Travail fait pour le cours de Marketing à HEC, dicté par les professeurs CHristian Dussart et François Durocher dans la session d'hiver 2015

1. Elías Michelena
Matricule: 11199387
STARBUCKS
Plan Marketing 2015-2018

2. 1
Table des Matières
I. MISSION ET CONTEXTE.................................................................................................................1
II. ANALYSE DE LA SITUATION ........................................................................................................1
1. DEMANDE ...................................................................................................................................................1
2. OFFRE ...........................................................................................................................................................2
3. DISTRIBUTION............................................................................................................................................3
4. SITUATION CONCURRENTIELLE............................................................................................................4
a. Forces dominantes..............................................................................................................................4
b. Parts de marché...................................................................................................................................4
5. ENVIRONNEMENT....................................................................................................................................5
6. SWOT............................................................................................................................................................6
III. DEFI ET OBJECTIFS .......................................................................................................................8
IV. RESSOURCES .................................................................................................................................9
V. STRATÉGIE MARKETING..............................................................................................................9
1. SEGMENTATION........................................................................................................................................9
2. CIBLAGE .................................................................................................................................................... 10
3. POSITIONNEMENT................................................................................................................................. 10
4. DIFFÉRENCIATION.................................................................................................................................. 11
5. MIX MARKETING.................................................................................................................................... 11
a. Produits :............................................................................................................................................. 11
b. Prix:....................................................................................................................................................... 12
c. Distribution:....................................................................................................................................... 13
d. Communication:............................................................................................................................... 14
VI. MISE EN ŒUVRE ....................................................................................................................... 16
VII. CONTRÔLE ................................................................................................................................. 17
VIII. BIBLIOGRAPHIE ....................................................................................................................... 17
IX. ANNEXES...................................................................................................................................... 20

3. 1
I. MISSION ET CONTEXTE
Starbucks existe pour «inspirer et nourrir l’esprit humain – une personne, une tasse
et un quartier à la fois».
Depuis l’arrivé de M. Schultz à la direction en 2008, Starbucks cherche à maximiser
l’expérience de ses clients, à l’aide du marketing digital, et faire monter l’entreprise
le prochain échelon de croissance. Notamment, Starbucks vise à sauver l’esprit
original du «café» comme espace de détente et rassemblement social, personnaliser
davantage son service et maintenir un haut rythme d’innovation pour bâtir des liens
plus fortes et durables avec sa clientèle, tout en profitant des avantages d’être une
chaîne et une marque globale. Des défis importants : partager de la valeur de sa
marque, rejoindre des segments de plus en plus spécifiques, complexes et
changeants, atteindre le positionnement envisagé là où les consommateurs ont
tellement de pouvoir sur l’image de la marque, maintenir un dialogue stratégique
permanent et monétiser les opportunités tout au long d’une relation à long terme
marque-clients et marque-‘amis’ (Dussart, 2013).
II. ANALYSE DE LA SITUATION
1. DEMANDE
Starbucks participe notamment dans quatre industries, selon la classification
d’Euromonitor:
Premièrement, son cœur de métier est dans l’industrie des cafés/bars,
établissements découlant 50% ou plus de leur revenu de la vente de boissons.
Générant 460G US$ en 2014, la demande est concentrée sur l’Europe de l’Ouest
(36%), l’Asie-Pacifique (25%), l’Amérique Latine (15%) et l’Amérique du Nord (11%),
et les marchés qui prévoient plus de croissance annuelle vers 2019 sont le Moyen
Orient et Afrique (+10,3%), l’Europe de l’Est (+5,1%) et l’Amérique du Nord (+4,6%)
(Annexe 1A).
À l’intérieur de ce marché, Starbucks a dirigé l’expansion de la catégorie des
magasins de café de spécialité, notamment aux États Unis, poussant un virage vers
une culture moderne des cafés. Ces établissements sont distingués par offrir une
consommation en place ou pour emporter, un accent sur une ample gamme de

4. 2
cafés, boissons typiquement servies par baristas, des produits limités aux
complémentaires du café tels que les biscuits, pâtisserie et gâteaux (pouvant inclure
du thé et des repas salés), un endroit de rencontre sociale avec une ambiance
détendue, et un décor modern haute de gamme (Euromonitor, 2014).
La catégorie attend une croissance annuelle de 4.4% entre 2013 et 2018. Ce format
est spécialement dominant parmi les cafés/bars en Amérique du Nord, tandis qu’il
est très peu développé en Amérique Latine où les bars dominent et en Moyen
Orient-Afrique où la culture des cafés traditionnels est encore forte (Annexe 1B). En
somme, cette catégorie a un énorme potentiel à développer, poussé notamment par
les générations plus jeunes et les femmes qui demandent de plus en plus des
espaces confortables, dynamiques et sociales adaptés a la vie moderne, ainsi que par
une tendance généralisé de ‘prémiumisation’ du café (Euromonitor, 2014).
Deuxièmement, Starbucks participe aussi dans l’industrie du café emballé prêt-à-
boire, consommé chaud ou froid. Le chiffre d’affaires de 20G US$ est fortement
concentré sur l’Asie-Pacifique (81%), Amérique du Nord (10%) et l Europe de l’Ouest
(5%). Les marchés les plus croissants pour les années à venir sont le Moyen Orient et
Afrique (+14,2%), l’Amérique Latine (9,7%) et l’Europe de l’Ouest (7,9%) (Annexe 1C).
Troisièmement, l’industrie du café organique, dont la production biologique est
certifiée de maintenir et régénérer la fertilité des sols sans utiliser des pesticides ou
d’engrais artificiels, ainsi que de ne pas inclure d’ingrédients artificiels,
conservateurs, irradiation ou modification génétique. Ce marché de 1,13G US$ est
axé sur l’Europe de l’Ouest (53%) et l’Amérique du Nord (38%), bien qu’il attend des
expansions annuelles de +22,4% en Europe de l’Est, +13,5 en Amérique Latine et
+9,5% en Australasie (Annexe 1D).
Finalement, l’industrie du thé de santé et bien-être. Avec un CA annuel de 22G US$,
la demande est fortement concentrée sur l’Asie Pacifique (57%), et ensuite sur
l’Europe de l’Ouest (17%). La plus forte croissance annuelle est attendue au Moyen
Orient et Afrique (+12,9%) et en Amérique Latine (8,2%) (Annexe 1E).
2. OFFRE
L’activité d’affaires de Starbucks est la torréfaction, commercialisation et vente au
détail de café de spécialité, ainsi que de café artisanal, thé, d’autres boissons et des
produits alimentaires frais (Starbucks, 2014).

5. 3
Les boissons sont la principale catégorie de produits offerts, notamment plusieurs
variétés et mélanges de café et thé, représentant 58% de son revenu consolidé et
73% des ventes des magasins propres (Annexe 2A). Pour les collations et repas, ces
contributions sont de 15% et 18%, et pour le café et thé emballés et en portions
individuelles, 14% et 4%. Finalement, le restant 13% du CA consolidé et 5% aux
magasins propres proviennent notamment de redevances et licences, boissons
prêts-à-boire tels que le Frapuccino, accessoires tels que des tasses et bouteilles,
équipements tels que des cafetières et des machines Verismo®, entre autres.
Selon segment géographique, Starbucks est fortement axé sur l’Amérique, qui
apporte toujours le 73% du revenu total (y compris juste les ventes dans les
magasins Starbucks), même si cette dépendance a baissé par rapport à 80% en 2010
(Annexes 2B et 2C). Si l’on considère toutes les sources de revenus, le 77% est
découlé des États Unis. Le segment Europe, Moyen Orient et Afrique (EMOA)
représente 8% du revenu et il a cédé du poids au segment Chine- Asie Pacifique
(CAP), qui a augmenté sa contribution de 4% à 7% depuis 2010.
3. DISTRIBUTION
Le réseau de distribution de Starbucks en aval comprend un canal direct et trois
canaux indirects.
Dans le canal direct, 10.713 (50%) des magasins sont exploités directement par
Starbucks, contribuant 79% du chiffre d’affaires 2014. Ce canal permet à l’entreprise
le plus haut contrôle sur l’expérience de la marque au détail. C’est pourquoi le ratio
de magasins propres monte dans les marchés et marques moins développés (CAP,
EMOA et Autres Segments y compris les magasins Teavanna) tandis que chute en
Amérique, où l’accent est mis sur l’économie des coûts (Annexes 3A et 3B).
La moitié restante (10.653) des magasins est exploité par des tiers sous licence
Starbucks, et n’apportent que le 10% du revenu. Dans ce système de marketing
vertical contractuel, Starbucks reçoit des redevances et droits de licence sur la
marque + ventes de produits Starbucks en tant que provisions pour utilisation
propre (B2B) ou vente aux particuliers (B2C). Les flux de revenu sont moindres, mais
la marge de bénéfice est plus élevée puisque la plupart des coûts d’exploitation sont
assumés par le magasin.
Un troisième canal est celui des biens de consommation emballés, qui représente 8%
du CA. Du café et thé emballés, boissons prêts à boire et d’autres produits sont
distribués à travers d’épiceries, clubs-entrepôt, détaillants spécialisés et dépanneurs.

6. 4
Finalement, Starbucks distribue aussi à des compagnies qui fournissent des services
alimentaires à plusieurs industries, tels que l’HORECA, organisations éducatives,
lignes aériennes et d’autres détaillants. Ce canal contribue 3% du revenu total.
4. SITUATION CONCURRENTIELLE
a. Forces dominantes
Dans l’industrie des Cafés Bars, la rivalité très élevée puisque les concurrents sont
atomisés, le top 4 ramassant 5% de part de marché (Annexe 4A). Les forces les plus
importantes sont le pouvoir de négociation des clients (tellement de choix et coût de
changement pratiquement nul) et la menace de substituts (notamment des
établissements de restauration rapide et traditionnelle). Le pouvoir de négociation
des fournisseurs varie dépendant de l’entrée fournie, le type d’établissement et la
géographie. Finalement, la menace de nouveaux entrants dépende de l’échelle visée,
mais elle est limitée par les économies d'échelle, l'accès aux fournisseurs et aux
réseaux de distribution et les exigences de fonds propres.
Quant à l’industrie des magasins de café de spécialité, la rivalité est moindre car le
marché est plus concentré au niveau mondial, le top 4 captant 47% de PM (Annexe
4B). Néanmoins, ce portrait est fortement biaisé par le leadeurship de Starbucks en
Amérique du Nord. Au dessous, la rivalité est plus pointue. Les forces motrices
restent le pouvoir de négociation des clients et la menace de substituts, pour les
mêmes raisons. Le pouvoir de négociation des fournisseurs ici est très réduit car les
producteurs de café sont peu concentrés et généralement liés à la localité, et
souvent font de la concurrence obtenir des ententes avec des grandes chaînes telles
que Starbucks qui leur donnent de la stabilité. Enfin, les mêmes barrières
mentionnées ci-dessus protègent cette industrie des entrants potentiels, bien que
des petits joueurs locaux potentiels soit un élément à surveiller.
b. Parts de marché
Starbucks est le leader du marché mondial de magasins de café de spécialité avec
40% de part de marché, suivi de Costa Coffee de Whitbread Plc (6%) et McCafé de
McDonald’s (4%) (Annexe 4C).

7. 5
En absence de statistiques au niveau régional, on analyse le marché des cafés/bars
par géographie. Starbucks est leader en toutes les régions sauf l’Europe de l’Ouest
(4ème), l’Europe de l’Est (4ème) et l’Australasie (8ème) (Annexe 4D). Au cours des cinq
dernières années, sa part de marché a cru de façon importante en Asie-Pacifique (de
1,6% à 3%), mais a aussi augmenté en Europe de l’Est, Europe de l’Ouest, Amérique
Latine et Moyen orient-Afrique, tandis qu’elle a demeuré la même en Australasie et
n’a pas récupéré son niveau pré-crise en Amérique du Nord (de 23,7% en 2008 à
23,4% en 2013) (Annexe 4E).
Tel que montré dans l’Annexe 4F, des challengeurs importants de Starbucks sont
Doutor Coffee Shops et UBC Coffee en Asie-Pacifique; Costa Coffee de Whitbread,
Aroma Espresso Bar de Shefa Franchisers et Reshet Cafe Cafe en Moyen Orient-
Afrique; et Havanna, McCafé de McDonald’s et Bonafide de Empresas Carozzi en
Amérique Latine. D’autre part, Starbucks fait face au leadeurship de Costa Coffee en
Europe de l’Ouest ; les chaînes Russes Shokoladnitsa de Gallery Alex OOO et Coffee
House en Europe de l’Est; et McCafé, Gloria Jean’s de Retail Food Group et The
Coffee Club en Australasie.
Sur le marché du café prêt-à-boire, Starbucks est troisième (10% PM), après Coca-
Cola (19%) avec sa marque Illy et Suntory Holdings (13%) avec Iyemon Cha (Annexe
4G).
Dans le marché du café organique, Starbucks est leader (8%), suivi par Kicking Horse
Coffee (7%), Keurig Green Mountain (4%) et Mondelez Intl (Jacobs, Kenco, Gevalia et
Grand Mère, 3%) (Annexe 4H).
Finalement, thé de santé et bien-être : Starbucks occupe le rang 32 avec un part de
marché de 0,4%, là où les leaders sont Unilever (Lipton, 5% PM), la Chinoise Da Yi
Tea (3,7%) et la Japonaise Ito En (2,7%) (Annexe 4I).
5. ENVIRONNEMENT
Parmi les facteurs politiques, le café est le produit agricole tropical le plus échangé
du monde, et très important pour le développement de plusieurs pays exportateurs,
surtout en Afrique et Amérique Latine (International Coffee Organization, 2010). Ce
fait, et sa volatilité, mènent à un environnement géopolitique et des régulations très
changeant du côté de l’approvisionnement des magasins de café.
Du côté économique, l’inégalité croissante demeure une tendance importante selon
le World Economic Forum. La croissance de la consommation dans les marchés

8. 6
émergents est aussi notable, surtoût en Asie et Amérique Latine (McKinsey &
Company, 2012). Il existe aussi une prémiumisation dans toutes les catégories de
café sauf l’instantané (Euromonitor, 2011). Le pouvoir économique croissant des
femmes a plusieurs volets et implications diverses sur les tendances de
consommation. Finalement, l’économie de partage prendre de plus en plus de
terrain, mobilisant les échanges marchands directs entre consommateurs.
Par rapport aux tendances sociales, les cafés sont de plus en plus perçus comme des
lieux de rencontre sociale (‘’third places’’), qui accueillent une grande variété de
groupes sociaux (touchant plus de segments que les cafés traditionnels), tous menés
au même niveau hiérarchique, pour une grand variété d’activités (même comme
substituts des boîtes de nuit) (Euromonitor, 2014). La culture du café reste très
attachée à chaque localité, même avec des sociétés de plus en plus multiculturelles.
La récession depuis 2008 a mené à un virage vers le valeur des expériences. Dans la
vie moderne, le temps est la ressource la plus précieuse, et les consommateurs
cherchent du temps de qualité adapté à ses calendriers chargés, et des solutions au
bout des doigts dans leur chemin quotidien (Euromonitor, 2012).
Dans le volet technologique, la principale tendance est l’importance du téléphone
intelligent dans la vie des consommateurs. Cela implique qu’ils ont plus de pouvoir
tout au long du parcours de décision d’achat (accès immédiate à l’information) et
que le Smartphone est le canal de communication avec les marques le plus
fréquenté, soit à travers les médias sociaux, les applications ou l’Internet mobile. Les
communautés virtuelles sont fortement concentrées en Asie-Pacifique (Annexe 5A et
5B).
Enfin, sur le côté environnemental, il y a plus d’attention à la responsabilité sociale
des entreprises. Selon Euromonitor (2012), 43% des consommateurs sont prêts à
payer plus pour des produits liés au commerce équitable. On trouve aussi
Favorisation de l’organique : 52% des consommateurs sont prêts à payer plus pour
des produits organiques, bien que juste le 36% fait confiance aux étiquettes.
6. SWOT
Les principales forces identifiés de Starbucks sont son leadership mondial parmi les
magasins de café de spécialité, son capital de marque global, son service client
personnalisé et proche (partners, baristas, prénom sur les tasses), la portée de son
réseau de magasins (16.000+ en 65 pays), son positionnement d’ambiance
détendue/décontractée au magasin, la haute qualité du café, le Wi-Fi gratuit, sa
portée communicationnelle sur les médias sociaux, la plateforme de crowdsourcing

9. 7
MyStarbucks Idea, l’application mobile Starbucks qui permet les paiements en
utilisant les téléphones intelligents (3 millions d’usagers en 2012), stimule la fidélité
et fournit à Starbucks des informations primaires du marché; et la division Starbucks
Digital Venture pour soutenir toute l’innovation digital.
Des faiblesses importantes sont la forte concentration en Amérique du Nord, une
demande encore sensible aux conditions macroéconomiques (face à des options
moins chères), une perception généralisée de surprix (Rasmussen Reports, 2008),
une manque d’expertise sur la culture du café locale de certains marchés et
l’énorme exposition de la marque aux critiques du publique sur les médias sociaux.
Quant aux opportunités, la plus importante est le virage de la culture des cafés vers
les magasins de café de spécialité au tour du monde (avec Starbucks comme
pionnier). Sur le marché des cafés/bars, les marchés émergents Asie-Pacifique,
Amérique Latine et Moyen Orient-Afrique ont une grande taille, une croissance
prévue considérable et Starbucks est présentement leader (Annexe 6). L’opportunité
de développer davantage l’Amérique du Nord reste vivant. L’Europe de l’Ouest
(marché le plus grand) représente aussi une opportunité pour challenger Costa
Coffee et se consolider dans la culture des cafés Européen, où les magasins de café
de spécialité gagnent finalement du terrain (Euromonitor, 20).
Il convient aussi de considérer les opportunités dans le canal des biens de
consommation emballés, car augmenter la notoriété de la marque dans les tablettes
des épiceries, clubs d’entrepôt et dépanneurs au tour du monde contribue à
renforcer la fidélité au magasin. Pour les trois marchés, Starbucks est bien positionné
en Amérique du Nord, qui affiche une croissance modérée et une taille moyenne
(sauf dans le café organique qui est un marché grand) par rapport aux autres
géographies (Annexe 6). Sur le marché du café prêt-à-boire sont attirants le volume
de l’Asie-Pacifique (8 fois plus grand que l’Am. Nord) et la croissance au Moyen
Orient-Afrique, Amérique Latine et Europe de l’Ouest. Sur le marché du café
organique on trouve la taille de l’Europe de l’Ouest (la moitié du marché mondial), la
croissance prévue en Europe de l’Est et la taille et croissance de l’Amérique Latine.
Finalement, dans le marché du thé de santé et bien-être on souligne la taille et
croissance de l’Asie Pacifique, la taille de l’Europe de l’Ouest et l’Europe de l’Est et la
croissance au Moyen Orient-Afrique et en Amérique Latine. La marque Teavanna est
aussi clé pour profiter de cette dernière opportunité, en développant la catégorie
des magasins de thé de spécialité. En plus, le marché global du thé prévoit avoir
ajouté 25 milliards de US$ entre 2013 et 2018, +66% plus que le marché du café.
Des menaces concurrentielles importantes à gérer sont les chaînes Costa Coffee,
McCafé et Doutor Coffee Shops à l’échelle globale, Aroma Espresso Bar et Reshet

10. 8
Cafe Cafe en Moyen Orient-Afrique et Havanna et Bonafide en Amérique Latine (et
les concurrents nationales établis dans chaque pays tels que Tim Horton’s au Canada
ou Juan Valdez en Colombie). Après, les chaînes de restauration rapide (qui
pourraient suivre la stratégie de McDonald’s) et les petits joueurs locaux (bien
ancrés au sein de ses communautés). Finalement, les potentielles crises de
réputation exacerbées par la vitesse et portée des réseaux sociaux.
III. DEFI ET OBJECTIFS
Starbucks fait face au défi de développer son concept pour offrir a ses clients le
meilleur de deux mondes : la qualité maximale de l’expérience et des produits au
détail (ambiance détendue, café haut de gamme, service personnalisé, adaptation
aux localités) et les bénéfices d’être une chaîne en masse (omniprésence, vitesse).
L’objectif Marketing général proposé pour Starbucks, en tant que leader global, et
tenant compte de l’écart de croissance par rapport au marché observé les dernières
années et les opportunités mentionnés ci-dessus, est le suivant :
Atteindre une PM% du marché des cafés/bars de 6% vers 2018
(actuelle: 3.8%)
Les objectifs selon géographie, priorisant les opportunités mentionnés ci-dessus,
sont les suivants (Annexe 7):
Après, pour les marchés de biens de consommation emballés, on propose les
objectifs suivants (Annexe 7) :
Marché Stratégie PM% Obj PM% Géographies priorisées
Géographie Stratégie PM % 2013 Obj PM% 2018
Amérique du Nord Accroître leadeurship 23,4% 29,1%
Asie-Pacifique Accroître leadeurship 3% 7,3%
Amérique Latine Accroître leadeurship 0,7% 2,2%
Moyen Orient-
Afrique
Accroître leadeurship 1,1% 1,6%
Europe de l’Ouest Challenger 0,8% 1,4%
Europe de l’Est Challenger 0,5% 1,2%
Australasie
Maintenir PM et
surveiller
0,4% 0,4%

11. 9
2013 2018
Café prêt à boire Challenger 9,8% 15,9%
Asie-Pacifique, MO-Afrique,
Am. Latine
Café organique
Accroître
leadeurship
8,4% 10,7%
Europe de l’Ouest, Am.
Latine, Europe de l’Est
Thé de santé et
bien-être
Challenger 0,4% 1,5% Toutes sauf Australasie
Finalement, on considère que Starbucks doit se mesurer par rapport à l’évolution de
sa communauté virtuelle propre, les membres de l’application mobile MyStarbucks,
qui a abonné 3 millions durant ses premiers deux mois en 2011. Ainsi, l’objectif fixé
est le suivant :
Atteindre 80 millions de membres MyStarbucks vers 2018
IV. RESSOURCES
Par rapport aux ressources financières, on prévoit un budget marketing de 250
millions de US$, ainsi que des investissements de 2.220 millions de US$ destinés à
l’ouverture des nouveaux magasins et 200 millions US$ pour développer
l’infrastructure technologique qui soutient la stratégie de marketing digital.
Quant aux ressources organisationnels, on attend l’ambauche des baristas des
nouveaux magasins et l’expansion de la division Starbucks Digital Ventures.
V. STRATÉGIE MARKETING
1. SEGMENTATION
Au niveau géographique, l’actuelle segmentation de Starbucks inclut l’Amérique,
l’Europe, Moyen orient et Afrique et Chine-Asie Pacifique. Étant donné les
différences stratégiques selon géographie, on recommande de séparer les segments
de l’Amérique du Nord et l’Amérique Latine, ainsi que de distinguer l’Europe du
Moyen Orient-Afrique.
Au niveau démographique, on recommande segmenter selon l’âge, le revenu et
l’occupation. On peut profiter d’une certaine corrélation entre ces trois variables
(van der Vecht et al, 2006). Le segment de 15-25 (génération Y et bientôt l’entrée de

12. 1
0
la génération Z) a en moyenne le revenu relatif le plus bas et est composé
premièrement d’étudiants; le segment de 25-40 (partie plus jeune de la génération
X) a en moyenne un revenu haut et est composé de professionnels de diverses
catégories ou bien au chômage ou inactivité; le segment de 40 ou plus (partie plus
âgée de la génération X, baby boomers et traditionnalistes) a un revenu variable
dépendant de l’occupation et productivité des années précédents, et est composé
premièrement de professionnels et retraités.
Au niveau psychographique, on propose segmenter selon le goût pour le café
(amateurs vs non-amateurs). Finalement, au niveau comportemental, on
recommande d’identifier les clients qui visitent Starbucks juste pour acquérir ses
produits (clients pour-emporter), ceux qui achètent des produits et restent pour
utiliser les services (clients-magasin), et ceux qui visitent Starbucks juste pour utiliser
ses services (utilisateurs).
2. CIBLAGE
On propose d’employer un ciblage de marketing agrégé, en offrant un mix marketing
stable pour tous les segments ciblés, bien qu’il existe des différences et accents pour
s’adapter ou attirer d’avantage certains segments. Par exemple, les différences dans
les menus pour s’adapter aux localités, et l’accent mis sur les étudiants et le segment
de revenu moyen-élevé au moment de choisir la localisation des magasins (près des
collèges/universités, accent sur les villes).
3. POSITIONNEMENT
On propose positionner Starbucks comme ‘plus qu’un café, l’espace de rencontre
confortable, en toute occasion, en tout temps’. Des attributs clés de cette image
sont quatre: l’esprit de café (qui fait partie de l’identité de Starbucks), la valeur
ajoutée de l’expérience (plus qu’un café), la rencontre (le côté humain de Starbucks
et l’aspect principal des cafés modernes), le confort (qui ramasse toutes les
sensations de bien-être expérimentées dans une ambiance détendue, aisé, bien
décoré, qui invite à la rencontre sociale ou avec soi-même, qui stimule la
productivité et la créativité, et où chacun peut faire l’activité qui préfère et aller à
son propre rythme sans se sentir interrompu ou dérangé), la versatilité (peu importe
si on veut retrouver des amis, réviser pour les intras, rencontrer un potentiel amour
pour la première fois où mener une entrevue d’embauche, Starbucks est l’endroit) et
la disponibilité (à tout moment durant la journée ou la soirée de ton calendrier
serré). La proximité serait un attribut aussi souhaité, mais il est implicite dans la
présence réelle des magasins.

13. 1
1
4. DIFFÉRENCIATION
Par rapport à la différenciation d’affaires, on recommande à Starbucks de se
démarquer principalement par la haute qualité de son café (tant), par son ample
gamme de variétés de café et son innovation permanente, par son service
personnalisé (à travers des baristas bien entraînés, l’écriture du prénom sur les
verres, et la relation à travers les médias digitaux signée par l’application mobile
MyStarbucks App), par la décoration haut de gamme au magasin, par l’ubiquité et
proximité de ses magasins et par le service de Wi-Fi gratuit (de plus en plus offert
par les concurrents aussi).
Quant à la pseudo-différenciation, on propose à Starbucks d’être reconnue comme
une marque humaine et proche par rapport aux autres, associé au confort et au
bien-être cherchés dans la vie agitée moderne et est bien intégrée à la communauté
locale.
5. MIX MARKETING
a. Produits :
Starbucks compte sur une ample gamme de produits qui le donnent beaucoup de
versatilité en tant que magasin de café de spécialité : café expresso au magasin
(chaud ou froid), café en grains, moulu, soluble (VIA), en dosettes (K-cups), et prèt à
boire (Frapuccino) thé au magasin (chaud ou froid) ou emballé, jus, pâtisserie,
collations et repas salés, grains entiers, fruits et yogurts.
On recommande de prioriser les aspects des produits Starbucks clés pour la
différenciation de sa valeur ajoutée: la haute qualité du café, l’ample gamme de
variétés de café et son innovation permanente (approfondir et étendre les lignes
pour captiver le segment d’amateurs du café), le service personnalisé à travers les
baristas bien entraînés, les emballages modernes, frais et attirants, la décoration
haut de gamme au magasin et le service de Wi-Fi gratuit.
Localiser les menus est clé pour renforcer l’intégration de Starbucks aux
communautés. L’ampleur de marques telles que Teavanna et La Boulange,
permettent à Starbucks réaliser des synergies intéressants ajustées à chaque marché
(par exemple, des petits queues de castor au Québec ou Sake au Japon).

14. 1
2
En plus, on recommande de diversifier sans perdre l’esprit originaire de magasin de
café de spécialité. Par exemple, l’experimentation avec le menú Starbucks Evenings
(vin, bière et des petites entrées de soirée à partir de certains heures) permet
d’attirer un certain flux de nouveaux clients dans les géographies ou les bars ont plus
de poids dans la culture des cafés/bars (Amérique Latine, Asie-Pacifique et l’Europe
de l’Ouest). Ça peut aussi inviter aux professionnels à se rencontrer avec ses
collègues après les heures de bureau, et offrir davantage d’options pour les non-
amateurs du café.
Par rapport aux accessoires, on pourrait évaluer la possibilité d’aller vers la
personnalisation des tasses si l’on trouve une méthode économiquement faisable
(quelque sort de marquage au magasin qui ne touche pas leur fabrication chez les
fournisseurs).
b. Prix:
L’objectif général des prix de Starbucks est la perception du consommateur, étant un
signal de la valeur ajoutée de la marque.
On recommande maintenir les prix des cafés élevés par rapport aux concurrents plus
directs (McCafé, Costa Coffee et Doutor Coffee), pour signaler la qualité haut de
gamme et la valeur de leurs attributs différenciés (organiques, d’origin, mélanges
sélectifs, torréfié par Starbucks, soutien au commerce équitable). Ainsi, l’innovation
est clé pour maintenir les produits dans la phase de croissance de leur cycle de vie,
suivant une stratégie d’écrémage dans chaque lancement.
Pour diminuer la perception généralisé de surprix, on recommande réduire le temps
investi en faire la queue aux magasins. Pour ce faire, on recommande habiliter
l’option de commander en avance en utilisant l’application MyStarbucks. À l’aide de
la géolocalisation, l’App peut afficher les magasins à proximité et permettre de payer
avec le solde du compte personnel rechargé préalablement. Cette nouvelle
fonctionnalité de l’application favorisera aux segments pour-emporter ainsi que les
clients-magasin, en plus de familiariser les usagers avec le menu au bout des doigts
et de stimuler l’abonnement à la communauté virtuelle de Starbucks.
On recommande maintenir les prix des repas légèrement au dessus des repas de
restauration rapide, mais accessibles pour devenir une option compétitive face aux
chaînes de restauration rapide, tout en maintenant les attributs de santé et qualité
qui les démarquent. Ça aidera aussi a augmenter maintenir les flux de clients dans
les heures de repas

15. 1
3
c. Distribution:
On recommande ouvrir ouvrir 7.400 magasins d’ici 2018, repartis de façon suivante
selon les objectifs de croissance :
Géographie
Ouvertures
nettes
2010-2013
Ouvertures
nettes
Starbucks
2015-2018
Ouvertures
nettes
Teavanna
2015-2018
Propres
Sous
licence
Am. Nord
1.504
2.000 1.000 500 2.500
Am. Latine 1.700 100 1.000 800
Asie-Pacifique 1.411 1.200 800 1.000 1.000
MO-Afrique
351
200 80 150 130
Europe Ouest 140 40 100 80
Europe Est 110 10 80 40
Australasie 20 0 5 15
MONDE 3.266 5.370 2.030 2.835 4.565
Les estimations sont basées sur la croissance annuelle composée de +85% dans les
ouvertures nettes dans la période 2010-2013.
Tel que montré sur le tableau, le poids est mis sur les magasins sous licence en
Amérique du Nord, où l’on vise à économiser les frais d’exploitation pour obtenir des
marges plus amples, tandis qu’il est équilibré dans les autres marchés. Une relation
proche et solide à long terme avec les opérateurs est clé pour assurer la qualité
optimale de l’expérience expérience Starbucks offerte. On propose ouvrir le site
Internet MyStarbucksStore.com (accessible à tous les licenciés avec session) où les
propriétaires peuvent partager ses expériences vécues, sa connaissance sur les
marchés locaux, des idées pour améliorer l’expérience Starbucks dans leurs
communautés et leurs plaintes.
Les magasins Teavanna sont aussi stratégiques dans toutes les géographies
priorisées pour le marché du thé (surtout l’Asie-Pacifique), pouvant stimuler la

16. 1
4
diffusion du format ‘magasin de spécialité’ dans la culture des cafés/bars et faciliter
l’entrée de Starbucks.
Quant aux critères de localisation à l’intérieure des pays, demeurent prioritaires les
capitales et grandes villes (en priorisant les centre-villes), ainsi que des entours des
campus universitaires (ou même à l’intérieur des universités).
d. Communication:
Promotions:
Sur ce volet, on veut axer l’attention sur l’énorme potentiel de développement du
programme de fidélisation MyStarbucks Rewards® sur l’application mobile. On
recommande de continuer l’évoluer et l’adapter aux incitatifs désirés à chaque
marché.
Relations Publiques :
Les crises de RP que Starbucks a vécu peuvent être attribuées à quatre causes
fondamentales: 1. le gaspillage d’eau (Balakrishnan, 2008), 2. des échecs
communicationnels propres telles que la campagne #RaceTogether (Brat, 2015) ou le
tweet pour s’excuser d’utiliser temporellement des verres de fabrication nationale
en Argentine à cause d’une rupture de stock, 3. des rumeurs tels que celui qui a
impliqué Starbucks avec le financement des troupes Israéliens contre la Palestine, et
4. les conditions de travail (bas salaires aux baristas).
Ainsi, par rapport au gaspillage de l’eau, Starbucks a lancé l’Eau Ethos, dont 5 US¢ de
chaque bouteille acheté sont destinés à des programmes d’assainissement de l’eau
dans des pays qui souffrent de rareté d’eau. On recommande aller plus loin à l’aide
du marketing digital, mesurant et affichant les efforts que Starbucks fait pour
optimiser l’utilisation de l’eau dans ses processus, à travers un application mobile et
dans son site internet. Nike le fait déjà avec l’App Making of Making.
Par rapport aux échecs communicationnels, la gestion des réseaux sociaux doit être
clairement régulée et les responsables de maintenir ces dialogues doivent être bien
formés et soutenus dans leur rôle vital. Il es spécialement important de soigner le
codage des messages afin d’éviter d’expressions associés à des notions négatives ou
irrespectueuses parmi les communautés adressées, et plutôt diriger l’attention vers

17. 1
5
la valeur apporté par Starbucks. Par exemple, la campagne #RaceTogether qui visait
à promouvoir la tolérance aux États Unis, a utilisé comme drapeau la notion de ‘race’
qui est associée a des divisions sociales, au contraire d’une notion telle que la
‘diversité’. Des programmes de formation continue et mis à jour sur le Marketing
Digital sont aideront à maintenir les principes motrices de Starbucks sur les médias
sociaux: écouter, être transparent, utiliser des autorités, être humain, partager
information pertinente, offrir attention personnalisée, être humble dans les
réponses, ne pas prêcher, donner de l’accès aux fans et ne pas surcharger les
usagers de contenu.
Quant aux rumeurs, ils sont imprévisibles, donc le plus important pour les dissoudre
est de donner une réponse immédiate, claire et diffusée parmi les communautés
touchées.
Par rapport aux conditions de travail : l’accent doit être mis sur maintenir la
satisfaction et motivation des ‘partenaires’, car ils sont le cœur du service différencié
de Starbucks et le visage de la marque auprès de ses clients. S’ils sont contents,
quelque problème qui arrive sera une rumeur. Des initiatives tels que le soutien
financière aux baristas pour leurs études sont bonnes, mais il faut s’assurer qu’elles
soient soutenables.
En plus de la prévention de crises, on recommande ainsi former des alliances avec
des influenceurs locaux qui aient de la crédibilité et dans chaque communauté où
Starbucks est présent. Ils peuvent utiliser leur Twitter/Instagram pour partager les
activités de responsabilité sociale de Starbucks et le positionner comme un bon
voisin et comme la chaîne globale qui contribue le plus au commerce équitable de
café.
Publicité :
On recommande deux axes communicationnels : les produits Starbucks, les magasins
Starbucks en tant qu’espaces de rencontre. Un plan de médias sociaux est clé pour
tirer le mieux de chaque canal.
On recommande de microsegmenter pour rejoindre et renforcer le positionnement
de Starbucks comme un ami proche et familiarisé avec la communauté local. Avec
l’utilisation de comptes locaux, le contenu devient plus pertinent quand il est mieux
cerné aux réalités partagées par une localité donnée, tel que communiquer des
évenements ou des promotions locales.

18. 1
6
Étant donné l’importance de l’Asie Pacifique, autant par la taille et croissance de ses
marchés que par sa communauté virtuelle (Annexe 5) il est vital d’avoir une forte
présence sur les réseaux sociaux Chinois.
Marketing direct :
L’application Starbucks pour iPhone et Android est présentement limitée à une
plateforme de paiement. On propose d’exploiter tout le potentiel qui peut donner ce
canal pour développer la relation avec les clients au tour de monde. Une application
est universellement utilisée par les usagers de téléphones intelligents, sans être
contrainte pour les médias sociaux utilisés dans chaque géographie. Des
fonctionnalités à rajouter proposées sont les suivants :
- Afficher menu Starbucks et associé à chaque localité et ses mises à jour.
- Communiquer le lancement de nouveaux produits et des promotions.
- Intégrer MyStarbucksIdea pour permettre aux usagers de fournir des idées
innovatrices directement sur l’application, et intégrer le rating donné a ses
idées au programme de fidélisation Les notification pourront être choisies
par l’utilisateurs, pour éviter de le surcharger de contenu
- Mécanisme pour accorder des rendez-vous synchronisé avec les comptes de
courriel et calendrier personnel (format « Doodle »)
VI. MISE EN ŒUVRE
Le budget planifié par activité est le suivant:
Activité Budget (millions US $)
Amélioration MyStarbucks App 200
Ouverture 7.400 magasins 2.220
Expansion Starbucks Digital Venture 80
Quant aux coûts des magasins, Starbucks a ouvert (net) 3.266 magasins entre 2010
et 2013, investissant 2.978 millions de US$ en dépenses de capital globaux, qui sont
principalement destinés aux nouveaux magasins et aux rénovations des magasins
existants (Starbucks Corp, 2010-2014). On pourrait ainsi estimer le coût par chaque
nouveau magasin au tour de 300.000 US$, assumant que 40% des magasins existants
en 2010 ont été renouvelés dans le période, que l’investissement sur un nouveau
magasin est environ trois fois plus grande que celle des rénovations à un magasin

19. 1
7
existant, et que les améliorations locatives des magasins sous licence sont assumés
par le licencié. Ainsi, l’investissement totale est de 2.220 millions de US$.
L’exécution des activités est prévue de cette façon :
Activité 2015 2016 2017 2018
Ouverture nouveaux magasins
Exécution du plan des médias sociaux
Diversification et localisation de menus
Expansion Starbucks Digital Venture
VII. CONTRÔLE
Mesurer l’évolution de la part de marché de chaque marché visé en chaque
géographie, à l’aide des données Euromonitor, pour faire les ajustements
nécessaires selon la performance observée.
Mesurer le nombre de membres de la communauté MyStarbucks.
VIII. BIBLIOGRAPHIE
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20. 1
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21. 1
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22. 2
0
IX. ANNEXES
ANNEXE 1. DEMANDE
-4%
-2%
0%
2%
4%
6%
8%
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
Croissance 2013-
2018*
Milliards US $
(colonnes)
1A. Marchés cafés/bars
Source: Euromonitor *Taux de croissance annuels composés
0%
20%
40%
60%
80%
100%
1B. Mix de valeur marchés Cafés/Bars selon type d'établissement
(2013)
Bars de
jus/smoothie
s
Bars/Pubs
Cafés
Magasins de
café
spécialisé
Source: Euromonitor

23. 2
1
0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
14%
16%
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
Croissance 2014-
2019
Milliards US $
(colonnes)
1C. Marchés café prêt-à-boire
Source: Euromonitor
0%
5%
10%
15%
20%
25%
0
0
0
0
0
1
1
1
Croissance 2014-
2019
Milliards US $
(colonnes)
1D. Marchés café organique
Source: Euromonitor
0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
14%
0
2
4
6
8
10
12
14
Croissance 2014-
2019
Milliards US $
(colonnes)
1E. Marchés thé de santé et bien-être
Source: Euromonitor

24. 2
2
ANNEXE 2. OFFRE
ANNEXE 3. DISTRIBUTION
Boissons
58.0%
Collation
s et
repas
15.0%
Café et
thé
emballés
/en
portions
individuell
es
14%
Autres
13%
2A. Revenu Starbucks selon
catégorie de produit
(2014)
Source: Rapport Annuel Starbucks 2014
Boissons
73.0%
Collations
et repas
18.0%
Café et thé
emballés
/en
portions
individuell
es
4%
Autres
5%
2B. Revenu Starbucks selon
catégorie de produit - Magasins
propres
(2014)
Source: Rapport Annuel Starbucks 2014
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Amérique Europe, Moyen
Orient et Afrique
Chine et Asie-
Pacifique
Autres Segments
3A. Mix de magasins
Sous Licence Propres
Source: Rapports Annuels Starbucks

25. 2
3
ANNEXE 4. SITUATION CONCURRENTIELLE
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
2012 2013 2014
3B. Évolution % magasins propres
Amérique
Europe, Moyen
Orient et Afrique
Chine et Asie-
Pacifique
Autres Segments
TOTAL
Source: Euromonitor
0
2
4
6
8
10
Rivalité
Menace de
Nouveaux
entrants
Pouvoir de
négociation
Fournisseurs
Menace de
Substituts
Pouvoir de
négociation
Clients
4A. Forces concurrentielles - Cafés/Bars

26. 2
4
0
5
10
Rivalité
Pouvoir de
négociation
Fournisseurs
Menace de
Nouveaux
entrants
Pouvoir de
négociation
Clients
Menace de
Substituts
4B. Forces concurrentielles - Magasins de café
de spécialité
3.8%
0.4%
0.4%
0.4%
4D. Parts de marché - Cafés/Bars
(Monde, 2013)
Starbucks Corp
JD Wetherspoon Plc
Whitbread Plc
Monteroza Co Ltd
Mitchells & Butlers Plc
McDonald's Corp
Autres
Source: Euromonitor
39,5%
3,5%
2%2%
Autres
53%
4C. Parts de marché - Magasins de café de spécialité
(MONDE, 2013)
Source: Euromonitor

27. 2
5
0.00
0.50
1.00
1.50
2.00
2.50
3.00
3.50
2008 2009 2010 2011 2012 2013
4E. PM Starbucks - Cafés/Bars
(hors Am. Nord)
Asie-
Pacifique
Australasie
Europe de
l'Est
Amérique
Latine
Moyen
Orient et
Afrique
Europe de
l'Ouest
Source: Euromonitor

28. 2
6

29. 2
7
Coca-Cola Co
18.9%
Suntory Holdings
Ltd
13.1%
Starbucks Corp
10%
Asahi Group
Holdings Ltd
7%
Kirin Holdings Co
Ltd
6%
Dydo Drinco Inc
5%
Nestlé SA
5%
Mondelez Intl Inc
3%
Autres
32%
4G. Parts de marché - Café prêt-à-boire
(MONDE, 2014)
Source: Euromonitor
Starbucks Corp
8.4%
Kicking Horse
Coffee Co Ltd
7.1%
Keurig Green
Mountain Inc
4%
Mondelez Intl
Inc
3% Alnatura
Produktions- &
Handels GmbH
2%Gepa Fair
Handelshaus
3%
Autres
73%
4H. Parts de marché - Café organique
(MONDE, 2014)
Source: Euromonitor
Unilever Group
4.9% Da Yi Tea Group
3.7%
Ito En Ltd
3%
Teekanne
GmbH & Co KG
3%
Greenfield Tea
Ltd
2%
Autres
83%
Starbucks Corp
0,4%
4I. Parts de marché - Thé de santé et bien-être
(MONDE, 2014)
Source: Euromonitor

30. 2
8
ANNEXE 5. ENVIRONNEMENT
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
1800
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
Asie-Pacifique Australasie Europe de l'Est Amérique
Latine
Moyen Orient -
Afrique
Amérique du
Nord
Europe de
l'Ouest
Millions
Usagers Internet
Usagers 2014 Usagers 2018 % Pop 2014 % Pop 2018
Source: Euromonitor
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1000
Asie-Pacifique Am. Nord Europe de
l'Ouest
Moyen Orient
- Afrique
Amérique
Latine
Europe de l'Est Australasie
Subscriptions Internet Portable, 2014
(millions)
Source: Euromonitor

31. 2
9
ANNEXE 6. OPPORTUNITÉS STARBUCKS SELON MARCHÉ ET GÉOGRAPHIE
Source: Euromonitor
Source: Euromonitor

32. 3
0
Source: Euromonitor
Source: Euromonitor

33. 3
1
ANNEXE 7. OBJECTIFS STARBUCKS
-5%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35% 7A. Croissances Annuelles marché Cafés/Bars
Marché 2008-2013 Starbucks 2008-2013 Marché 2013-2018 STARBUCKS CIBLE
Source: Euromonitor
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
Café prêt à boire Café organique Thé de santé et bien-être
7B. Croissances Annuelles marchés biens de consommation emballés
Marché 2008-2013 Starbucks 2008-2013 Marché 2013-2018 STARBUCKS CIBLE
Source: Euromonitor