Gestion del talento humano chiavenato 3 th

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Gestion del talento humano chiavenato 3 th

  1. 1. 00Front matters.indd ii 13/2/09 12:58:29
  2. 2. Gestión del talento humano 00Front matters.indd i 13/2/09 12:58:26
  3. 3. 00Front matters.indd ii 13/2/09 12:58:29
  4. 4. Gestión del talento humano Tercera edición Idalberto Chiavenato Revisión técnica Martha Patricia Guzmán Brito Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey Campus Ciudad de México Departamento Académico de Administración José Luis Rodríguez Tepezano Universidad Nacional Autónoma de México Facultad de Contaduría y Administración MÉXICO • BOGOTÁ • BUENOS AIRES • CARACAS • GUATEMALA LISBOA • MADRID • NUEVA YORK • SAN JUAN • SANTIAGO AUCKLAND • LONDRES • MILÁN • MONTREAL • NUEVA DELHI SAN FRANCISCO • SINGAPUR • SAN LUIS • SIDNEY • TORONTO 00Front matters.indd iii 13/2/09 12:58:29
  5. 5. Director Higher Education: Miguel Ángel Toledo Castellanos Director editorial: Ricardo A. del Bosque Alayón Editor sponsor: Jesús Mares Chacón Coordinadora editorial: Marcela Rocha Martínez Editores de desarrollo: Rosalba Michaca Fandiño y Edmundo Carlos Zúñiga Gutiérrez Supervisor de producción: Zeferino García García Traducción: Pilar Mascaró Sacristán GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Tercera edición Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra, por cualquier medio, sin la autorización escrita del editor. DERECHOS RESERVADOS © 2009, respecto de la segunda edición en español por McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V. A Subsidiary of The McGraw-Hill Companies, Inc., Prolongación Paseo de la Reforma 1015, Torre A, Pisos 16 y 17, Colonia Desarrollo Santa Fe, Delegación Álvaro Obregón C.P. 01376, México, D. F. Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Núm. 736 ISBN 978-970-10-7340-7 (ISBN 978-958-41-0288-1 edición anterior) Traducido de la tercera edición de la obra Gestao de Pessoas, de Idalberto Chiavenato © 2008 by Elsevier Editora Ltda. ISBN 978-85-352-2512-9. Todos os direitos reservados. 0123456789 08765432109 Impreso en México Printed in Mexico 00Front matters.indd iv 13/2/09 12:58:30
  6. 6. Al pequeño y muy valeroso equipo que ha enriquecido mi vida: mi querida esposa Rita, mis hijos Luciana, Ricardo y Rinaldo, mis nietos Daniela, Camila, Lucas y Pedro; ellos son mi familia, mi refugio, mi nicho y mi mundo encantado. Dedico este libro, con inmenso amor y cariño, a todos ellos. 00Front matters.indd v 13/2/09 12:58:31
  7. 7. 00Front matters.indd vi 13/2/09 12:58:32
  8. 8. La administración de recursos humanos en un ambiente dinámico y competitivo vii PREFACIO Hablar de administración de las personas es hablar de gente, de mente, de inteligencia, de vitalidad, de acción y de proacción. La administración de las personas es una de las áreas que ha sufrido más cambios y transformaciones en años recientes. Éstos no sólo han tocado sus aspectos tangibles y concretos sino, sobre todo, han modificado los conceptuales e intangibles. La visión del área que se tiene hoy es enteramente diferente de la que tenía su configuración tradicional, cuando se llamaba Administración de Recursos Humanos (ARH). Muchas cosas han cambiado. El objetivo central de este libro es presentar las nuevas características y el nuevo perfil de este gratificante campo de actividad. La administración de las personas ha llevado a que las organizaciones exitosas alcancen la excelencia y ha aportado el capital intelectual que representa, más que cualquier otra cosa, la importancia del factor humano en plena era de la información. Con la globalización de los negocios, el desarrollo tecnológico, el fuerte impacto del cambio y el intenso movimiento en busca de la calidad y la productividad en la mayoría de las organizaciones, surge una elocuente prueba de que la gran diferencia y la principal ventaja competitiva de las empresas provienen de las personas que trabajan en ellas. Las personas son las que conservan el statu quo existente, y son las que generan y fortalecen la innovación y lo que será. Ellas son las que producen, venden, sirven al cliente, toman decisiones, lideran, motivan, comunican, supervisan, administran y dirigen los negocios de las empresas. También dirigen a otras personas, porque no puede haber organizaciones sin personas. En el fondo, las organizaciones son conjuntos de personas. Al hablar de ellas, es ineludible referirse a las personas que son quienes las representan, les dan vida y les imprimen una personalidad propia. La forma en que las personas se comportan, deciden, actúan, trabajan, desempeñan y mejoran sus actividades, atienden a los clientes y realizan los negocios de las empresas tiene dimensiones muy variadas. Gran parte de esta variación depende, además, de las políticas y las directrices de las organizaciones que establecen cómo lidiar con las personas en sus actividades. Hasta hace poco, en muchas organizaciones se hablaba de relaciones industriales, con una visión burocratizada que venía de finales de la Revolución Industrial, la cual tuvo su auge en la década de 1950. En otras organizaciones se habla de administración de recursos humanos, con una visión más dinámica y que predominó hasta 1990. En algunas organizaciones más sofisticadas, ahora se habla de administración de las personas, con un enfoque que propende a individualizar a las personas y a verlas como seres humanos dotados de habilidades y capaci- 00Front matters.indd vii 13/2/09 12:58:32
  9. 9. viii Prefacio dades intelectuales. Sin embargo, la tendencia actual va más allá y hoy se habla de administrar con las personas; es decir, de una administración que se refiere a la organización y también a sus colaboradores y asociados internos, que son quienes más entienden de ella, de sus negocios y de su futuro. Se trata de una nueva visión de las personas, ya no como un recurso de la organización, como objetos serviles o simples sujetos pasivos del proceso, sino fundamentalmente como sujetos activos que toman decisiones, emprenden acciones, crean innovaciones y agregan valor a las organizaciones. Es más, la persona es vista como un agente proactivo, dotado de visión propia y, sobre todo, de inteligencia, que es la mayor de las habilidades humanas, la más avanzada y sofisticada. El enfoque de este libro se enmarca dentro de esa nueva visión. En esta transición, utilizaremos el nombre de administración de personas para referirnos a las nuevas tendencias que está registrando la administración de los recursos humanos. IDALBERTO CHIAVENATO 00Front matters.indd viii 13/2/09 12:58:32
  10. 10. La administración de recursos humanos en un ambiente dinámico y competitivo ix CÓMO UTILIZAR ESTE LIBRO Este libro fue creado con la intención de que fuera el mejor texto disponible sobre la administración de personas, ofreciendo al lector información actualizada y realista sobre los conceptos más modernos sobre el tema, así como sus aplicaciones y algunas investigaciones. Las sugerencias e ideas de mi esposa Rita fueron decisivas para poder presentar al lector una idea que capte lo más reciente de la administración de personas. Además, trabajamos juntos para transformar todas esas sugerencias e ideas en una presentación final. El libro presenta una parte de texto (que implica leer y escuchar) y una parte de gráficos (que implica ver y sentir) para su mejor aprovechamiento didáctico. La parte de texto presenta conceptos y explicaciones de forma simple y fácil de comprender. La parte de gráficos presenta viñetas con diferentes iconos y pretende ilustrar, con ejemplos reales y casos prácticos, los conceptos y las explicaciones que se desarrollan en el texto. Los diferentes iconos y viñetas de la parte de gráficos tienen los significados siguientes: Objetivos de aprendizaje Cada capítulo empieza con una definición de los objetivos del aprendizaje, los cuales sirven de base para evaluar lo aprendido en cada capítulo. En la práctica, se trata de una forma de lectura por resultados fundada en la administración por objetivos. Lo que verá a continuación Al principio de cada capítulo se presenta una definición del contenido y de los principales temas que se abordarán con el propósito de brindar al lector una visión anticipada de los asuntos que se tratarán. CASO INTRODUCTORIO Cada capítulo inicia con un caso introductorio, relacionado con el contenido del texto, que tiene por objeto presentar un ejemplo práctico al lector. 00Front matters.indd ix 13/2/09 12:58:33
  11. 11. x Cómo utilizar este libro V O LVA M O S A L C A S O I N T R O D U C T O R I O A lo largo del desarrollo del texto se vuelve a considerar el caso introductorio varias veces, en la medida que el texto involucre aspectos relacionados con el caso. ▲ LA ARH HOY EN DÍA Cada capítulo presenta ejemplos y prácticas de empresas nacionales y extranjeras que tienen por objeto fijar mejor los conceptos. Esta viñeta se refiere a los conceptos que presenta el texto, aplicados a la realidad práctica de las organizaciones. × E VA L U A C I Ó N C R Í T I C A A lo largo de cada capítulo se presentan varios momentos de reflexión y análisis crítico del contenido que se desarrolla en el texto. Esto despierta el sentido crítico del lector. ➠ CASO DE APOYO Además del caso introductorio, cada capítulo presenta casos de apoyo para una discusión concreta del contenido que se ha presentado en el texto. N O TA S En cada capítulo se presentan algunas notas o sugerencias para poner en práctica el contenido del texto. C A S O PA R A D I S C U S I Ó N Al final de cada capítulo se presenta un caso para discusión, el cual implica una visión amplia del tema tratado y preguntas para comprobar la aplicación del texto. Resumen del capítulo Al final de cada capítulo se presenta un resumen condensado del mismo. Ejercicios Al final de cada capítulo se presentan algunas preguntas que constituyen ejercicios prácticos para comprobar el aprendizaje. Paseo por internet Al final de cada capítulo se presenta una lista de direcciones interesantes. Referencias bibliográficas Al final de cada capítulo aparecen las referencias bibliográficas a libros y revistas relacionados con el campo. 00Front matters.indd x 13/2/09 12:58:33
  12. 12. La administración de recursos humanos en un ambiente dinámico y competitivo xi SUMARIO PA R T E I Los nuevos desafíos de la administración de recursos humanos Capítulo 1 Capítulo 2 Capítulo 3 PA R T E I I Introducción a la administración moderna de personas La administración de recursos humanos en un ambiente dinámico y competitivo Planificación estratégica de recursos humanos 1 3 33 63 101 Capítulo 4 Capítulo 5 PA R T E I I I Incorporar a las personas 105 135 Reclutamiento de personal Selección de personal 171 Capítulo 6 Capítulo 7 Capítulo 8 PA R T E I V Colocación de las personas 175 201 243 Orientación de las personas Modelado del trabajo Evaluación del desempeño Desarrollo de las personas 365 369 Retener a las personas 439 Capítulo 14 Relaciones con los empleados Capítulo 15 Higiene, seguridad y calidad de vida 00Front matters.indd xi 281 315 343 Capítulo 12 Capacitación Capítulo 13 Desarrollo de las personas y las organizaciones PA R T E V I 277 Capítulo 9 Remuneración Capítulo 10 Programas de incentivos Capítulo 11 Prestaciones y servicios PA R T E V Recompensar a las personas 443 473 397 13/2/09 12:58:33
  13. 13. xii Sumario PA R T E V I I 503 Capítulo 16 Base de datos y sistemas de información de recursos humanos 507 El futuro de la administración de recursos humanos 533 Capítulo 17 Evaluación de la función de administración de recursos humanos Índice temático PA R T E V I I I Supervisar a las personas 535 577 Incorporar a las personas Los nuevos Colocar a las personas Recompensar a las personas desafíos de la de la administración de personas El futuro administración Retener a las personas Desarrollar a las personas de personas Supervisar a las personas Estructura básica del libro. 00Front matters.indd xii 13/2/09 12:58:33
  14. 14. Contenido xiii CONTENIDO PARTE I Los nuevos desafíos de la administración de recursos humanos 1 El término RH o administración de recursos humanos tiene tres significados 2 Introducción a la administración moderna de personas 3 Objetivos del aprendizaje 3 4 4 NOTAS Capítulo 1 El DRH de Brasil cosmopolita El contexto de la administración de recursos humanos NOTAS ¿Cuál es el papel y la importancia de las personas en una organización? LA ARH HOY EN DÍA Solución ganar-ganar EVALUACIÓN CRÍTICA ¿Cuál es el papel de las personas en la organización? VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO La DRH de Brasil cosmopolita Concepto de administración de recursos humanos Las personas como asociadas de la organización EVALUACIÓN CRÍTICA Grupos de interés: ¿a qué asociado de la organización se debe privilegiar? NOTAS Conceptos de RH o de administración de recursos humanos ¿Las personas como recursos o como asociados de la organización? Aspectos fundamentales de la administración moderna de recursos humanos LA ARH HOY EN DÍA La creciente importancia de la función de ARH Objetivos de la administración de recursos humanos VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO La DRH de Brasil cosmopolita CASO INTRODUCTORIO 00Front matters.indd xiii 5 5 6 7 7 8 8 9 10 10 11 11 12 13/2/09 12:58:34
  15. 15. xiv Contenido Los procesos de la administración de personas LA ARH HOY EN DÍA Los papeles del área de RH en IBM ¿Qué quiere decir administración de recursos humanos? 13 13 14 NOTAS Las transformaciones Los seis procesos de la administración de recursos humanos La estructura del departamento de administración de recursos humanos NOTAS ¿Cuál de los procesos de la ARH es el más importante y decisivo? LA ARH HOY EN DÍA ¿Qué es un proceso? VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO La DRH de Brasil cosmopolita La ARH como responsabilidad de línea y función de staff NOTAS El movimiento holístico en la administración de recursos humanos 14 15 Gerentes frente a profesionales de RH Ejercicio de aprendizaje en cooperación EVALUACIÓN CRÍTICA El capital intelectual es el activo más valioso EVALUACIÓN CRÍTICA Empleabilidad en tiempos de crisis VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO La DRH de Brasil cosmopolita Centralización/descentralización de las actividades de la ARH NOTAS La ARH como componente estratégico de la organización NOTAS La ARH como responsabilidad de línea y función de staff La interacción entre los especialistas de RH y los gerentes de línea LA ARH HOY EN DÍA La investigación de Accenture Conflictos entre la línea y el staff CASO DE APOYO EJERCICIO Las especialidades de la ARH ¿Por qué trabajamos? Las responsabilidades de ARH de los gerentes de línea VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO La DRH de Brasil cosmopolita PROS Y CONTRAS Centralización de la ARH PROS Y CONTRAS Descentralización de la ARH EVALUACIÓN CRÍTICA La investigación del Progep Resumen del capítulo CASO PARA DISCUSIÓN Coopers & Lybrand LA ARH HOY EN DÍA EJERCICIO Ejercicios Paseo por internet Referencias bibliográficas 00Front matters.indd xiv 16 16 16 17 18 18 20 21 21 22 23 23 24 24 24 25 25 26 26 26 27 28 29 29 29 30 30 31 31 13/2/09 12:58:34
  16. 16. Contenido Capítulo 2 La administración de recursos humanos en un ambiente dinámico y competitivo Objetivos del aprendizaje El nuevo papel del administrador Los cambios y las transformaciones del escenario mundial Era de la industrialización clásica NOTAS La importancia en las relaciones industriales Era de la industrialización neoclásica Era del conocimiento NOTAS La importancia en los recursos humanos LA ARH HOY EN DÍA Un nuevo mundo, una nueva organización NOTAS La importancia en la administración de recursos humanos VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO El nuevo papel del administrador MIRAR HACIA EL FUTURO Preocupaciones de las organizaciones por el futuro Los cambios y las transformaciones en la función de RH Personal/relaciones industriales Recursos humanos Gestión del talento humano Los desafíos del tercer milenio LA ARH HOY EN DÍA El viejo feudo abre sus puertas VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO El nuevo papel del administrador LA ARH HOY EN DÍA La nueva era del capital intelectual Los nuevos papeles de la administración de recursos humanos LA ARH HOY EN DÍA Los nuevas funciones de la gestión del talento humano Administración de los talentos humanos y del capital intelectual LA ARH HOY EN DÍA Ya se sabe que la empresa perfecta no existe Talento humano LA ARH HOY EN DÍA La nueva ARH LA ARH HOY EN DÍA Nuestro personal es nuestro mayor patrimonio Capital humano LA ARH HOY EN DÍA Sencillez de la ARH NOTAS Nuestras personas, nuestros clientes y nuestra organización EVALUACIÓN CRÍTICA La investigación del Progep Capital intelectual CASO PARA DISCUSIÓN Hewlett-Packard CASO INTRODUCTORIO 00Front matters.indd xv xv 33 33 34 34 34 35 36 37 37 37 39 40 40 41 41 42 42 42 43 45 45 45 46 47 49 49 50 52 52 53 55 55 56 57 13/2/09 12:58:34
  17. 17. xvi Contenido Resumen del capítulo 59 Ejercicios Paseo por internet 60 Referencias bibliográficas Capítulo 3 59 60 Planeación estratégica de recursos humanos 63 Objetivos del aprendizaje 63 CASO INTRODUCTORIO Mainframe electrónica La misión 64 64 LA ARH HOY EN DÍA Trabajar por una causa en lugar de trabajar para la organización 65 Los valores 66 LA ARH HOY EN DÍA La importancia de los valores de la organización 67 La visión 67 LA ARH HOY EN DÍA Los valores de la organización Los cinco tipos de supuestos básicos EVALUACIÓN CRÍTICA LA ARH HOY EN DÍA 70 VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Mainframe Electrónica La revolución tecnológica, un cambio cultural Objetivos de la organización NOTAS 70 71 72 ¿Para qué sirven los objetivos de la organización? VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Mainframe Electrónica Estrategia organizacional 72 73 73 VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Mainframe Electrónica 75 Los orígenes de la estrategia 75 ¿Quién aplica la estrategia organizacional? 76 EVALUACIÓN CRÍTICA NOTAS 68 El lema de las organizaciones que retrata su visión CASO DE APOYO 68 Las ramificaciones de la estrategia 76 Planificación estratégica de RH 78 LA ARH HOY EN DÍA NOTAS Perfiles estratégicos de la ARH ¿Quién planifica la fuerza de trabajo? CASO DE APOYO Empresas defensivas y empresas ofensivas Modelos de planificación de RH NOTAS La planificación estratégica debe ser holística Modelos operativos de planificación de RH 79 79 81 82 82 83 1. Modelo con base en la obtención estimada del producto o servicio 2. Modelo con base en el seguimiento de los puestos 84 3. Modelo de sustitución de los puestos clave 85 4. Modelo con base en el flujo de personal 86 5. Modelo de planificación operativa integral 00Front matters.indd xvi 83 86 13/2/09 12:58:35
  18. 18. Contenido Modelos tácticos de planificación de RH CASO DE APOYO Construbase EVALUACIÓN CRÍTICA xvii 87 88 La planificación cuantitativa de RH 89 Modelos estratégicos de ARH 89 Factores que intervienen en la planificación de RH 89 Ausentismo Rotación de personal El elevado costo del ausentismo El elevado costo de la rotación Cambios en los requisitos de la fuerza de trabajo LA ARH HOY EN DÍA Cómo procesar la entrevista de separación LA ARH HOY EN DÍA Competencias esenciales de la organización Apreciación crítica de la planificación de RH Niveles de actuación de la administración de recursos humanos EVALUACIÓN CRÍTICA EVALUACIÓN CRÍTICA EVALUACIÓN CRÍTICA La investigación del Progep Resumen del capítulo CASO PARA DISCUSIÓN 93 94 94 95 95 95 Los RH como motores del cambio organizacional Ejercicios Paseo por internet Referencias bibliográficas PARTE II 89 91 91 92 92 97 99 100 100 Incorporar a las personas 101 Capítulo 4 105 Reclutamiento de personal Objetivos de aprendizaje CASO INTRODUCTORIO PowerConsulting Mercado de trabajo El mercado de trabajo y sus restricciones Factores condicionantes del MT El nuevo perfil del empleo EVALUACIÓN CRÍTICA ¿Cuál es el futuro del empleo? CASO DE APOYO Las tendencias del empleo EVALUACIÓN CRÍTICA El fin de los empleos Mercado de RH CASO DE APOYO Sin salir de casa VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO PowerConsulting LA ARH HOY EN DÍA El villano del empleo EVALUACIÓN CRÍTICA La falta de calificación excluye a 98% de los trabajadores NOTAS 00Front matters.indd xvii 105 106 106 106 107 108 109 110 111 112 112 115 115 116 13/2/09 12:58:35
  19. 19. xviii Contenido Concepto de reclutamiento Reclutamiento interno y externo NOTAS Conceptos de reclutamiento LA ARH HOY EN DÍA Cómo reclutan las empresas PROS Y CONTRAS Reclutamiento interno NOTAS Bolsa de trabajo El enfoque del reclutamiento Técnicas de reclutamiento externo PROS y CONTRAS Reclutamiento externo LA ARH HOY EN DÍA Cómo reclutan las empresas 1. Anuncios en diarios y revistas especializadas 2. Agencias de reclutamiento 3. Contactos con escuelas, universidadesy agrupaciones 4. Carteles o anuncios en lugares visibles 5. Presentación de candidatos por indicación de trabajadores 6. Consulta a los archivos de candidatos 7. Reclutamiento virtual 116 116 117 119 119 119 120 120 121 122 122 123 124 124 Las limitaciones del reclutamiento por internet LA ARH HOY EN DÍA Reclutamiento intensivo VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO PowerConsulting LA ARH HOY EN DÍA Compre su vacante 8. Banco de datos de candidatos o banco de talentos Evaluación de los resultados del reclutamiento LA ARH HOY EN DÍA Mirando al futuro LA ARH HOY EN DÍA Employee Value Proposition, EVP EVALUACIÓN CRÍTICA La investigación del Progep CASO PARA DISCUSIÓN Candidato digital Resumen del capítulo 125 125 125 126 126 126 127 129 130 130 131 132 132 132 NOTAS Ejercicios Paseo por internet Referencias bibliográficas Capítulo 5 124 125 125 Selección de personal 135 Objetivos del aprendizaje 135 136 137 137 137 138 139 Pedra & Pedroso Alimentos El concepto de selección de personal ¿Cuál es el enfoque del proceso de selección? NOTAS Conceptos de selección La selección como un proceso de comparación La selección como un proceso de decisión y de elección Modelo de colocación, selección y clasificación de los candidatos CASO INTRODUCTORIO 00Front matters.indd xviii 139 13/2/09 12:58:35
  20. 20. Contenido La selección como responsabilidad de los gerentes o jefes de línea y como función del staff Identificación de las características personales del candidato xix NOTAS Pedra & Pedroso Alimentos Las bases de la selección de personal Recopilación de información sobre el puesto Mapas de las competencias Técnicas de selección NOTAS Eficacia de las pruebas de selección La entrevista de selección PROS y CONTRAS Entrevista de selección VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Pedra & Pedroso Alimentos NOTAS Lo que usted debe saber para entrevistar a los candidatos 140 141 VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Cómo hacer una entrevista de selección EJERCICIO ¿Cómo entrevistar a los candidatos? EVALUACIÓN CRÍTICA Preguntas descabelladas Pruebas de conocimientos o de capacidades Pruebas psicológicas Teoría multifactorial de Thurstone Las múltiples inteligencias de Gardner Pruebas de personalidad NOTAS Teorías de la personalidad Técnicas de simulación VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Pedra & Pedroso Alimentos LA ARH HOY EN DÍA La participación de la gerencia y del equipo El proceso de selección de personal Evaluación de los resultados de la selección de personal NOTAS LA ARH HOY EN DÍA 142 143 143 146 147 148 148 150 151 151 152 152 153 154 155 156 158 159 160 160 161 161 162 162 Cómo seleccionan las empresas a los talentos Las empresas son las responsables de atraer y retener a los talentos LA ARH HOY EN DÍA Los múltiples procedimientos de la selección en Toyota Motor Corp. NOTAS Resultados del proceso de selección NOTAS Parámetros de la selección LA ARH HOY EN DÍA Competencias que desean las organizaciones CASO PARA DISCUSIÓN La participación de la gerencia y del equipo 163 NOTAS 00Front matters.indd xix 164 164 165 166 167 168 13/2/09 12:58:35
  21. 21. xx Contenido Resumen del capítulo Ejercicios Paseo por internet Referencias bibliográficas PARTE III 168 169 169 170 Colocación de las personas 171 Capítulo 6 175 Orientación de las personas Objetivos de aprendizaje 175 CASO INTRODUCTORIO Prestar atención a la congruencia: Multimarcas La cultura organizacional LA ARH HOY EN DÍA 176 176 La cultura está en el ADN de las organizaciones Algunas definiciones de cultura organizacional LA ARH HOY EN DÍA La esencia de la cultura organizacional Los componentes de la cultura organizacional NOTAS A final de cuentas, ¿qué significa valor? LA ARH HOY EN DÍA ¿Qué quiere decir cultura organizacional? EJERCICIO ¿Se puede cambiar la cultura organizacional? Características de las culturas exitosas Culturas conservadoras y culturas adaptables VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Multimarcas LA ARH HOY EN DÍA La cultura de Levi Strauss La socialización organizacional EJERCICIO ¿Cuál es la cultura organizacional más adecuada para usted? NOTAS Cómo cambiar una cultura organizacional NOTAS El acoplamiento recíproco El contrato psicológico Aprendizaje de la cultura organizacional NOTAS NOTAS Opciones de socialización de los nuevos colaboradores LA ARH HOY EN DÍA El HP Way Los métodos para la socialización organizacional El programa de orientación CASO DE APOYO Walt Disney y su público interno y externo El facultamiento en la toma de decisiones MIRAR HACIA EL FUTURO El programa de integración NOTAS ¿Usted sabe qué quiere decir facultamiento en la toma de decisiones? EVALUACIÓN CRÍTICA Multimarcas CASO PARA DISCUSIÓN DuPont Merck Pharmaceutical Company 00Front matters.indd xx 177 177 178 179 179 180 180 181 181 182 182 183 183 185 186 186 187 187 188 188 190 192 194 194 195 196 196 13/2/09 12:58:36
  22. 22. Contenido Resumen del capítulo 197 197 198 198 Ejercicios Paseo por internet Referencias bibliográficas Capítulo 7 Modelado del trabajo 201 Objetivos de aprendizaje CASO INTRODUCTORIO 201 La falta de variación en los puestos: Tintas ABC Concepto de puesto EVALUACIÓN CRÍTICA Adelgazamiento de la organización Diseño de puestos NOTAS Definiciones del diseño de puestos Modelos del diseño de puestos EVALUACIÓN CRÍTICA ¿Quién diseña los puestos de la organización? Modelo clásico o tradicional EVALUACIÓN CRÍTICA Consecuencias del modelo clásico Modelo humanista Modelo de las contingencias EVALUACIÓN CRÍTICA Consecuencias del modelo humanista Enriquecimiento de los puestos EVALUACIÓN CRÍTICA Consecuencias del modelo de las contingencias EVALUACIÓN CRÍTICA Enriquecimiento vertical y horizontal Aspectos motivacionales del diseño de puestos EVALUACIÓN CRÍTICA xxi 202 202 204 205 205 206 207 207 209 210 210 210 213 214 214 215 Pros y contras del enriquecimiento de los puestos 216 Descripción y análisis de los puestos VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO 219 La falta de variación en los puestos: Tintas ABC 219 Cómo lograr que funcione la atribución de facultades 219 Principales atributos de los equipos de alto desempeño 220 NOTAS NOTAS Asea Brown Boveri (ABB) 220 ¿Cuáles son sus preferencias en cuanto al diseño de los puestos? 221 CASO DE APOYO EJERCICIO EVALUACIÓN CRÍTICA NOTAS ¿Qué sucede con los puestos? Definiciones de descripción de los puestos 221 221 Concepto de descripción de los puestos Concepto de análisis de los puestos 00Front matters.indd xxi 222 222 13/2/09 12:58:37
  23. 23. xxii Contenido Métodos para reunir datos sobre los puestos EVALUACIÓN CRÍTICA NOTAS 223 ¿Quién describe y analiza los puestos? Definiciones de análisis de los puestos Método de la entrevista PROS Y CONTRAS NOTAS 223 224 224 Método de la entrevista para reunir datos El vocabulario del análisis de los puestos 225 225 Método del cuestionario 225 Método de observación 226 Las etapas del proceso del análisis de los puestos 227 Los usos de la descripción y el análisis de los puestos 228 Observaciones para un programa de descripción y análisis de los puestos NOTAS VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO La falta de variación en los puestos: Tintas ABC EJERCICIO 229 229 ¿Cuál es el diseño organizacional más adecuado para usted? 229 Administración de la carrera 231 Autoadministración de la carrera 231 Planificación, desarrollo y administración de la carrera 232 Trabajo en equipo 232 Tipos de equipos EVALUACIÓN CRÍTICA 233 Construcción de equipos exitosos Competencias necesarias del equipo EVALUACIÓN CRÍTICA 234 235 Las competencias necesarias de un equipo Paseo por internet Referencias bibliográficas 235 238 238 238 239 240 240 Evaluación del desempeño 243 Cómo construir equipos exitosos NUMMI Resumen del capítulo NOTAS CASO PARA DISCUSIÓN Ejercicios Capítulo 8 Objetivos de aprendizaje Industrias Reunidas Omega ¿Qué se debe medir? Concepto de evaluación del desempeño NOTAS Algunas definiciones de evaluación del desempeño ¿Cuál es el punto central de la evaluación del desempeño? ¿Por qué se evalúa el desempeño? VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Industrias Reunidas Omega ¿Quién debe evaluar el desempeño? CASO INTRODUCTORIO LA ARH HOY EN DÍA 00Front matters.indd xxii 243 244 244 245 245 246 246 248 249 13/2/09 12:58:37
  24. 24. Contenido Autoevaluación del desempeño EVALUACIÓN CRÍTICA ¿Quién evalúa el desempeño de las personas? El gerente El individuo y el gerente El equipo de trabajo La evaluación de 360° La evaluación hacia arriba La comisión de evaluación del desempeño El órgano de recursos humanos EVALUACIÓN CRÍTICA Industrias Reunidas Omega 251 La calidad de los servicios depende de los colaboradores Métodos tradicionales de evaluación del desempeño Escalas gráficas Elección forzosa Investigación de campo ¿La APO es una buena idea? EVALUACIÓN CRÍTICA Nuevos enfoques para la evaluación del desempeño EVALUACIÓN CRÍTICA El sistema de medición y sus indicadores LA ARH HOY EN DÍA La evaluación del desempeño en Chevron Evaluación de 360° CASO DE APOYO Las normas de desempeño de General Electric y de American Airlines 00Front matters.indd xxiii 252 253 253 254 254 Evaluación del desempeño con escalas gráficas Método de los incidentes críticos Listas de verificación Críticas a los métodos tradicionales de evaluación del desempeño PROS Y CONTRAS Evaluación del desempeño mediante la elección forzada PROS Y CONTRAS Evaluación del desempeño mediante la investigación de campo Métodos modernos de evaluación del desempeño PROS Y CONTRAS Evaluación del desempeño mediante los incidentes críticos Evaluación participativa por objetivos (EPPO) NOTAS 249 250 250 250 250 250 251 251 251 VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO PROS Y CONTRAS 249 ¿Qué conduce a la excelencia de la organización? LA ARH HOY EN DÍA xxiii 255 256 256 256 257 258 258 259 259 260 261 262 263 265 266 13/2/09 12:58:37
  25. 25. xxiv Contenido LA ARH HOY EN DÍA Remodele los principales mecanismos de control NOTAS Los pros y los contras de la evaluación de 360° VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Industrias Reunidas Omega CASO PARA DISCUSIÓN La evaluación de los gerentes de Firestone LA ARH HOY EN DÍA La tecnología de información y la evaluación del desempeño Administración del desempeño Aplicaciones de la evaluación del desempeño Resumen del capítulo Ejercicios Paseo por internet Referencias bibliográficas PARTE IV 267 268 268 269 272 272 272 273 274 275 275 Recompensar a las personas 277 Capítulo 9 281 Remuneración Objetivos de aprendizaje La preocupación de Rafael Recompensas organizacionales NOTAS Participación de los grupos de interés de la organización Concepto de remuneración LA ARH HOY EN DÍA Generar y distribuir riqueza Los tres componentes de la remuneración total CASO INTRODUCTORIO Recompensas financieras y no financieras EVALUACIÓN CRÍTICA NOTAS ¿La remuneración es costo o inversión? Ver el conjunto y no sus partes Salario nominal y salario real NOTAS 281 282 282 282 283 283 284 284 284 285 285 Varios conceptos de remuneración 286 Los tipos de salario 286 Los significados del salario 287 EJERCICIO El salario como fuente de satisfacción de las necesidades humanas 287 La composición de los salarios 287 Diseño del sistema de remuneración 287 Criterios para preparar un plan de remuneración VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO 288 La preocupación de Rafael Concepto de administración de salarios 288 292 Objetivos de la administración de salarios ¿Cuál es el enfoque de la remuneración? 00Front matters.indd xxiv 292 292 13/2/09 12:58:38
  26. 26. Contenido Evaluación y clasificación de los puestos VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO xxv 292 La preocupación de Rafael 293 Métodos tradicionales para la evaluación de los puestos 294 Método de escalafón simple 294 Método de categorías previamente determinadas 296 Método de comparación de factores 296 LA ARH HOY EN DÍA Categorización de puestos categorías 298 Método de evaluación con puntos 301 Ventajas de la comparación de factores EVALUACIÓN CRÍTICA LA ARH HOY EN DÍA 297 Ventajas de la clasificación por EVALUACIÓN CRÍTICA La organización sin puestos VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO 304 La preocupación de Rafael 305 Investigación de salarios EVALUACIÓN CRÍTICA 301 306 Investigaciones de los salarios Remuneración con base en competencias VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO 307 307 La preocupación de Rafael 307 Derivaciones de los salarios 308 Política salarial 308 Las prestaciones sociales en Brasil son las más altas del mundo CASO DE APOYO EVALUACIÓN CRÍTICA 309 ¿Cómo van nuestras prestaciones sociales? 310 VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO La preocupación de Rafael 310 ¿Cómo anda el costo en Brasil? CASO PARA DISCUSIÓN 311 Resumen del capítulo 311 Ejercicios 311 Paseo por internet 312 Referencias bibliográficas 312 Capítulo 10 Programas de incentivos 315 Objetivos del aprendizaje CASO INTRODUCTORIO 315 El dilema de Rede Bahia Recompensas y sanciones 316 316 EVALUACIÓN CRÍTICA ¿El dinero es lo único que tiene valor? 317 EVALUACIÓN CRÍTICA ¿Motivación positiva o negativa? 318 Las relaciones de intercambio 318 ¿Cuál es el enfoque de los incentivos? Nuevos métodos de remuneración 00Front matters.indd xxv 318 319 13/2/09 12:58:38
  27. 27. xxvi Contenido Remuneración variable 319 EVALUACIÓN CRÍTICA PROS Y CONTRAS Remuneración fija Remuneración flexible VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO LA ARH HOY EN DÍA 319 320 Migración hacia una remuneración flexible LA ARH HOY EN DÍA PROS Y CONTRAS ¿Remuneración fija y motivadora? El dilema de Rede Bahia Cómo saber quién merece el oro 320 321 321 322 Plan de un bono anual 323 Distribución de acciones entre los trabajadores 325 Opción de compra de acciones de la compañía VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO LA ARH HOY EN DÍA Promon VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO EVALUACIÓN CRÍTICA LA ARH HOY EN DÍA El dilema de Rede Bahia 326 El dilema de Rede Bahia La reciprocidad en las ganancias El arte de dividir 327 El dilema de Rede Bahia 328 La distribución de utilidades en Monsanto 328 El dilema de Rede Bahia 329 VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO EVALUACIÓN CRÍTICA LA ARH HOY EN DÍA EVALUACIÓN CRÍTICA Cautela preliminar Remuneración por competencia Los obstáculos legales VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO 331 331 331 Cómo instituir un plan de PUR Participación en los resultados alcanzados NOTAS Un plan de participación de utilidades y de resultados (PUR) Remuneración por competencia VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Ejercicios Paseo por internet Referencias bibliográficas 332 335 335 336 El dilema de Rede Bahia Distribución de utilidades entre los colaboradores Cómo diseñar un plan de incentivos EVALUACIÓN CRÍTICA El plan de incentivos puede tener dos facetas LA ARH HOY EN DÍA Consejos sobre los incentivos CASO PARA DISCUSIÓN La definición de objetivos en IBM Resumen del capítulo 00Front matters.indd xxvi 330 El dilema de Rede Bahia LA ARH HOY EN DÍA 327 327 VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO LA ARH HOY EN DÍA 326 Cómo transformar al trabajador en accionista LA ARH HOY EN DÍA 325 326 337 337 337 338 339 340 341 341 341 342 13/2/09 12:58:38
  28. 28. Contenido xxvii Capítulo 11 Prestaciones y servicios 343 Objetivos de aprendizaje 343 CASO INTRODUCTORIO El plan de prestaciones del Grupo ABC NOTAS Algunas definiciones de prestaciones Concepto de prestaciones sociales Origen de las prestaciones VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO El plan de prestaciones del Grupo ABC Tipos de prestaciones sociales 1. En razón de su obligatoriedad legal 2. En razón de su naturaleza 3. En razón de sus objetivos EJERCICIO Debate sobre las prestaciones VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO El plan de prestaciones del Grupo ABC LA ARH HOY EN DÍA Una tipología diferente de las prestaciones Objetivos de los planes de prestaciones 1. Objetivos individuales 2. Objetivos económicos 3. Objetivos sociales NOTAS ¿Qué son los privilegios? EVALUACIÓN CRÍTICA ¿A quién atender? ¿Cómo? Diseño del plan de prestaciones Criterios del diseño VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO El plan de prestaciones del Grupo ABC Aspectos relevantes para el diseño del plan de prestaciones Etapas del diseño del plan de prestaciones PROS Y CONTRAS Prestaciones flexibles CASO DE APOYO Las prestaciones flexibles de HP Costos de las prestaciones sociales EVALUACIÓN CRÍTICA 347 348 348 348 349 349 349 350 350 350 351 351 351 351 352 353 353 La reducción de los planes de prestaciones 354 Previsión social y previsión privada EVALUACIÓN CRÍTICA 345 346 346 346 346 347 ¿Cuánto cuestan las prestaciones sociales? LA ARH HOY EN DÍA 344 344 345 345 El marco de la seguridad social 354 354 Planes de previsión privada 1. Planes tradicionales 355 2. Fondo de Pensión Individual Programada (Fapi por sus iniciales en portugués) 00Front matters.indd xxvii 355 356 13/2/09 12:58:38
  29. 29. xxviii Contenido 3. Plan Generador de Beneficio Libre (PGBL) 357 4. Vida Generadora de Beneficio Libre (VGBL) 357 VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO El plan de prestaciones del Grupo ABC 358 ¿Cómo escoger un plan de previsión privada? Cambio de tiempos de la previsión CASO PARA DISCUSIÓN Preguntas 358 359 361 Resumen del capítulo 361 Ejercicios 362 Referencias bibliográficas PARTE V 362 Paseo por internet 362 Desarrollo de las personas 365 Capítulo 12 Capacitación 369 Objetivos de aprendizaje 369 Capacitación en Bioterápica CASO INTRODUCTORIO Ánfora, S.A. 370 Concepto de capacitación 370 VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Capacitación en Bioterápica Ánfora, S.A. NOTAS 370 Algunas definiciones de capacitación Cuál es el enfoque de la capacitación NOTAS 372 Factores que afectan la capacitación y el desarrollo LA ARH HOY EN DÍA 374 Los obreros deben volver a la escuela Proceso de capacitación LA ARH HOY EN DÍA 375 375 ¿Cuánto gastan en capacitación las empresas? 377 Diagnóstico de las necesidades de capacitación Métodos para levantar un inventario de las necesidades de capacitación VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO 378 378 Capacitación en Bioterápica Ánfora, S.A. Mapas de las competencias Diseño del programa de capacitación EJERCICIO Nuevos valores y actitudes de la capacitación Ejecución del programa de capacitación Tipos de capacitación NOTAS Las barreras se derrumban NOTAS Indicadores de las necesidades de capacitación 00Front matters.indd xxviii 373 La disciplina de los líderes del mercado EVALUACIÓN CRÍTICA 371 378 379 379 380 381 381 381 381 13/2/09 12:58:39
  30. 30. Contenido La capacitación por televisión EVALUACIÓN CRÍTICA Tipos de capacitación ofrecidos por organizaciones estadounidenses Técnicas de capacitación CASO DE APOYO LA ARH HOY EN DÍA Tecnología de la capacitación VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO xxix 382 383 383 384 Capacitación en Bioterápica Ánfora, S.A. Mercedes-Benz construyó una pequeña fábrica para capacitar a los trabajadores Evaluación del programa de capacitación EVALUACIÓN CRÍTICA Aplicación de la teoría del aprendizaje a la capacitación 385 LA ARH HOY EN DÍA VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Ejercicios Paseo por internet Referencias bibliográficas Capítulo 13 Desarrollo de las personas y las organizaciones Objetivos de aprendizaje Banco Planetário Los nuevos tiempos El espectáculo de General Electric LA ARH HOY EN DÍA Lo que las empresas tienen por delante VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Banco Planetário Una oleada de reorganizaciones LA ARH HOY EN DÍA El conocimiento como riqueza NOTAS La administración del conocimiento Administración del conocimiento corporativo NOTAS Desafíos de la administración del conocimiento Tipos de conocimiento LA ARH HOY EN DÍA 00Front matters.indd xxix 387 Capacitación en Bioterápica Ánfora, S.A. Tendencias de la capacitación NOTAS Evaluación de los resultados de la capacitación EVALUACIÓN CRÍTICA Lo que proporciona la capacitación LA ARH HOY EN DÍA Teoría de los resultados VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Capacitación en Bioterápica Ánfora, S.A. NOTAS Cómo sacar el máximo de los programas de capacitación LA ARH HOY EN DÍA Teoría de los resultados CASO PARA DISCUSIÓN Educación corporativa Resumen del capítulo CASO INTRODUCTORIO 386 387 388 389 390 390 391 391 392 392 393 394 395 395 396 397 397 398 398 399 400 401 401 401 402 402 402 404 13/2/09 12:58:39
  31. 31. xxx Contenido Creatividad e innovación LA ARH HOY EN DÍA ¿Para quién trabajan las personas? La magia de la innovación NOTAS Cómo crear una estructura para la creatividad en la organización VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Banco Planetário El proceso de innovación NOTAS Sugerencias para incentivar la creatividad organizacional EVALUACIÓN CRÍTICA Barreras para la innovación LA ARH HOY EN DÍA Las organizaciones que aprenden Cambio organizacional El proceso de cambio VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Banco Planetário Administración del cambio Desarrollo de personas LA ARH HOY EN DÍA Definición de desarrollo, capacitación y educación LA ARH HOY EN DÍA El aprendizaje organizacional Métodos para el desarrollo de personas Desarrollo de carrera EVALUACIÓN CRÍTICA Ampliar los conocimientos evita el desempleo Orientación al personal Programas de trainees LA ARH HOY EN DÍA Programas exitosos para hacer carrera EVALUACIÓN CRÍTICA La evaluación interna de Krones Desarrollo organizacional NOTAS Programas exitosos de trainees CASO DE APOYO La cadena de Hoteles Hyatt VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Banco Planetário LA ARH HOY EN DÍA La empleabilidad El proceso del desarrollo organizacional NOTAS Algunas definiciones del desarrollo organizacional Técnicas del desarrollo organizacional Las aplicaciones del desarrollo organizacional VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Banco Planetário EVALUACIÓN CRÍTICA El secreto de la calidad de Canon EJERCICIO La Compañía Aérea Nacional Las limitaciones del desarrollo organizacional NOTAS La mejora de la calidad tiene consecuencias como: LA ARH HOY EN DÍA La capacitación y desarrollo como base para la calidad total VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Banco Planetário CASO PARA DISCUSIÓN Asea Brown Boveri (ABB) NOTAS 00Front matters.indd xxx 404 406 407 407 408 408 409 409 410 410 411 413 413 414 415 416 416 418 419 421 421 422 422 423 423 423 424 424 425 425 425 428 429 429 429 431 432 433 433 434 13/2/09 12:58:39
  32. 32. Contenido Resumen del capítulo Ejercicios Paseo por internet Referencias bibliográficas PARTE VI xxxi 435 435 436 437 Retener a las personas 439 Capítulo 14 Relaciones con los empleados 443 Objetivos de aprendizaje CASO INTRODUCTORIO Nuevas reglas en Magnopower Estilos administrativos EJERCICIO ¿Qué sistema administrativo predomina en su organización? VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Nuevas reglas en Magnopower Relaciones con los empleados Diseño de un programa de relaciones con los empleados Programas de propuestas Las políticas de HP VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Nuevas reglas en Magnopower NOTAS Reconocer y recompensar Programas de reconocimiento Programas de ayuda al colaborador LA ARH HOY EN DÍA El apoyo a las personas Trabajadores problemáticos LA ARH HOY EN DÍA Ejemplo de un programa de ayuda al empleado, PAE LA ARH HOY EN DÍA Tipos comunes de problemas abordados por el PAE Disciplina Factores relacionados con la disciplina Procedimientos disciplinarios NOTAS Cómo elaborar una política disciplinaria Disciplina progresiva Disciplina positiva LA ARH HOY EN DÍA Asesoría a las personas LA ARH HOY EN DÍA Ayuda para mejorar el desempeño LA ARH HOY EN DÍA Derecho de apelación NOTAS NOTAS 00Front matters.indd xxxi Política de puertas abiertas El ombudsman EJERCICIO 445 447 447 447 448 448 449 449 449 449 449 450 451 451 452 452 453 453 454 455 456 456 457 Asesoría a colaboradores LA ARH HOY EN DÍA 443 444 444 El trabajo eventual y temporal 458 458 458 459 13/2/09 12:58:40
  33. 33. xxxii Contenido Administración de conflictos EVALUACIÓN CRÍTICA 459 La vida es una reñida lucha: Vivir es luchar 459 Condiciones antecedentes de los conflictos 460 El proceso del conflicto 461 VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Nuevas reglas en Magnopower 462 Administración de conflictos VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO 462 Nuevas reglas en Magnopower 464 El procedimiento para resolver problemas de Honeywell Defense 464 EJERCICIO Trabajo temporal o contingente 464 EVALUACIÓN CRÍTICA Estilos de administración de los conflictos 465 Efectos del conflicto 467 Arbitraje 467 VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Nuevas reglas en Magnopower NOTAS 467 Las ventajas del arbitraje CASO DE APOYO Ingeniería Oceánica CASO PARA DISCUSIÓN Las mejores empresas para trabajar Resumen del capítulo 468 468 469 471 Ejercicios 471 Paseo por internet 471 Referencias bibliográficas 472 Capítulo 15 Higiene, seguridad y calidad de vida Objetivos de aprendizaje CASO INTRODUCTORIO 473 Baterías Máxima Higiene laboral NOTAS Salud ocupacional 475 475 VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Baterías Máxima Estrés en el trabajo 475 476 Problemas de salud en las organizaciones NOTAS Sugerencias para crear un entorno laboral saludable LA ARH HOY EN DÍA El trabajo de INCA VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Baterías Máxima EJERCICIO ¿Qué provoca el estrés de las personas en una situación laboral? Cómo reducir el estrés en el trabajo 00Front matters.indd xxxii 474 474 Conceptos de higiene laboral EVALUACIÓN CRÍTICA 473 476 477 477 478 479 479 13/2/09 12:58:40
  34. 34. Contenido xxxiii Seguridad en el trabajo NOTAS Notas para reducir el estrés en el centro de trabajo Prevención de accidentes 479 480 480 Métodos para reducir el estrés El papel de la seguridad en el trabajo NOTAS Conceptos de seguridad en el trabajo Las estadísticas de accidentes VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Baterías Máxima Causas de los accidentes laborales NOTAS Índices de frecuencia y de gravedad LA ARH HOY EN DÍA Cómo desarrollar un programa de higiene y seguridad EVALUACIÓN CRÍTICA ¿Dónde ocurren los accidentes? Rasgos de personalidad que predisponen a los accidentes EVALUACIÓN CRÍTICA Cómo reducir los accidentes 481 481 482 482 483 484 485 LA ARH HOY EN DÍA LA ARH HOY EN DÍA NOTAS Prevenir los accidentes es obligación de todos Cómo prevenir accidentes LA ARH HOY EN DÍA Medidas preventivas Costos de los accidentes EVALUACIÓN CRÍTICA ¿Cuánto cuesta un accidente? Evaluación del programa de higiene y seguridad en el trabajo NOTAS ¿Sabe usted qué es la Comisión Interna de Prevención de Accidentes? CASO DE APOYO El programa de seguridad de las tintorerías VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Baterías Máxima Calidad de vida en el trabajo Componentes de la CVT LA ARH HOY EN DÍA La salud es un negocio Modelos de la calidad de vida en el trabajo LA ARH HOY EN DÍA El modelo de la calidad de vida en el trabajo de Nadler y Lawler LA ARH HOY EN DÍA El modelo de la calidad de vida en el trabajo de Hackman y Oldhan LA ARH HOY EN DÍA El modelo de la calidad de vida en el trabajo de Walton Programas de bienestar de los colaboradores EVALUACIÓN CRÍTICA Responsabilidad social LA ARH HOY EN DÍA La percepción del entorno laboral CASO PARA DISCUSIÓN Las empresas más admiradas del mundo Resumen del capítulo Ejercicios Paseo por internet Referencias bibliográficas 00Front matters.indd xxxiii 486 486 487 487 488 488 489 489 490 490 490 491 491 492 492 492 493 493 493 494 496 497 498 498 500 500 500 501 13/2/09 12:58:40
  35. 35. xxxiv Contenido PARTE VII Supervisar a las personas 503 Capítulo 16 Base de datos y sistemas de información de recursos humanos 507 Objetivos de aprendizaje CASO INTRODUCTORIO Tradición y Pasado, S.A. Comunicaciones internas LA ARH HOY EN DÍA ¿Qué información sobre el personal se necesita? EVALUACIÓN CRÍTICA El ejemplo de la Clínica Mayo Necesidad de información ¿Cómo se procesa la información? Bases de datos de la administración de recursos humanos VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Tradición y Pasado, S.A. Sistemas de información de la administración de recursos humanos NOTAS Conceptos de sistemas de información de la administración de recursos humanos EVALUACIÓN CRÍTICA Abrir los sistemas de información Sistema de información para la administración de recursos humanos LA ARH HOY EN DÍA Red de relaciones en CSN Sistema de información gerencial de la administración de recursos humanos Sistema de información a los colaboradores VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Tradición y Pasado, S.A. Evaluación de los sistemas de información de la administración de recursos humanos CASO DE APOYO La quema de papeles en Fedex Sistemas de supervisión de la administración de recursos humanos Jornada laboral LA ARH HOY EN DÍA Flexibilización del horario laboral Balance social VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Tradición y Pasado, S.A. LA RH HOY EN DÍA El tarjetón de entradas y salidas ahora es pieza de museo Responsabilidad social de las organizaciones Contabilidad de la administración de recursos humanos y el capital intelectual EVALUACIÓN CRÍTICA El contenido de los balances sociales LA ARH HOY EN DÍA El balance social del Grupo Gerdau LA ARH HOY EN DÍA Los sistemas de evaluación de los activos intangibles EVALUACIÓN CRÍTICA 00Front matters.indd xxxiv 507 508 508 509 509 510 510 511 512 513 514 514 514 515 516 516 517 517 518 519 519 520 522 522 522 524 524 524 525 526 13/2/09 12:58:40
  36. 36. Contenido xxxv LA ARH HOY EN DÍA Los activos intangibles de Celemi 527 El balance social de Usiminas 528 CASO PARA DISCUSIÓN Resumen del capítulo Ejercicios 531 Paseo por internet 531 Referencias bibliográficas PARTE VIII 531 532 El futuro de la administración de recursos humanos 533 Capítulo 17 Evaluación de la función de administración de recursos humanos 535 Objetivos de aprendizaje 535 CASO INTRODUCTORIO Señales de alerta en Monte Alto La necesidad de contar con indicadores del desempeño y los resultados EVALUACIÓN CRÍTICA LA ARH HOY EN DÍA Necesidad de contar con indicadores Elección de los indicadores Auditoría de la función de administración de recursos humanos 536 537 540 540 541 Algunas definiciones de auditoría de recursos humanos 542 Aspectos principales de la evaluación del área de administración de recursos humanos 542 NOTAS LA ARH HOY EN DÍA EVALUACIÓN CRÍTICA Los indicadores más importantes ¿Quién debe evaluar la administración de recursos humanos? 543 544 Investigación sobre las actividades más importantes de administración de recursos humanos 544 EVALUACIÓN CRÍTICA ¿Qué es esencial y qué es accidental en la administración de capital humano? 544 LA ARH HOY EN DÍA Criterios de evaluación de la administración de recursos humanos Criterios subjetivos 545 545 VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Monte Alto Criterios objetivos 545 546 Políticas e instrumentos utilizados en la administración de recursos humanos LA ARH HOY EN DÍA EVALUACIÓN CRÍTICA 547 Visión sistémica y holística 547 Monte Alto 548 VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Métodos de evaluación de la administración de recursos humanos 548 1. Medidas del desempeño 2. Medidas del acoplamiento 548 3. Medidas de la satisfacción de los trabajadores 548 4. Medidas indirectas del desempeño de los trabajadores EVALUACIÓN CRÍTICA Evaluación de los logros de la administración de recursos humanos 00Front matters.indd xxxv 548 549 549 13/2/09 12:58:41
  37. 37. xxxvi Contenido Evaluación con listas de verificación (checklists) Enfoques estadísticos de evaluación VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Monte Alto Investigaciones internas de evaluación LA ARH HOY EN DÍA Entrevista de separación LA ARH HOY EN DÍA Ejemplo parcial de la investigación de actitud EVALUACIÓN CRÍTICA ¿Qué es? ¿Qué es? Investigaciones externas de evaluación Beneficios de la evaluación de la función de recursos humanos LA ARH HOY EN DÍA El benchmarking mejora el desempeño competitivo CASO DE APOYO El cambio de estrategia de Temple Las personas como ingresos y no como costos Responsabilidad social de las organizaciones EVALUACIÓN CRÍTICA Empresas socialmente responsables El papel actual de la administración de recursos humanos LA ARH HOY EN DÍA ¿Cuáles son los indicadores de la administración de recursos humanos? ¿Hacia dónde se dirige la administración de recursos humanos? EVALUACIÓN CRÍTICA ¿Hacia dónde se dirige la administración de recursos humanos? EVALUACIÓN CRÍTICA Las organizaciones Omega Las macrotendencias de la administración de recursos humanos EVALUACIÓN CRÍTICA Las organizaciones Alfa CASO PARA DISCUSIÓN Las empresas más admiradas del mundo Resumen del capítulo LA ARH HOY EN DÍA Ejercicios Paseo por internet Referencias bibliográficas 00Front matters.indd xxxvi 551 552 553 554 555 555 555 556 558 559 560 La responsabilidad social produce ganancias Índice temático 549 549 561 561 562 564 564 565 566 566 566 571 573 573 574 574 577 13/2/09 12:58:41
  38. 38. CAPÍTULO 1 • Introducción a la administración moderna de recursos humanos 1 PA R T E I Los nuevos desafíos de la administración de recursos humanos Lo que verá a continuación ● Capítulo 1 Introducción a la administración moderna de recursos humanos ● Capítulo 2 La administración de recursos humanos en un ambiente dinámico y competitivo ● Capítulo 3 Planificación estratégica de recursos humanos 01Chapter 1.indd 1 2/11/09 4:37:46 PM
  39. 39. 2 PARTE I • Los nuevos desafíos de la administración de recursos humanos ¡NUNCA SE HABÍA DADO ALGO IGUAL: EL MUNDO cambia a una velocidad increíble y cada vez de manera más intensa! En la historia de la humanidad siempre ha habido cambios, pero nunca del tamaño, la velocidad y el efecto de los que ocurren ahora. Diversos factores contribuyen a lo anterior: los cambios económicos, tecnológicos, sociales, culturales, legales, políticos, demográficos y ecológicos actúan de forma conjunta y sistémica, en un campo de fuerzas dinámicas que produce resultados inimaginables y que coloca a las organizaciones en la incertidumbre y la imprevisibilidad. En este contexto, recursos humanos (RH) es una de las áreas de las empresas que tiene más cambios. Son tantos y tan grandes que hasta el nombre del área cambió. Muchas organizaciones han sustituido el término administración de recursos humanos (ARH) por gestión del talento humano, administración de asociados o colaboradores, administración de competencias, administración de capital humano, administración de capital intelectual y hasta administración con las personas. Estos distintos nombres representan un nuevo espacio y otra configuración del campo. Tan sólo para facilitar la exposición, aquí se conserva el nombre tradicional de RH. En esta primera parte, se abordan los cambios que ocurren en las organizaciones con éxito y en sus áreas de RH. El objetivo principal es introducir al lector en el campo de la administración moderna en lo referente a las personas. En términos generales, es explicar el concepto moderno de la administración con, y por medio de, las personas, así como los distintos enfoques que se han desarrollado en decenios recientes. La historia de la administración de recursos humanos es relativamente nueva. En realidad, todo inició con la Revolución Industrial y ha desembocado en nuestros días con total fuerza. Conocerá las ideas sobre la administración de recursos humanos que han existido a lo largo del tiempo y la forma que adquiere ahora con el nuevo milenio. Hablaremos de las características de la administración de recursos humanos en el ambiente competitivo y dinámico que ca- 01Chapter 1.indd 2 N O TA S EL TÉRMINO RH O ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS TIENE TRES SIGNIFICADOS 1. Los RH como función o departamento. En este caso RH se refiere a la unidad operativa que funciona como un área del staff; es decir, como elemento que presta servicios en el terreno del reclutamiento, la selección, la formación, la remuneración, la comunicación, la higiene y la seguridad en el trabajo, las prestaciones, etcétera. 2. Los RH como un conjunto de prácticas de recursos humanos. Es la forma en que la organización maneja sus actividades de reclutamiento, selección, formación, remuneración, prestaciones, comunicación, higiene y seguridad en el trabajo. 3. Los RH como profesión. Son los profesionales que trabajan de tiempo completo con los recursos humanos, a saber: seleccionadores, formadores, administradores de salarios y prestaciones, ingenieros de seguridad, médicos laborales, etcétera. En este libro, el término administración de recursos humanos se referirá a cada uno de los tres significados anteriores: las funciones, las prácticas y los profesionales de RH, o a los tres. En algunos casos, nos referiremos a la administración de recursos humanos para indicar las posturas y los conceptos más novedosos de los RH. racteriza a la era del conocimiento. Por último, abordaremos la planeación estratégica de la función de administración de recursos humanos y el importante papel que desempeña en la estrategia moderna de las empresas. 2/11/09 4:37:48 PM
  40. 40. CAPÍTULO 1 • Introducción a la administración moderna de recursos humanos 3 CAPÍTULO 1 INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN MODERNA DE RECURSOS HUMANOS Objetivos de aprendizaje Al concluir el estudio de este capítulo, usted será capaz de: ● Definir la administración de recursos humanos y sus características fundamentales ● Describir el contexto en el que opera la administración de recursos humanos ● Comprender los procesos de la administración de recursos humanos ● Entender los objetivos de la administración moderna de recursos humanos ● Evaluar la actuación de las compañías con éxito Lo que verá a continuación ● El contexto de la administración de recursos humanos ● Concepto de administración de recursos humanos ● Objetivos de la administración de recursos humanos ● Los procesos de la administración de recursos humanos ● La estructura del departamento de administración de recursos humanos ● La administración de recursos humanos (ARN) como responsabilidad de línea y función de staff 01Chapter 1.indd 3 2/11/09 4:37:49 PM
  41. 41. 4 PARTE I • Los nuevos desafíos de la administración de recursos humanos CASO INTRODUCTORIO EL DRH DE BRASIL COSMOPOLITA Márcia Guerreiro, directora de Recursos Humanos de la especializadas para que las desempeñasen mejor, y por Compañía Brasil Cosmopolita, S.A., afrontaba el enorme un costo menor, que el DRH. Era cuestión de encontrar en reto de transformar el Departamento de Recursos Huma- el mercado a las empresas que ofrecieran mejores precios nos (DRH), un área tradicional, burocrática y operacional, y calidad en esos servicios subsidiarios. en un componente estratégico para la compañía. Para ello La idea era adelgazar el DRH para hacerlo más ágil debía tomar tres medidas iniciales: enfocar al DRH en el y flexible, a efecto de que se concentrara en lo esencial: negocio de la compañía, reforzar las actividades estratégi- encargarse de asuntos estratégicos relacionados con las cas y esenciales, y deshacerse de algunas de sus activida- personas. Así, el DRH descentralizaría sus operaciones y des burocráticas y operacionales, tales como el procesa- centralizaría el control de los resultados. Márcia convocó miento del pago de nómina, el control de la entrada y sa- a todos los empleados de su departamento para inter- lida del personal, las medidas disciplinarias, la seguridad cambiar ideas, definir objetivos y diseñar proyectos para industrial y los comedores. La operación de esas activida- alcanzarlos. Ella impulsó a todos a participar activamente. des se debería subcontratar a través de otras empresas ¿Usted qué haría si estuviera en el lugar de Márcia? Las organizaciones son auténticos seres vivos. Cuando logran el éxito, tienden a crecer o, cuando menos, a sobrevivir. El crecimiento conlleva una mayor complejidad de los recursos que necesitan para sus operaciones, como aumentar el capital, incrementar la tecnología, las actividades de apoyo, etc. Por otra parte, provoca el aumento en el número de personas y también la necesidad de que éstas apliquen más los conocimientos, habilidades y destrezas indispensables para mantener la competitividad del negocio. Todo ello para asegurar que la utilización de los recursos materiales, financieros y tecnológicos sea eficiente y eficaz. Así, las personas serán el diferencial competitivo que propicie y sostenga el éxito de la organización; así, se convierten en la competencia básica de ésta, en su principal ventaja competitiva dentro de un mundo globalizado, inestable y cambiante en el que existe una competencia feroz. Las organizaciones cambian sus conceptos y modifican sus prácticas administrativas para movilizar y utilizar con plenitud a las personas en sus actividades. En lugar de invertir directamente en productos y servicios, ahora invierten en las personas que los conocen bien y que saben cómo crearlos, desarrollarlos, producirlos y mejorarlos. En lugar de simplemente invertir en los clientes, invierten en las personas que los atienden y les sirven, y que saben cómo satisfacerlos y dejarlos encantados. Las personas se convierten en el elemento básico del éxito de la empresa. En la actualidad se habla de estrategia de recursos humanos para expresar la utilización deliberada de las personas, con el propósito de que ayuden a la organización a ganar o a mantener una ventaja sostenible frente a los competidores que se disputan el mercado. La estrategia es el plan global o el enfoque general que la organización adopta para asegurar que las personas cumplan adecuadamente la misión de la organización. 01Chapter 1.indd 4 El contexto de la administración de recursos humanos El contexto de la administración de recursos humanos (RH) lo conforman las personas y las organizaciones. Las personas pasan buena parte de su vida trabajando en organizaciones, las cuales dependen de ellas para funcionar y alcanzar el éxito. Por una parte, el trabajo requiere los esfuerzos y ocupa una buena cantidad del tiempo de las vidas de las personas, quienes dependen de aquél para su subsistencia y éxito personal. Separar la existencia de las personas de su trabajo es muy difícil, por no decir casi imposible, dada la importancia o el efecto que éste tiene para ellas. De modo que las perso- 2/11/09 4:37:49 PM
  42. 42. CAPÍTULO 1 • Introducción a la administración moderna de recursos humanos nas dependen de las organizaciones en las que trabajan para alcanzar sus objetivos personales e individuales. La posibilidad de crecer en la vida y de tener éxito depende de que se crezca dentro de las organizaciones. Por otra parte, las organizaciones también dependen, directa e irremediablemente, de las personas para operar, producir sus bienes y servicios, atender a sus clientes, competir en los mercados y alcanzar sus objetivos globales y estratégicos. Por supuesto, las organizaciones jamás existirían sin las personas que les dan vida, dinamismo, energía, inteligencia, creatividad y racionalidad. En realidad, las dos partes dependen una de la otra. Es una N O TA S ¿CUÁL ES EL PAPEL Y LA IMPORTANCIA DE LAS PERSONAS EN UNA ORGANIZACIÓN? Dado el contexto, resulta difícil separar el comportamiento de las personas del de las organizaciones. Éstas operan por medio de las personas, quienes las forman y deciden y actúan en su nombre. Se designa con diversos términos a las personas que trabajan en las organizaciones, las cuales definen cómo llamar a las personas: trabajadores, empleados, oficinistas, personal y operadores cuando les dan ese trato. Las pueden llamar recursos humanos, colaboradores, asociados, si las tratan como tales. También las llaman talento humano, capital humano o capital intelectual cuando las personas tienen gran valor para la organización. El nombre que las organizaciones dan a las personas refleja el grado de importancia que tienen para ellas. Muchas organizaciones aún clasifican a su personal en trabajadores contratados por mes y por hora para separar al que trabaja en las oficinas y en las fábricas. Otras incurren en el absurdo de llamarlos mano de obra directa o indirecta. Algunas van más allá y los llaman personal productivo o improductivo. Entonces, el nombre que las organizaciones dan a las personas que trabajan en ellas tiene un significado importante, señala con claridad el papel y el valor que atribuyen a las personas. ¿Usted qué piensa de lo anterior? 01Chapter 1.indd 5 5 relación de mutua dependencia que proporciona beneficios recíprocos, una larga simbiosis entre las personas y las organizaciones. Las organizaciones se caracterizan por su increíble heterogeneidad, pueden ser industrias, comercios, bancos, financieras, hospitales, universidades, tiendas, prestadores de servicios, etc. Pueden ser grandes, medianas y pequeñas, en cuanto a su tamaño, así como pueden ser públicas o privadas respecto a su propiedad. Casi todo lo que necesita una sociedad es producido por organizaciones. Vivimos en una sociedad de organizaciones, nacemos, aprendemos, nos servimos, trabajamos y pasamos la mayor parte de nuestras vidas dentro de ellas. Por tanto, las organizaciones y las personas representan el contexto donde se sitúa la administración de recursos humanos. En resumen, las organizaciones están constituidas por personas y dependen de ellas para alcanzar sus objetivos y cumplir sus misiones. Y para las ▲ LA ARH HOY EN DÍA SOLUCIÓN GANAR-GANAR Hasta hace poco tiempo la relación entre las personas y las organizaciones se consideraba antagónica y conflictiva. Se decía que los objetivos de las organizaciones —como el lucro, la productividad, la eficacia, la maximización de la aplicación de recursos materiales y financieros, la reducción de costos— eran incompatibles con los objetivos individuales de las personas, como mejores salarios y prestaciones, comodidad en el trabajo, tiempo libre, seguridad en el trabajo y empleo, desarrollo y progreso personal. La solución era una de tipo ganar-perder; es decir, si una parte le quita todo a la otra, ésta se queda sin nada. En una situación de recursos limitados y escasos, si una parte ganaba más, lo hacía a costa de la otra. Sin duda, era una solución limitada, estrecha y miope. Se comprobó que, si la organización pretende alcanzar sus objetivos por el mejor camino, entonces debe saber canalizar los esfuerzos de las personas para que también ellas alcancen sus objetivos individuales y para que ambas ganen. En tiempos modernos, en el juego de las partes involucradas, se prefiere la solución de tipo ganar-ganar. Se trata de una solución que requiere de la negociación, la participación y la sinergia de esfuerzos. ● 2/11/09 4:37:50 PM
  43. 43. 6 × PARTE I • Los nuevos desafíos de la administración de recursos humanos E VA L U A C I Ó N C R Í T I C A ¿CUÁL ES EL PAPEL DE LAS PERSONAS EN LA ORGANIZACIÓN? Cada organización tiene una ideología propia en cuanto al papel que desempeñan las personas en el quehacer de la organización. El nombre que dan a las personas refleja el papel que les confiere la organización. Vea a continuación los posibles nombres y escriba a un lado lo que cada uno sugiere en cuanto al papel de las personas. DENOMINACIÓN PA P E L Q U E S U G I E R E E L N O M B R E Mano de obra Obrero Trabajador Empleado Oficinista Recurso humano Colaborador Asociado Talento humano Capital humano Capital intelectual Otros: Objetivos de la organización Objetivos individuales • Supervivencia • Estabilidad de empleo • Productividad • Seguridad en el trabajo • Calidad en los productos/servicios • Calidad de vida en el trabajo • Reducción de costos • Satisfacción en el trabajo • Participación en el mercado • Consideración y respeto • Nuevos mercados • Oportunidad de crecimiento • Nuevos clientes • Libertad para trabajar • Competitividad • Liderazgo liberal • Imagen en el mercado 01Chapter 1.indd 6 • Mejores prestaciones • Rentabilidad Figura 1.1 • Mejores salarios • Crecimiento sostenido • Orgullo por la organización Los objetivos de la organización y los objetivos individuales de las personas. 2/11/09 4:37:51 PM
  44. 44. CAPÍTULO 1 • Introducción a la administración moderna de recursos humanos 7 V O LVA M O S A L C A S O I N T R O D U C T O R I O EL DRH DE BRASIL COSMOPOLITA Márcia Guerreiro, la directora de RH de la compañía Brasil objetivos para el DRH a partir de las exigencias actuales Cosmopolita, S. A., se reunió con todos los trabajadores de que se imponían a la organización. Ahora, el nuevo orden su departamento para iniciar la transformación deseada. es la competitividad de la empresa en razón de la calidad y El primer paso fue demostrar a toda la empresa que el la productividad de las personas. Y, en la punta, la innova- DRH había cumplido sus antiguos objetivos: desempeñar ción necesaria para la mejora continua de la organización. tareas de reclutamiento y selección, formación y remune- Márcia quería que el DRH fuera la locomotora de todos ración, higiene y seguridad en el trabajo y relaciones labo- esos cambios en la empresa. Y, para ello, los cambios de- rales. En los tiempos actuales esto es necesario, pero no berían comenzar en casa: en el DRH. ¿Usted qué haría en suficiente. La finalidad de la reunión era mostrar los cam- el lugar de Márcia? ● bios registrados por el mundo moderno y definir nuevos personas constituyen el medio que les permitirá alcanzar diversos objetivos personales, con un costo mínimo de tiempo, esfuerzo y dificultad. Las personas jamás podrían alcanzar muchos de sus objetivos tan sólo por medio del esfuerzo personal aislado. Las organizaciones surgen para aprovechar la sinergia de los esfuerzos de varias personas que trabajan en conjunto.1 Términos como empleabilidad2 y entrepreneurship3 se emplean para indicar, por una parte, la capacidad de las personas para obtener sus empleos y mantenerlos y, por la otra, la capacidad de las empresas para desarrollar y utilizar las habilidades intelectuales y las competencias individuales de sus miembros. Concepto de administración de recursos humanos La administración de recursos humanos (RH) es un campo muy sensible para la mentalidad predominante en las organizaciones. Depende de las contingencias y las Grupos de interés de la organización Aportan Esperan recibir a cambio Accionistas e inversionistas Capital de riesgo, inversiones Utilidades y dividendos, valor agregado Empresarios Trabajo, esfuerzo, conocimientos y competencias Salarios, prestaciones, otras remuneraciones y beneficios Proveedores Materias primas, servicios, insumos básicos, tecnologías Ganancias y nuevos negocios Clientes y consumidores Compras, adquisición y uso de los bienes y servicios Calidad, precio, satisfacción, valor agregado Figura 1.2 Los grupos de interés de la organización.4 01Chapter 1.indd 7 2/11/09 4:37:51 PM
  45. 45. 8 PARTE I • Los nuevos desafíos de la administración de recursos humanos situaciones en razón de diversos aspectos, como la cultura que existe en cada organización, la estructura organizacional adoptada, las características del contexto ambiental, el negocio de la organización, la tecnología que utiliza, los procesos internos, el estilo de administración utilizado y de infinidad de otras variables importantes. incluir asociados nuevos y diferentes para consolidar y fortalecer sus negocios y expandir sus fronteras mediante alianzas estratégicas. Cada asociado continúa con la disposición de invertir sus recursos en la medida que obtiene ganancias y × Las personas como asociadas de la organización En la actualidad las organizaciones amplían su visión y su actuación estratégica. Cualquier proceso productivo sólo es posible con la participación conjunta de diversos grupos de interés y cada uno de ellos aporta algún recurso. Los proveedores aportan materias primas, insumos básicos, servicios y tecnologías. Los accionistas e inversionistas aportan capital e inversiones que permiten la adquisición de recursos. Los empleados aportan sus conocimientos, capacidades y habilidades; de igual forma, contribuyen con las decisiones y acciones que imprimen dinamismo a la organización. Los clientes y los consumidores contribuyen con la organización cuando adquieren los bienes y servicios que coloca en el mercado. Cada uno de los grupos de interés de la organización aporta algo con la expectativa de obtener algo a cambio. Muchas organizaciones utilizan medios a efecto de E VA L U A C I Ó N C R Í T I C A GRUPOS DE INTERÉS: ¿A QUÉ ASOCIADO DE LA ORGANIZACIÓN SE DEBE PRIVILEGIAR? A final de cuentas, ¿quién es el asociado más importante de la organización? En la era industrial o en la capitalista, puede ser el propietario, el accionista o el inversor del negocio. Ese grupo de interés no pierde vigencia hasta hoy. Sin embargo, ha perdido importancia en comparación con otros asociados. Las cosas en el mundo de los negocios han cambiado. En la era del conocimiento predomina el capital intelectual, ya no el capital financiero. Ahora el conocimiento es algo más valioso que la tradicional moneda de curso corriente. ¿Quién debe ser privilegiado en la distribución de los resultados de la organización? Algunos autores usan la palabra inglesa stakeholders para referirse a los grupos de interés que actúan dentro y fuera de la organización, misma que también corresponde al concepto de asociados. ¿Usted qué opina? ● Accionistas propietarios Directores Proveedores Gerentes Clientes y usuarios Empresa Terceros Comunidad Colaboradores Figura 1.3 01Chapter 1.indd 8 Los stakeholders: diversos grupos de interés en la organización. 2/11/09 4:37:52 PM
  46. 46. CAPÍTULO 1 • Introducción a la administración moderna de recursos humanos Las personas como recursos • Empleados aislados en los puestos Las personas como asociadas • Colaboradores agrupados en equipos • Horario rígido establecido • Metas negociadas y compartidas • Preocupación por las normas y las reglas • Preocupación por los resultados • Subordinación al jefe • Atención y satisfacción del cliente • Fidelidad a la organización • Vinculación con la misión y la visión • Dependencia de la jefatura • Interdependencia con colegas y equipos • Alineación con la organización • Participar y compartir • Importancia en la especialización • Importancia de la ética y la responsabilidad • Ejecutores de tareas • Proveedores de actividad • Importancia en las destrezas manuales • Importancia del conocimiento • Mano de obra Figura 1.4 • Inteligencia y talento ¿Las personas son recursos o asociados de la organización? resultados satisfactorios de sus inversiones. Gracias al emergente sistémico, que es el efecto sinérgico, la organización consigue reunir y juntar los recursos que aportan los diversos asociados y aumentar sus resultados. • N O TA S CONCEPTOS DE RH O ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Según los autores, existen distintos conceptos sobre administración de recursos humanos: • • 01Chapter 1.indd 9 9 La administración de recursos humanos (ARH) es el conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos administrativos en cuanto a las “personas” o los recursos humanos, como el reclutamiento, la selección, la formación, las remuneraciones y la evaluación del desempeño.6 La ARH es una función administrativa dedicada a la integración, la formación, la evaluación y la remuneración de los empleados. Todos los administradores son, en cierto sentido, gerentes de • • • recursos humanos, porque participan en actividades como el reclutamiento, las entrevistas, la selección y la formación.7 La ARH es el conjunto de decisiones integradas, referentes a las relaciones laborales, que influyen en la eficacia de los trabajadores y de las organizaciones.8 La ARH es la función de la organización que se refiere a proveer capacitación, desarrollo y motivación a los empleados, al mismo tiempo que busca la conservación de éstos.9 La administración de recursos humanos es el conjunto integral de actividades de especialistas y administradores —como integrar, organizar, recompensar, desarrollar, retener y evaluar a las personas— que tiene por objeto proporcionar habilidades y competitividad a la organización. La administración de recursos humanos es el área que construye talentos por medio de un conjunto integrado de procesos, y que cuida al capital humano de las organizaciones, dado que es el elemento fundamental de su capital intelectual y la base de su éxito. 2/11/09 4:37:53 PM
  47. 47. 10 PARTE I • Los nuevos desafíos de la administración de recursos humanos En razón de esos resultados, proporciona una ganancia mayor sobre las aportaciones efectuadas por los grupos de interés y mantiene la continuidad del negocio. Las organizaciones procuran privilegiar a los grupos de interés más importantes. Accionistas e inversionistas eran, hasta hace poco tiempo, los más privilegiados en la distribución y la apropiación de los resultados de la organización. Esa asimetría está siendo sustituida por una visión sistémica e integral de todos los grupos de interés del negocio; todos ellos son indispensables para el éxito de la empresa. Resulta que el asociado más íntimo de la organización es el empleado, aquel que está dentro de ella, que le da vida y dinamismo y quien hace que sucedan las cosas. ¿Las personas como recursos o como asociados de la organización? En este contexto la cuestión básica radica en elegir entre tratar a las personas como recursos o como grupos de interés de la organización. A los empleados se les puede tratar como recursos productivos de las organizaciones, es decir, como recursos humanos. Como recursos, deben ser estandarizados, uniformes, inertes y precisan ser administrados, lo cual implica planear, organizar, dirigir y controlar sus actividades, pues se les considera sujetos pasivos de la acción de la organización. De ahí la necesidad de administrar los recursos humanos para obtener el máximo rendimiento posible. En este sentido, las personas constituyen parte del patrimonio físico en la contabilidad de la organización. Son recursos de la organización, lo que significa “cosificar” a las personas. Sin embargo, a las personas se les debe visualizar como asociadas de las organizaciones. En esa calidad, son proveedoras de conocimientos, habilidades, competencias y, sobre todo, de la aportación más importante para las organizaciones: la inteligencia que presenta decisiones racionales e imprime significado y rumbo a los objetivos globales. En este sentido, las personas constituyen parte integral del capital intelectual de la organización. Las organizaciones con éxito se dieron cuenta de ello y ahora tratan a sus trabajadores como asociados del negocio y proveedores de competencias, ya no como simples empleados contratados. 01Chapter 1.indd 10 Aspectos fundamentales de la administración moderna de recursos humanos La ARH se basa en algunos aspectos fundamentales:5 1. Las personas como seres humanos, dotadas de personalidad propia y profundamente diferentes entre sí, con un historial personal particular y diferenciado, poseedoras de conocimientos, habilidades y competencias indispensables para la debida administración de los demás recursos de la organización. Las personas como individuos y no como meros recursos de la organización. 2. Las personas como activadores de los recursos de la organización, como elementos que impulsan a la organización, capaces de dotarla del talento indispensable para su constante renovación y competitividad en un mundo lleno de cambios y desafíos. Las personas como fuente de impulso propio que dinamiza a la organización y no como agentes pasivos, inertes y estáticos. 3. Las personas como asociadas de la organización, capaces de conducirla a la excelencia y al éxito. Como asociadas, las personas hacen inversiones en la organización —esfuerzo, dedicación, responsabilidad, compromiso, riesgos, etc.—, con la esperanza de obtener rendimientos de esas inversiones, por medio de salarios, incentivos económicos, crecimiento profesional, satisfacción, desarrollo de carrera, etc. Toda inversión sólo se justifica si produce un rendimiento razonable. En la medida en que el rendimiento sea bueno y sustentable, la tendencia ciertamente será hacia mantener o aumentar la inversión. De ahí el carácter de reciprocidad en la interacción entre las personas y las organizaciones. También es el carácter de la acción y la autonomía de las personas, y ya no de su pasividad e inercia. Las personas como asociados activos de la organización y no como meros sujetos pasivos de ella. 4. Las personas como talentos proveedores de competencias, las personas como elementos vivos y portadores de competencias esenciales para el éxito de la organización. Cualquier organización puede comprar máquinas y adquirir tecnologías para equipararse con 2/11/09 4:37:54 PM
  48. 48. CAPÍTULO 1 • Introducción a la administración moderna de recursos humanos ▲ LA ARH HOY EN DÍA LA CRECIENTE IMPORTANCIA DE LA FUNCIÓN DE LA ARH10 Durante muchos años se pensó que el capital financiero era la llave que permitía el desarrollo de las empresas. Era una creencia generalizada. El capital financiero era indispensable para el éxito de la empresa. Hoy se piensa que la incapacidad de una empresa para reclutar y retener a una buena fuerza de trabajo es lo que constituye la llave principal para las operaciones del negocio. No existe ningún proyecto sustentado en buenas ideas, vigor y entusiasmo que haya sido impedido por falta de efectivo o de recursos financieros. Existen industrias cuyo crecimiento se vio dificultado porque no pudieron mantener una fuerza de trabajo eficiente y entusiasta; les faltó capital intelectual. El panorama del futuro se relaciona con el talento, las competencias y el capital intelectual, con la ARH al frente. ● sus competidores; esto es relativamente fácil, pero construir competencias similares a las que poseen los competidores es extremadamente difícil, lleva tiempo, maduración y aprendizaje. 5. Las personas como el capital humano de la organización, como el principal activo de la empresa que agrega inteligencia a su negocio, como veremos más adelante. Aun cuando se trata de características tan diferentes, en adelante utilizaremos el término administración de recursos humanos (ARH) sujeto a los conceptos antes mencionados, para facilitar la exposición a lo largo del libro. Objetivos de la administración de recursos humanos Las personas constituyen el principal activo de la organización y de ahí la necesidad de que las empresas sean más conscientes de sus trabajadores y les presten más atención. Las organizaciones con éxito se han dado cuenta de que sólo pueden crecer, prosperar y mantener su continuidad si son capaces de optimizar el rendimiento sobre las inversiones de todos sus grupos de interés, principalmente en los empleados. Entonces, 01Chapter 1.indd 11 11 cuando una organización se orienta hacia las personas, su filosofía global y su cultura organizacional reflejarán esa creencia. La ARH es la función que permite la colaboración eficaz de las personas (empleados, oficinistas, recursos humanos, talentos o el nombre que se utilice) a efecto de alcanzar los objetivos de la organización y los individuales. Los nombres tales como departamento de personal, relaciones industriales, recursos humanos, desarrollo de talentos, capital humano o capital intelectual, se utilizan para describir la unidad, el departamento o el equipo que administra a las personas. Cada uno de ellos refleja una manera de lidiar con las personas. El término administración de recursos humanos (ARH) aún es el más común de todos ellos. Las personas aumentan o reducen las fortalezas y las debilidades de una organización, a partir de cómo sean tratadas. Pueden ser fuente de éxito y también de problemas. Es mejor tratarlas como fuente de éxito. Para alcanzar los objetivos de la administración de recursos humanos es necesario tratarlas como elementos básicos para la eficacia de la organización. Los objetivos de la ARH son múltiples; ésta debe, entre otras cosas, contribuir a la eficacia de la organización: 1. Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y a realizar su misión. La función de la ARH es un componente fundamental de la organización de hoy. Antes se hacía hincapié en hacer las cosas correctamente, se imponían métodos y reglas a los trabajadores para conseguir la eficiencia.11 El salto a la eficacia vino con la preocupación por alcanzar objetivos y resultados. No se puede imaginar la función de ARH sin conocer el negocio de una organización. Cada negocio tiene diferentes implicaciones para la ARH. El principal objetivo de la ARH es ayudar a la organización a alcanzar sus metas y objetivos y a realizar su misión.12 2. Proporcionar competitividad a la organización. Esto significa saber crear, desarrollar y aplicar las habilidades y las competencias de la fuerza de trabajo. La función de la ARH es conseguir que las fortalezas de las personas sean más productivas para beneficio de los clientes, los asociados y los empleados. Ésta fue la creencia que llevó a Walt Disney a construir su compañía con base en sus propias personas. En el 2/11/09 4:37:55 PM
  49. 49. 12 PARTE I • Los nuevos desafíos de la administración de recursos humanos SOCIETY FOR HUMAN RESOURCE MANAGEMENT Código de ética Como miembro de la Society for Human Resource Management me comprometo a: • • • • • • • • • • • Mantener las más altas normas de conducta personal y profesional. Incentivar el crecimiento de las personas en el campo de la administración de RH. Apoyar los objetivos y las metas de la Sociedad para el desarrollo de la profesión de administrador de recursos humanos. Hacer que mi empleador trate de manera abierta y equitativa a todos los empleados. Ayudar a que mi empleador sea rentable, en términos monetarios, con el apoyo y fomento de prácticas eficaces de empleo. Transmitir a los empleados y al público un sentido de confianza respecto a la conducta y las intenciones de mi empleador. Ser leal a mi empleador y perseguir sus objetivos con medios consistentes a los intereses públicos. Obedecer las leyes y los reglamentos relativos a las actividades de mi empleador. No usar mi puesto oficial para obtener privilegios o beneficios personales. Mantener la confidencialidad de la información privilegiada. Contribuir a que el público entienda mejor el papel de la administración de RH. Este código de ética de la SHRM se adopta con el propósito de fomentar entre sus miembros las altas normas de conducta personal y profesional que debe observar. Se pide a todos los miembros que se adhieran a este código para generar la confianza del público en la integridad y el servicio de los profesionales de RH. Figura 1.5 Código de ética de la sociedad para la ARH.13 nivel macroeconómico, la competitividad se refiere al grado en que una nación puede, en condiciones libres y justas de mercado, producir bienes y servicios que sean aceptados en los mercados internacionales, mientras que, al mismo tiempo, mantiene o expande las ganancias reales de sus ciudadanos.14 En esta definición, puede sustituir la palabra nación por organización y ciudadanos por personas. 3. Proporcionar a la organización personas bien entrenadas y motivadas. Cuando un ejecutivo dice que el propó- sito de la ARH es construir y proteger el patrimonio más valioso de la empresa (las personas), se refiere a este objetivo de la ARH. Preparar y capacitar continuamente a las personas es el primer paso. El segundo es brindar reconocimiento, y no sólo monetario. Para mejorar e incrementar su desempeño, las personas deben percibir justicia en las recompensas que reciben. Esto significa recompensar los buenos resultados, no así a las personas que no tienen un desempeño positivo. Los objetivos deben ser claros y se V O LVA M O S A L C A S O I N T R O D U C T O R I O EL DRH DE BRASIL COSMOPOLITA En conjunto con sus colaboradores, Márcia estableció dos objetivos para el DRH de Brasil Cosmopolita, a saber: 1. Agregar valor a la organización y a sus miembros y clientes. Esto significa que el DRH debe ser un área que enriquezca talentos, y ya no una de control y fiscalización. La tarea básica del DRH se convierte en una inversión en capital intelectual, que transmite actitudes y conocimientos, capacita a las personas y crea condiciones para que utilicen sus habilidades, 2. Administrar con las personas y ya no administrar a las personas. Esto implica que el DRH debe ser un área que incentive la participación de las personas en las decisiones y que transforme a los gerentes de jefes autócratas en líderes que orientan e incentivan. Utilizar al máximo la inteligencia y el talento de las personas para obtener sinergia de esfuerzos y ampliación de conocimientos. ¿Cómo podría Márcia alcanzar estos dos objetivos? ● mentales e intelectuales. 01Chapter 1.indd 12 2/11/09 4:37:55 PM
  50. 50. CAPÍTULO 1 • Introducción a la administración moderna de recursos humanos debe explicar cómo serán medidos y cuáles serán los beneficios si se alcanzan. Las medidas de la eficacia de la ARH, y no tan sólo la medida de cada jefe, son lo que se debe proporcionar a las personas indicadas, en la fase indicada del desempeño de un trabajo y en el tiempo indicado para la organización. 4. Aumentar la autoactualización y la satisfacción de las personas en el trabajo. Antes se hacía hincapié en las necesidades de la organización. Hoy se sabe que las personas deben ser felices. Para que sean productivas, las personas deben sentir que el trabajo es adecuado para sus competencias y que se les trata con equidad. Para las personas, el trabajo es la mayor fuente de identidad. Las personas pasan la mayor parte de sus vidas en el trabajo y eso requiere de una estrecha identificación con el trabajo que hacen. Las personas satisfechas no son necesariamente las más productivas. Pero las personas insatisfechas tienden a desligarse de la empresa, a ausentarse con frecuencia y a producir peor calidad que las personas satisfechas. La felicidad en la organización y la satisfacción en el trabajo son determinantes para su éxito. 5. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo. La calidad de vida en el trabajo (CVT) se refiere a los aspectos que se experimentan en éste, como el estilo de administración, la libertad y la autonomía para tomar decisiones, el ambiente de trabajo agradable, la camaradería, la seguridad de empleo, las horas adecuadas de trabajo y las tareas significativas y agradables. Un programa de CVT procura estructurar el trabajo y su ambiente con el objetivo de satisfacer la mayoría de las necesidades individuales de las personas y convertir a la organización en un lugar deseable y atractivo, como verá en el capítulo 15. La confianza de las personas en la organización también es fundamental para retener y asegurar a los talentos. 6. Administrar e impulsar el cambio. En decenios recientes hubo un periodo turbulento de cambios sociales, tecnológicos, económicos, culturales y políticos. Estos cambios y tendencias traen nuevos enfoques, más flexibles y ágiles, que deben aplicarse para garantizar la supervivencia de las organizaciones. Además, los 13 los cambios si realmente quieren contribuir al éxito de su organización. Son cambios que se multiplican exponencialmente y cuyas soluciones imponen nuevas estrategias, filosofías, programas, procedimientos y soluciones. La ARH está comprometida con los cambios. 7. Mantener políticas éticas y comportamiento socialmente responsable. Toda actividad de ARH debe ser abierta, transparente, justa, confiable y ética. Las personas no deben ser discriminadas y sus derechos básicos deben estar garantizados. Los principios éticos se deben aplicar a todas las actividades de la ARH. Tanto las personas como las organizaciones deben seguir normas éticas y de responsabilidad social. La responsabilidad social no es una exigencia impuesta sólo a las organizaciones, sino también, y principalmente, a las personas que trabajan en ellas. 8. Construir la mejor empresa y el mejor equipo. Ya no basta con cuidar a las personas. Al cuidar a los talentos, la ARH debe cuidar también el contexto donde trabajan. Esto implica la organización del trabajo, la cultura corporativa y el estilo de administración. Al lidiar con estas variables, la ARH conduce a la creación no sólo de una fuerza de trabajo fuertemente involucrada, sino también de una empresa nueva y diferente. Los procesos de la administración de recursos humanos La administración moderna de recursos humanos (ARH) consiste en varias actividades integradas con el ▲ LA ARH HOY EN DÍA LOS PAPELES DEL ÁREA DE RH EN IBM15 International Business Machines (IBM) es una empresa que hace hincapié en el respeto y la consideración de los empleados como personas humanas, los trata con dignidad. Para ello IBM explica los papeles de sus RH corporativos y de las diversas unidades de negocios de la función de RH para proporcionar condiciones adecuadas a su fuerza de trabajo. La primera es estratégica, centralizada y generalista, y cada unidad local de RH promueve las soluciones locales adecuadas. ● profesionales de la ARH deben saber cómo lidiar con 01Chapter 1.indd 13 2/11/09 4:37:56 PM
  51. 51. 14 PARTE I • Los nuevos desafíos de la administración de recursos humanos Personal corporativo Mantener el papel estratégico y global, con la responsabilidad de definir los principios de RH de IBM, cuidar las comunicaciones externas y la imagen de la compañía Unidad de negocios de RH Soluciones de la fuerza de trabajo • Formular las políticas de la unidad • Brindar investigación y consultoría • Elaborar programas de RH • Formular y diseñar programas • Brindar asesoría y consultoría a los gerentes de línea • Mantener programas consistentes con las prácticas geográficas y las del mercado • Administrar contratos de servicios con los proveedores de RH Figura 1.6 • Proporcionar la perspectiva corporativa y la internacional • Implementar y coordinar programas y servicios que aseguren la satisfacción de los clientes (gerentes de línea) Los papeles de los RH en IBM.16 propósito de obtener efectos sinérgicos y multiplicadores, tanto para las organizaciones como para las personas que trabajan en ellas. ¿Qué quiere decir administración de recursos humanos? En su trabajo cada administrador, sea director, gerente, jefe o supervisor, desempeña cuatro funciones administrativas que constituyen el proceso administrativo: planear, organizar, dirigir y controlar. La ARH busca ayudar al administrador a desempeñar todas esas funciones, porque éste no realiza su trabajo solo, sino a través de las personas que forman su equipo. Junto con su grupo de subordinados, el administrador realiza las tareas y alcanza metas y objetivos. La ARH se refiere a las políticas y las prácticas necesarias para administrar el trabajo de las personas: 1. Integrar talentos a la organización. 2. Socializar y orientar a los talentos en una cultura participativa, acogedora y emprendedora. 3. Diseñar el trabajo, individual o en equipo, para hacerlo significativo, agradable y motivador. 01Chapter 1.indd 14 • Comprender y analizar datos y recomendar acciones adecuadas N O TA S LAS TRANSFORMACIONES El mundo de los negocios pasa por grandes transformaciones:17 • • • • • • • • De la supervisión del trabajo a incluir también la realización del mismo. De la organización de jerarquías a la organización de comunidades. Del trabajo con diseños y métodos impositivos a la comprensión de las tareas. Del reclutamiento y la admisión de trabajadores a la retención de talentos. De la construcción de habilidades manuales a la construcción de habilidades del conocimiento. De la evaluación del desempeño visible de puestos a la adquisición de conocimientos invisibles. De la ignorancia de las personas a la construcción de una cultura amigable de conocimiento. Del apoyo al modelo burocrático al rechazo de su rigidez. Todo esto tiene que ver con la nueva administración de recursos humanos en la organización. 2/11/09 4:37:57 PM

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