SlideShare una empresa de Scribd logo
1 de 24
Descargar para leer sin conexión
02
Bouwstenen voor een efficiënte
en flexibele bedrijfsvoering
Geen geregel meer
bij de overgang
naar een ander ministerie?
Centralisatie inkoop:
slimmer én beter
Samenhangend kader
voor HR-beleid
Themanummer
Compacte
rijksdienst
Maart 2011
Inhoud
6	 Op weg naar een compacte
­rijksdienst
	
	 Het programma Compacte Rijksdienst wil de bedrijfsvoering van het Rijk
efficiënter organiseren. Daarbij wordt gestuurd op euro’s, niet op fte’s.
Managers en medewerkers worden op deze manier medeverantwoordelijk voor
een nieuwe manier van werken. Volgens Jaap Uijlenbroek, DG Organisatie en
Bedrijfsvoering Rijk, speelt P&O in dit proces een cruciale rol.
10	 Een no-nonsense project
	 Worden we eindelijk verlost van het gedoe bij de overgang van een medewerker
naar een ander ministerie? De mensen achter het project Eén (administratieve)
werkgever rijksdienst hebben er alvast alle vertrouwen in. ‘Het project is
een van de meest praktische binnen het uitvoeringsprogramma Compacte
Rijksdienst. Je kunt problemen zonder grote ingrepen oplossen.’
18	 Strategische personeelsplanning
	 Hoe bereik je een personeelsbestand dat meebeweegt met een veranderende
omgeving en met veranderende doelen van de organisatie? Het antwoord:
strategische personeelsplanning. De overheid doet hiermee op diverse plekken
positieve ervaring op.
4	Rijksnieuws
5	 Vakmanschap:AnitaBos
9	 IndeEtalage
14	 Centralisatieinkoop
17	 Column:LibbeKooistra
22	 DatawarehouseP-Direkt
23	 DeStelling
24	Rijksplanner
Colofon
Jaargang 9, nummer 2, Maart 2011.
Verschijnt negen maal per jaar.
BinnenbeRijk is een uitgave van het
ministerie van BZK.
BinnenbeRijk is een vakblad voor
bedrijfsvoering binnen het Rijk, met
aandacht voor mens en organisatie.
Hoofdredactie DG Organisatie en
Bedrijfsvoering Rijk, directie Organi-
satie- en Personeelsbeleid Rijk
Redactiecommissie Jos Bode (EL&I),
Margaretha Burger (BZK), Marijke van
den Broek (Veiligheid en Justitie/DJI),
Hermine Doreleijers (Veiligheid en Jus-
titie), Xander Klink (RWS), Theo Waaijer
(BZK/WM/EC AG), Teun Guijt (EL&I)
Redactie en Tekstproductie Ravestein
& Zwart, Nijmegen
Vormgeving Balyon, Zoeterwoude
Coverfoto IStockphoto
Productie De Swart, Den Haag
Redactieadres Ministerie van Binnen-
landse Zaken en Koninkrijksrelaties,
Postbus 20011, 2500 EA Den Haag,
Telefoon: (070) 426 61 36,
E-mail: binnenberijk@minbzk.nl
Abonnementen Voor een kosteloos
abonnement kunt u zich aanmelden
via e-mailadres binnenberijk@
minbzk.nl. BinnenbeRijk is uitslui-
tend bestemd voor rijksambtenaren
en wordt naar het werkadres verzon-
den. Wijzigingen in uw persoonlijke
en/of adresgegevens kunt u mailen
naar binnenberijk@minbzk.nl
Overname Voor gehele of gedeelte-
lijke overname of het kopiëren van
artikelen neemt u contact op met de
redactie. Bronvermelding is verplicht.
2  BinnenbeRijk 2 | Maart 2011
Dit nummer van BinnenbeRijk gaat over de Compacte
Rijksdienst. Een zeer actueel thema. De huidige personele
taakstellingen en de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt
doen het belang van strategische personeelsplanning bij het
Rijk verder toenemen. Daarbij kun je spreken van drie invals-
hoeken. Je kunt kijken naar de huidige personele bezetting en
de ontwikkelingen daarbinnen. Naar de ontwikkelingen op de
arbeidsmarkt. En naar de ontwikkelingen van de organisatie
en haar takenpakket.
Het Rijk heeft met die laatste invalshoek misschien nog wel
de minste ervaring. Maar de vraag die de rijksoverheid zich
op dit moment moet stellen, heeft vooral betrekking op
de tweede invalshoek: hoe gaan we om met de krimpende
arbeidsmarkt? Ik ben van mening dat wij als overheid in een
dergelijke situatie ervoor moeten kiezen om een beperkt be-
roep te doen op die arbeidsmarkt. Waarom? Omdat de ove-
rige economische sectoren het geld moeten opbrengen voor
de financiering van de overheid. Daarom is het belangrijk dat
deze sectoren beschikken over voldoende arbeidscapaciteit.
Een overheid die minder personele capaciteit tot haar
beschikking heeft, zal moeten nadenken over een minder
arbeidsintensieve uitvoering van het beleid. Dat begint al
bij de beleidsontwikkeling, en werkt door tot in de uitvoe-
ring. Daarbij zijn we geneigd om uit te gaan van de vierjarige
kabinetscycli. Terwijl het juist bij dit soort vraagstukken van
belang is om verder te kijken. Naar de mogelijkheden die er
zijn om te komen tot een minder arbeidsintensieve uitvoering
van het overheidsbeleid.
Project 16 binnen de Compacte Rijksdienst richt zich op dit
vraagstuk, waarbij het overleg van Secretarissen-Generaal
fungeert als opdrachtnemer.
Een uitdagende opdracht.
Olav Welling
Directeur Organisatie- en Personeelsbeleid Rijk
Olav.Welling@minbzk.nl
Handzaam
compact
Column
BinnenbeRijk 2 | Maart 2011  3
Rijksnieuws
BinnenbeRijk
verbreedt zich
naar rijksbrede
bedrijfsvoering
BinnenbeRijk gaat zijn tiende levensjaar in.
Gestart als vakblad voor HRM en organisa-
tieontwikkeling binnen het Rijk, slaan we nu
de richting in van vakblad voor de rijksbrede
bedrijfsvoering. Met nadruk op mens en
organisatie. En met meer aandacht voor di-
gitale vindplaatsen. Heeft u nieuws, vragen
of ervaringen die u met bedrijfsvoeringscol-
lega’s wilt delen? Stuur dan een e-mail aan
de redactie van BinnenbeRijk: binnenbe-
rijk@minbzk.nl.
Rijksoverheid wordt
compacter
Minister Donner van BZK heeft op 14 februari het uitvoeringspro-
gramma Compacte Rijksoverheid aangeboden aan de Tweede Kamer.
Doel van het programma is een efficiëntere bedrijfsvoering en minder
bureaucratie. Het uitvoeringsprogramma voorziet onder meer in cen-
tralisering van de bedrijfsvoering, samenwerking van rijksinspecties en
clustering van uitvoeringsorganisaties. Zo komt de ict-dienstverlening
voor alle departementen in één hand en wordt de inkoopfunctie gecen-
traliseerd. Er komt één administratieve werkgever voor de rijksdienst.
Ook de uitvoering van incasso’s wordt geclusterd. In de komende num-
mers van BinnenbeRijk wordt een aantal projecten van het uitvoerings-
programma toegelicht.
Zie ook de interviews op de pagina’s 6-8, 10-13 en 14-17.
Meer informatie is te vinden op: Rijksportaal > Kerntaken > Organisatie en
bedrijfsvoering. U kunt ook terecht op: www.rijksoverheid.nl > Documenten en
publicaties > Jaarplannen.
Deadline Gouden Mier 2011
nadert: wees er snel bij
Kent u een project dat in 2010 een belangrijke bijdrage heeft geleverd aan de
kwaliteit en efficiëntie van het werk? Het directoraat-generaal Organisatie en
Bedrijfsvoering Rijk organiseert dit jaar voor de tweede keer de uitreiking van de
Gouden Mier: de onderscheiding voor duurzame initiatieven binnen de bedrijfs-
voering van het Rijk. Meld uw project of dat van collega’s voor eind maart aan
via: bedrijfsvoering@minbzk.nl.
Meer informatie is te vinden op: Rijksportaal > Kerntaken > Organisatie en bedrijfsvoering.
Website
­Commissie
Bedrijfs­
juridisch
Advies
De Commissie Bedrijfsjuridisch
Advies heeft sinds februari 2011
een website op Rijksportaal. De
commissie heeft als doel de be-
drijfsjuridische expertise van de
departementen in één gezagheb-
bend bedrijfsjuridisch adviesor-
gaan binnen het Rijk te bundelen.
De website bevat algemene
informatie over de commissie,
zoals doel, taken, samenstelling
en secretariaat. Daarnaast is er
informatie te vinden over het
aanvragen van advies. Ook wor-
den op de website de algemene
inkoopvoorwaarden voor het Rijk
(Ariv, Arvodi en Arbit) beschik-
baar gesteld.
Meer informatie is te vinden op:
Rijksportaal > Organisatie > BZK >
Directoraat-Generaal Organisatie
Bedrijfsvoering Rijk (DGOBR).
BinnenbeRijk
ook online te
vinden
BinnenbeRijk is ook online te vinden.
De digitale nummers (vanaf 2010) zijn
te vinden via: Rijksportaal > Personeel
> P&O-beleid.
4  BinnenbeRijk 2 | Maart 2011
Anita Bos begon als agent bij de politie Haaglanden.
Een nieuwe studie en een carrièreswitch brachten haar
bij het EC BMW. Eerst bij het ministerie van Justitie, sinds
kort bij BuZa en EL&I. Als bedrijfsmaatschappelijk werker
ondersteunt en begeleidt ze werknemers met psychoso-
ciale problemen en adviseert ze leidinggevenden over al-
lerlei zaken. Van een vervelende werksfeer en ongezonde
stress tot sociale, financiële en lichamelijke klachten. De
overstap naar BuZa was een hele verandering, vertelt Bos.
‘De organisatiecultuur beïnvloedt het handelen en de
houding van mensen. Buitenlandse Zaken verschilt uiter-
aard van Justitie en EL&I. Bij BuZa krijgt iedereen elke drie,
vier jaar een nieuwe functie en veel mensen werken in het
buitenland. Zo ontstaan specifieke hulpvragen. Als profes-
sional is het een uitdaging om hier te werken.’
Hoe helpt u werknemers met hun vragen?
‘Mensen kunnen bij mij op het ministerie binnenlopen.
Die laagdrempeligheid is belangrijk. Bedrijfsmaatschap-
pelijk werkers spelen namelijk een belangrijke rol op
preventief gebied. Of het nu gaat om spanningen in de
arbeidsrelatie, de balans tussen werk en privé of om finan-
ciële problemen: soms voorkom je chronische stress door
dit soort zaken vroeg te bespreken. Toch is er niet altijd
een directe oplossing. Dan kan een bedrijfsmaatschap-
pelijk werker doorverwijzen naar de juiste specialistische
hulpverlening. Dit vraagt om inschattingsvermogen, vak-
manschap en kennis. Daarvoor zijn we dan ook opgeleid.’
Hoe maakt u een open gesprek mogelijk?
‘Het helpt dat ik op het ministerie werkzaam ben. Ik ken
de organisatie, ik spreek de taal. Ik sta echter ook buiten
de organisatie, want ik ben niet van het ministerie. Dat
is een voordeel omdat het veiligheid biedt, net zoals de
bescherming door onze beroepscode. Ik werk dagelijks
met kundige mensen, professionals met verstand van
zaken. Komen zij met een hulpvraag, dan is er in veel
gevallen alleen iets uit evenwicht. Dit kan werkgerela-
teerd zijn, maar ook privé. Vaak herstelt dit evenwicht
zich op het moment dat mensen zich bewust worden van
de disbalans. Ik probeer vooral de juiste vragen te stellen,
in een veilige omgeving, met respect, maar ook eerlijk
en helder. Mensen komen vervolgens zelf vaak met een
passend antwoord. Zo komen hart, hoofd en buik weer
samen in het handelen.’
Heeft u nog een gouden tip voor uw collega’s bij het Rijk?
‘Als bedrijfsmaatschappelijk werker ben je er voor de me-
dewerkers én voor de organisatie. Met je professionaliteit
win je vertrouwen en creëer je een veilige plek. Tegelij-
kertijd houd je de verschillende belangen in het oog. Dit
vakmanschap werkt als een baken voor iedere gezonde
organisatie.’
Anita Bos over bedrijfs-
maatschappelijk werk
Hoofd, hart en buik
tekst: Jitse Talsma / fotografie: Josje Deekens
Meer arbeidsparticipatie en plezier op de werkvloer.
Met dit doel worden vanuit het Expertisecentrum Be-
drijfsmaatschappelijk werk (EC BMW) BMW’ers bij rijks-
overheidsorganisaties geplaatst. Anita Bos werkt als
bedrijfsmaatschappelijk werker bij de ministeries van
BuZa en EL&I. ‘Gedrag interesseert me. Ik ben vooral
geboeid door de wisselwerking tussen de organisatie-
cultuur en het handelen van mensen.’
Vakmanschap
‘Vertrouwen winnen en
een veilige plek creëren’
BinnenbeRijk 2 | Maart 2011  5
Bouwstenen voor een ­efficiënte
en flexibele ­bedrijfsvoering
Op weg naar een
compacte rijksdienst
tekst: René Ravestein
Het programma Compacte Rijksdienst wil de bedrijfsvoering
van het Rijk efficiënter organiseren. Daarbij wordt gestuurd op
euro’s, niet op fte’s. Managers en medewerkers worden op deze
manier medeverantwoordelijk voor een nieuwe manier van
werken. Volgens Jaap Uijlenbroek, DG Organisatie en Bedrijfs-
voering Rijk, speelt P&O in dit proces een cruciale rol.
Meteen maar even een misverstand uit de weg
ruimen: het programma Compacte Rijksdienst
is beslist géén extra taakstelling. Jaap Uijlenbroek: ‘Er
moet 1,8 miljard euro worden bezuinigd op de rijksdienst.
Dat wisten we en dat is nog steeds zo. Het programma
Compacte Rijksdienst helpt om dit te realiseren. Het pro-
gramma gaat ervan uit dat we 800 miljoen euro kunnen
bezuinigen op onze bedrijfsvoering zonder dat het ten
koste gaat van de dienstverlening. Slimmer, efficiënter en
goedkoper werken en toch hetzelfde niveau bieden - dat
is het doel. Naast het programma Compacte Rijksdienst
zal er nog eens 1 miljard euro moeten worden bezuinigd.
Dat kan alleen door de taken van de overheid en de maat-
schappelijke dienstverlening op een aantal fronten écht
te beperken. Daartoe zijn in het regeerakkoord richting-
gevende uitspraken gedaan.’
Sturen op euro’s
Volgens Uijlenbroek is er een wezenlijk verschil met
eerdere bezuinigings- en efficiëntieoperaties. Bij het
programma Compacte Rijksdienst stuurt het Rijk op
euro’s, niet op fte’s. Uijlenbroek: ‘Bij eerdere bezuinigin-
gen werd er gewerkt met geoormerkte fte’s. Per minis-
terie en uiteindelijk per onderdeel werd vastgelegd hoe
de personeelsbezetting eruit zou komen te zien. Bij het
programma Compacte Rijksdienst leggen we het doel
vast – efficiënter en goedkoper werken – maar geven we
mensen ook de ruimte om hier binnen de richting van
het programma zelf invulling aan te geven. Waar kun en
wil je op besparen: op fte’s of toch vooral op bijvoorbeeld
huisvesting of ICT? Je moet het programma dan ook zien
als een organisatieontwikkelingsplan: een plan om slim-
mer, goedkoper en compacter te leren werken.’
Horen we hier de echo van premier Rutte: vrijheid en
verantwoordelijkheid?
‘Ja, vrijheid en verantwoordelijkheid is voor het program-
ma Compacte Rijksdienst vertaald in “Richting geven
en ruimte laten”. We willen dat mensen zelf invulling
geven aan de bezuinigingen, maar wel met een duidelijke
richting. Doel van het programma is 800 miljoen euro
bezuinigen en tegelijkertijd flexibeler en compacter wor-
‘Slimmer, efficiënter
en goedkoper werken
en toch hetzelfde
niveau bieden’
6  BinnenbeRijk 2 | Maart 2011
den. Hiervoor hebben we zestien projecten gedefinieerd.
Projecten gericht op het verstevigen van de rijksinfra-
structuur voor bedrijfsvoering, het concentreren van on-
dersteunende diensten bij de kerndepartementen en het
clusteren van organisaties met vergelijkbare processen
of doelgroepen. Binnen die kaders kunnen managers en
medewerkers zelf keuzes maken, zelf in actie komen. We
streven niet naar een Big Bang, we willen een proces op
gang brengen. Een proces waarbij we mensen faciliteren
om gemeenschappelijke doelen te halen.’
Een proces op gang brengen, dat klinkt vrijblijvend.
Er moet toch bezuinigd worden?
‘Het een sluit het ander niet uit. Natuurlijk gaan we de
voortgang van de efficiëntie monitoren. Maar we gaan
niet louter met targets werken. We willen een nieuwe
stijl van werken. Van iedereen die actief is op het gebied
van bedrijfsvoering – of het nu gaat om ICT, huisvesting,
financiën, HR of communicatie – verwachten we vol-
ledige inzet om tot één efficiënte, compacte rijksdienst
te komen. Dit vraagt om collegialiteit, om een blik die
verder reikt dan de eigen dienst. Daarom zullen we onder
andere peer reviews organiseren waarbij collega’s elkaar
verder helpen. Tegelijkertijd zullen we collega’s die niet
mee gaan in dit noodzakelijke proces hier indringend
mee confronteren. Er moet natuurlijk wel beweging
komen, er moet écht bezuinigd worden.’
Wat kunnen managers en medewerkers concreet
doen?
‘Samenwerken begint met het delen van kennis, proble-
men en oplossingen. Met het toegankelijk maken van
dienstverlening en expertises voor anderen. Dan wordt
bijvoorbeeld duidelijk dat een ander departement dat-
gene wat jij nodig hebt gewoon al in huis heeft: directe
lijnen naar de regio, huisvesting in de regio, specifieke
expertise waar je tijdelijk gebruik van kunt maken. Ander
voorbeeld: als een dienst ergens een groot kantoor neer-
zet en je hebt zelf ook huisvesting nodig in die regio, kun
je hier bij aanhaken. Hetzelfde geldt voor datacenters.
Die zullen op termijn worden teruggebracht tot vier à vijf
stuks. Stel dat je overweegt te investeren in ruimte voor
datacenters, dan is overleg met andere diensten de norm.
Programma Compacte Rijksdienst in het
kort
Het programma Compacte Rijksdienst bouwt voort
op het programma Vernieuwing Rijksdienst dat
onder meer voorzag in een eenvoudiger functiege-
bouw, digitale werkplekken en een nieuw huisves-
tingsplan voor kerndepartementen. De aanpak voor
een efficiënte en flexibele bedrijfsvoering loopt langs
drie lijnen: rijksbrede infrastructuur, concentratie
bij kerndepartementen en ontdubbeling tussen
uitvoerings- en toezichtsorganisaties. Vanaf 2012
worden alle inspanningen en kosten op het gebied
van bedrijfsvoering gerapporteerd via een bedrijfs-
voeringsjaarverslag.
Rijksbrede infrastructuur bedrijfsvoering
Via harmonisatie en standaardisatie vindt verdere
bundeling van diensten plaats. De vijf projecten zijn:
-	 Eén administratieve werkgever Rijk.
-	 Bundeling P&O-dienstverlening in P&O Shared
Services.
-	 Concentratie rijkskantorenlocaties (huisvesting en
facilitaire dienstverlening).
-	ICT-infrastructuur.
-	 Vermindering rijksinkooppunten en vraagbunde-
ling.
Concentratie bij kerndepartementen
De bedrijfsvoering van de kerndepartementen wordt
zoveel mogelijk geconcentreerd in Shared Services.
Doel is een rijksbrede SSO voor de kerndepartemen-
ten. De vier projecten zijn:
-	 Eén facilitaire organisatie Haagse kantoren inclu-
sief gebouwgebonden beveiligingen.
-	 Eén ICT-aanbieder beleidskern + nauwverbonden
uitvoeringsorganisaties.
-	 Inrichten Haagse inkoopfunctie.
-	 Eén verlener ondersteunende diensten internatio-
nale functie Rijk.
Clustering bij uitvoering en toezicht
Bij uitvoering en toezicht worden organisaties met
vergelijkbare processen en diensten voor vergelijk-
bare doelgroepen geclusterd. Deze clusters, zoals
rijksincasso (min. VenJ), vastgoed (min. Financiën)
en inspecties (min. IenM) komen onder duidelijke
politieke en ambtelijke aansturing.
SGO-Project
-	 Beleidsuitvoering minder intensief (sturing bij
SGO).
BinnenbeRijk 2 | Maart 2011  7
Het is waarschijnlijk relatief goedkoop om samen met an-
dere partijen te investeren in een wat groter datacenter.’
Welke rol ziet u voor HR-adviseurs? Is het raadzaam
om alle HR-diensten te centraliseren?
‘Een groot aantal HR-diensten kun je nog meer centrali-
seren. Maar het echte HR-advies moet nauw verbonden
blijven aan gebruikersorganisaties. Als HR-adviseur moet
je de organisatie en de mensen kennen. Wel zal de focus
van het HR-advies verschuiven naar minder eigen beleids-
ontwikkeling, omdat het rijksbeleid hierin voorziet. De
HR-adviseur zal zich meer richten op afstemming van
mensen en middelen, ook interdepartementaal. Juist
door de aard van het werk kan P&O proactief verbindin-
gen leggen tussen mensen, tussen projecten, tussen
departementen. Tegelijkertijd zal de HR-adviseur zich
ook meer richten op het bieden van toegevoegde waarde
voor het lijnmanagement.’
In hoeverre worden administratieve HR-taken wel
verder gebundeld?
‘Met P-Direkt is een uitstekende basis gelegd voor de
bundeling van personeelszaken. Voor een volgende
stap – die er zeker komt – moeten we eerst een aantal
zaken harmoniseren. Daarbij is op rijksniveau overleg
met de medezeggenschap nodig. Het Rijk fungeert nu
nog niet als één administratieve werkgever. Departe-
menten vallen onder één cao, maar hebben aanvullende
rechtspositionele regelingen. Dit leidt tot verschillen in
bijvoorbeeld onkostenvergoedingen en verlofregelingen.
Bij de overstap van een medewerker van het ene naar het
andere ministerie moeten nog steeds allerlei formulieren
worden ingevuld en wordt het personeelsdossier niet
overgedragen. Dat kan anders, aangezien alle medewer-
kers al in P-Direkt geregistreerd zijn. De regelgeving en
departementale verschillen staan het nu nog niet toe om
hier maximaal gebruik van te maken. Met verdere har-
monisatie kunnen we de kosten van P-Direkt substantieel
laten dalen. Elke aparte regeling kost de rijksdienst nu
nog veel geld.’
Wat zijn de personele consequenties van het
programma Compacte Rijksdienst? Je kunt toch niet
alles regelen met slimmer organiseren en goedko-
pere ICT?
‘Het werkgelegenheidsverlies als gevolg van de totale
taakstelling – de eerder genoemde 1,8 miljard euro van
het kabinet – is geschat op 10.000 tot 15.000 fte. Een
groot deel kan worden opgevangen met natuurlijk
verloop. Het programma Compacte Rijksdienst leidt niet
tot extra ontslagen. Het is de invulling van een deel van
de taakstelling. Het deel waarbinnen we keuzes kunnen
maken waar te besparen: op fte’s of vooral op ICT of
huisvesting. Voor mensen die toch hun baan verliezen,
komt er sociaal flankerend beleid en actieve begeleiding
naar ander werk. De gedachte gaat uit naar een werk-
wijze waarbij iedereen die in die situatie belandt, een
onderzoek krijgt dat vaststelt voor welke functies uit het
nieuwe Functiegebouw Rijk hij of zij geschikt is. Met het
onderzoek in de hand kunnen mensen zich met voor-
rang melden voor tijdelijke en vaste vacatures bij andere
departementen en diensten.’
Zie ook de video waarin Jaap Uijlenbroek vertelt over het uitvoe­
ringsprogramma op: Rijksportaal > Organisatie > Overzichten >
bericht 14 februari.
‘P&O kan
proactief
verbindingen
leggen tussen
mensen, tussen
projecten,
tussen
departementen’
8  BinnenbeRijk 2 | Maart 2011
Heb je als inkoper op een ministerie net
een nieuw contract voor de schoon-
maak afgesloten, blijken twee collega-
ministeries dezelfde vraag samen bij een
andere partij te hebben belegd. Dat komt
helaas voor binnen het Rijk, zo blijkt. Mi-
nisteries zijn vaak slecht op de hoogte van
gezamenlijke contracten. En dat is jammer,
vindt John Mulders, vanuit de Interdepar-
tementale Commissie Inkopen en Aanbe-
steden (ICIA) trekker informatievoorziening
en benchmarking inkoop en coördinerend
directeur Inkoop bij VWS. ‘Nu nog zijn de
contracten waarbij verschillende ministe-
ries zijn betrokken, niet inzichtelijk voor
andere ministeries. Daarmee lopen we veel
kortingen mis die we wel zouden krijgen als
we meer inkochten bij dezelfde partijen. We
zijn een dief van onze eigen portemonnee.’
Andere overheden
Als het gaat om een compacte rijksdienst is
de database een schot in de roos. Met één
druk op de knop worden binnen bepaalde
gebieden alle interdepartementale en
rijksbrede contracten zichtbaar. In april
gaat de tool online. Nu nog heeft een aantal
contracteigenaren de tool op proef om te
kijken of deze goed werkt. Als het in april
eenmaal zover is, kan iedereen die daartoe
is geautoriseerd contracten invoeren. Of het
nu gaat om ICT, personeel of papier. ‘Zowel
gegevens over de contracten die voortko-
men uit categoriemanagement als overige
bestaande en nieuwe interdepartementale
contracten komen in het systeem te staan’,
vertelt Mulders. ‘Alle contracten die rijks-
breed zijn aanbesteed dus.’ Informatie over
de categoriemanagement (CM) contracten
is voor iedereen toegankelijk; informatie
over de interdepartementale (IC) contracten
niet. ‘Dat komt omdat bij CM-contracten
ook andere overheden dan het Rijk betrok-
ken zijn’, legt Mulders uit. ‘De IC-contracten
staan alleen voor rijksmedewerkers ter in-
zage. Daarvoor moeten ze eerst een account
aanmaken via de website.’
Tijdelijke voorziening
Welke informatie over een contract komt op
Rijkscontracten.nl te staan? Mulders: ‘Uiter-
aard het product of de dienst waarvoor het
contract is afgesloten. Maar ook zaken als
de deelnemende ministeries, de begin- en
einddatum van het contract en uiteraard
een contactpersoon voor meer informatie.
Het contract zelf komt – vanwege vertrou-
welijkheid – niet online te staan, maar kan
wel worden opgevraagd bij de contactper-
soon.’ De database is dus vrij eenvoudig.
Een bewuste keuze, want het is slechts een
tijdelijke voorziening. ‘Uiteindelijk gaat het
systeem onderdeel uitmaken van het veel
grotere EBF 2.0, een digitaal systeem voor
rijksbreed bestellen en factureren. Behalve
contractinformatie komen daar bijvoor-
beeld ook catalogi, managementinformatie
en de workflow te staan. In 2013 is iedereen
bij het Rijk daarop aangesloten.’
Eenvoudige maar
­doeltreffende database
Voordelig samen inkopen
met Rijkscontracten.nl
Wat?
Rijkscontracten.nl is een digitaal
registratiesysteem waarin alle in-
terdepartementale en rijksbrede
contracten zijn opgenomen.
Voor wie?
Voor iedereen bij het Rijk die met
inkoop te maken heeft, zoals cate-
goriemanagers, contracteigenaren
en portfoliomanagers.
Waarom?
Om ministeries meer mogelijk-
heden te bieden samen op te
trekken bij het afsluiten van
contracten en zo voordeliger te
kunnen inkopen.
Werkwijze?
Contractmanagers zijn geautori-
seerd om contracten in Rijkscon-
tracten.nl in te voeren. De content-
of categoriemanager kijkt of de
ingevoerde informatie klopt en
de beherende partij, SBO-ICM,
controleert de informatie op
eenduidigheid.
Meer informatie?
John Mulders:
jc.mulders@minvws.nl.
www.rijkscontracten.nl (vanaf
eind april 2011)
In de Etalage
tekst: Ellen klein Breukink
Met Rijkscontracten.nl worden contracten die departementen samen heb-
ben afgesloten in één klap inzichtelijk. John Mulders, coördinerend direc-
teur Inkoop bij VWS, legt haarfijn uit wat de ins & outs zijn van een rijks-
breed contractenregister.
BinnenbeRijk 2 | Maart 2011  9
Hij zat een jaar geleden wel even met tril-
lende handen achter de computer, be-
kent pSG Ric de Rooij van het ministerie van
SZW met een glimlach. ‘Ik stapte toen over
van BZK naar SZW. Ik moest aangeven dat ik
ontslag nam binnen de overheid. Een fascine-
rend moment; ik realiseerde me dat ik met
één klik van de muis opeens niet meer gere-
gistreerd zou kunnen zijn.’ De Rooij is vanuit
de Interdepartementale Commissie Bedrijfs-
voering Rijksdienst (ICBR) portefeuillehou-
der van het project Eén (administratieve)
werkgever rijksdienst, een van de onderdelen
van het programma Compacte Rijksdienst.
‘Er is geen speciale reden waarom ik dit pro-
ject op me heb genomen’, zegt De Rooij. ‘Ik
vind het vooral een leuk onderwerp. Het staat
heel dicht bij de medewerker. Iedereen mop-
pert over het gedoe bij de overgang naar een
ander ministerie, maar niemand weet precies
wat er speelt. Dit project is een van de meest
praktische binnen de Compacte Rijksdienst.
Het is een no-nonsense project. Je kunt pro-
blemen zonder grote ingrepen oplossen. Het
gaat om laaghangend fruit.’
Simpel
Het doel is simpel, zegt Richard van Slinger-
land. Hij is procesmanager bij het ministerie
van BZK en leider van het deelproject Voorbe-
reiden nieuwe trajecten (zie kader). ‘Het Rijk
is straks één grote administratieve werkgever.
Alleen Defensie, politie en rechterlijke macht
vallen erbuiten, omdat zij een eigen cao heb-
ben. Daarmee komt een eind aan de situatie
dat elk ministerie een afzonderlijke werkgever
is. Je hoeft dan eigenlijk niets te regelen wan-
neer een medewerker van het ene naar het
andere ministerie overgaat. Wij organiseren
dit zo dat we niet tornen aan de feitelijke ver-
antwoordelijkheid van de minister voor zijn
eigen ambtenaren, zoals vastgelegd in artikel
44 van de Grondwet.’ Volgens De Rooij is deze
ontwikkeling een zegen voor de HR-profes-
sionals. ‘Zij kunnen weer bezig zijn met hun
vak. We weten allemaal dat HR-professionals
Straks geen geregel meer bij de overgang
naar een ander ministerie?
‘Dit is een no-nonsense project’
Worden we eindelijk verlost van het gedoe bij de overgang van een medewerker naar
een ander ministerie? De mensen achter het project Eén (administratieve) werkgever
rijksdienst hebben er alvast alle vertrouwen in. ‘Het project is een van de meest prakti-
sche binnen het uitvoeringsprogramma Compacte Rijksdienst. Je kunt problemen zon-
der grote ingrepen oplossen.’
tekst: Hans Klip / fotografie: Josje Deekens
Ric de Rooij
10  BinnenbeRijk 2 | Maart 2011
nu vaak worden gebruikt om administratief
gedoe op te lossen.’
Kunstgrepen
Dat er op administratief terrein nog veel
winst valt te behalen, blijkt uit de ervaringen
van Charlotte van der Grift. Zij is bij P-Direkt
projectleider Herindeling Rijk. ‘De herinde-
lingsoperatie van het kabinet-Rutte is erg
omvangrijk en complex. Vijf ministeries en
een kwart van de rijksmedewerkers zijn erbij
betrokken. Wij moeten uit dienst en daarna
weer in dienst toepassen. Mensen snappen
dat niet. Zij vragen zich af waarom P-Direkt zo
moeilijk doet. We voeren echter gescheiden
administraties, omdat de ministeries aparte
werkgevers zijn. Dat is wettelijk verplicht.’
P-Direkt moet daarom kunstgrepen uithalen
om mensen zonder allerlei gedoe over te
plaatsen, aldus Van der Grift. ‘Het gaat hierbij
bijvoorbeeld over het personeelsdossier, de
verslagen van functioneringsgesprekken en de
gegevens over iemands ziektegeschiedenis. Je
mag zulke informatie normaal gesproken niet
meenemen vanwege de Wet bescherming per-
soonsgegevens. Dat wil je nu wel. Want voor
veel medewerkers is er nauwelijks iets ver-
anderd, behalve dat ze nu vallen onder een
ander ministerie. Wij moeten dus regelen
dat allerlei gegevens zonder gedoe worden
overgeheveld.’ Het is een voordeel dat
P-Direkt er nu is, voegt Van der Grift eraan
toe. ‘Wij hebben alle personeelsdossiers
gedigitaliseerd in beheer. De ministeries
kunnen de uitvoering hierdoor op een uni-
forme manier met één partner realiseren.
Vroeger zou een dergelijke herindeling veel
ingewikkelder zijn geweest.’
Rechtsopvolging
Op 1 april gaan 6.000 medewerkers over
naar een ander ministerie en in juni vol-
gen er nog eens 2.000. Op 1 januari 2012 is de
laatste tranche: de overgang van de mede-
werkers naar het ministerie van EL&I. In to-
taal gaat het om maximaal 17.500 medewer-
kers die administratief verhuizen. ‘Slechts’
17.500, merkt Van der Grift op. ‘In het begin
was er nog sprake van dat wij iets moesten
regelen voor ruim 30.000 medewerkers. We
hebben gelukkig goede praktische afspraken
kunnen maken met externe partijen. Dan
heb je het over het ABP, banken, Belasting-
dienst, UWV en arbodiensten. Zij wilden
ook zoveel mogelijk rompslomp vermijden.
We kunnen hierdoor de aansluitnummers
gebruiken van de grootste ministeries die in
de fusiedepartementen zijn opgegaan. Dat
scheelt zeker 12.500 administratieve over-
plaatsingen. Het voorkomt ook veel adminis-
tratieve lasten voor onze klanten. En vooral
veel gedoe en irritatie!’ Dat dit mogelijk is, is
ook te danken aan een advies van de landsad-
vocaat. Hij beoordeelde de interpretaties van
de gevolgen van de Koninklijke Besluiten,
waarmee een departementale herindeling
wordt geregeld. Volgens de landsadvocaat
gaat het om rechtsopvolging. De werkgever
‘Gescheiden
administraties
zijn wettelijk
verplicht’
Drie deelprojecten
1.	Intensiveren van lopende ­	trajecten
	Zie het interview met deelprojectleider Géke Hovius op pagina 13.
2.	 Voorbereiden van nieuwe trajecten en beleidsmatig vergezicht
(deelprojectleider Richard van Slingerland)
	Langs verschillende wegen worden ideeën verzameld voor harmonisatie en ver-
eenvoudiging. Deze inventarisatie levert ook informatie op voor een beleidsmatig
vergezicht: waar willen we rijksbreed uitkomen?
3.	 Implementatie (deelproject Agnes van der Aa)
	 Dit gaat om de inrichting van de informatievoorziening, de inrichting van P-Direkt
en het faciliteren van de implementatie bij de departementen.
Charlotte van der Grift
BinnenbeRijk 2 | Maart 2011  11
blijft daarmee hetzelfde. Van Slingerland
wijst erop dat dit consequenties heeft. ‘Een
praktisch voorbeeld: volgens de Flexwet kan
iemand drie keer achter elkaar een tijdelijk
contract krijgen voordat een vaste aanstel-
ling volgt. Bij de overgang naar een ander
ministerie begint de keten opnieuw. Dat is
bij rechtsopvolging echter niet zo. Dat speelt
dus ook als de rijksdienst straks de werkgever
is. Dan geldt de ketenbepaling voor het hele
Rijk.’
Verschillen
De harmonisatie van arbeidsvoorwaarden is
een belangrijk element van het project Eén
(administratieve) werkgever rijksdienst. Er
zijn maar liefst 3.600 looncomponenten bin-
nen het Rijk. Nogal wat regelingen worden
door weinig mensen gebruikt, aldus Van der
Grift. ‘Sommige regelingen rijksbreed zelfs
door nog geen tien medewerkers.’ Volgens
De Rooij is een aanzienlijke vereenvoudiging
mogelijk. ‘Het mag in de toekomst niet zo zijn
dat een regeling per departement verschilt.
De verschillen die blijven bestaan, moeten
samenhangen met de functie. P-Direkt houdt
nu allerlei systemen in de lucht voor vrij
kleine groepen mensen die een uitzonderlijke
toelage of een vergelijkbare arbeidsvoor-
waarde hebben. Als je deze verschillen kunt
wegnemen, bespaar je op kosten en neem
je departementen werk uit handen.’ Van
Slingerland valt hem bij. ‘Het is logisch dat de
arbeidsvoorwaarden van beleidsmedewerkers
niet volledig hetzelfde zijn als die van me-
dewerkers in de uitvoering. Als er maar geen
honderd verschillen zijn. Je moet jezelf steeds
afvragen: welke afwijkende arbeidsvoorwaar-
den willen we in stand houden omdat die
horen bij een functie? Maken dertig of minder
mensen gebruik van een regeling, dan zouden
we bijvoorbeeld kunnen voorstellen om die af
te kopen. Zoiets moet je niet willen regelen.’
Lastig
De lessons learned bij de departementale her-
indeling zijn waardevol voor het project, zegt
Van Slingerland. ‘We zijn benieuwd naar wat
het voor P-Direkt bij de uitvoering van derge-
lijke grootschalige operaties allemaal lastig
maakt. We gaan praten over hun ervaringen:
hoe kan het gemakkelijker?’ Charlotte van
der Grift wijst op de bijdrage van de vijf
betrokken ministeries. ‘Iedere medewerker
behoudt bij de overgang zijn arbeidsvoor-
waardenpakket. Daardoor zijn er natuurlijk
verschillen binnen een nieuw ministerie.
Die moet je op enig moment harmoniseren.
Samen met OBR/OPR kijken de ministeries
of ze met elkaar tot harmonisatie kunnen
komen. Dat is interessant. Je legt dan meteen
een basis voor de rijksbrede harmonisatie.’
Een cruciale vraag is: hoe staan de bonden
hier tegenover? Er gebeurt op dit moment
niets vanwege de vastgelopen cao-onderhan-
delingen. Toch verwacht De Rooij dat er in
de komende jaren goede afspraken met de
bonden kunnen worden gemaakt. ‘Zij willen
ook een vereenvoudiging van processen en
regelingen. Want werknemers hebben hier
voordeel van.’
Consequent
Het project bevindt zich op dit moment in de
inventarisatiefase. In april wordt een plan
van aanpak gepresenteerd. Daarin zijn ook de
plannen uitgewerkt voor de drie deelprojec-
ten. Een aantal werkgroepen met vertegen-
woordigers van verschillende ministeries
gaat daarmee aan het werk. De bedoeling is
dat op 1 januari 2013 de grote slag is geslagen.
Ric de Rooij en Richard van Slingerland zijn
ervan overtuigd dat dit gaat lukken. ‘Som-
mige regelingen zijn uitonderhandeld. Daar
is een langere adem voor nodig. Maar in de
komende twee jaar kun je veel ongemakken
wegnemen.’
Volgens De Rooij is het wel zaak dat alle
ministeries en uitvoeringsorganisaties zich
committeren. ‘Iedereen moet meedoen en de
afspraken uitvoeren. Het mag niet zo zijn dat
ministeries een schaduwadministratie gaan
bijhouden. Consequent zijn is een voorwaar-
de voor succes.’
‘Rechtsopvolging
voorkomt veel
rompslomp’
‘Consequent
zijn is een
voorwaarde
voor succes’Richard van Slingerland
12  BinnenbeRijk 2 | Maart 2011
Géke Hovius over intensiveren van lopende trajecten
‘Nieuwe aanpak voortgezet’
Enkele bestaande trajecten zijn in een
apart deelproject ondergebracht. ‘Deze
trajecten worden geïntensiveerd’, zegt
deelprojectleider Géke Hovius van het
ministerie van BZK.
Het deelproject Intensivering van lopende
trajecten kent een hele voorgeschiedenis.
Géke Hovius geeft een korte schets. ‘Tus-
sen 2002 en 2008 liep het project Har-
monisatie Arbeidsvoorwaarden Rijksper-
soneel, kortweg HARP. Dat heeft niet tot
resultaat geleid. Het project was in de loop
van de tijd te omvangrijk geworden, er wa-
ren te veel doelen en de bonden waren er
onvoldoende bij betrokken.’ In 2008 is er
een forse draai aan gegeven. ‘We hebben
de bonden gevraagd: welke onderwerpen
willen jullie harmoniseren? We zijn toen
samen met de bonden verdergegaan met
deze onderwerpen. Dit traject liep hartstik-
ke goed. We hebben min of meer panklare
voorstellen klaarliggen voor de nieuwe cao,
onder meer over bedrijfshulpverlening.
Het is voor de voortgang jammer dat het
cao-overleg nu stilligt.’
Veelbelovend
Deze nieuwe aanpak wordt in het deel-
project voortgezet en geïntensiveerd,
aldus Hovius. ‘We concentreren ons op
het harmoniseren van regelingen. De
bedoeling is dat de uitvoering hierdoor
efficiënter wordt. We vermijden inhoude-
lijke wijzigingen, tenzij die nodig zijn. Het
versoberen van regelingen is geen doel.
Wij gaan uit van de grote gemene deler.’
Er is een werkgroep met vertegenwoordi-
gers van ministeries en bonden samen-
gesteld. Die heeft een aantal inhoudelijk
veelbelovende onderwerpen opgepakt,
zoals studiefaciliteiten, representatiekos-
ten en afronden van verlofaanspraken.
Ook is de werkgroep aan de slag gegaan
met enkele technische onderwerpen die
weinig effect hebben. Hovius: ‘Veel van
deze onderwerpen zijn al grotendeels uit-
gekristalliseerd. Het is vooral een kwestie
van knopen doorhakken.’ De lastiger
onderwerpen worden bewaard voor later.
‘Bijvoorbeeld de inconveniëntenregelin-
gen’, zegt Hovius. ‘Ik hoop dat we tegen
die tijd zoveel ervaring en vertrouwen met
elkaar hebben opgebouwd dat we ook
hier samen uitkomen.’
Versneld
Buiten deze twee tranches met harmo-
nisatievoorstellen komen in het deelpro-
ject nog twee andere onderwerpen aan
bod. Dat is allereerst de invulling van
de nieuwe werkkostenregeling. Hovius:
‘Deze fiscale regeling is nog niet verplicht,
maar vanaf 2014 wel. We voeren de werk-
kostenregeling bij het Rijk waarschijnlijk
in 2013 in. We kijken rijksbreed hoe we
de vrije ruimte zo effectief mogelijk
kunnen benutten om zaken onbelast te
vergoeden en te verstrekken. Dat vraagt
ook om een harmonisatieslag.’ Hovius
noemt als laatste onderwerp het inrichten
van de rijksbrede medezeggenschap. ‘Er
ontbreekt een gremium voor overleg op
rijksniveau over voorzieningen die geen
arbeidsvoorwaarden zijn. Daaraan is wel
behoefte. Bijvoorbeeld om te praten over
het rijkshuisvestingsbeleid waar de ont-
wikkelingen erg snel gaan. De rijksbrede
medezeggenschap wordt nu versneld ge-
realiseerd. Er komt waarschijnlijk nog voor
de zomer een tijdelijke ondernemingsraad
voor bedrijfsvoering.’
BinnenbeRijk 2 | Maart 2011  13
‘Zelf aan het roer blijven
staan bij de centralisatie
van inkoop’
14  BinnenbeRijk 2 | Maart 2011
Enkele feiten op een rij… De rijksdienst in zijn geheel
koopt jaarlijks voor ruim tien miljard euro in bij ruim
68.000 leveranciers. Hiermee is het Rijk een van de groot-
ste inkopers van Nederland. Iets minder dan de helft van
de inkoop is beleidsgerelateerd, bijvoorbeeld vaccins
voor de Mexicaanse griep, bruggen en wegen. Daarnaast
zijn op dit moment 350 inkooppunten verantwoordelijk
voor de inkoop door de rijksoverheid. Dat moet anders,
vindt minister Donner van BZK. Het uitvoeringsprogram-
ma Compacte Rijksdienst bevat dan ook twee projecten
die de rijksinkoop moeten centraliseren en uniformeren.
‘Een forse klus’, aldus Marjolein Jansen, pSG bij OCW en
portefeuillehouder namens de Interdepartementale
Commissie Bedrijfsvoering Rijk (ICBR) als het gaat om het
centraliseren van de rijksinkoop.
Hoe komt u inkoop op dit moment tegen in uw dagelijkse werk?
‘Als pSG van OCW ben ik verantwoordelijk voor de staf
en de ondersteuning van mijn ministerie. Dit betekent
onder meer dat ik de inkoop van het departement onder
mijn hoede heb. Ik merk dat er bij OCW veel gebeurt op
het gebied van inkoop. We kijken bijvoorbeeld heel goed
welke producten en diensten we kunnen bundelen en
gezamenlijk kunnen inkopen. Want: heb je eigenlijk wel
driehonderd verschillende leveranciers nodig voor je
potloden en pennen of kun je er met eentje uit? Zo zijn er
veel producten die we bij OCW centraal inkopen. Compu-
ters, telefoons, lampen, pennen, potloden en ga zo maar
door. Uiteraard zijn er ook specifieke producten die niet
centraal kunnen worden ingekocht. En dat moet je dan
ook vooral niet gaan doen. Een van de grote voordelen
van centrale inkoop is dat het ontzorgt. Mensen ervaren
het als heel prettig als er één club is die de inkoop regelt
en daar verantwoording voor draagt. Vooral als je bijvoor-
beeld maar eens in de zoveel tijd iets moet inkopen of
moet aanbesteden. Dan heb je die kennis gewoon niet in
huis en kost het hele proces onnodig veel tijd en moeite.
Bovendien is de kans op fouten erg groot. Daarom is
centrale inkoop erg handig.’
Het uitvoeringsprogramma Compacte Rijksdienst wil de inkoop
meer centraliseren. Waar moeten we dan aan denken?
‘Een van de doelen van het onderdeel Centralisering
inkoop van het uitvoeringsprogramma Compacte
Rijksdienst is te komen tot minder inkoopcentra. Op dit
moment telt het Rijk er zo’n 350. Het streven is om van
die 350 inkoopcentra naar minder te gaan. Of dat er uit-
eindelijk één, tien of vijftig worden, valt nu – in deze fase
van het project – nog niet te zeggen. Daarnaast nemen
we ook de Haagse inkoopfunctie onder de loep. Kunnen
we de huidige inkoopafdelingen van de Haagse kernde-
partementen in één of enkele inkooppunten bundelen?
Tijdens de aftrap met de Interdepartementale Commis-
sie Inkopen en Aanbesteden (ICIA) heb ik gezegd dat we
vooral naar de procesmatige kant gaan kijken. We willen
geen kalkoen en kerstdinersituatie: dat mensen over hun
eigen functie moeten zeggen dat die kan worden opge-
heven. Verder is het zaak om te goed weten hoe we de
schaalvoordelen van centrale inkoop het beste kunnen
benutten. Niet alles wat je samen doet is ook automa-
tisch beter en goedkoper, ongeacht de manier waarop
je dat doet. We moeten de mechanismen die leiden tot
Centralisatie inkoop
Slimmer én betertekst: Tessy van Rossum / fotografie: iStockphoto
Een krachtige, kleine en dienstverlenende overheid. Dat is het streven van
het kabinet-Rutte. De compacte rijksdienst is een eerste stap op weg hier-
naartoe. Een van de onderdelen van het uitvoeringsprogramma Compacte
Rijksdienst is het centraliseren van de rijksinkoop. In gesprek met Marjolein
Jansen, pSG bij OCW en portefeuillehouder van dit project.
BinnenbeRijk 2 | Maart 2011  15
­schaalvoordelen goed doorgronden om ze effectief te
kunnen benutten.’
Hoe gaat u dit aanpakken?
‘Uiteraard borduren we voort op wat er al in gang is
gezet. In Den Haag gebeurt bijvoorbeeld al veel. Zo zijn
er bestuursdepartementen die samen inkopen, bijvoor-
beeld op facilitair gebied in de Shared Service Organisatie
FASAM/4FM. En ook OCW, VWS en SZW doen veel samen
op het gebied van inkoop. Feit is wel dat we in de nabije
toekomst de stap moeten gaan zetten op weg naar zo veel
mogelijk uniformiteit in de processen, naar één Haags in-
koopcentrum. Dit hoeft overigens niet te betekenen dat
dit centrum in één pand of één locatie komt te zitten. Als
we de voordelen van samenwerking maar optimaal kun-
nen benutten. Om een goed beeld te krijgen van de lan-
delijke inkoopfunctie, gaan we een quickscan uitvoeren.
Ook moeten we fundamenteel na gaan denken over hoe
je het beste landdekkend kunt inkopen. Uiteindelijk gaat
het erom dat je een grote opdracht klein maakt. Door te
kijken wat er is. Door goede initiatieven te steunen. En
hierop voort te bouwen.’
Wordt er eigenlijk slecht ingekocht door de rijksoverheid?
‘Ik geloof niet dat we als Rijk ondoelmatig inkopen. Maar
het kan wel beter en slimmer. DUO en de Belastingdienst
betrekken bijvoorbeeld één gebouw in Groningen. Daar
moet dan wel worden samengewerkt, en niet alleen op
het gebied van inkoop. Ik denk dat de grootste winst
uiteindelijk valt te behalen met minder inkoop. Als rijks-
overheid moeten we beter nadenken aan de voorkant van
het proces. Als je bijvoorbeeld maar twee maanden per
jaar een aantal laptops nodig hebt, is het dan wel slim om
deze laptops in te kopen? Kun je die dan niet beter huren?
En misschien is het nog wel beter om de laptops samen
met andere organisatieonderdelen aan te schaffen en het
gebruik te verdelen. Zo zorg je samen voor een effectief
gebruik van de producten en diensten die je inkoopt.’
Neemt u ook ervaringen uit het verleden mee? Vroeger was er im­
mers een Rijksinkoopbureau, dat in de jaren ‘90 van de vorige eeuw
is geprivatiseerd.
‘Van ervaringen uit het verleden moet je altijd leren. Het
Rijksinkoopbureau was voor de hele overheid jarenlang
de centrale inkoopplek. Onder premier Lubbers werd het
Rijksinkoopbureau in 1990 geprivatiseerd. Aanleiding
was de vraag wat wel tot de overheidstaken behoorde
en wat niet. De toenmalige regering besloot dat het
inkopen van spullen geen overheidstaak was, waarna
privatisering volgde. Inmiddels zijn we hier – ook in het
uitvoeringsprogramma Compacte Rijksdienst – wel een
beetje van teruggekomen. Wat we van het verleden heb-
ben geleerd, is dat we dichtbij de klant moeten staan. Ook
bij het inkopen van producten en diensten. En dat we
de inkoop niet volledig uit handen moeten geven, zoals
vroeger bij het Rijksinkoopbureau het geval was. Dat is
– als je er goed over nadenkt – eigenlijk ook best vreemd.
Je dagelijkse boodschappen besteed je ook niet uit; je
wilt zelf beslissen wat je ’s avonds eet. Daarom is het heel
belangrijk dat we bij de centralisatie van de inkoop zelf
aan het roer blijven staan. En dat we de behoeftestelling,
prijs en kwaliteit van onze inkoop continu voorop blijven
stellen.’
Het uitvoeringsprogramma Compacte Rijksdienst kent strakke
deadlines. Wat zijn volgens u randvoorwaarden voor een succes­
volle én snelle centralisatie van de inkoop van het Rijk?
‘Voorwaarden voor succes zijn onder meer dat de op-
dracht en scope van het project voor iedereen die ermee
te maken krijgt duidelijk zijn. Dat we het project ingaan
met enthousiasme. Dat we voldoende mandaat krijgen
om veranderingen door te voeren. En dat er voldoende
onderling vertrouwen is, ook van de ICBR. Daarnaast
vind ik dat kwaliteit en doelmatigheid voorop moeten
staan. Daar moeten we ook tijd voor nemen en krijgen.
Dit project is te belangrijk om het er snel doorheen te
jassen. We hebben uiteraard ook genoeg voorbeelden
van hoe het niet moet. Daarom wil ik de tijd nemen om
aan de voorkant goed na te denken. Want kunnen we nu
bijvoorbeeld voorzien wat we over vijf jaar qua inkoop
nodig hebben? Het gaat om hele complexe vraagstukken.
Daar moet je niet te licht mee omspringen.’
‘Grootste winst valt
uiteindelijk te behalen
met minder inkoop’
16  BinnenbeRijk 2 | Maart 2011
Gewoontes zijn doodnormaal. Sterker nog: ze zijn uiterst handig en functio-
neel. Stel je voor dat je ’s ochtends geen gewoonte hebt bij het zetten van kof-
fie. Dan zou je elke keer de handleiding erbij moeten pakken en de hoeveelheid
koffie en water precies moeten gaan afwegen. Pas als je overgaat op een ander
koffiezetapparaat, ga je een tijdje bewust handelen. Deze gewoonteverande-
ring kost weinig moeite, maar vaak wel extra tijd. Voordat je het weet sta je
echter niet meer stil bij de veranderde handelingen. Zelfs de andere smaak van
de koffie – al dan niet beter – wordt op enig moment gewoon.
Werkgewoontes, organisatiegewoontes, omgaan-met-collega’s-gewoontes
en procedurele gewoontes zijn ietwat hardnekkiger. Zeker als ze minder
zichtbaar zijn. Deze gewoontes zijn uiterst functioneel: ze vergemakkelijken
het werk en veel zaken worden beheersbaar en voorspelbaar. Je hoeft er niet
over na te denken, het gaat gewoon. Je weet waar je aan toe bent, het geeft
stabiliteit.
Tenzij …
… die gewoontes veranderingen in de weg staan, en het daaraan ten grond-
slag liggende mentale beeld van de (werk)werkelijkheid. Dit mentale beeld
is dan de enige en vanzelfsprekende werkelijkheid van en voor alle leden van
de organisatie geworden. Het positieve is dat dit beeld betekenis en zin aan
de activiteiten van de organisatie geeft én een identiteit aan de organisatie.
­Negatief gevolg is dat afwijkende veronderstellingen vaak worden verdrongen.
Ze passen immers niet in wat gewoon is (of beter gezegd: wat als gewoon
wordt gedacht).
Oké.
Gewoontes zijn dus functioneel en noodzakelijk. Ze zijn handig en helpen ons
door het dagelijkse (werk)leven. Ze zijn vertrouwd en nuttig. Gewoontes zijn
hierdoor ook hardnekkig en moeilijk te veranderen. Als je gevangene bent van
je eigen ‘werkelijkheid’, begint verandering bij het besef dat er gewoontes zijn
die in de weg kunnen staan van een andere, gewenste of noodzakelijke werke-
lijkheid. Het veranderen van dit soort gewoontes is echter niet eenvoudig: het
vergt inzicht, een plan, discipline en soms hulp.
Dit wetende … Wat zijn dan de mogelijkheden om de compacte rijksdienst on-
derdeel te laten worden van onze (mentale) werkelijkheid? En uiteindelijk een
nieuwe gewoonte te laten worden? Dit begint met het herkennen en zichtbaar
maken van de gewoontes die een andere manier van werken in de weg staan.
Vervolgens is het belangrijk om te erkennen dat andere, nieuwe gewoontes –
en hieraan gerelateerde opvattingen en overtuigingen; het mentale beeld van
de werkelijkheid – zich moeten kunnen ontwikkelen en vestigen. Wel moet
dan de wil aanwezig zijn om de regels te herschrijven en nieuwe gewoontes
te expliciteren. Alleen dan kunnen we een nieuwe werkelijkheid construeren
en echt op een andere manier gaan werken, zodat die compacte rijksdienst
gewoon gaat worden.
De laatste tijd hoor ik steeds vaker de slogan: gewoon doen. Dat lijkt het
gewoon (leren) doen te ontkennen, en daarmee onze gewoontes. En dat lijkt
mij niet verstandig…
Libbe Kooistra
‘Gewoon
doen’ of
‘Gewoon
doen’?
Column
BinnenbeRijk 2 | Maart 2011  17
Strategische personeelsplanning
Samenhangend kader voor HR-beleid
Tekst: Paul Simons / illustratie: Balyon (Aad Wagner)
Hoe bereik je een personeelsbestand dat meebeweegt met een veran-
derende omgeving en met veranderende doelen van de organisatie?
Het antwoord: strategische personeelsplanning. De overheid doet
hiermee op diverse plekken positieve ervaring op. Om deze ontwikke-
lingen te ondersteunen, bereidt de directie Organisatie- en Personeels-
beleid Rijk (OPR) van BZK een toolkit voor.
Een voorbeeld. Enkele jaren geleden verzamelde Ad van
de Staaij, senior beleidsmedewerker bij de directie
Organisatie en Bedrijfsvoering van het ministerie van
ELI, als experiment managementinformatie bij het
toenmalige ministerie van LNV. Via het systeem Claudia
voorspelde hij hoe de leeftijdsopbouw en de verdeling
tussen mannen en vrouwen er de komende tien jaar bij
LNV uit zouden zien. Daar voegde hij externe demografi-
sche gegevens en ontwikkelingen op de arbeidsmarkt aan
toe. Al deze gegevens vormden de bouwstenen voor per-
soneelsplanning op strategisch niveau. Het management
van LNV toonde belangstelling. Van de Staaij: ‘Een waar-
devolle ervaring. Vooral de voorwaarden voor strategi-
sche personeelsplanning werden duidelijk, bijvoorbeeld
dat je een helder toekomstbeeld moet hebben.’ Na de
eerste inventarisatie paste het management van LNV stra-
tegische personeelsplanning zelfstandig toe op de Dienst
Landelijk Gebied. Het plaatje van de organisatie werd af-
gezet tegen mogelijke toekomstscenario's. Van de Staaij:
‘De beweging richting de provincie was toen al duidelijk.
Het regeerakkoord dat in de maak was, zou vermoedelijk
een aanscherping of een versnelling van die beweging
betekenen. Toen het regeerakkoord er eenmaal was, kon-
den bestuurders en managers er – met meer mobiliteit
en een kwalitatieve ontwikkeling van het
personeel – snel op inspelen. De methode
voor strategische personeelsplanning
zorgt ervoor dat je beter kunt
anticiperen op de toekomst
als er ingrijpende wijzingen
plaatsvinden. We kunnen
sneller schakelen.’
Meningsvorming
Zo zijn er meer toepas-
singen van strategische
personeelsplanning bij diverse
departementen en provincies.
Hoewel de aanleiding kan wisselen en
de stand van zaken ook, speelt strategische
personeelsplanning overal een steeds belangrij-
kere rol. Taakstellingen en het streven naar een compacte
overheid dragen bij aan het gevoel van urgentie. Maar
wat is strategische personeelsplanning eigenlijk? Glo-
baal gezien is het een manier om interne en externe ont-
wikkelingen rond de organisatie op de lange termijn met
behulp van gericht personeelsbeleid op te vangen. Meer
specifiek is het een stapsgewijze methodiek die gegevens
over de organisatie en de omgeving koppelt aan toe-
komstscenario’s en inzicht geeft in waar acties nodig zijn.
Het is niet alleen een wiskundig rekenproduct, maar ook
een proces van meningsvorming. In Nederland is Gerard
Evers met zijn boeken over Human Resource Planning
de geestelijk vader van strategische personeelsplanning.
De oud-hoogleraar HRM aan de Universiteit van Tilburg
ondersteunt de directie Organisatie- en Personeelsbeleid
Rijk bij het opzetten en overdragen van een methodiek
voor strategische personeelsplanning. Evers: ‘Strate-
gische personeelsplanning biedt een goed kader voor
‘Ambtenaren moeten
niet met alle politieke
winden meewaaien’
18  BinnenbeRijk 2 | Maart 2011
een samenhangend en coherent HRM-beleid. Ik zie dat
bestuurders en managers veel vanuit reflexen handelen.
En bijvoorbeeld in tijden van krimp meteen een vacature-
stop instellen. Dat komt daadkrachtig over, maar kan op
de langere termijn ongunstig uitpakken op de ontwikke-
ling van je personeelsbestand. Als je mogelijkheden en
effecten met strategische personeelsplanning zichtbaar
kunt maken, kun je ook slimme alternatieven aanbieden.
Zodat er op de langere termijn voldoende en goed perso-
neel aanwezig is voor een gezonde bedrijfsvoering.’
Scan
In de methodiek van Evers is strategische personeelsplan-
ning een scan met een doorlooptijd van enkele maanden,
die het beste om de paar jaar kan worden herhaald. De
methodiek bestaat grofweg uit drie onderdelen. Ten eer-
ste wordt er een ‘foto’ van de huidige bezetting van het
departement of bedrijfsonderdeel gemaakt. Met kwan-
titatieve gegevens uit de P-systemen over bijvoorbeeld
aantallen, loonkosten, man/vrouw-verdeling, schalen,
type arbeidsrelaties, instroom/uitstroom en opleidings-
niveau. Daarnaast zijn kwalitatieve gegevens nodig over
de organisatie. De provincie Utrecht verzamelde die data
tijdens een personeelsschouw. Directeur PO Carolien
de Boer: ‘Eerst hebben we nagedacht over een normka-
der. Daarna hebben we teamleiders de kwaliteit van hun
medewerkers laten benoemen, soms ook in gedeelde
normvinding. We hebben onze medewerkers met name
geschouwd op groeipotentie. We weten nu dus vrij goed
waar iedereen staat en wat medewerkers moeten kunnen.’
Ook het ministerie van OCW hanteerde een personeels-
schouw en bracht daarnaast de competenties in beeld
BinnenbeRijk 2 | Maart 2011  19
die horen bij bepaalde functiegroepen of die departe-
mentsbreed zijn gedefinieerd, zoals samenwerking en
resultaatgerichtheid. Ton de Leede, projectleider directie
concernondersteuning bij OCW: ‘De scores van medewer-
kers zijn teruggekoppeld en besproken. Alle data komen
daarnaast terecht in het SAP-systeem, zodat we op elk
niveau zoekopdrachten kunnen maken en informatie
snel beschikbaar is voor het management. De gegevens
worden eventueel aangevuld met gegevens over externe
arbeidsmarktfactoren.’ Een andere partij die ervaring
heeft opgedaan met strategische personeelsplanning is
het Centraal Justitieel Incassobureau (CJIB) in Leeuwar-
den. De afgelopen jaren heeft het CJIB hierbij de nodige
stappen gezet.
Ambitie en toekomstperspectief
Deze feitelijkheden leiden niet vanzelf tot beleid. Ook
de ambitie en het toekomstperspectief moeten worden
benoemd. Het tweede deel van de methodiek voor strate-
gische personeelsplanning brengt dan ook het organisa-
tiebeleid in beeld. Doorgaans aan de hand van de vraag:
wat wil de politiek? De Boer: ‘In Utrecht hebben we – in
nauw overleg met het bestuur – gekeken naar wat voor
soort organisatie wenselijk is en welke competenties
en vaardigheden dit van ons vraagt. Daarnaast hebben
we een scenarioanalyse uitgevoerd over wat er op ons af
kan komen. Gaan we opschalen? Of juist samenvoegen?
Welke kerntaken krijgen we? En wat als de steden een
sterkere rol gaan spelen? Omdat de uitkomsten van deze
bestuurlijke trajecten onzeker zijn, hebben we al deze
scenario's uitgewerkt en geprobeerd te definiëren welke
HRM-maatregelen hierbij zinvol zijn.’ Utrecht heeft de
scenariostudie in de loop van 2010 uitgevoerd met het zit-
tende college. Na de Provinciale Statenverkiezingen komt
er een nieuw collegeakkoord met mogelijk nieuwe accen-
ten. De Boer: ‘Een goed moment om de visie en ambitie
te herijken.’ Volgens oud-hoogleraar Evers is het voor het
Rijk niet nodig om af te wachten met het uitvoeren van
een scenarioanalyse tot er een regeerakkoord ligt. Amb-
tenaren kunnen doorgaans goed voorspellen wat er op
hen afkomt. ‘Natuurlijk ligt het primaat voor het vaststel-
len van taken, omvang en focus bij de politiek, maar dat
betekent niet dat ambtenaren met alle politieke winden
moeten meewaaien. Personeelsplanning is bij uitstek
een manier om politici te wijzen op de mogelijkheden en
onmogelijkheden van wat ze naar voren brengen. Je kunt
vanuit je scenarioanalyse specialistische tegenwerpingen
maken en met een goed alternatief komen. Reductie is
een politiek gegeven, maar dan nog leiden er vele wegen
naar Rome.’
Rubiks kubus
De derde stap brengt het huidige aanbod en de beno-
digde vraag bij elkaar. De verschillen daartussen – de
frictie of de gaps – vormen het uitgangspunt voor gerichte
personeelsplanning. Hans van Dijk, senior beleidsmede-
werker bij de directie OPR van BZK en coördinator voor
het opzetten van de rijksbrede methodiek voor strategi-
sche personeelsplanning: ‘Pure meerwaarde. Wanneer je
duidelijkheid hebt over de gaps, kun je gaan sturen. PO-
directeuren hebben dan handvaten om met bestuurders
te praten over wat er moet gebeuren.’ Vervolgens is er
een breed scala aan HR-instrumenten beschikbaar die
in samenhang kunnen worden benut. Vergelijkbaar met
de Rubiks kubus met z'n gekleurde vakjes: wanneer je
één vlak verschuift, bewegen andere vlakken mee. Evers:
‘Strategische personeelsplanning houdt in dat er tal van
knoppen zijn, waaraan je kunt draaien. Verschuif je iets
aan de ene kant, dan heeft dat effect aan de andere kant.
Er is ook niet zoiets als één goede oplossing, er zijn altijd
varianten te onderscheiden.’ Van Dijk is het hiermee eens.
‘Taakstellingen leiden doorgaans tot veel ad hoc beleid.
Aan de hand van strategische personeelsplanning zijn
processen beter te voorzien en kunnen mensen ook beter
van werk naar werk worden begeleid.’
‘Via strategische
­personeelsplanning
zit je in de ziel van de
organisatie’
20  BinnenbeRijk 2 | Maart 2011
Rijksbrede personeelsplanning
In 2010 heeft de Interdepartementale Commissie
Organisatie  Personeel (ICOP) opdracht gegeven om
een rijksbrede toolkit of methodiek te ontwerpen voor
strategische personeelsplanning. Enerzijds is de toolkit
bedoeld om de huidige expertise te bundelen en de
directie OPR in staat te stellen strategische personeels-
planning rijksbreed te hanteren. Rijksbreed kan dan
worden gestuurd op ontwikkeling en mobiliteit. De
input bestaat onder meer uit de gegevens die vanuit het
P-Direkt datawarehouse voor OPR beschikbaar komen
en waarmee een driedimensionaal beeld kan worden
verkregen. Anderzijds is het de bedoeling om departe-
menten met de methodiek te ondersteunen bij hun eigen
strategische personeelsplanning. Bijna alle departe-
menten zijn in het projectteam actief. Hans van Dijk
coördineert het werk. ‘Afgelopen jaar hebben we aan de
hand van interviews met het lijnmanagement naar boven
gehaald wat de methodiek moet opleveren. Inmiddels
hebben we een stappenplan gemaakt. Het komende half
jaar gaan we ook twee pilots draaien, bij een beleidskern
en een uitvoeringsorganisatie. Daarna wordt de metho-
diek voor strategische personeelsplanning bijgesteld en
aan de departementen aangeboden.’ Hoewel de toolkit
is bedoeld om de aanpak voor het hele Rijk te laten aan-
sluiten bij de departementen, benadrukt Van Dijk dat het
geen keurslijf is. Iedereen kan gewoon doorgaan met zijn
eigen werkwijze.
Inhoudelijke en procesresultaten
Wat is de opbrengst van de verschillende initiatieven?
Zijn er al resultaten? In de provincie Utrecht is het
proces nog niet helemaal af. Er zijn nu drie documen-
ten – waaronder een belangrijk visiedocument – er zijn
speerpunten benoemd en er is een personeelsschouw,
maar de doorvertaling naar HR-instrumenten is nog
nodig. De Boer: ‘Het resultaat is dat wij als afdeling PO
een duidelijker kader hebben waarbinnen we ons werk
kunnen doen. Voorheen hadden we alleen de cao en
de rechtspositionele kaders, nu hebben we ook een in-
houdelijk gedreven ambitie.’ Ook bij OCW is in 2010 een
eerste versie opgeleverd. Het proces is nog niet voltooid,
maar de schouw is wel goed neergezet. De Leede: ‘Nu
willen we de vraagkant nog scherper in beeld brengen.’
Inmiddels zijn er wel tal van procesresultaten. De Leede:
‘Er is meer bewustzijn in de organisatie. Het traject
brengt discussies op gang. Beelden worden over en weer
gedeeld. Het is verrijkend om over de eigen grenzen heen
te kijken. Ook methodisch is er veel geleerd.’ Voor Evers
is de strategische samenwerking van PO met bestuur en
lijn een belangrijk procesresultaat: ‘Als PO erin slaagt
andere partijen bij het werk te betrekken, wordt een veel
nauwere samenwerking tussen PO en de lijn zichtbaar.
Strategische personeelsplanning is een soort interface
om de samenwerking met de lijn inhoud te geven en te
verbeteren. Dit soort procesresultaten zijn minstens zo
belangrijk als het product zelf.’ Een neveneffect is dat
strategische personeelsplanning de HR-functie op een
hoger niveau tilt. Een andere veelgehoorde tip: doe het
in de driehoek tussen PO, bestuur en lijnmanagement.
Zorg ervoor dat inzichten en zorgen ook door de top
worden gedragen. En herhaal het formuleren van een
visie met ieder bestuur. Dan ontstaat er vanzelf ook een
betere verankering van het PO-beleid in de aansturing
van de organisatie.
Ziel
Merkt de PO’er op de werkvloer iets van strategische
personeelsplanning? Misschien niet heel concreet, maar
Evers is ervan overtuigd dat de samenhang van het eigen
werk in relatie tot collega's zichtbaar wordt, zeker in
grotere organisaties waar taken gedifferentieerd zijn. ‘De
een is bezig met arbeidsmarktcommunicatie, de ander
met beloningsvraagstukken of beoordeling. Al die onder-
delen komen in strategische personeelsplanning bij el-
kaar. Iedereen zal worden betrokken in het doorvertalen
van strategische personeelsplanning naar hun specifieke
taak of aandachtsgebied.’ Voor de HR-medewerkers die
met strategische personeelsplanning zelf bezig zijn is
het traject in ieder geval waardevol. De Leede: ‘Door de
analyses en de presentaties zie je de knelpunten van de
organisatie, maar ook de mooie kanten. Eigenlijk zit je
via strategische personeelsplanning in de ziel van de
organisatie. En dat is voor mij het mooie aan strategische
personeelsplanning.’
Kijk voor meer informatie op: Rijksportaal  Openbare Samenwerk­
ruimte  Strategische Personeelsplanning. Of mail naar Hans van
Dijk, via Hans.Dijk@minbzk.nl.
‘Vanuit scenarioanalyse
tegenwerpingen maken en
met een goed alternatief komen’
BinnenbeRijk 2 | Maart 2011  21
Strategisch personeelsbeleid
Betere sturing dankzij betrouwbaar
en eenduidig feitenmateriaal
tekst: Paul Simons
Het nieuwe datawarehouse dat P-Direkt voor de directie Organi-
satie- en Personeelsbeleid Rijk (OPR) van BZK bouwde, levert
betrouwbare en eenduidige rijksbrede personeelsinformatie. Het
dient als basis voor solide personeelsbeleid en strategische per-
soneelsplanning.
Vanaf 23 februari zitten de beleidsmedewerkers infor-
matievoorziening bij de directie OPR verguld voor
hun beeldscherm. De personeelsinformatie die zij voor-
heen moesten zien te verzamelen en te harmoniseren
alvorens te kunnen analyseren, wordt nu kant en klaar
tevoorschijn getoverd. Het geheim? JOPI. Deze koosnaam
staat voor een nuchter doel: Juiste Ontsluiting Personele
Informatie. Het is een speciale applicatie die anonieme
gegevens over het personeelsbestand rijksbreed uit P-
Direkt haalt en combineert met andere bronnen.
Eenduidige data
Marita Keurentjes, projectleider bij OPR: ‘Voorheen
kregen we informatie uit alle hoeken en gaten van de
departementen. Al deze data werden bij ons gekoppeld
en beheerd. Dit vormde echter geen toekomstbesten-
dige situatie. Bovendien wilden we een systeem dat ook
informatie van externe bronnen kon verwerken, zoals
van het pensioenfonds ABP en onze expertisecentra OP.
Nu krijgen we min of meer met één druk op de knop een
veelzijdige set aan eenduidige data. Over de correctheid
hoeven we ook geen discussie meer te voeren.’
Winst
Eén van de voordelen voor Harm Jonkhart, beleidsmede-
werker informatievoorziening OPR, is dat hij nu meteen
van start kan gaan met analyseren. De grote winst zit ‘em
voor hem echter vooral in het type gegevens en de kwa-
liteit ervan. ‘Voorheen konden we bewegingen tussen
departementen niet goed zien. We kregen per departe-
ment gegevens over instroom en uitstroom, maar konden
die niet goed combineren. Nu krijgen we een driedimen-
sionaal beeld van de rijksbrede doorstroming. Hiermee
hebben we ook een zuiverder beeld met het oog op het
beroep dat we op de externe arbeidsmarkt zullen doen.’
Schoner en zuiverder
Jos Drenkelford, projectmanager bij P-Direkt, bevestigt
dat de gegevens nu schoner en zuiverder zijn. ‘P-Direkt
zorgt al voor harmonisering en standaardisering van
processen en data. Zodra de laatste drie departementen
aan het eind van dit jaar op P-Direkt zijn aangesloten, is
de dekking 100 procent en de gegevensbeschikbaarheid
optimaal.’ Het datawarehouse speelt een belangrijke rol
in de gebruikelijke verantwoordingsprocessen richting
Tweede Kamer en sociaal jaarverslag. De belangrijkste
waarde schuilt echter in de sturing van het personeels-
beleid. De directie OPR kan het personeelsbeleid voor
het Rijk hiermee evidence based ondersteunen. Daarnaast
vormen de gegevens waardevolle input voor rijksbrede
strategische personeelsplanning op langere termijn.
Resultaat
De projectgroep is te spreken over het resultaat en de
samenwerking tussen alle partijen. Het project is binnen
de afgesproken tijd en binnen budget opgeleverd. Consul-
tant Eef Bloemers: ‘De rapportages zijn snel opgeleverd,
getest en vervolgens weer bijgesteld. Een belangrijke
succesfactor was de korte lijn met de opdrachtgevers.
­Bovendien vertegenwoordigden ze alleen zichzelf en wis-
ten de eindgebruikers precies wat ze nodig hadden.’
22  BinnenbeRijk 2 | Maart 2011
1.De compacte rijksdienst is niet nieuw.
De Rijksoverheid is zich bewust van het feit
dat we efficiënt en doelmatig onze taak moeten
volbrengen. Daarin gaan we mee met de tijd.
Het uitvoeringsprogramma Compacte Rijks-
dienst borduurt daarmee voort op het program-
ma Vernieuwing Rijksdienst.
Niet helemaal. We borduren voor een deel
voort op initiatieven die al eerder in gang
zijn gezet, zoals de ontwikkeling van Shared
Services Organisaties en de bundeling van ICT.
Maar alles bij elkaar is het wel een bijzonder
omvangrijke bundeling van de bedrijfsvoering
binnen de rijksoverheid.
2.De politiek moet zich eerst uitspreken
over wat een overheidstaak is, voordat
we gaan reorganiseren.
Ik hoop dat de politiek zich uitspreekt, indien er
onvoldoende daadkracht wordt getoond. Poli-
tieke steun helpt bij de realisatie van rijksbrede
initiatieven; dat hebben we ook gezien bij P-
Direkt. Ook P-Direkt draagt bij aan een kleinere
en betere overheid, al wordt dat op individueel
niveau nog niet altijd zo ervaren.
Dit zou zeker helpen bij de invulling van de
taakstellingen waar we nu als rijksdienst voor
staan. Op dit moment voert het kabinet ener-
zijds een aantal pijnlijke bezuinigingen door,
maar sluipt anderzijds nieuw beleid gewoon via
de achterdeur naar binnen. Nog steeds wordt
op iedere maatschappelijke ‘wond’ een wetge-
vings- of toezichtspleister geplakt. Zo blijft het
dweilen met de kraan open.
3.De compacte rijksdienst raakt vooral
‘Den Haag’.
Het maken van beleid is geconcentreerd in Den
Haag. Onze dienstverlening heeft landelijke dek-
king en daarmee ook een landelijke spreiding.
Door standaardisering, samenwerking en slim-
mer werken zijn veel voordelen te behalen. Daar
kan elke rijksambtenaar van profiteren.
Dat klopt, als met ‘Den Haag’ de rijksoverheid
wordt bedoeld. Het programma Compacte
Rijksdienst bevat ook voorstellen voor geza-
menlijk gebruik van bijvoorbeeld rijkskantoren
in de regio. Voor een aantal landelijk werkende
diensten zou dit een flinke besparing in de
kosten kunnen opleveren.
4.Als dit kabinet zijn tijd niet uitdient,
gaat de compacte rijksdienst gewoon
door.
Ook vóór de komst van dit kabinet was de rijks-
overheid al bezig met een kleinere en efficiën-
tere overheid. Het levert heel wat op en is een
proces dat je niet zomaar stopt.
De trend naar samenwerking in en bundeling
van de bedrijfsvoering is al eerder ingezet dan
het programma Compacte Rijksdienst. Zolang
bezuinigingen de boventoon voeren, blijft de
noodzaak tot bundeling en samenwerking
onverminderd bestaan.
5.Als ik het voor het zeggen had, zou ik
ook nog meenemen....
…de integrale bedrijfsvoering. Ik mis Adminis-
tratie  Control als project, terwijl alle andere
PIOFACH-taken wel worden aangepakt. Het is
goed één werkgever te zijn en één punt voor
Elektronisch Bestellen en Factureren (EBF) te
hebben, maar hoe gaan we om met de financiële
sturing, vastlegging en verantwoording? Dat
kan echt nog véél compacter!
Het vraagstuk van de bundeling en samen-
werking in de bedrijfsvoering dienen we niet
alleen vanuit de financiële kant aan te vliegen,
maar uitdrukkelijk ook vanuit de gebruiker.
Bedrijfsvoering hoort dienstbaar te zijn aan de
primaire taak van de departementen.
Daniëlle Kouwenberg-van der Winden (links) is hoofd
bedrijfsvoering bij P-Direkt.
Janine Clement (rechts) is senior beleidsmaker bij
OPR/BZK.
Vijf stellingen
over de compacte
rijksdienst
BinnenbeRijk legt vijf stellingen
voor aan twee rijksambtenaren.
Aan Daniëlle Kouwenberg-van der
Winden, hoofd bedrijfsvoering bij
P-Direkt. En aan Janine Clement ,
senior beleidsmedewerker bij
OPR/BZK.
De stelling
BinnenbeRijk 2 | Maart 2011  23
24 maart
Social media voor de publieke
sector
Iedereen is met elkaar en over
elkaar in gesprek via social
media. De vraag is dan ook niet
‘Moeten we hier iets mee?, maar:
‘Hoe kunnen wij hier iets mee?’.
Dit congres gaat in op Twitter,
Facebook, Yammer, Hyves en
LinkedIn. Daarnaast is er aan-
dacht voor communicatie met
de doelgroep, het verbeteren
van interne communicatie, opti-
male dienstverlening, integratie
in de huidige communicatiestra-
tegie en toekomstige ontwik-
kelingen.
Locatie: Novotel Rotterdam
Brainpark. Voor meer informatie en
inschrijven, kijk op www.sbo.nl.
29 maart
Waar voor je geld?
In het recente OESO-rapport Va-
lue for money wordt de publieke
sector van Nederland onder de
loep genomen. Voorliggende
vragen: is de Nederlandse pu-
blieke sector nu groot of klein in
vergelijking met het buitenland?
Waar liggen mogelijkheden om
beleid en uitvoering beter te
organiseren? De Academie voor
de Bedrijfsvoering en de Rijks-
academie voor Financiën en
Economie organiseren hierover,
in samenwerking met de di-
rectie Begrotingszaken van het
ministerie van Financiën, een
gratis congres, met medewer-
king van onder meer André van
der Zanden, Roel Bekker en Jaap
Uijlenbroek.
Locatie: Rijksacademie voor Finan-
ciën en Economie, Den Haag. Voor
meer informatie en inschrijven, kijk
op www.rijksacademie.nl onder
‘Congessen’.
14 april
Debat ‘Marktwerking’
Wat is onvervreemdbaar van
de overheid en wat niet? Welke
taken kan de overheid overlaten
aan de markt en wat is dan nog
de rol van de overheid? Debat
met inleidingen van onder
andere prof. dr. M.J.W. van Twist
en prof. mr. C.R. Niessen.
Locatie: nog niet bekend. Voor meer
informatie en inschrijven, kijk op
www.caop.nl.
19 april
Reuring!Café
Het is weer tijd om reuring
te zaaien in het Haagse. Het
Reuring!Café is een luchtige
talkshow over serieuze zaken
van, voor en door ambtenaren.
De bijeenkomsten zijn gericht
op vernieuwende mensen bin-
nen de overheid.
Locatie: Glazenzaal, Den Haag. Voor
meer informatie en inschrijven, kijk
op www.vom-online.nl.
Rijksplanner
bin
nen
be
Rijk

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

Hoofdlijnennota arbeidsvoorwaardenbeleid 2013
Hoofdlijnennota arbeidsvoorwaardenbeleid 2013Hoofdlijnennota arbeidsvoorwaardenbeleid 2013
Hoofdlijnennota arbeidsvoorwaardenbeleid 2013CNV Vakcentrale
 
Jaarverslag CNV Vakcentrale 2015
Jaarverslag CNV Vakcentrale 2015Jaarverslag CNV Vakcentrale 2015
Jaarverslag CNV Vakcentrale 2015CNV Vakcentrale
 
sprank-082016-slim-koppelen
sprank-082016-slim-koppelensprank-082016-slim-koppelen
sprank-082016-slim-koppelenWim Top
 
Inbreng vakcentrale's FNV en CNV bij Algemeen Overleg Participatiewet
Inbreng vakcentrale's FNV en CNV bij Algemeen Overleg ParticipatiewetInbreng vakcentrale's FNV en CNV bij Algemeen Overleg Participatiewet
Inbreng vakcentrale's FNV en CNV bij Algemeen Overleg ParticipatiewetCNV Vakcentrale
 
Vierkant Bol Jakom
Vierkant Bol JakomVierkant Bol Jakom
Vierkant Bol JakomEric Vos
 
Arbeidsvoorwaardennota 2012
Arbeidsvoorwaardennota 2012Arbeidsvoorwaardennota 2012
Arbeidsvoorwaardennota 2012CNV Vakcentrale
 
Arbeidsvoorwaardennota 2014
Arbeidsvoorwaardennota 2014Arbeidsvoorwaardennota 2014
Arbeidsvoorwaardennota 2014CNV Vakcentrale
 
CNV Arbeidsvoorwaardennota 2016
CNV Arbeidsvoorwaardennota 2016CNV Arbeidsvoorwaardennota 2016
CNV Arbeidsvoorwaardennota 2016CNV Vakcentrale
 
CNV Vakcentrale Jaarverslag 2016
CNV Vakcentrale Jaarverslag 2016CNV Vakcentrale Jaarverslag 2016
CNV Vakcentrale Jaarverslag 2016CNV Vakcentrale
 
Ao brief evaluatie suwi 9 mrt 2016 4
Ao brief evaluatie suwi  9 mrt 2016  4Ao brief evaluatie suwi  9 mrt 2016  4
Ao brief evaluatie suwi 9 mrt 2016 4Hans Hemmes
 
Cnv sociaal politiek program
Cnv sociaal politiek programCnv sociaal politiek program
Cnv sociaal politiek programCNV Vakcentrale
 
Jaarverslag cnv vakcentrale 2013
Jaarverslag cnv vakcentrale 2013Jaarverslag cnv vakcentrale 2013
Jaarverslag cnv vakcentrale 2013CNV Vakcentrale
 
Toekomst pensioenstelsel. Een notitie van het Algemeen Bestuur van het CNV al...
Toekomst pensioenstelsel. Een notitie van het Algemeen Bestuur van het CNV al...Toekomst pensioenstelsel. Een notitie van het Algemeen Bestuur van het CNV al...
Toekomst pensioenstelsel. Een notitie van het Algemeen Bestuur van het CNV al...CNV Vakcentrale
 
CNV Vakcentrale-jaarverslag-2018
CNV Vakcentrale-jaarverslag-2018CNV Vakcentrale-jaarverslag-2018
CNV Vakcentrale-jaarverslag-2018CNV Vakcentrale
 
Jaarverslag CNV Vakcentrale 2014
Jaarverslag CNV Vakcentrale 2014Jaarverslag CNV Vakcentrale 2014
Jaarverslag CNV Vakcentrale 2014CNV Vakcentrale
 

La actualidad más candente (20)

Hoofdlijnennota arbeidsvoorwaardenbeleid 2013
Hoofdlijnennota arbeidsvoorwaardenbeleid 2013Hoofdlijnennota arbeidsvoorwaardenbeleid 2013
Hoofdlijnennota arbeidsvoorwaardenbeleid 2013
 
Jaarverslag CNV Vakcentrale 2015
Jaarverslag CNV Vakcentrale 2015Jaarverslag CNV Vakcentrale 2015
Jaarverslag CNV Vakcentrale 2015
 
sprank-082016-slim-koppelen
sprank-082016-slim-koppelensprank-082016-slim-koppelen
sprank-082016-slim-koppelen
 
Inbreng vakcentrale's FNV en CNV bij Algemeen Overleg Participatiewet
Inbreng vakcentrale's FNV en CNV bij Algemeen Overleg ParticipatiewetInbreng vakcentrale's FNV en CNV bij Algemeen Overleg Participatiewet
Inbreng vakcentrale's FNV en CNV bij Algemeen Overleg Participatiewet
 
Vierkant Bol Jakom
Vierkant Bol JakomVierkant Bol Jakom
Vierkant Bol Jakom
 
Arbeidsvoorwaardennota 2012
Arbeidsvoorwaardennota 2012Arbeidsvoorwaardennota 2012
Arbeidsvoorwaardennota 2012
 
Arbeidsvoorwaardennota 2014
Arbeidsvoorwaardennota 2014Arbeidsvoorwaardennota 2014
Arbeidsvoorwaardennota 2014
 
CNV Arbeidsvoorwaardennota 2016
CNV Arbeidsvoorwaardennota 2016CNV Arbeidsvoorwaardennota 2016
CNV Arbeidsvoorwaardennota 2016
 
CNV Vakcentrale Jaarverslag 2016
CNV Vakcentrale Jaarverslag 2016CNV Vakcentrale Jaarverslag 2016
CNV Vakcentrale Jaarverslag 2016
 
Ao brief evaluatie suwi 9 mrt 2016 4
Ao brief evaluatie suwi  9 mrt 2016  4Ao brief evaluatie suwi  9 mrt 2016  4
Ao brief evaluatie suwi 9 mrt 2016 4
 
Cnv jaarverslag 2009
Cnv jaarverslag 2009Cnv jaarverslag 2009
Cnv jaarverslag 2009
 
Cnv sociaal politiek program
Cnv sociaal politiek programCnv sociaal politiek program
Cnv sociaal politiek program
 
Marktbriefmrt2011
Marktbriefmrt2011Marktbriefmrt2011
Marktbriefmrt2011
 
Cnv jaarverslag 2010
Cnv jaarverslag 2010Cnv jaarverslag 2010
Cnv jaarverslag 2010
 
Jaarverslag cnv vakcentrale 2013
Jaarverslag cnv vakcentrale 2013Jaarverslag cnv vakcentrale 2013
Jaarverslag cnv vakcentrale 2013
 
Masterclasses Arbeidsontwikkeling
Masterclasses ArbeidsontwikkelingMasterclasses Arbeidsontwikkeling
Masterclasses Arbeidsontwikkeling
 
Toekomst pensioenstelsel. Een notitie van het Algemeen Bestuur van het CNV al...
Toekomst pensioenstelsel. Een notitie van het Algemeen Bestuur van het CNV al...Toekomst pensioenstelsel. Een notitie van het Algemeen Bestuur van het CNV al...
Toekomst pensioenstelsel. Een notitie van het Algemeen Bestuur van het CNV al...
 
CNV Vakcentrale-jaarverslag-2018
CNV Vakcentrale-jaarverslag-2018CNV Vakcentrale-jaarverslag-2018
CNV Vakcentrale-jaarverslag-2018
 
Jaarverslag CNV Vakcentrale 2014
Jaarverslag CNV Vakcentrale 2014Jaarverslag CNV Vakcentrale 2014
Jaarverslag CNV Vakcentrale 2014
 
Jaarverslag 2011
Jaarverslag 2011Jaarverslag 2011
Jaarverslag 2011
 

Destacado

ODF III - 3.15.16 - Day Two Morning Sessions
ODF III - 3.15.16 - Day Two Morning SessionsODF III - 3.15.16 - Day Two Morning Sessions
ODF III - 3.15.16 - Day Two Morning SessionsMichael Kerr
 
India rubber-industry-forum-2016-f
India rubber-industry-forum-2016-fIndia rubber-industry-forum-2016-f
India rubber-industry-forum-2016-fKartik Srinivas
 
Innovation Ecosystems Vita scientia 2016
Innovation Ecosystems Vita scientia 2016Innovation Ecosystems Vita scientia 2016
Innovation Ecosystems Vita scientia 2016Liudas Mikal
 
FedEx Custom Critical Earth Day
FedEx Custom Critical Earth DayFedEx Custom Critical Earth Day
FedEx Custom Critical Earth DayDave Hill
 
EvolutionofsocialityAcomparisonofhypotheses (1)
EvolutionofsocialityAcomparisonofhypotheses (1)EvolutionofsocialityAcomparisonofhypotheses (1)
EvolutionofsocialityAcomparisonofhypotheses (1)samantha tadros
 
project_final_seminar
project_final_seminarproject_final_seminar
project_final_seminarMUKUL BICHKAR
 
Apuntes instrumentos (1)
Apuntes instrumentos (1)Apuntes instrumentos (1)
Apuntes instrumentos (1)rosaeparedes
 

Destacado (10)

ODF III - 3.15.16 - Day Two Morning Sessions
ODF III - 3.15.16 - Day Two Morning SessionsODF III - 3.15.16 - Day Two Morning Sessions
ODF III - 3.15.16 - Day Two Morning Sessions
 
India rubber-industry-forum-2016-f
India rubber-industry-forum-2016-fIndia rubber-industry-forum-2016-f
India rubber-industry-forum-2016-f
 
Presentacio
PresentacioPresentacio
Presentacio
 
Innovation Ecosystems Vita scientia 2016
Innovation Ecosystems Vita scientia 2016Innovation Ecosystems Vita scientia 2016
Innovation Ecosystems Vita scientia 2016
 
Doc10001
Doc10001Doc10001
Doc10001
 
presentationfinal2
presentationfinal2presentationfinal2
presentationfinal2
 
FedEx Custom Critical Earth Day
FedEx Custom Critical Earth DayFedEx Custom Critical Earth Day
FedEx Custom Critical Earth Day
 
EvolutionofsocialityAcomparisonofhypotheses (1)
EvolutionofsocialityAcomparisonofhypotheses (1)EvolutionofsocialityAcomparisonofhypotheses (1)
EvolutionofsocialityAcomparisonofhypotheses (1)
 
project_final_seminar
project_final_seminarproject_final_seminar
project_final_seminar
 
Apuntes instrumentos (1)
Apuntes instrumentos (1)Apuntes instrumentos (1)
Apuntes instrumentos (1)
 

Similar a binnenberijk_2011_02

Presentatie Ambtenaar v.d. Toekomst Hogeschool Den Haag
Presentatie Ambtenaar v.d. Toekomst Hogeschool Den Haag Presentatie Ambtenaar v.d. Toekomst Hogeschool Den Haag
Presentatie Ambtenaar v.d. Toekomst Hogeschool Den Haag Anja Feijen
 
INKijk Winter 2017
INKijk Winter 2017INKijk Winter 2017
INKijk Winter 2017Significant
 
Casusbeschrijvingen
CasusbeschrijvingenCasusbeschrijvingen
CasusbeschrijvingenBerenschot
 
3e editie 2011 Ondernemersbelang de Graafschap-Liemers
3e editie 2011 Ondernemersbelang de Graafschap-Liemers3e editie 2011 Ondernemersbelang de Graafschap-Liemers
3e editie 2011 Ondernemersbelang de Graafschap-LiemersJohanKraaijinga
 
11-1025 HPS Netherlands Brochure AW 150dpi
11-1025 HPS Netherlands Brochure AW 150dpi11-1025 HPS Netherlands Brochure AW 150dpi
11-1025 HPS Netherlands Brochure AW 150dpiJeroen Bosch
 
Interne communicatie +JOU bij de Belastingdient
Interne communicatie +JOU bij de BelastingdientInterne communicatie +JOU bij de Belastingdient
Interne communicatie +JOU bij de BelastingdientAngelique Feitsema
 
Wie verdient wat
Wie verdient watWie verdient wat
Wie verdient watBerenschot
 
Jaarrapportage bedrijfsvoering-rijk-2017
Jaarrapportage bedrijfsvoering-rijk-2017Jaarrapportage bedrijfsvoering-rijk-2017
Jaarrapportage bedrijfsvoering-rijk-2017Ministerie van BZK
 
Finance als business partner bij Celgene
Finance als business partner bij CelgeneFinance als business partner bij Celgene
Finance als business partner bij CelgeneFinext
 
Kansen in de erfgoedsector voor jong professionals 3 kopie
Kansen in de erfgoedsector voor jong professionals 3 kopieKansen in de erfgoedsector voor jong professionals 3 kopie
Kansen in de erfgoedsector voor jong professionals 3 kopieAgnes Vugts
 
Opdracht 14: CAO van de toekomst (einddocument)
Opdracht 14: CAO van de toekomst (einddocument)Opdracht 14: CAO van de toekomst (einddocument)
Opdracht 14: CAO van de toekomst (einddocument)seriousambtenaar
 
Working Capital.pdf
Working Capital.pdf Working Capital.pdf
Working Capital.pdf Derk Graver
 
Een regionale netwerkbenadering om sociale innovatie tot in de haarvaten van ...
Een regionale netwerkbenadering om sociale innovatie tot in de haarvaten van ...Een regionale netwerkbenadering om sociale innovatie tot in de haarvaten van ...
Een regionale netwerkbenadering om sociale innovatie tot in de haarvaten van ...Katarina Putnik, PhD.
 
Waar verdient Nederland over 10 jaar geld mee? -ONL voor ondernemers
Waar verdient Nederland over 10 jaar geld mee? -ONL voor ondernemersWaar verdient Nederland over 10 jaar geld mee? -ONL voor ondernemers
Waar verdient Nederland over 10 jaar geld mee? -ONL voor ondernemersChris Noordam
 
Artikel wendbare organisaties in limburg onderneemt nov 2010.jpg
Artikel wendbare organisaties in limburg onderneemt nov 2010.jpgArtikel wendbare organisaties in limburg onderneemt nov 2010.jpg
Artikel wendbare organisaties in limburg onderneemt nov 2010.jpgpatrickvandersterren
 
Interview Dagblad De Limburger
Interview Dagblad De LimburgerInterview Dagblad De Limburger
Interview Dagblad De LimburgerPascalKockelkorn
 

Similar a binnenberijk_2011_02 (20)

IJBM 15.09 sept 2015 [web]
IJBM 15.09 sept 2015 [web]IJBM 15.09 sept 2015 [web]
IJBM 15.09 sept 2015 [web]
 
Presentatie Ambtenaar v.d. Toekomst Hogeschool Den Haag
Presentatie Ambtenaar v.d. Toekomst Hogeschool Den Haag Presentatie Ambtenaar v.d. Toekomst Hogeschool Den Haag
Presentatie Ambtenaar v.d. Toekomst Hogeschool Den Haag
 
INKijk Winter 2017
INKijk Winter 2017INKijk Winter 2017
INKijk Winter 2017
 
Casusbeschrijvingen
CasusbeschrijvingenCasusbeschrijvingen
Casusbeschrijvingen
 
Cases Inhousedag
Cases InhousedagCases Inhousedag
Cases Inhousedag
 
3e editie 2011 Ondernemersbelang de Graafschap-Liemers
3e editie 2011 Ondernemersbelang de Graafschap-Liemers3e editie 2011 Ondernemersbelang de Graafschap-Liemers
3e editie 2011 Ondernemersbelang de Graafschap-Liemers
 
11-1025 HPS Netherlands Brochure AW 150dpi
11-1025 HPS Netherlands Brochure AW 150dpi11-1025 HPS Netherlands Brochure AW 150dpi
11-1025 HPS Netherlands Brochure AW 150dpi
 
Interne communicatie +JOU bij de Belastingdient
Interne communicatie +JOU bij de BelastingdientInterne communicatie +JOU bij de Belastingdient
Interne communicatie +JOU bij de Belastingdient
 
Wie verdient wat
Wie verdient watWie verdient wat
Wie verdient wat
 
Jaarrapportage bedrijfsvoering-rijk-2017
Jaarrapportage bedrijfsvoering-rijk-2017Jaarrapportage bedrijfsvoering-rijk-2017
Jaarrapportage bedrijfsvoering-rijk-2017
 
Onderzoeksrapport Versie 4 2
Onderzoeksrapport Versie 4 2Onderzoeksrapport Versie 4 2
Onderzoeksrapport Versie 4 2
 
Finance als business partner bij Celgene
Finance als business partner bij CelgeneFinance als business partner bij Celgene
Finance als business partner bij Celgene
 
Kansen in de erfgoedsector voor jong professionals 3 kopie
Kansen in de erfgoedsector voor jong professionals 3 kopieKansen in de erfgoedsector voor jong professionals 3 kopie
Kansen in de erfgoedsector voor jong professionals 3 kopie
 
Opdracht 14: CAO van de toekomst (einddocument)
Opdracht 14: CAO van de toekomst (einddocument)Opdracht 14: CAO van de toekomst (einddocument)
Opdracht 14: CAO van de toekomst (einddocument)
 
Working Capital.pdf
Working Capital.pdf Working Capital.pdf
Working Capital.pdf
 
Brochure certus groep_2019
Brochure certus groep_2019Brochure certus groep_2019
Brochure certus groep_2019
 
Een regionale netwerkbenadering om sociale innovatie tot in de haarvaten van ...
Een regionale netwerkbenadering om sociale innovatie tot in de haarvaten van ...Een regionale netwerkbenadering om sociale innovatie tot in de haarvaten van ...
Een regionale netwerkbenadering om sociale innovatie tot in de haarvaten van ...
 
Waar verdient Nederland over 10 jaar geld mee? -ONL voor ondernemers
Waar verdient Nederland over 10 jaar geld mee? -ONL voor ondernemersWaar verdient Nederland over 10 jaar geld mee? -ONL voor ondernemers
Waar verdient Nederland over 10 jaar geld mee? -ONL voor ondernemers
 
Artikel wendbare organisaties in limburg onderneemt nov 2010.jpg
Artikel wendbare organisaties in limburg onderneemt nov 2010.jpgArtikel wendbare organisaties in limburg onderneemt nov 2010.jpg
Artikel wendbare organisaties in limburg onderneemt nov 2010.jpg
 
Interview Dagblad De Limburger
Interview Dagblad De LimburgerInterview Dagblad De Limburger
Interview Dagblad De Limburger
 

binnenberijk_2011_02

  • 1. 02 Bouwstenen voor een efficiënte en flexibele bedrijfsvoering Geen geregel meer bij de overgang naar een ander ministerie? Centralisatie inkoop: slimmer én beter Samenhangend kader voor HR-beleid Themanummer Compacte rijksdienst Maart 2011
  • 2. Inhoud 6 Op weg naar een compacte ­rijksdienst Het programma Compacte Rijksdienst wil de bedrijfsvoering van het Rijk efficiënter organiseren. Daarbij wordt gestuurd op euro’s, niet op fte’s. Managers en medewerkers worden op deze manier medeverantwoordelijk voor een nieuwe manier van werken. Volgens Jaap Uijlenbroek, DG Organisatie en Bedrijfsvoering Rijk, speelt P&O in dit proces een cruciale rol. 10 Een no-nonsense project Worden we eindelijk verlost van het gedoe bij de overgang van een medewerker naar een ander ministerie? De mensen achter het project Eén (administratieve) werkgever rijksdienst hebben er alvast alle vertrouwen in. ‘Het project is een van de meest praktische binnen het uitvoeringsprogramma Compacte Rijksdienst. Je kunt problemen zonder grote ingrepen oplossen.’ 18 Strategische personeelsplanning Hoe bereik je een personeelsbestand dat meebeweegt met een veranderende omgeving en met veranderende doelen van de organisatie? Het antwoord: strategische personeelsplanning. De overheid doet hiermee op diverse plekken positieve ervaring op. 4 Rijksnieuws 5 Vakmanschap:AnitaBos 9 IndeEtalage 14 Centralisatieinkoop 17 Column:LibbeKooistra 22 DatawarehouseP-Direkt 23 DeStelling 24 Rijksplanner Colofon Jaargang 9, nummer 2, Maart 2011. Verschijnt negen maal per jaar. BinnenbeRijk is een uitgave van het ministerie van BZK. BinnenbeRijk is een vakblad voor bedrijfsvoering binnen het Rijk, met aandacht voor mens en organisatie. Hoofdredactie DG Organisatie en Bedrijfsvoering Rijk, directie Organi- satie- en Personeelsbeleid Rijk Redactiecommissie Jos Bode (EL&I), Margaretha Burger (BZK), Marijke van den Broek (Veiligheid en Justitie/DJI), Hermine Doreleijers (Veiligheid en Jus- titie), Xander Klink (RWS), Theo Waaijer (BZK/WM/EC AG), Teun Guijt (EL&I) Redactie en Tekstproductie Ravestein & Zwart, Nijmegen Vormgeving Balyon, Zoeterwoude Coverfoto IStockphoto Productie De Swart, Den Haag Redactieadres Ministerie van Binnen- landse Zaken en Koninkrijksrelaties, Postbus 20011, 2500 EA Den Haag, Telefoon: (070) 426 61 36, E-mail: binnenberijk@minbzk.nl Abonnementen Voor een kosteloos abonnement kunt u zich aanmelden via e-mailadres binnenberijk@ minbzk.nl. BinnenbeRijk is uitslui- tend bestemd voor rijksambtenaren en wordt naar het werkadres verzon- den. Wijzigingen in uw persoonlijke en/of adresgegevens kunt u mailen naar binnenberijk@minbzk.nl Overname Voor gehele of gedeelte- lijke overname of het kopiëren van artikelen neemt u contact op met de redactie. Bronvermelding is verplicht. 2  BinnenbeRijk 2 | Maart 2011
  • 3. Dit nummer van BinnenbeRijk gaat over de Compacte Rijksdienst. Een zeer actueel thema. De huidige personele taakstellingen en de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt doen het belang van strategische personeelsplanning bij het Rijk verder toenemen. Daarbij kun je spreken van drie invals- hoeken. Je kunt kijken naar de huidige personele bezetting en de ontwikkelingen daarbinnen. Naar de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt. En naar de ontwikkelingen van de organisatie en haar takenpakket. Het Rijk heeft met die laatste invalshoek misschien nog wel de minste ervaring. Maar de vraag die de rijksoverheid zich op dit moment moet stellen, heeft vooral betrekking op de tweede invalshoek: hoe gaan we om met de krimpende arbeidsmarkt? Ik ben van mening dat wij als overheid in een dergelijke situatie ervoor moeten kiezen om een beperkt be- roep te doen op die arbeidsmarkt. Waarom? Omdat de ove- rige economische sectoren het geld moeten opbrengen voor de financiering van de overheid. Daarom is het belangrijk dat deze sectoren beschikken over voldoende arbeidscapaciteit. Een overheid die minder personele capaciteit tot haar beschikking heeft, zal moeten nadenken over een minder arbeidsintensieve uitvoering van het beleid. Dat begint al bij de beleidsontwikkeling, en werkt door tot in de uitvoe- ring. Daarbij zijn we geneigd om uit te gaan van de vierjarige kabinetscycli. Terwijl het juist bij dit soort vraagstukken van belang is om verder te kijken. Naar de mogelijkheden die er zijn om te komen tot een minder arbeidsintensieve uitvoering van het overheidsbeleid. Project 16 binnen de Compacte Rijksdienst richt zich op dit vraagstuk, waarbij het overleg van Secretarissen-Generaal fungeert als opdrachtnemer. Een uitdagende opdracht. Olav Welling Directeur Organisatie- en Personeelsbeleid Rijk Olav.Welling@minbzk.nl Handzaam compact Column BinnenbeRijk 2 | Maart 2011  3
  • 4. Rijksnieuws BinnenbeRijk verbreedt zich naar rijksbrede bedrijfsvoering BinnenbeRijk gaat zijn tiende levensjaar in. Gestart als vakblad voor HRM en organisa- tieontwikkeling binnen het Rijk, slaan we nu de richting in van vakblad voor de rijksbrede bedrijfsvoering. Met nadruk op mens en organisatie. En met meer aandacht voor di- gitale vindplaatsen. Heeft u nieuws, vragen of ervaringen die u met bedrijfsvoeringscol- lega’s wilt delen? Stuur dan een e-mail aan de redactie van BinnenbeRijk: binnenbe- rijk@minbzk.nl. Rijksoverheid wordt compacter Minister Donner van BZK heeft op 14 februari het uitvoeringspro- gramma Compacte Rijksoverheid aangeboden aan de Tweede Kamer. Doel van het programma is een efficiëntere bedrijfsvoering en minder bureaucratie. Het uitvoeringsprogramma voorziet onder meer in cen- tralisering van de bedrijfsvoering, samenwerking van rijksinspecties en clustering van uitvoeringsorganisaties. Zo komt de ict-dienstverlening voor alle departementen in één hand en wordt de inkoopfunctie gecen- traliseerd. Er komt één administratieve werkgever voor de rijksdienst. Ook de uitvoering van incasso’s wordt geclusterd. In de komende num- mers van BinnenbeRijk wordt een aantal projecten van het uitvoerings- programma toegelicht. Zie ook de interviews op de pagina’s 6-8, 10-13 en 14-17. Meer informatie is te vinden op: Rijksportaal > Kerntaken > Organisatie en bedrijfsvoering. U kunt ook terecht op: www.rijksoverheid.nl > Documenten en publicaties > Jaarplannen. Deadline Gouden Mier 2011 nadert: wees er snel bij Kent u een project dat in 2010 een belangrijke bijdrage heeft geleverd aan de kwaliteit en efficiëntie van het werk? Het directoraat-generaal Organisatie en Bedrijfsvoering Rijk organiseert dit jaar voor de tweede keer de uitreiking van de Gouden Mier: de onderscheiding voor duurzame initiatieven binnen de bedrijfs- voering van het Rijk. Meld uw project of dat van collega’s voor eind maart aan via: bedrijfsvoering@minbzk.nl. Meer informatie is te vinden op: Rijksportaal > Kerntaken > Organisatie en bedrijfsvoering. Website ­Commissie Bedrijfs­ juridisch Advies De Commissie Bedrijfsjuridisch Advies heeft sinds februari 2011 een website op Rijksportaal. De commissie heeft als doel de be- drijfsjuridische expertise van de departementen in één gezagheb- bend bedrijfsjuridisch adviesor- gaan binnen het Rijk te bundelen. De website bevat algemene informatie over de commissie, zoals doel, taken, samenstelling en secretariaat. Daarnaast is er informatie te vinden over het aanvragen van advies. Ook wor- den op de website de algemene inkoopvoorwaarden voor het Rijk (Ariv, Arvodi en Arbit) beschik- baar gesteld. Meer informatie is te vinden op: Rijksportaal > Organisatie > BZK > Directoraat-Generaal Organisatie Bedrijfsvoering Rijk (DGOBR). BinnenbeRijk ook online te vinden BinnenbeRijk is ook online te vinden. De digitale nummers (vanaf 2010) zijn te vinden via: Rijksportaal > Personeel > P&O-beleid. 4  BinnenbeRijk 2 | Maart 2011
  • 5. Anita Bos begon als agent bij de politie Haaglanden. Een nieuwe studie en een carrièreswitch brachten haar bij het EC BMW. Eerst bij het ministerie van Justitie, sinds kort bij BuZa en EL&I. Als bedrijfsmaatschappelijk werker ondersteunt en begeleidt ze werknemers met psychoso- ciale problemen en adviseert ze leidinggevenden over al- lerlei zaken. Van een vervelende werksfeer en ongezonde stress tot sociale, financiële en lichamelijke klachten. De overstap naar BuZa was een hele verandering, vertelt Bos. ‘De organisatiecultuur beïnvloedt het handelen en de houding van mensen. Buitenlandse Zaken verschilt uiter- aard van Justitie en EL&I. Bij BuZa krijgt iedereen elke drie, vier jaar een nieuwe functie en veel mensen werken in het buitenland. Zo ontstaan specifieke hulpvragen. Als profes- sional is het een uitdaging om hier te werken.’ Hoe helpt u werknemers met hun vragen? ‘Mensen kunnen bij mij op het ministerie binnenlopen. Die laagdrempeligheid is belangrijk. Bedrijfsmaatschap- pelijk werkers spelen namelijk een belangrijke rol op preventief gebied. Of het nu gaat om spanningen in de arbeidsrelatie, de balans tussen werk en privé of om finan- ciële problemen: soms voorkom je chronische stress door dit soort zaken vroeg te bespreken. Toch is er niet altijd een directe oplossing. Dan kan een bedrijfsmaatschap- pelijk werker doorverwijzen naar de juiste specialistische hulpverlening. Dit vraagt om inschattingsvermogen, vak- manschap en kennis. Daarvoor zijn we dan ook opgeleid.’ Hoe maakt u een open gesprek mogelijk? ‘Het helpt dat ik op het ministerie werkzaam ben. Ik ken de organisatie, ik spreek de taal. Ik sta echter ook buiten de organisatie, want ik ben niet van het ministerie. Dat is een voordeel omdat het veiligheid biedt, net zoals de bescherming door onze beroepscode. Ik werk dagelijks met kundige mensen, professionals met verstand van zaken. Komen zij met een hulpvraag, dan is er in veel gevallen alleen iets uit evenwicht. Dit kan werkgerela- teerd zijn, maar ook privé. Vaak herstelt dit evenwicht zich op het moment dat mensen zich bewust worden van de disbalans. Ik probeer vooral de juiste vragen te stellen, in een veilige omgeving, met respect, maar ook eerlijk en helder. Mensen komen vervolgens zelf vaak met een passend antwoord. Zo komen hart, hoofd en buik weer samen in het handelen.’ Heeft u nog een gouden tip voor uw collega’s bij het Rijk? ‘Als bedrijfsmaatschappelijk werker ben je er voor de me- dewerkers én voor de organisatie. Met je professionaliteit win je vertrouwen en creëer je een veilige plek. Tegelij- kertijd houd je de verschillende belangen in het oog. Dit vakmanschap werkt als een baken voor iedere gezonde organisatie.’ Anita Bos over bedrijfs- maatschappelijk werk Hoofd, hart en buik tekst: Jitse Talsma / fotografie: Josje Deekens Meer arbeidsparticipatie en plezier op de werkvloer. Met dit doel worden vanuit het Expertisecentrum Be- drijfsmaatschappelijk werk (EC BMW) BMW’ers bij rijks- overheidsorganisaties geplaatst. Anita Bos werkt als bedrijfsmaatschappelijk werker bij de ministeries van BuZa en EL&I. ‘Gedrag interesseert me. Ik ben vooral geboeid door de wisselwerking tussen de organisatie- cultuur en het handelen van mensen.’ Vakmanschap ‘Vertrouwen winnen en een veilige plek creëren’ BinnenbeRijk 2 | Maart 2011  5
  • 6. Bouwstenen voor een ­efficiënte en flexibele ­bedrijfsvoering Op weg naar een compacte rijksdienst tekst: René Ravestein Het programma Compacte Rijksdienst wil de bedrijfsvoering van het Rijk efficiënter organiseren. Daarbij wordt gestuurd op euro’s, niet op fte’s. Managers en medewerkers worden op deze manier medeverantwoordelijk voor een nieuwe manier van werken. Volgens Jaap Uijlenbroek, DG Organisatie en Bedrijfs- voering Rijk, speelt P&O in dit proces een cruciale rol. Meteen maar even een misverstand uit de weg ruimen: het programma Compacte Rijksdienst is beslist géén extra taakstelling. Jaap Uijlenbroek: ‘Er moet 1,8 miljard euro worden bezuinigd op de rijksdienst. Dat wisten we en dat is nog steeds zo. Het programma Compacte Rijksdienst helpt om dit te realiseren. Het pro- gramma gaat ervan uit dat we 800 miljoen euro kunnen bezuinigen op onze bedrijfsvoering zonder dat het ten koste gaat van de dienstverlening. Slimmer, efficiënter en goedkoper werken en toch hetzelfde niveau bieden - dat is het doel. Naast het programma Compacte Rijksdienst zal er nog eens 1 miljard euro moeten worden bezuinigd. Dat kan alleen door de taken van de overheid en de maat- schappelijke dienstverlening op een aantal fronten écht te beperken. Daartoe zijn in het regeerakkoord richting- gevende uitspraken gedaan.’ Sturen op euro’s Volgens Uijlenbroek is er een wezenlijk verschil met eerdere bezuinigings- en efficiëntieoperaties. Bij het programma Compacte Rijksdienst stuurt het Rijk op euro’s, niet op fte’s. Uijlenbroek: ‘Bij eerdere bezuinigin- gen werd er gewerkt met geoormerkte fte’s. Per minis- terie en uiteindelijk per onderdeel werd vastgelegd hoe de personeelsbezetting eruit zou komen te zien. Bij het programma Compacte Rijksdienst leggen we het doel vast – efficiënter en goedkoper werken – maar geven we mensen ook de ruimte om hier binnen de richting van het programma zelf invulling aan te geven. Waar kun en wil je op besparen: op fte’s of toch vooral op bijvoorbeeld huisvesting of ICT? Je moet het programma dan ook zien als een organisatieontwikkelingsplan: een plan om slim- mer, goedkoper en compacter te leren werken.’ Horen we hier de echo van premier Rutte: vrijheid en verantwoordelijkheid? ‘Ja, vrijheid en verantwoordelijkheid is voor het program- ma Compacte Rijksdienst vertaald in “Richting geven en ruimte laten”. We willen dat mensen zelf invulling geven aan de bezuinigingen, maar wel met een duidelijke richting. Doel van het programma is 800 miljoen euro bezuinigen en tegelijkertijd flexibeler en compacter wor- ‘Slimmer, efficiënter en goedkoper werken en toch hetzelfde niveau bieden’ 6  BinnenbeRijk 2 | Maart 2011
  • 7. den. Hiervoor hebben we zestien projecten gedefinieerd. Projecten gericht op het verstevigen van de rijksinfra- structuur voor bedrijfsvoering, het concentreren van on- dersteunende diensten bij de kerndepartementen en het clusteren van organisaties met vergelijkbare processen of doelgroepen. Binnen die kaders kunnen managers en medewerkers zelf keuzes maken, zelf in actie komen. We streven niet naar een Big Bang, we willen een proces op gang brengen. Een proces waarbij we mensen faciliteren om gemeenschappelijke doelen te halen.’ Een proces op gang brengen, dat klinkt vrijblijvend. Er moet toch bezuinigd worden? ‘Het een sluit het ander niet uit. Natuurlijk gaan we de voortgang van de efficiëntie monitoren. Maar we gaan niet louter met targets werken. We willen een nieuwe stijl van werken. Van iedereen die actief is op het gebied van bedrijfsvoering – of het nu gaat om ICT, huisvesting, financiën, HR of communicatie – verwachten we vol- ledige inzet om tot één efficiënte, compacte rijksdienst te komen. Dit vraagt om collegialiteit, om een blik die verder reikt dan de eigen dienst. Daarom zullen we onder andere peer reviews organiseren waarbij collega’s elkaar verder helpen. Tegelijkertijd zullen we collega’s die niet mee gaan in dit noodzakelijke proces hier indringend mee confronteren. Er moet natuurlijk wel beweging komen, er moet écht bezuinigd worden.’ Wat kunnen managers en medewerkers concreet doen? ‘Samenwerken begint met het delen van kennis, proble- men en oplossingen. Met het toegankelijk maken van dienstverlening en expertises voor anderen. Dan wordt bijvoorbeeld duidelijk dat een ander departement dat- gene wat jij nodig hebt gewoon al in huis heeft: directe lijnen naar de regio, huisvesting in de regio, specifieke expertise waar je tijdelijk gebruik van kunt maken. Ander voorbeeld: als een dienst ergens een groot kantoor neer- zet en je hebt zelf ook huisvesting nodig in die regio, kun je hier bij aanhaken. Hetzelfde geldt voor datacenters. Die zullen op termijn worden teruggebracht tot vier à vijf stuks. Stel dat je overweegt te investeren in ruimte voor datacenters, dan is overleg met andere diensten de norm. Programma Compacte Rijksdienst in het kort Het programma Compacte Rijksdienst bouwt voort op het programma Vernieuwing Rijksdienst dat onder meer voorzag in een eenvoudiger functiege- bouw, digitale werkplekken en een nieuw huisves- tingsplan voor kerndepartementen. De aanpak voor een efficiënte en flexibele bedrijfsvoering loopt langs drie lijnen: rijksbrede infrastructuur, concentratie bij kerndepartementen en ontdubbeling tussen uitvoerings- en toezichtsorganisaties. Vanaf 2012 worden alle inspanningen en kosten op het gebied van bedrijfsvoering gerapporteerd via een bedrijfs- voeringsjaarverslag. Rijksbrede infrastructuur bedrijfsvoering Via harmonisatie en standaardisatie vindt verdere bundeling van diensten plaats. De vijf projecten zijn: - Eén administratieve werkgever Rijk. - Bundeling P&O-dienstverlening in P&O Shared Services. - Concentratie rijkskantorenlocaties (huisvesting en facilitaire dienstverlening). - ICT-infrastructuur. - Vermindering rijksinkooppunten en vraagbunde- ling. Concentratie bij kerndepartementen De bedrijfsvoering van de kerndepartementen wordt zoveel mogelijk geconcentreerd in Shared Services. Doel is een rijksbrede SSO voor de kerndepartemen- ten. De vier projecten zijn: - Eén facilitaire organisatie Haagse kantoren inclu- sief gebouwgebonden beveiligingen. - Eén ICT-aanbieder beleidskern + nauwverbonden uitvoeringsorganisaties. - Inrichten Haagse inkoopfunctie. - Eén verlener ondersteunende diensten internatio- nale functie Rijk. Clustering bij uitvoering en toezicht Bij uitvoering en toezicht worden organisaties met vergelijkbare processen en diensten voor vergelijk- bare doelgroepen geclusterd. Deze clusters, zoals rijksincasso (min. VenJ), vastgoed (min. Financiën) en inspecties (min. IenM) komen onder duidelijke politieke en ambtelijke aansturing. SGO-Project - Beleidsuitvoering minder intensief (sturing bij SGO). BinnenbeRijk 2 | Maart 2011  7
  • 8. Het is waarschijnlijk relatief goedkoop om samen met an- dere partijen te investeren in een wat groter datacenter.’ Welke rol ziet u voor HR-adviseurs? Is het raadzaam om alle HR-diensten te centraliseren? ‘Een groot aantal HR-diensten kun je nog meer centrali- seren. Maar het echte HR-advies moet nauw verbonden blijven aan gebruikersorganisaties. Als HR-adviseur moet je de organisatie en de mensen kennen. Wel zal de focus van het HR-advies verschuiven naar minder eigen beleids- ontwikkeling, omdat het rijksbeleid hierin voorziet. De HR-adviseur zal zich meer richten op afstemming van mensen en middelen, ook interdepartementaal. Juist door de aard van het werk kan P&O proactief verbindin- gen leggen tussen mensen, tussen projecten, tussen departementen. Tegelijkertijd zal de HR-adviseur zich ook meer richten op het bieden van toegevoegde waarde voor het lijnmanagement.’ In hoeverre worden administratieve HR-taken wel verder gebundeld? ‘Met P-Direkt is een uitstekende basis gelegd voor de bundeling van personeelszaken. Voor een volgende stap – die er zeker komt – moeten we eerst een aantal zaken harmoniseren. Daarbij is op rijksniveau overleg met de medezeggenschap nodig. Het Rijk fungeert nu nog niet als één administratieve werkgever. Departe- menten vallen onder één cao, maar hebben aanvullende rechtspositionele regelingen. Dit leidt tot verschillen in bijvoorbeeld onkostenvergoedingen en verlofregelingen. Bij de overstap van een medewerker van het ene naar het andere ministerie moeten nog steeds allerlei formulieren worden ingevuld en wordt het personeelsdossier niet overgedragen. Dat kan anders, aangezien alle medewer- kers al in P-Direkt geregistreerd zijn. De regelgeving en departementale verschillen staan het nu nog niet toe om hier maximaal gebruik van te maken. Met verdere har- monisatie kunnen we de kosten van P-Direkt substantieel laten dalen. Elke aparte regeling kost de rijksdienst nu nog veel geld.’ Wat zijn de personele consequenties van het programma Compacte Rijksdienst? Je kunt toch niet alles regelen met slimmer organiseren en goedko- pere ICT? ‘Het werkgelegenheidsverlies als gevolg van de totale taakstelling – de eerder genoemde 1,8 miljard euro van het kabinet – is geschat op 10.000 tot 15.000 fte. Een groot deel kan worden opgevangen met natuurlijk verloop. Het programma Compacte Rijksdienst leidt niet tot extra ontslagen. Het is de invulling van een deel van de taakstelling. Het deel waarbinnen we keuzes kunnen maken waar te besparen: op fte’s of vooral op ICT of huisvesting. Voor mensen die toch hun baan verliezen, komt er sociaal flankerend beleid en actieve begeleiding naar ander werk. De gedachte gaat uit naar een werk- wijze waarbij iedereen die in die situatie belandt, een onderzoek krijgt dat vaststelt voor welke functies uit het nieuwe Functiegebouw Rijk hij of zij geschikt is. Met het onderzoek in de hand kunnen mensen zich met voor- rang melden voor tijdelijke en vaste vacatures bij andere departementen en diensten.’ Zie ook de video waarin Jaap Uijlenbroek vertelt over het uitvoe­ ringsprogramma op: Rijksportaal > Organisatie > Overzichten > bericht 14 februari. ‘P&O kan proactief verbindingen leggen tussen mensen, tussen projecten, tussen departementen’ 8  BinnenbeRijk 2 | Maart 2011
  • 9. Heb je als inkoper op een ministerie net een nieuw contract voor de schoon- maak afgesloten, blijken twee collega- ministeries dezelfde vraag samen bij een andere partij te hebben belegd. Dat komt helaas voor binnen het Rijk, zo blijkt. Mi- nisteries zijn vaak slecht op de hoogte van gezamenlijke contracten. En dat is jammer, vindt John Mulders, vanuit de Interdepar- tementale Commissie Inkopen en Aanbe- steden (ICIA) trekker informatievoorziening en benchmarking inkoop en coördinerend directeur Inkoop bij VWS. ‘Nu nog zijn de contracten waarbij verschillende ministe- ries zijn betrokken, niet inzichtelijk voor andere ministeries. Daarmee lopen we veel kortingen mis die we wel zouden krijgen als we meer inkochten bij dezelfde partijen. We zijn een dief van onze eigen portemonnee.’ Andere overheden Als het gaat om een compacte rijksdienst is de database een schot in de roos. Met één druk op de knop worden binnen bepaalde gebieden alle interdepartementale en rijksbrede contracten zichtbaar. In april gaat de tool online. Nu nog heeft een aantal contracteigenaren de tool op proef om te kijken of deze goed werkt. Als het in april eenmaal zover is, kan iedereen die daartoe is geautoriseerd contracten invoeren. Of het nu gaat om ICT, personeel of papier. ‘Zowel gegevens over de contracten die voortko- men uit categoriemanagement als overige bestaande en nieuwe interdepartementale contracten komen in het systeem te staan’, vertelt Mulders. ‘Alle contracten die rijks- breed zijn aanbesteed dus.’ Informatie over de categoriemanagement (CM) contracten is voor iedereen toegankelijk; informatie over de interdepartementale (IC) contracten niet. ‘Dat komt omdat bij CM-contracten ook andere overheden dan het Rijk betrok- ken zijn’, legt Mulders uit. ‘De IC-contracten staan alleen voor rijksmedewerkers ter in- zage. Daarvoor moeten ze eerst een account aanmaken via de website.’ Tijdelijke voorziening Welke informatie over een contract komt op Rijkscontracten.nl te staan? Mulders: ‘Uiter- aard het product of de dienst waarvoor het contract is afgesloten. Maar ook zaken als de deelnemende ministeries, de begin- en einddatum van het contract en uiteraard een contactpersoon voor meer informatie. Het contract zelf komt – vanwege vertrou- welijkheid – niet online te staan, maar kan wel worden opgevraagd bij de contactper- soon.’ De database is dus vrij eenvoudig. Een bewuste keuze, want het is slechts een tijdelijke voorziening. ‘Uiteindelijk gaat het systeem onderdeel uitmaken van het veel grotere EBF 2.0, een digitaal systeem voor rijksbreed bestellen en factureren. Behalve contractinformatie komen daar bijvoor- beeld ook catalogi, managementinformatie en de workflow te staan. In 2013 is iedereen bij het Rijk daarop aangesloten.’ Eenvoudige maar ­doeltreffende database Voordelig samen inkopen met Rijkscontracten.nl Wat? Rijkscontracten.nl is een digitaal registratiesysteem waarin alle in- terdepartementale en rijksbrede contracten zijn opgenomen. Voor wie? Voor iedereen bij het Rijk die met inkoop te maken heeft, zoals cate- goriemanagers, contracteigenaren en portfoliomanagers. Waarom? Om ministeries meer mogelijk- heden te bieden samen op te trekken bij het afsluiten van contracten en zo voordeliger te kunnen inkopen. Werkwijze? Contractmanagers zijn geautori- seerd om contracten in Rijkscon- tracten.nl in te voeren. De content- of categoriemanager kijkt of de ingevoerde informatie klopt en de beherende partij, SBO-ICM, controleert de informatie op eenduidigheid. Meer informatie? John Mulders: jc.mulders@minvws.nl. www.rijkscontracten.nl (vanaf eind april 2011) In de Etalage tekst: Ellen klein Breukink Met Rijkscontracten.nl worden contracten die departementen samen heb- ben afgesloten in één klap inzichtelijk. John Mulders, coördinerend direc- teur Inkoop bij VWS, legt haarfijn uit wat de ins & outs zijn van een rijks- breed contractenregister. BinnenbeRijk 2 | Maart 2011  9
  • 10. Hij zat een jaar geleden wel even met tril- lende handen achter de computer, be- kent pSG Ric de Rooij van het ministerie van SZW met een glimlach. ‘Ik stapte toen over van BZK naar SZW. Ik moest aangeven dat ik ontslag nam binnen de overheid. Een fascine- rend moment; ik realiseerde me dat ik met één klik van de muis opeens niet meer gere- gistreerd zou kunnen zijn.’ De Rooij is vanuit de Interdepartementale Commissie Bedrijfs- voering Rijksdienst (ICBR) portefeuillehou- der van het project Eén (administratieve) werkgever rijksdienst, een van de onderdelen van het programma Compacte Rijksdienst. ‘Er is geen speciale reden waarom ik dit pro- ject op me heb genomen’, zegt De Rooij. ‘Ik vind het vooral een leuk onderwerp. Het staat heel dicht bij de medewerker. Iedereen mop- pert over het gedoe bij de overgang naar een ander ministerie, maar niemand weet precies wat er speelt. Dit project is een van de meest praktische binnen de Compacte Rijksdienst. Het is een no-nonsense project. Je kunt pro- blemen zonder grote ingrepen oplossen. Het gaat om laaghangend fruit.’ Simpel Het doel is simpel, zegt Richard van Slinger- land. Hij is procesmanager bij het ministerie van BZK en leider van het deelproject Voorbe- reiden nieuwe trajecten (zie kader). ‘Het Rijk is straks één grote administratieve werkgever. Alleen Defensie, politie en rechterlijke macht vallen erbuiten, omdat zij een eigen cao heb- ben. Daarmee komt een eind aan de situatie dat elk ministerie een afzonderlijke werkgever is. Je hoeft dan eigenlijk niets te regelen wan- neer een medewerker van het ene naar het andere ministerie overgaat. Wij organiseren dit zo dat we niet tornen aan de feitelijke ver- antwoordelijkheid van de minister voor zijn eigen ambtenaren, zoals vastgelegd in artikel 44 van de Grondwet.’ Volgens De Rooij is deze ontwikkeling een zegen voor de HR-profes- sionals. ‘Zij kunnen weer bezig zijn met hun vak. We weten allemaal dat HR-professionals Straks geen geregel meer bij de overgang naar een ander ministerie? ‘Dit is een no-nonsense project’ Worden we eindelijk verlost van het gedoe bij de overgang van een medewerker naar een ander ministerie? De mensen achter het project Eén (administratieve) werkgever rijksdienst hebben er alvast alle vertrouwen in. ‘Het project is een van de meest prakti- sche binnen het uitvoeringsprogramma Compacte Rijksdienst. Je kunt problemen zon- der grote ingrepen oplossen.’ tekst: Hans Klip / fotografie: Josje Deekens Ric de Rooij 10  BinnenbeRijk 2 | Maart 2011
  • 11. nu vaak worden gebruikt om administratief gedoe op te lossen.’ Kunstgrepen Dat er op administratief terrein nog veel winst valt te behalen, blijkt uit de ervaringen van Charlotte van der Grift. Zij is bij P-Direkt projectleider Herindeling Rijk. ‘De herinde- lingsoperatie van het kabinet-Rutte is erg omvangrijk en complex. Vijf ministeries en een kwart van de rijksmedewerkers zijn erbij betrokken. Wij moeten uit dienst en daarna weer in dienst toepassen. Mensen snappen dat niet. Zij vragen zich af waarom P-Direkt zo moeilijk doet. We voeren echter gescheiden administraties, omdat de ministeries aparte werkgevers zijn. Dat is wettelijk verplicht.’ P-Direkt moet daarom kunstgrepen uithalen om mensen zonder allerlei gedoe over te plaatsen, aldus Van der Grift. ‘Het gaat hierbij bijvoorbeeld over het personeelsdossier, de verslagen van functioneringsgesprekken en de gegevens over iemands ziektegeschiedenis. Je mag zulke informatie normaal gesproken niet meenemen vanwege de Wet bescherming per- soonsgegevens. Dat wil je nu wel. Want voor veel medewerkers is er nauwelijks iets ver- anderd, behalve dat ze nu vallen onder een ander ministerie. Wij moeten dus regelen dat allerlei gegevens zonder gedoe worden overgeheveld.’ Het is een voordeel dat P-Direkt er nu is, voegt Van der Grift eraan toe. ‘Wij hebben alle personeelsdossiers gedigitaliseerd in beheer. De ministeries kunnen de uitvoering hierdoor op een uni- forme manier met één partner realiseren. Vroeger zou een dergelijke herindeling veel ingewikkelder zijn geweest.’ Rechtsopvolging Op 1 april gaan 6.000 medewerkers over naar een ander ministerie en in juni vol- gen er nog eens 2.000. Op 1 januari 2012 is de laatste tranche: de overgang van de mede- werkers naar het ministerie van EL&I. In to- taal gaat het om maximaal 17.500 medewer- kers die administratief verhuizen. ‘Slechts’ 17.500, merkt Van der Grift op. ‘In het begin was er nog sprake van dat wij iets moesten regelen voor ruim 30.000 medewerkers. We hebben gelukkig goede praktische afspraken kunnen maken met externe partijen. Dan heb je het over het ABP, banken, Belasting- dienst, UWV en arbodiensten. Zij wilden ook zoveel mogelijk rompslomp vermijden. We kunnen hierdoor de aansluitnummers gebruiken van de grootste ministeries die in de fusiedepartementen zijn opgegaan. Dat scheelt zeker 12.500 administratieve over- plaatsingen. Het voorkomt ook veel adminis- tratieve lasten voor onze klanten. En vooral veel gedoe en irritatie!’ Dat dit mogelijk is, is ook te danken aan een advies van de landsad- vocaat. Hij beoordeelde de interpretaties van de gevolgen van de Koninklijke Besluiten, waarmee een departementale herindeling wordt geregeld. Volgens de landsadvocaat gaat het om rechtsopvolging. De werkgever ‘Gescheiden administraties zijn wettelijk verplicht’ Drie deelprojecten 1. Intensiveren van lopende ­ trajecten Zie het interview met deelprojectleider Géke Hovius op pagina 13. 2. Voorbereiden van nieuwe trajecten en beleidsmatig vergezicht (deelprojectleider Richard van Slingerland) Langs verschillende wegen worden ideeën verzameld voor harmonisatie en ver- eenvoudiging. Deze inventarisatie levert ook informatie op voor een beleidsmatig vergezicht: waar willen we rijksbreed uitkomen? 3. Implementatie (deelproject Agnes van der Aa) Dit gaat om de inrichting van de informatievoorziening, de inrichting van P-Direkt en het faciliteren van de implementatie bij de departementen. Charlotte van der Grift BinnenbeRijk 2 | Maart 2011  11
  • 12. blijft daarmee hetzelfde. Van Slingerland wijst erop dat dit consequenties heeft. ‘Een praktisch voorbeeld: volgens de Flexwet kan iemand drie keer achter elkaar een tijdelijk contract krijgen voordat een vaste aanstel- ling volgt. Bij de overgang naar een ander ministerie begint de keten opnieuw. Dat is bij rechtsopvolging echter niet zo. Dat speelt dus ook als de rijksdienst straks de werkgever is. Dan geldt de ketenbepaling voor het hele Rijk.’ Verschillen De harmonisatie van arbeidsvoorwaarden is een belangrijk element van het project Eén (administratieve) werkgever rijksdienst. Er zijn maar liefst 3.600 looncomponenten bin- nen het Rijk. Nogal wat regelingen worden door weinig mensen gebruikt, aldus Van der Grift. ‘Sommige regelingen rijksbreed zelfs door nog geen tien medewerkers.’ Volgens De Rooij is een aanzienlijke vereenvoudiging mogelijk. ‘Het mag in de toekomst niet zo zijn dat een regeling per departement verschilt. De verschillen die blijven bestaan, moeten samenhangen met de functie. P-Direkt houdt nu allerlei systemen in de lucht voor vrij kleine groepen mensen die een uitzonderlijke toelage of een vergelijkbare arbeidsvoor- waarde hebben. Als je deze verschillen kunt wegnemen, bespaar je op kosten en neem je departementen werk uit handen.’ Van Slingerland valt hem bij. ‘Het is logisch dat de arbeidsvoorwaarden van beleidsmedewerkers niet volledig hetzelfde zijn als die van me- dewerkers in de uitvoering. Als er maar geen honderd verschillen zijn. Je moet jezelf steeds afvragen: welke afwijkende arbeidsvoorwaar- den willen we in stand houden omdat die horen bij een functie? Maken dertig of minder mensen gebruik van een regeling, dan zouden we bijvoorbeeld kunnen voorstellen om die af te kopen. Zoiets moet je niet willen regelen.’ Lastig De lessons learned bij de departementale her- indeling zijn waardevol voor het project, zegt Van Slingerland. ‘We zijn benieuwd naar wat het voor P-Direkt bij de uitvoering van derge- lijke grootschalige operaties allemaal lastig maakt. We gaan praten over hun ervaringen: hoe kan het gemakkelijker?’ Charlotte van der Grift wijst op de bijdrage van de vijf betrokken ministeries. ‘Iedere medewerker behoudt bij de overgang zijn arbeidsvoor- waardenpakket. Daardoor zijn er natuurlijk verschillen binnen een nieuw ministerie. Die moet je op enig moment harmoniseren. Samen met OBR/OPR kijken de ministeries of ze met elkaar tot harmonisatie kunnen komen. Dat is interessant. Je legt dan meteen een basis voor de rijksbrede harmonisatie.’ Een cruciale vraag is: hoe staan de bonden hier tegenover? Er gebeurt op dit moment niets vanwege de vastgelopen cao-onderhan- delingen. Toch verwacht De Rooij dat er in de komende jaren goede afspraken met de bonden kunnen worden gemaakt. ‘Zij willen ook een vereenvoudiging van processen en regelingen. Want werknemers hebben hier voordeel van.’ Consequent Het project bevindt zich op dit moment in de inventarisatiefase. In april wordt een plan van aanpak gepresenteerd. Daarin zijn ook de plannen uitgewerkt voor de drie deelprojec- ten. Een aantal werkgroepen met vertegen- woordigers van verschillende ministeries gaat daarmee aan het werk. De bedoeling is dat op 1 januari 2013 de grote slag is geslagen. Ric de Rooij en Richard van Slingerland zijn ervan overtuigd dat dit gaat lukken. ‘Som- mige regelingen zijn uitonderhandeld. Daar is een langere adem voor nodig. Maar in de komende twee jaar kun je veel ongemakken wegnemen.’ Volgens De Rooij is het wel zaak dat alle ministeries en uitvoeringsorganisaties zich committeren. ‘Iedereen moet meedoen en de afspraken uitvoeren. Het mag niet zo zijn dat ministeries een schaduwadministratie gaan bijhouden. Consequent zijn is een voorwaar- de voor succes.’ ‘Rechtsopvolging voorkomt veel rompslomp’ ‘Consequent zijn is een voorwaarde voor succes’Richard van Slingerland 12  BinnenbeRijk 2 | Maart 2011
  • 13. Géke Hovius over intensiveren van lopende trajecten ‘Nieuwe aanpak voortgezet’ Enkele bestaande trajecten zijn in een apart deelproject ondergebracht. ‘Deze trajecten worden geïntensiveerd’, zegt deelprojectleider Géke Hovius van het ministerie van BZK. Het deelproject Intensivering van lopende trajecten kent een hele voorgeschiedenis. Géke Hovius geeft een korte schets. ‘Tus- sen 2002 en 2008 liep het project Har- monisatie Arbeidsvoorwaarden Rijksper- soneel, kortweg HARP. Dat heeft niet tot resultaat geleid. Het project was in de loop van de tijd te omvangrijk geworden, er wa- ren te veel doelen en de bonden waren er onvoldoende bij betrokken.’ In 2008 is er een forse draai aan gegeven. ‘We hebben de bonden gevraagd: welke onderwerpen willen jullie harmoniseren? We zijn toen samen met de bonden verdergegaan met deze onderwerpen. Dit traject liep hartstik- ke goed. We hebben min of meer panklare voorstellen klaarliggen voor de nieuwe cao, onder meer over bedrijfshulpverlening. Het is voor de voortgang jammer dat het cao-overleg nu stilligt.’ Veelbelovend Deze nieuwe aanpak wordt in het deel- project voortgezet en geïntensiveerd, aldus Hovius. ‘We concentreren ons op het harmoniseren van regelingen. De bedoeling is dat de uitvoering hierdoor efficiënter wordt. We vermijden inhoude- lijke wijzigingen, tenzij die nodig zijn. Het versoberen van regelingen is geen doel. Wij gaan uit van de grote gemene deler.’ Er is een werkgroep met vertegenwoordi- gers van ministeries en bonden samen- gesteld. Die heeft een aantal inhoudelijk veelbelovende onderwerpen opgepakt, zoals studiefaciliteiten, representatiekos- ten en afronden van verlofaanspraken. Ook is de werkgroep aan de slag gegaan met enkele technische onderwerpen die weinig effect hebben. Hovius: ‘Veel van deze onderwerpen zijn al grotendeels uit- gekristalliseerd. Het is vooral een kwestie van knopen doorhakken.’ De lastiger onderwerpen worden bewaard voor later. ‘Bijvoorbeeld de inconveniëntenregelin- gen’, zegt Hovius. ‘Ik hoop dat we tegen die tijd zoveel ervaring en vertrouwen met elkaar hebben opgebouwd dat we ook hier samen uitkomen.’ Versneld Buiten deze twee tranches met harmo- nisatievoorstellen komen in het deelpro- ject nog twee andere onderwerpen aan bod. Dat is allereerst de invulling van de nieuwe werkkostenregeling. Hovius: ‘Deze fiscale regeling is nog niet verplicht, maar vanaf 2014 wel. We voeren de werk- kostenregeling bij het Rijk waarschijnlijk in 2013 in. We kijken rijksbreed hoe we de vrije ruimte zo effectief mogelijk kunnen benutten om zaken onbelast te vergoeden en te verstrekken. Dat vraagt ook om een harmonisatieslag.’ Hovius noemt als laatste onderwerp het inrichten van de rijksbrede medezeggenschap. ‘Er ontbreekt een gremium voor overleg op rijksniveau over voorzieningen die geen arbeidsvoorwaarden zijn. Daaraan is wel behoefte. Bijvoorbeeld om te praten over het rijkshuisvestingsbeleid waar de ont- wikkelingen erg snel gaan. De rijksbrede medezeggenschap wordt nu versneld ge- realiseerd. Er komt waarschijnlijk nog voor de zomer een tijdelijke ondernemingsraad voor bedrijfsvoering.’ BinnenbeRijk 2 | Maart 2011  13
  • 14. ‘Zelf aan het roer blijven staan bij de centralisatie van inkoop’ 14  BinnenbeRijk 2 | Maart 2011
  • 15. Enkele feiten op een rij… De rijksdienst in zijn geheel koopt jaarlijks voor ruim tien miljard euro in bij ruim 68.000 leveranciers. Hiermee is het Rijk een van de groot- ste inkopers van Nederland. Iets minder dan de helft van de inkoop is beleidsgerelateerd, bijvoorbeeld vaccins voor de Mexicaanse griep, bruggen en wegen. Daarnaast zijn op dit moment 350 inkooppunten verantwoordelijk voor de inkoop door de rijksoverheid. Dat moet anders, vindt minister Donner van BZK. Het uitvoeringsprogram- ma Compacte Rijksdienst bevat dan ook twee projecten die de rijksinkoop moeten centraliseren en uniformeren. ‘Een forse klus’, aldus Marjolein Jansen, pSG bij OCW en portefeuillehouder namens de Interdepartementale Commissie Bedrijfsvoering Rijk (ICBR) als het gaat om het centraliseren van de rijksinkoop. Hoe komt u inkoop op dit moment tegen in uw dagelijkse werk? ‘Als pSG van OCW ben ik verantwoordelijk voor de staf en de ondersteuning van mijn ministerie. Dit betekent onder meer dat ik de inkoop van het departement onder mijn hoede heb. Ik merk dat er bij OCW veel gebeurt op het gebied van inkoop. We kijken bijvoorbeeld heel goed welke producten en diensten we kunnen bundelen en gezamenlijk kunnen inkopen. Want: heb je eigenlijk wel driehonderd verschillende leveranciers nodig voor je potloden en pennen of kun je er met eentje uit? Zo zijn er veel producten die we bij OCW centraal inkopen. Compu- ters, telefoons, lampen, pennen, potloden en ga zo maar door. Uiteraard zijn er ook specifieke producten die niet centraal kunnen worden ingekocht. En dat moet je dan ook vooral niet gaan doen. Een van de grote voordelen van centrale inkoop is dat het ontzorgt. Mensen ervaren het als heel prettig als er één club is die de inkoop regelt en daar verantwoording voor draagt. Vooral als je bijvoor- beeld maar eens in de zoveel tijd iets moet inkopen of moet aanbesteden. Dan heb je die kennis gewoon niet in huis en kost het hele proces onnodig veel tijd en moeite. Bovendien is de kans op fouten erg groot. Daarom is centrale inkoop erg handig.’ Het uitvoeringsprogramma Compacte Rijksdienst wil de inkoop meer centraliseren. Waar moeten we dan aan denken? ‘Een van de doelen van het onderdeel Centralisering inkoop van het uitvoeringsprogramma Compacte Rijksdienst is te komen tot minder inkoopcentra. Op dit moment telt het Rijk er zo’n 350. Het streven is om van die 350 inkoopcentra naar minder te gaan. Of dat er uit- eindelijk één, tien of vijftig worden, valt nu – in deze fase van het project – nog niet te zeggen. Daarnaast nemen we ook de Haagse inkoopfunctie onder de loep. Kunnen we de huidige inkoopafdelingen van de Haagse kernde- partementen in één of enkele inkooppunten bundelen? Tijdens de aftrap met de Interdepartementale Commis- sie Inkopen en Aanbesteden (ICIA) heb ik gezegd dat we vooral naar de procesmatige kant gaan kijken. We willen geen kalkoen en kerstdinersituatie: dat mensen over hun eigen functie moeten zeggen dat die kan worden opge- heven. Verder is het zaak om te goed weten hoe we de schaalvoordelen van centrale inkoop het beste kunnen benutten. Niet alles wat je samen doet is ook automa- tisch beter en goedkoper, ongeacht de manier waarop je dat doet. We moeten de mechanismen die leiden tot Centralisatie inkoop Slimmer én betertekst: Tessy van Rossum / fotografie: iStockphoto Een krachtige, kleine en dienstverlenende overheid. Dat is het streven van het kabinet-Rutte. De compacte rijksdienst is een eerste stap op weg hier- naartoe. Een van de onderdelen van het uitvoeringsprogramma Compacte Rijksdienst is het centraliseren van de rijksinkoop. In gesprek met Marjolein Jansen, pSG bij OCW en portefeuillehouder van dit project. BinnenbeRijk 2 | Maart 2011  15
  • 16. ­schaalvoordelen goed doorgronden om ze effectief te kunnen benutten.’ Hoe gaat u dit aanpakken? ‘Uiteraard borduren we voort op wat er al in gang is gezet. In Den Haag gebeurt bijvoorbeeld al veel. Zo zijn er bestuursdepartementen die samen inkopen, bijvoor- beeld op facilitair gebied in de Shared Service Organisatie FASAM/4FM. En ook OCW, VWS en SZW doen veel samen op het gebied van inkoop. Feit is wel dat we in de nabije toekomst de stap moeten gaan zetten op weg naar zo veel mogelijk uniformiteit in de processen, naar één Haags in- koopcentrum. Dit hoeft overigens niet te betekenen dat dit centrum in één pand of één locatie komt te zitten. Als we de voordelen van samenwerking maar optimaal kun- nen benutten. Om een goed beeld te krijgen van de lan- delijke inkoopfunctie, gaan we een quickscan uitvoeren. Ook moeten we fundamenteel na gaan denken over hoe je het beste landdekkend kunt inkopen. Uiteindelijk gaat het erom dat je een grote opdracht klein maakt. Door te kijken wat er is. Door goede initiatieven te steunen. En hierop voort te bouwen.’ Wordt er eigenlijk slecht ingekocht door de rijksoverheid? ‘Ik geloof niet dat we als Rijk ondoelmatig inkopen. Maar het kan wel beter en slimmer. DUO en de Belastingdienst betrekken bijvoorbeeld één gebouw in Groningen. Daar moet dan wel worden samengewerkt, en niet alleen op het gebied van inkoop. Ik denk dat de grootste winst uiteindelijk valt te behalen met minder inkoop. Als rijks- overheid moeten we beter nadenken aan de voorkant van het proces. Als je bijvoorbeeld maar twee maanden per jaar een aantal laptops nodig hebt, is het dan wel slim om deze laptops in te kopen? Kun je die dan niet beter huren? En misschien is het nog wel beter om de laptops samen met andere organisatieonderdelen aan te schaffen en het gebruik te verdelen. Zo zorg je samen voor een effectief gebruik van de producten en diensten die je inkoopt.’ Neemt u ook ervaringen uit het verleden mee? Vroeger was er im­ mers een Rijksinkoopbureau, dat in de jaren ‘90 van de vorige eeuw is geprivatiseerd. ‘Van ervaringen uit het verleden moet je altijd leren. Het Rijksinkoopbureau was voor de hele overheid jarenlang de centrale inkoopplek. Onder premier Lubbers werd het Rijksinkoopbureau in 1990 geprivatiseerd. Aanleiding was de vraag wat wel tot de overheidstaken behoorde en wat niet. De toenmalige regering besloot dat het inkopen van spullen geen overheidstaak was, waarna privatisering volgde. Inmiddels zijn we hier – ook in het uitvoeringsprogramma Compacte Rijksdienst – wel een beetje van teruggekomen. Wat we van het verleden heb- ben geleerd, is dat we dichtbij de klant moeten staan. Ook bij het inkopen van producten en diensten. En dat we de inkoop niet volledig uit handen moeten geven, zoals vroeger bij het Rijksinkoopbureau het geval was. Dat is – als je er goed over nadenkt – eigenlijk ook best vreemd. Je dagelijkse boodschappen besteed je ook niet uit; je wilt zelf beslissen wat je ’s avonds eet. Daarom is het heel belangrijk dat we bij de centralisatie van de inkoop zelf aan het roer blijven staan. En dat we de behoeftestelling, prijs en kwaliteit van onze inkoop continu voorop blijven stellen.’ Het uitvoeringsprogramma Compacte Rijksdienst kent strakke deadlines. Wat zijn volgens u randvoorwaarden voor een succes­ volle én snelle centralisatie van de inkoop van het Rijk? ‘Voorwaarden voor succes zijn onder meer dat de op- dracht en scope van het project voor iedereen die ermee te maken krijgt duidelijk zijn. Dat we het project ingaan met enthousiasme. Dat we voldoende mandaat krijgen om veranderingen door te voeren. En dat er voldoende onderling vertrouwen is, ook van de ICBR. Daarnaast vind ik dat kwaliteit en doelmatigheid voorop moeten staan. Daar moeten we ook tijd voor nemen en krijgen. Dit project is te belangrijk om het er snel doorheen te jassen. We hebben uiteraard ook genoeg voorbeelden van hoe het niet moet. Daarom wil ik de tijd nemen om aan de voorkant goed na te denken. Want kunnen we nu bijvoorbeeld voorzien wat we over vijf jaar qua inkoop nodig hebben? Het gaat om hele complexe vraagstukken. Daar moet je niet te licht mee omspringen.’ ‘Grootste winst valt uiteindelijk te behalen met minder inkoop’ 16  BinnenbeRijk 2 | Maart 2011
  • 17. Gewoontes zijn doodnormaal. Sterker nog: ze zijn uiterst handig en functio- neel. Stel je voor dat je ’s ochtends geen gewoonte hebt bij het zetten van kof- fie. Dan zou je elke keer de handleiding erbij moeten pakken en de hoeveelheid koffie en water precies moeten gaan afwegen. Pas als je overgaat op een ander koffiezetapparaat, ga je een tijdje bewust handelen. Deze gewoonteverande- ring kost weinig moeite, maar vaak wel extra tijd. Voordat je het weet sta je echter niet meer stil bij de veranderde handelingen. Zelfs de andere smaak van de koffie – al dan niet beter – wordt op enig moment gewoon. Werkgewoontes, organisatiegewoontes, omgaan-met-collega’s-gewoontes en procedurele gewoontes zijn ietwat hardnekkiger. Zeker als ze minder zichtbaar zijn. Deze gewoontes zijn uiterst functioneel: ze vergemakkelijken het werk en veel zaken worden beheersbaar en voorspelbaar. Je hoeft er niet over na te denken, het gaat gewoon. Je weet waar je aan toe bent, het geeft stabiliteit. Tenzij … … die gewoontes veranderingen in de weg staan, en het daaraan ten grond- slag liggende mentale beeld van de (werk)werkelijkheid. Dit mentale beeld is dan de enige en vanzelfsprekende werkelijkheid van en voor alle leden van de organisatie geworden. Het positieve is dat dit beeld betekenis en zin aan de activiteiten van de organisatie geeft én een identiteit aan de organisatie. ­Negatief gevolg is dat afwijkende veronderstellingen vaak worden verdrongen. Ze passen immers niet in wat gewoon is (of beter gezegd: wat als gewoon wordt gedacht). Oké. Gewoontes zijn dus functioneel en noodzakelijk. Ze zijn handig en helpen ons door het dagelijkse (werk)leven. Ze zijn vertrouwd en nuttig. Gewoontes zijn hierdoor ook hardnekkig en moeilijk te veranderen. Als je gevangene bent van je eigen ‘werkelijkheid’, begint verandering bij het besef dat er gewoontes zijn die in de weg kunnen staan van een andere, gewenste of noodzakelijke werke- lijkheid. Het veranderen van dit soort gewoontes is echter niet eenvoudig: het vergt inzicht, een plan, discipline en soms hulp. Dit wetende … Wat zijn dan de mogelijkheden om de compacte rijksdienst on- derdeel te laten worden van onze (mentale) werkelijkheid? En uiteindelijk een nieuwe gewoonte te laten worden? Dit begint met het herkennen en zichtbaar maken van de gewoontes die een andere manier van werken in de weg staan. Vervolgens is het belangrijk om te erkennen dat andere, nieuwe gewoontes – en hieraan gerelateerde opvattingen en overtuigingen; het mentale beeld van de werkelijkheid – zich moeten kunnen ontwikkelen en vestigen. Wel moet dan de wil aanwezig zijn om de regels te herschrijven en nieuwe gewoontes te expliciteren. Alleen dan kunnen we een nieuwe werkelijkheid construeren en echt op een andere manier gaan werken, zodat die compacte rijksdienst gewoon gaat worden. De laatste tijd hoor ik steeds vaker de slogan: gewoon doen. Dat lijkt het gewoon (leren) doen te ontkennen, en daarmee onze gewoontes. En dat lijkt mij niet verstandig… Libbe Kooistra ‘Gewoon doen’ of ‘Gewoon doen’? Column BinnenbeRijk 2 | Maart 2011  17
  • 18. Strategische personeelsplanning Samenhangend kader voor HR-beleid Tekst: Paul Simons / illustratie: Balyon (Aad Wagner) Hoe bereik je een personeelsbestand dat meebeweegt met een veran- derende omgeving en met veranderende doelen van de organisatie? Het antwoord: strategische personeelsplanning. De overheid doet hiermee op diverse plekken positieve ervaring op. Om deze ontwikke- lingen te ondersteunen, bereidt de directie Organisatie- en Personeels- beleid Rijk (OPR) van BZK een toolkit voor. Een voorbeeld. Enkele jaren geleden verzamelde Ad van de Staaij, senior beleidsmedewerker bij de directie Organisatie en Bedrijfsvoering van het ministerie van ELI, als experiment managementinformatie bij het toenmalige ministerie van LNV. Via het systeem Claudia voorspelde hij hoe de leeftijdsopbouw en de verdeling tussen mannen en vrouwen er de komende tien jaar bij LNV uit zouden zien. Daar voegde hij externe demografi- sche gegevens en ontwikkelingen op de arbeidsmarkt aan toe. Al deze gegevens vormden de bouwstenen voor per- soneelsplanning op strategisch niveau. Het management van LNV toonde belangstelling. Van de Staaij: ‘Een waar- devolle ervaring. Vooral de voorwaarden voor strategi- sche personeelsplanning werden duidelijk, bijvoorbeeld dat je een helder toekomstbeeld moet hebben.’ Na de eerste inventarisatie paste het management van LNV stra- tegische personeelsplanning zelfstandig toe op de Dienst Landelijk Gebied. Het plaatje van de organisatie werd af- gezet tegen mogelijke toekomstscenario's. Van de Staaij: ‘De beweging richting de provincie was toen al duidelijk. Het regeerakkoord dat in de maak was, zou vermoedelijk een aanscherping of een versnelling van die beweging betekenen. Toen het regeerakkoord er eenmaal was, kon- den bestuurders en managers er – met meer mobiliteit en een kwalitatieve ontwikkeling van het personeel – snel op inspelen. De methode voor strategische personeelsplanning zorgt ervoor dat je beter kunt anticiperen op de toekomst als er ingrijpende wijzingen plaatsvinden. We kunnen sneller schakelen.’ Meningsvorming Zo zijn er meer toepas- singen van strategische personeelsplanning bij diverse departementen en provincies. Hoewel de aanleiding kan wisselen en de stand van zaken ook, speelt strategische personeelsplanning overal een steeds belangrij- kere rol. Taakstellingen en het streven naar een compacte overheid dragen bij aan het gevoel van urgentie. Maar wat is strategische personeelsplanning eigenlijk? Glo- baal gezien is het een manier om interne en externe ont- wikkelingen rond de organisatie op de lange termijn met behulp van gericht personeelsbeleid op te vangen. Meer specifiek is het een stapsgewijze methodiek die gegevens over de organisatie en de omgeving koppelt aan toe- komstscenario’s en inzicht geeft in waar acties nodig zijn. Het is niet alleen een wiskundig rekenproduct, maar ook een proces van meningsvorming. In Nederland is Gerard Evers met zijn boeken over Human Resource Planning de geestelijk vader van strategische personeelsplanning. De oud-hoogleraar HRM aan de Universiteit van Tilburg ondersteunt de directie Organisatie- en Personeelsbeleid Rijk bij het opzetten en overdragen van een methodiek voor strategische personeelsplanning. Evers: ‘Strate- gische personeelsplanning biedt een goed kader voor ‘Ambtenaren moeten niet met alle politieke winden meewaaien’ 18  BinnenbeRijk 2 | Maart 2011
  • 19. een samenhangend en coherent HRM-beleid. Ik zie dat bestuurders en managers veel vanuit reflexen handelen. En bijvoorbeeld in tijden van krimp meteen een vacature- stop instellen. Dat komt daadkrachtig over, maar kan op de langere termijn ongunstig uitpakken op de ontwikke- ling van je personeelsbestand. Als je mogelijkheden en effecten met strategische personeelsplanning zichtbaar kunt maken, kun je ook slimme alternatieven aanbieden. Zodat er op de langere termijn voldoende en goed perso- neel aanwezig is voor een gezonde bedrijfsvoering.’ Scan In de methodiek van Evers is strategische personeelsplan- ning een scan met een doorlooptijd van enkele maanden, die het beste om de paar jaar kan worden herhaald. De methodiek bestaat grofweg uit drie onderdelen. Ten eer- ste wordt er een ‘foto’ van de huidige bezetting van het departement of bedrijfsonderdeel gemaakt. Met kwan- titatieve gegevens uit de P-systemen over bijvoorbeeld aantallen, loonkosten, man/vrouw-verdeling, schalen, type arbeidsrelaties, instroom/uitstroom en opleidings- niveau. Daarnaast zijn kwalitatieve gegevens nodig over de organisatie. De provincie Utrecht verzamelde die data tijdens een personeelsschouw. Directeur PO Carolien de Boer: ‘Eerst hebben we nagedacht over een normka- der. Daarna hebben we teamleiders de kwaliteit van hun medewerkers laten benoemen, soms ook in gedeelde normvinding. We hebben onze medewerkers met name geschouwd op groeipotentie. We weten nu dus vrij goed waar iedereen staat en wat medewerkers moeten kunnen.’ Ook het ministerie van OCW hanteerde een personeels- schouw en bracht daarnaast de competenties in beeld BinnenbeRijk 2 | Maart 2011  19
  • 20. die horen bij bepaalde functiegroepen of die departe- mentsbreed zijn gedefinieerd, zoals samenwerking en resultaatgerichtheid. Ton de Leede, projectleider directie concernondersteuning bij OCW: ‘De scores van medewer- kers zijn teruggekoppeld en besproken. Alle data komen daarnaast terecht in het SAP-systeem, zodat we op elk niveau zoekopdrachten kunnen maken en informatie snel beschikbaar is voor het management. De gegevens worden eventueel aangevuld met gegevens over externe arbeidsmarktfactoren.’ Een andere partij die ervaring heeft opgedaan met strategische personeelsplanning is het Centraal Justitieel Incassobureau (CJIB) in Leeuwar- den. De afgelopen jaren heeft het CJIB hierbij de nodige stappen gezet. Ambitie en toekomstperspectief Deze feitelijkheden leiden niet vanzelf tot beleid. Ook de ambitie en het toekomstperspectief moeten worden benoemd. Het tweede deel van de methodiek voor strate- gische personeelsplanning brengt dan ook het organisa- tiebeleid in beeld. Doorgaans aan de hand van de vraag: wat wil de politiek? De Boer: ‘In Utrecht hebben we – in nauw overleg met het bestuur – gekeken naar wat voor soort organisatie wenselijk is en welke competenties en vaardigheden dit van ons vraagt. Daarnaast hebben we een scenarioanalyse uitgevoerd over wat er op ons af kan komen. Gaan we opschalen? Of juist samenvoegen? Welke kerntaken krijgen we? En wat als de steden een sterkere rol gaan spelen? Omdat de uitkomsten van deze bestuurlijke trajecten onzeker zijn, hebben we al deze scenario's uitgewerkt en geprobeerd te definiëren welke HRM-maatregelen hierbij zinvol zijn.’ Utrecht heeft de scenariostudie in de loop van 2010 uitgevoerd met het zit- tende college. Na de Provinciale Statenverkiezingen komt er een nieuw collegeakkoord met mogelijk nieuwe accen- ten. De Boer: ‘Een goed moment om de visie en ambitie te herijken.’ Volgens oud-hoogleraar Evers is het voor het Rijk niet nodig om af te wachten met het uitvoeren van een scenarioanalyse tot er een regeerakkoord ligt. Amb- tenaren kunnen doorgaans goed voorspellen wat er op hen afkomt. ‘Natuurlijk ligt het primaat voor het vaststel- len van taken, omvang en focus bij de politiek, maar dat betekent niet dat ambtenaren met alle politieke winden moeten meewaaien. Personeelsplanning is bij uitstek een manier om politici te wijzen op de mogelijkheden en onmogelijkheden van wat ze naar voren brengen. Je kunt vanuit je scenarioanalyse specialistische tegenwerpingen maken en met een goed alternatief komen. Reductie is een politiek gegeven, maar dan nog leiden er vele wegen naar Rome.’ Rubiks kubus De derde stap brengt het huidige aanbod en de beno- digde vraag bij elkaar. De verschillen daartussen – de frictie of de gaps – vormen het uitgangspunt voor gerichte personeelsplanning. Hans van Dijk, senior beleidsmede- werker bij de directie OPR van BZK en coördinator voor het opzetten van de rijksbrede methodiek voor strategi- sche personeelsplanning: ‘Pure meerwaarde. Wanneer je duidelijkheid hebt over de gaps, kun je gaan sturen. PO- directeuren hebben dan handvaten om met bestuurders te praten over wat er moet gebeuren.’ Vervolgens is er een breed scala aan HR-instrumenten beschikbaar die in samenhang kunnen worden benut. Vergelijkbaar met de Rubiks kubus met z'n gekleurde vakjes: wanneer je één vlak verschuift, bewegen andere vlakken mee. Evers: ‘Strategische personeelsplanning houdt in dat er tal van knoppen zijn, waaraan je kunt draaien. Verschuif je iets aan de ene kant, dan heeft dat effect aan de andere kant. Er is ook niet zoiets als één goede oplossing, er zijn altijd varianten te onderscheiden.’ Van Dijk is het hiermee eens. ‘Taakstellingen leiden doorgaans tot veel ad hoc beleid. Aan de hand van strategische personeelsplanning zijn processen beter te voorzien en kunnen mensen ook beter van werk naar werk worden begeleid.’ ‘Via strategische ­personeelsplanning zit je in de ziel van de organisatie’ 20  BinnenbeRijk 2 | Maart 2011
  • 21. Rijksbrede personeelsplanning In 2010 heeft de Interdepartementale Commissie Organisatie Personeel (ICOP) opdracht gegeven om een rijksbrede toolkit of methodiek te ontwerpen voor strategische personeelsplanning. Enerzijds is de toolkit bedoeld om de huidige expertise te bundelen en de directie OPR in staat te stellen strategische personeels- planning rijksbreed te hanteren. Rijksbreed kan dan worden gestuurd op ontwikkeling en mobiliteit. De input bestaat onder meer uit de gegevens die vanuit het P-Direkt datawarehouse voor OPR beschikbaar komen en waarmee een driedimensionaal beeld kan worden verkregen. Anderzijds is het de bedoeling om departe- menten met de methodiek te ondersteunen bij hun eigen strategische personeelsplanning. Bijna alle departe- menten zijn in het projectteam actief. Hans van Dijk coördineert het werk. ‘Afgelopen jaar hebben we aan de hand van interviews met het lijnmanagement naar boven gehaald wat de methodiek moet opleveren. Inmiddels hebben we een stappenplan gemaakt. Het komende half jaar gaan we ook twee pilots draaien, bij een beleidskern en een uitvoeringsorganisatie. Daarna wordt de metho- diek voor strategische personeelsplanning bijgesteld en aan de departementen aangeboden.’ Hoewel de toolkit is bedoeld om de aanpak voor het hele Rijk te laten aan- sluiten bij de departementen, benadrukt Van Dijk dat het geen keurslijf is. Iedereen kan gewoon doorgaan met zijn eigen werkwijze. Inhoudelijke en procesresultaten Wat is de opbrengst van de verschillende initiatieven? Zijn er al resultaten? In de provincie Utrecht is het proces nog niet helemaal af. Er zijn nu drie documen- ten – waaronder een belangrijk visiedocument – er zijn speerpunten benoemd en er is een personeelsschouw, maar de doorvertaling naar HR-instrumenten is nog nodig. De Boer: ‘Het resultaat is dat wij als afdeling PO een duidelijker kader hebben waarbinnen we ons werk kunnen doen. Voorheen hadden we alleen de cao en de rechtspositionele kaders, nu hebben we ook een in- houdelijk gedreven ambitie.’ Ook bij OCW is in 2010 een eerste versie opgeleverd. Het proces is nog niet voltooid, maar de schouw is wel goed neergezet. De Leede: ‘Nu willen we de vraagkant nog scherper in beeld brengen.’ Inmiddels zijn er wel tal van procesresultaten. De Leede: ‘Er is meer bewustzijn in de organisatie. Het traject brengt discussies op gang. Beelden worden over en weer gedeeld. Het is verrijkend om over de eigen grenzen heen te kijken. Ook methodisch is er veel geleerd.’ Voor Evers is de strategische samenwerking van PO met bestuur en lijn een belangrijk procesresultaat: ‘Als PO erin slaagt andere partijen bij het werk te betrekken, wordt een veel nauwere samenwerking tussen PO en de lijn zichtbaar. Strategische personeelsplanning is een soort interface om de samenwerking met de lijn inhoud te geven en te verbeteren. Dit soort procesresultaten zijn minstens zo belangrijk als het product zelf.’ Een neveneffect is dat strategische personeelsplanning de HR-functie op een hoger niveau tilt. Een andere veelgehoorde tip: doe het in de driehoek tussen PO, bestuur en lijnmanagement. Zorg ervoor dat inzichten en zorgen ook door de top worden gedragen. En herhaal het formuleren van een visie met ieder bestuur. Dan ontstaat er vanzelf ook een betere verankering van het PO-beleid in de aansturing van de organisatie. Ziel Merkt de PO’er op de werkvloer iets van strategische personeelsplanning? Misschien niet heel concreet, maar Evers is ervan overtuigd dat de samenhang van het eigen werk in relatie tot collega's zichtbaar wordt, zeker in grotere organisaties waar taken gedifferentieerd zijn. ‘De een is bezig met arbeidsmarktcommunicatie, de ander met beloningsvraagstukken of beoordeling. Al die onder- delen komen in strategische personeelsplanning bij el- kaar. Iedereen zal worden betrokken in het doorvertalen van strategische personeelsplanning naar hun specifieke taak of aandachtsgebied.’ Voor de HR-medewerkers die met strategische personeelsplanning zelf bezig zijn is het traject in ieder geval waardevol. De Leede: ‘Door de analyses en de presentaties zie je de knelpunten van de organisatie, maar ook de mooie kanten. Eigenlijk zit je via strategische personeelsplanning in de ziel van de organisatie. En dat is voor mij het mooie aan strategische personeelsplanning.’ Kijk voor meer informatie op: Rijksportaal Openbare Samenwerk­ ruimte Strategische Personeelsplanning. Of mail naar Hans van Dijk, via Hans.Dijk@minbzk.nl. ‘Vanuit scenarioanalyse tegenwerpingen maken en met een goed alternatief komen’ BinnenbeRijk 2 | Maart 2011  21
  • 22. Strategisch personeelsbeleid Betere sturing dankzij betrouwbaar en eenduidig feitenmateriaal tekst: Paul Simons Het nieuwe datawarehouse dat P-Direkt voor de directie Organi- satie- en Personeelsbeleid Rijk (OPR) van BZK bouwde, levert betrouwbare en eenduidige rijksbrede personeelsinformatie. Het dient als basis voor solide personeelsbeleid en strategische per- soneelsplanning. Vanaf 23 februari zitten de beleidsmedewerkers infor- matievoorziening bij de directie OPR verguld voor hun beeldscherm. De personeelsinformatie die zij voor- heen moesten zien te verzamelen en te harmoniseren alvorens te kunnen analyseren, wordt nu kant en klaar tevoorschijn getoverd. Het geheim? JOPI. Deze koosnaam staat voor een nuchter doel: Juiste Ontsluiting Personele Informatie. Het is een speciale applicatie die anonieme gegevens over het personeelsbestand rijksbreed uit P- Direkt haalt en combineert met andere bronnen. Eenduidige data Marita Keurentjes, projectleider bij OPR: ‘Voorheen kregen we informatie uit alle hoeken en gaten van de departementen. Al deze data werden bij ons gekoppeld en beheerd. Dit vormde echter geen toekomstbesten- dige situatie. Bovendien wilden we een systeem dat ook informatie van externe bronnen kon verwerken, zoals van het pensioenfonds ABP en onze expertisecentra OP. Nu krijgen we min of meer met één druk op de knop een veelzijdige set aan eenduidige data. Over de correctheid hoeven we ook geen discussie meer te voeren.’ Winst Eén van de voordelen voor Harm Jonkhart, beleidsmede- werker informatievoorziening OPR, is dat hij nu meteen van start kan gaan met analyseren. De grote winst zit ‘em voor hem echter vooral in het type gegevens en de kwa- liteit ervan. ‘Voorheen konden we bewegingen tussen departementen niet goed zien. We kregen per departe- ment gegevens over instroom en uitstroom, maar konden die niet goed combineren. Nu krijgen we een driedimen- sionaal beeld van de rijksbrede doorstroming. Hiermee hebben we ook een zuiverder beeld met het oog op het beroep dat we op de externe arbeidsmarkt zullen doen.’ Schoner en zuiverder Jos Drenkelford, projectmanager bij P-Direkt, bevestigt dat de gegevens nu schoner en zuiverder zijn. ‘P-Direkt zorgt al voor harmonisering en standaardisering van processen en data. Zodra de laatste drie departementen aan het eind van dit jaar op P-Direkt zijn aangesloten, is de dekking 100 procent en de gegevensbeschikbaarheid optimaal.’ Het datawarehouse speelt een belangrijke rol in de gebruikelijke verantwoordingsprocessen richting Tweede Kamer en sociaal jaarverslag. De belangrijkste waarde schuilt echter in de sturing van het personeels- beleid. De directie OPR kan het personeelsbeleid voor het Rijk hiermee evidence based ondersteunen. Daarnaast vormen de gegevens waardevolle input voor rijksbrede strategische personeelsplanning op langere termijn. Resultaat De projectgroep is te spreken over het resultaat en de samenwerking tussen alle partijen. Het project is binnen de afgesproken tijd en binnen budget opgeleverd. Consul- tant Eef Bloemers: ‘De rapportages zijn snel opgeleverd, getest en vervolgens weer bijgesteld. Een belangrijke succesfactor was de korte lijn met de opdrachtgevers. ­Bovendien vertegenwoordigden ze alleen zichzelf en wis- ten de eindgebruikers precies wat ze nodig hadden.’ 22  BinnenbeRijk 2 | Maart 2011
  • 23. 1.De compacte rijksdienst is niet nieuw. De Rijksoverheid is zich bewust van het feit dat we efficiënt en doelmatig onze taak moeten volbrengen. Daarin gaan we mee met de tijd. Het uitvoeringsprogramma Compacte Rijks- dienst borduurt daarmee voort op het program- ma Vernieuwing Rijksdienst. Niet helemaal. We borduren voor een deel voort op initiatieven die al eerder in gang zijn gezet, zoals de ontwikkeling van Shared Services Organisaties en de bundeling van ICT. Maar alles bij elkaar is het wel een bijzonder omvangrijke bundeling van de bedrijfsvoering binnen de rijksoverheid. 2.De politiek moet zich eerst uitspreken over wat een overheidstaak is, voordat we gaan reorganiseren. Ik hoop dat de politiek zich uitspreekt, indien er onvoldoende daadkracht wordt getoond. Poli- tieke steun helpt bij de realisatie van rijksbrede initiatieven; dat hebben we ook gezien bij P- Direkt. Ook P-Direkt draagt bij aan een kleinere en betere overheid, al wordt dat op individueel niveau nog niet altijd zo ervaren. Dit zou zeker helpen bij de invulling van de taakstellingen waar we nu als rijksdienst voor staan. Op dit moment voert het kabinet ener- zijds een aantal pijnlijke bezuinigingen door, maar sluipt anderzijds nieuw beleid gewoon via de achterdeur naar binnen. Nog steeds wordt op iedere maatschappelijke ‘wond’ een wetge- vings- of toezichtspleister geplakt. Zo blijft het dweilen met de kraan open. 3.De compacte rijksdienst raakt vooral ‘Den Haag’. Het maken van beleid is geconcentreerd in Den Haag. Onze dienstverlening heeft landelijke dek- king en daarmee ook een landelijke spreiding. Door standaardisering, samenwerking en slim- mer werken zijn veel voordelen te behalen. Daar kan elke rijksambtenaar van profiteren. Dat klopt, als met ‘Den Haag’ de rijksoverheid wordt bedoeld. Het programma Compacte Rijksdienst bevat ook voorstellen voor geza- menlijk gebruik van bijvoorbeeld rijkskantoren in de regio. Voor een aantal landelijk werkende diensten zou dit een flinke besparing in de kosten kunnen opleveren. 4.Als dit kabinet zijn tijd niet uitdient, gaat de compacte rijksdienst gewoon door. Ook vóór de komst van dit kabinet was de rijks- overheid al bezig met een kleinere en efficiën- tere overheid. Het levert heel wat op en is een proces dat je niet zomaar stopt. De trend naar samenwerking in en bundeling van de bedrijfsvoering is al eerder ingezet dan het programma Compacte Rijksdienst. Zolang bezuinigingen de boventoon voeren, blijft de noodzaak tot bundeling en samenwerking onverminderd bestaan. 5.Als ik het voor het zeggen had, zou ik ook nog meenemen.... …de integrale bedrijfsvoering. Ik mis Adminis- tratie Control als project, terwijl alle andere PIOFACH-taken wel worden aangepakt. Het is goed één werkgever te zijn en één punt voor Elektronisch Bestellen en Factureren (EBF) te hebben, maar hoe gaan we om met de financiële sturing, vastlegging en verantwoording? Dat kan echt nog véél compacter! Het vraagstuk van de bundeling en samen- werking in de bedrijfsvoering dienen we niet alleen vanuit de financiële kant aan te vliegen, maar uitdrukkelijk ook vanuit de gebruiker. Bedrijfsvoering hoort dienstbaar te zijn aan de primaire taak van de departementen. Daniëlle Kouwenberg-van der Winden (links) is hoofd bedrijfsvoering bij P-Direkt. Janine Clement (rechts) is senior beleidsmaker bij OPR/BZK. Vijf stellingen over de compacte rijksdienst BinnenbeRijk legt vijf stellingen voor aan twee rijksambtenaren. Aan Daniëlle Kouwenberg-van der Winden, hoofd bedrijfsvoering bij P-Direkt. En aan Janine Clement , senior beleidsmedewerker bij OPR/BZK. De stelling BinnenbeRijk 2 | Maart 2011  23
  • 24. 24 maart Social media voor de publieke sector Iedereen is met elkaar en over elkaar in gesprek via social media. De vraag is dan ook niet ‘Moeten we hier iets mee?, maar: ‘Hoe kunnen wij hier iets mee?’. Dit congres gaat in op Twitter, Facebook, Yammer, Hyves en LinkedIn. Daarnaast is er aan- dacht voor communicatie met de doelgroep, het verbeteren van interne communicatie, opti- male dienstverlening, integratie in de huidige communicatiestra- tegie en toekomstige ontwik- kelingen. Locatie: Novotel Rotterdam Brainpark. Voor meer informatie en inschrijven, kijk op www.sbo.nl. 29 maart Waar voor je geld? In het recente OESO-rapport Va- lue for money wordt de publieke sector van Nederland onder de loep genomen. Voorliggende vragen: is de Nederlandse pu- blieke sector nu groot of klein in vergelijking met het buitenland? Waar liggen mogelijkheden om beleid en uitvoering beter te organiseren? De Academie voor de Bedrijfsvoering en de Rijks- academie voor Financiën en Economie organiseren hierover, in samenwerking met de di- rectie Begrotingszaken van het ministerie van Financiën, een gratis congres, met medewer- king van onder meer André van der Zanden, Roel Bekker en Jaap Uijlenbroek. Locatie: Rijksacademie voor Finan- ciën en Economie, Den Haag. Voor meer informatie en inschrijven, kijk op www.rijksacademie.nl onder ‘Congessen’. 14 april Debat ‘Marktwerking’ Wat is onvervreemdbaar van de overheid en wat niet? Welke taken kan de overheid overlaten aan de markt en wat is dan nog de rol van de overheid? Debat met inleidingen van onder andere prof. dr. M.J.W. van Twist en prof. mr. C.R. Niessen. Locatie: nog niet bekend. Voor meer informatie en inschrijven, kijk op www.caop.nl. 19 april Reuring!Café Het is weer tijd om reuring te zaaien in het Haagse. Het Reuring!Café is een luchtige talkshow over serieuze zaken van, voor en door ambtenaren. De bijeenkomsten zijn gericht op vernieuwende mensen bin- nen de overheid. Locatie: Glazenzaal, Den Haag. Voor meer informatie en inschrijven, kijk op www.vom-online.nl. Rijksplanner bin nen be Rijk