você precisa de tempo para entender toda a estratégia e melhorá-la. Você precisa de um compromisso com relação ao seu
posicionamento e à sua estratégia”, declara, enfatizando que nenhuma empresa pode ter sucesso sendo simplesmente ágil. Precisa
ser consistente e ter um propósito.

Tradeoffs
Porter chama a atenção para a questão de que todas as boas estratégias não tentam atender às necessidades de todos os clientes.
Escolher o que não fazer é também parte da estratégia. “Você precisa agir assim para ter sucesso”, recomenda. Ele afirma que um
bom estrategista precisa deixar alguns clientes infelizes. Você deve saber quais clientes você deve ouvir e quais não deve. Muitas
empresas destroem as suas estratégias por ouvir demais os clientes.

O professor explica que os tradeoffs tornam uma estratégia sustentável diante da imitação de concorrentes já estabelecidos e
parte essencial da estratégia é escolher o que não fazer. Porter enfatizou que se você não tiver uma boa estratégia, deve observar
as tendências para ver o que está acontecendo e mudar para criar uma forma diferente de configurar a empresa. “As empresas
perdem o sucesso não por causa do mercado, mas por causa de suas próprias decisões. E muitas vezes isso acontece porque há uma
mudança na estratégia. As mudanças muito contínuas denunciam que você não tem uma estratégia definida”.

Medidas incrementais
Os gerentes se encontram sob a constante tentação de adotar medidas incrementais que ultrapassam as limitações, mas embotam
a posição estratégica da empresa. As pressões pelo crescimento ou a aparente saturação dos mercados-alvo induzem os gerentes a
ampliar a posição, através do alargamento das linhas de produtos, da adição de novas características aos produtos ou serviços, da
imitação dos serviços populares dos concorrentes, da cópia dos processos e até mesmo de aquisições.

Foi o caso da Neutrogena, exemplo citado por Porter, que correu o risco de cair na armadilha. Em princípios dos anos 90, ampliou
os canais de distribuição para incluir distribuidores de massa, como Wal-Mart Stores. Sob o nome Neutrogena a empresa se
expandiu para uma ampla variedade de produtos em que não era única e que diluíram sua imagem, forçando-a a recorrer a
promoções de preços.

Foco e motivação
Porter assegura que as conciliações e inconstâncias na busca do crescimento corroem as vantagens competitivas desfrutadas pela
empresa com o conjunto original de clientes-alvo. As tentativas de competir de várias maneiras ao mesmo tempo criam confusão e
fazem cair a motivação e o foco organizacional. “Os lucros caem e recorre-se ao aumento da receita como solução”. Os gerentes
são incapazes de exercer opções e a empresa embarca numa nova rodada de ampliações e conciliações. Com freqüência, os
concorrentes continuam a copiar uns aos outros, até que o desespero rompe o ciclo, resultando em algumas fusões ou num
processo de enxugamento para o posicionamento original.

Quais as abordagens em relação ao crescimento que preservam e revigoram a estratégia? Porter responde que, em termos amplos,
a prescrição consiste em aprofundar a posição estratégica em vez de ampliá-la e comprometê-la.

Desenvolvimento estratégico
Tem como componente imprescindível de gestão a melhoria da eficácia operacional. Porter ressalta que é importante cuidar para
não confundir eficácia operacional com estratégia. Ao fazer esta confusão, muitos gerentes inadvertidamente retrocederam para
um modo de encarar a competição que está induzindo muitas empresas à convergência competitiva, o que não é do interesse de
ninguém, e tampouco é inevitável.

Durante as fases de desenvolvimento de um setor, a fronteira de produtividade básica está sendo estabelecida ou restabelecida.
Em razão do crescimento explosivo, esses períodos talvez sejam lucrativos para muitas empresas, mas os lucros serão
temporários, pois a imitação e a convergência estratégica acabarão por destruir a rentabilidade do setor.

Melhoria contínua
Porter acredita que os gerentes devem distinguir com nitidez eficácia operacional e estratégia. Ambas são essenciais, mas
apresentam agendas diferentes. A agenda operacional envolve a melhoria contínua onde quer que inexistam opções excludentes.
Sob esse aspecto, o fracasso redunda em vulnerabilidades, mesmo para as empresas com uma boa estratégia. A agenda
operacional é o lugar mais adequado para a mudança constante, para a flexibilidade e para o esforço implacável em busca da
melhor prática. Em contraste, a agenda estratégica é o melhor foro para a definição da posição exclusiva, para o exercício de
nítidas opções excludentes e para o ajuste da compatibilidade. Envolve a procura incessante de alternativas para reforçar e

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Como crescer sem prejudicar a singularidade estratégica http://br.hsmglobal.com/interior/index.php?p=imprimir_nota&idNota=...

expandir a posição da empresa. A agenda estratégica demanda disciplina e continuidade; seus inimigos são a dispersão e a
conciliação.

A continuidade estratégica não implica visão estática da competição. A empresa deve melhorar sempre a sua eficácia operacional e
empenhar-se de forma ativa para deslocar a fronteira da produtividade. Simultaneamente, é preciso que haja um esforço constante
para ampliar a singularidade, em conjunto com o fortalecimento da compatibilidade entre as atividades.

Porter afirma que a continuidade estratégica deve tornar mais eficaz a melhoria contínua da empresa. A empresa talvez necessite
alterar a estratégia se ocorrerem grandes mudanças estruturais no setor. Ele admite que as novas posições estratégicas
geralmente derivam de mudanças setoriais, exploradas com mais facilidade pelos novos entrantes, desonerados dos fardos da
história. ”No entanto, a escolha de uma nova posição deve ser conduzida pela habilidade de encontrar novas opções excludentes e
de alavancar um novo sistema de atividades complementares em vantagem sustentável”.

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O papel estratégico da responsabilidade social corporativa http://br.hsmglobal.com/interior/index.php?p=imprimir_nota&idNota=...


O papel estratégico da responsabilidade social
corporativa

Porter fechou o Special Management Program contando que
recentemente, reforçaram-se as atividades entre as organizações
comunitárias, no sentido de se envolverem diretamente no desenvolvimento das empresas.
“As organizações comunitárias podem e devem desempenhar um importante papel de apoio no processo. Mas a escolha da
estratégia adequada se reveste de importância crítica e muitas organizações comunitárias precisarão alterar de forma substancial
o modo de operação”. Embora seja difícil apresentar um conjunto de recomendações gerais a um grupo de organizações tão
diversificado, o professor destaca quatro princípios que devem direcionar as organizações comunitárias no desempenho do seu
novo papel.

Identificação e aproveitamento dos pontos fortes – devem identificar suas vantagens competitivas exclusivas e participar do
desenvolvimento econômico com base numa avaliação realista de suas capacidades, recursos e limitações. Em face das raízes
dessas organizações no atendimento das necessidades sociais das comunidades, será árduo para elas a colocação do lucro à frente
da sua missão tradicional.

Esforço para mudar as atitudes de mão-de-obra e da comunidade – desfrutam de uma vantagem exclusiva, decorrente do
conhecimento íntimo e da capacidade de influência das comunidades dos centros das cidades, suscetível de utilização para ajudar a
promover o desenvolvimento empresarial. As organizações comunitárias têm condições de auxiliar na criação de um ambiente
hospitaleiro às empresas, através do esforço de mudança das atitudes da mão-de-obra e da comunidade e mediante a atuação como
elemento de ligação com os residentes, para atenuar a oposição infundada a novas empresas.

Desenvolvimento de sistemas de prontidão para o trabalho e de identificação de pessoal para o preenchimento de vagas – são
capazes de desempenhar um papel ativo no recrutamento, triagem e indicação de empregados para as empresas locais. Uma
necessidade premente entre muitos residentes dos centros das cidades é o treinamento de preparação para o trabalho, que inclui
comunicação, autodesenvolvimento e práticas do local de trabalho. As organizações comunitárias, dotadas de conhecimento íntimo
das comunidades locais, se encontram bem equipadas para proporcionar esse serviço em estreita colaboração com o setor.

Facilitação da melhoria e do desenvolvimento de áreas comerciais – as organizações comunitárias também são capazes de
alavancar sua expertise em bens imóveis e atuar como catalisadores para facilitar a recuperação ambiental e o desenvolvimento
de propriedades comerciais e industriais.

Porter destaca que o modelo econômico proporciona uma abordagem nova e independente da revitalização das comunidades
urbanas carentes. No entanto, sua aceitação e implementação não estarão isentas de dificuldades. “Essas mudanças serão árduas
para as pessoas e para as instituições. No entanto, são imprescindíveis”, afirma.

Segundo Porter, o setor privado, os governos, e as organizações comunitárias se defrontam com novos papéis de importância
crucial para a revitalização da economia dos centros das cidades. Os empresários, os empreendedores e os investidores devem
assumir um papel de liderança; e os ativistas comunitários, provedores de serviços sociais e burocratas do governo precisam
prestar-lhes o indispensável apoio. “Chegou a hora de adotar uma estratégia econômica racional e estancar o custo insustentável
das abordagens ultrapassadas”, conclui.

HSM Online
03/12/2009

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1 de 1 06/12/2009 10:14

Michael Porter - Competição destrutiva http://br.hsmglobal.com/interior/index.php?p=imprimir_nota&idNota=...


Michael Porter - Competição destrutiva

Para Porter, todas as vantagens competitivas mudam rapidamente,
porque tudo pode ser copiado. É preciso melhora operacional e foco
estratégico.
“Se você fizer o que todo mundo faz, vai gerar uma competição destrutiva”. Para Porter, todas as vantagens competitivas mudam
rapidamente, porque tudo pode ser copiado muito rapidamente. É preciso melhora operacional e foco estratégico. É fazer a mesma
coisa, só que melhor e com um jeito único de competir. Em conjunto, ao mesmo tempo. “Você não vai copiar nada. Você vai sempre
adaptar o que existe para a sua estratégia”, declarou.

Porter explicou que parte essencial da estratégia é escolher o que não fazer. “O que você optou por não fazer? Isso faz parte da sua
estratégia”. Você precisa agir assim para ter sucesso. E completou dizendo que um bom estrategista precisa deixar alguns clientes
infelizes. Você deve saber quais clientes você deve ouvir e quais não deve. “Muitas empresas destroem as suas estratégias por
ouvir demais os clientes”.

O professor ensinou que as empresas precisam fazer a seguinte pergunta: Onde somos únicos?. E aconselhou: “Seja ainda mais
diferente. Aprofunde a sua posição. 90% dos seus clientes precisam ter consciência do seu valor”. Para crescer estrategicamente, o
especialista deixou os seguintes passos:

1 – Torne a estratégia ainda mais distintiva – introduza novas tecnologias, recursos, produtos ou serviços que se amoldem à
estratégia e potencializem outras atividades distintas da cadeia de valor.
2 – Aprofunde a posição estratégica em vez de ampliá-la – aumente a penetração dos clientes/necessidades escolhidos/as.
3 – Expanda geograficamente para desbravar novas regiões ou países usando o mesmo posicionamento – reposicione
agressivamente as aquisições estrangeiras em torno da estratégia da empresa.
4 – Expanda o mercado para aquilo que só a empresa pode oferecer – encontre outros clientes e segmentos que valorizem a
estratégia.

Porter encerrou a manhã enfatizando que toda atividade da cadeia de valor atinge as comunidades dos locais onde uma empresa
opera. Esses impactos podem ser positivos ou negativos. “Você precisa fazer com que o aspecto social faça parte da sua
estratégia”, afirmou. Como você pode integrar as questões sociais à sua estratégia? É preciso saber como integrar a estratégia e
responsabilidade social corporativa. “Haverá uma nova maneira de lidar com o social que certamente trará muitas vantagens
competitivas”.

O professor afirmou que o compromisso com a estratégia é posto à prova todos os dias. “Os presidentes gastam 25% do seu tempo
comunicando as decisões e se fazendo entender de uma forma simplificada para todos”, declarou reforçando a importância de todos
os funcionários saberem qual é a estratégia da empresa. “Se eles não souberem qual é a estratégia, eles só vão fazer as melhores
práticas”.

Porter destacou ainda que as empresas que têm boas estratégias, tem líderes dispostos a liderar, a fazer acontecer e a saber dizer
não. “A estratégia é testada diariamente. Você tem de estar preparado para tudo isso”, concluiu.

HSM Online
02/12/2009

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1 de 1 06/12/2009 10:21

Paul Krugman – “Protecionismo é risco para emergentes” http://br.hsmglobal.com/interior/index.php?p=imprimir_nota&idNota=...


Paul Krugman – “Protecionismo é risco para
emergentes”

Economista alerta que, em função dos crescentes índices de
desemprego, países exportadores devem ficar atentos à política
internacional.

Em sua palestra no encerramento da ExpoManagement 2009, na quarta-feira, 2 de dezembro, o professor e economista Paul
Krugman comentou a respeito da boa maneira como os países emergentes conseguiram enfrentar a crise econômica mundial desde
o ano passado.

No início do processo, dizia-se que apenas os Estados Unidos e a União Europeia sofreriam os efeitos, mas, aos poucos, percebeu-se
que todos seriam afetados de alguma maneira. “Mesmo assim, todos os emergente se deram bem”, apontou o prêmio Nobel de
economia.

“Foi a primeira vez em minha carreira profissional que vi a América Latina, um continente tão tradicionalmente afetado por crises,
se dar bem. Prova disso é que já estão crescendo novamente”, analisou. De acordo com Krugman, o diferencial desses países foi o
fato de estarem exportando commodities, e não bens de consumo, como carros, ou então as casas que iniciaram todo o processo.

Mesmo assim, como a crise ainda não terminou, ainda é possível que esses países sofram seus efeitos num futuro muito próximo.
“Como?”, perguntou Krugman. “Com a adoção de medidas protecionistas pelos países mais ricos e, consequentemente, mais
afetados pela crise. E se isso acontecer, vai ser muito ruim”.

Segundo o palestrante, a administração Barack Obama tem se portado de maneira responsável, trabalhado ao lado dos sindicatos e
tomado as ações legais cabíveis para manter a economia americana saudável sem que isso afete o equilíbrio mundial. “Mas quem
garante que isso será igual se os índices de desemprego continuarem crescendo?”, indagou.

Na Grande Recessão, foi muito grande a pressão pela adoção de medidas protecionistas – e algo assim pode muito bem voltar a
acontecer, alertou o Nobel de economia. “Se os atuais governos dos Estados Unidos e dos países europeus continuarem no próximo
mandato, isso não acontecerá. Mas quem pode prever o que acontecerá daqui a quatro anos? E se a Sarah Palin for eleita, alguém
acha que ela pensará em respeitar as leis internacionais? Podem ter certeza que se algo desse tipo acontecer será ruim para
muitos países, como por exemplo para o Brasil”, comentou Krugman.

Um dos primeiros a sofrer algum efeito desse tipo deve ser a China, sugeriu o palestrante. “A maneira como eles têm se
comportado tem exacerbado os problemas de todo o mundo. Mais um ano se comportando dessa maneira e começarão a sofrer
retaliações por parte da comunidade internacional”, disse.

HSM Online
02/12/2009

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1 de 1 06/12/2009 10:18

Bill Tancer - Criatividade e direcionamento http://br.hsmglobal.com/interior/index.php?p=imprimir_nota&idNota=...


Bill Tancer - Criatividade e direcionamento

Na seção de perguntas que sucedeu sua palestra, o especialista falou
sobre como ele acha que as empresas devem usar as informações que
estão disponíveis na rede.
Conduzida por Francisco Valim, presidente da Serasa Experian, a seção de perguntas e respostas solidificou as opiniões e conceitos
de Bill Tancer sobre a oferta e riqueza de dados que as pessoas deixam como rastros ao navegar na internet. Isso não significa,
porém, que ele acredite que haverá uma completa revolução na maneira de se fazer marketing e que a criação será deixada de
lado. Confira os principais trechos do bate-papo:

Valim – No passado, o marketing tinha muito de criatividade, genialidade. Você acha que ele passará a ser apenas matemático?
Tancer - Não, eu acho que vai ocorrer uma fusão das duas coisas. Os dados de comportamento irão ajudar as empresas a criarem
coisas específicas para as necessidades e anseios dos consumidores e isso será bom para todo mundo. A única empresa que eu
conheço hoje que cria coisas ignorando o consumidor é a Apple. Só que para eles isso dá muito certo, não sei se para outros casos
funcionaria tão bem.

Valim – E como será então, um mix do marketing tradicional com o digital?
Tancer - A capacidade de análise se tornará mais automática e isso possibilitará um pensamento a longo prazo, a construção não
só de uma marca, mas de uma relação comercial. Com tempo, nos tornamos mais eficientes, pois conhecemos o consumidor. Dessa
maneira, cairão os custos com publicidade e se o mercado agir de forma correta, isso será repassado para o consumidor na forma
de preços menores, ou seja, é bom para todo mundo.

Valim – As gerações mais velhas às vezes têm travas com a internet. Isso vai mudar?
Tancer – Um ano atrás eu responderia diferente, o uso da tecnologia .com era diferente. Mas em maio deste ano houve um boom no
Facebook, uma explosão demográfica em que entraram mais homens e mulheres e mais pessoas com faixa etária mais alta. Não é
mais uma coisa exclusiva de jovens e pessoas de vanguarda. Acho que mais do que acelerar a migração e disponibilização de
tecnologias, as pessoas precisam estar dispostas a explorar. Há um site sobre séries de TV que todos achavam ser destinado só
aos mais jovens. Mas então percebemos que ele era visitado por gerações mais velhas, que vinham diretamente de canais
tradicionais, como sites de jornais tradicionais. Se você estiver nos canais certos, consegue atingir as pessoas.

Acho também que vai haver uma mudança na valorização da privacidade. Hoje muitos se incomodam em expor dados em redes
sociais e na rede como um todo, mas as gerações mais novas já demonstrar estar mais dispostas a partilhar informações pessoais
e conforme elas forem envelhecendo, isso se tornará mais natural.

Valim – E, falando nisso, você acredita que o governo deva regular a internet? Aqui no Brasil há muita discussão sobre o tema, em
especial por conta de casos de pedofilia...
Tancer – Não só aqui, estive no Reino Unido e isso também é uma discussão ativa por lá. Na internet o grande desafio é o
anonimato, é difícil determinar o que é bom ou não, o que é verdade e o que não é. Acho que é bom se o governo pensar nisso e
gerar discussão, mas é uma área que deve acabar se auto-regulando.

HSM Online
02/12/2009


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Resenha Expomanagement 2009

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