2015 - Mon 4x4 agile : bien commencer sa "transformation agile"

It’s all about eXperience
Mon 4x4 agile
Emilie Esposito
Webinaire 21/05/2015

Offre de service
LABS
FACTORY OPS
AGENCY
• ARCHITECTURES WEB
• COACHING AGILE & DEVOPS
• INNOVATION WEB
• UX
• WEBDESIGN
• TRAFIC
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• DEVOPS
• HOSTING 24*7
• PROJETS AGILES
• PROJETS FORFAITS
• PLATEAUX DE DÉVELOPPEMENT

Données clés
Fondation : 2002
CA (2014, groupe) : 8,5 M
Collaborateurs (2015, groupe) : 135
Notation Banque France : G3
Deloitte Fast 500
Montpellier (siège)
Paris
London
Warsaw
Sydney
Singapore

Une vieille routière de l’agilité
Mon 4x4 agile - Emilie Esposito 4
2003 - 2008
Madame Jourdain de l’agilité
Chef de projet, Architecte fonctionnel
Valeurs et pratiques agiles, sans le
savoir
2009 - 2014
Professionnalisation
“Consultante agile” : scrum master,
coach, product owner, responsable
d’offre
Formation, mentoring
Expériences nombreuses et variées
Evangélisation
Implication dans la communauté
agile, conférences agiles
2015 - …
Sédentarisation
Product Owner, coach
Accompagnement des équipes
Kaliop : professionalisation agile,
facilitation et amélioration continue
Equipe organisatrice de l’Agile Tour
Montpellier
Emilie Esposito
Coach agile et product owner

Introduction
Christophe Mao
Consultant expert agile certifié
Nabilla Robery
Coach agile
Tu gères des projets et t’as pas de
scrum board ? Non mais allô quoi !
Si t’es pas agile, t’es has-been !

L’agilité, c’est un des buzz-words de la décennie. De nombreuses sociétés de conseil se
positionnent sur ce créneau et forment en masse leurs consultants pour répondre à la demande
grandissante.
J’ai été cette jeune consultante, tout juste formée au rôle de scrum master, hâtivement baptisée
coach agile. J’ai d’abord appris à vendre de la « soupe agile » et des méthodologies « prêtes-à-
porter » à appliquer…
Encore aujourd’hui, de nombreux « consultants agiles » sont « agilisés » à la va-vite, n’ont pas
le temps d’amener leur agilité à maturité et de s’approprier réellement les valeurs de l’agilité. Et ils
mènent chez leurs clients des « transformations » à l’image de celle qu’ils ont eux-mêmes vécue.
Ils débarquent dans vos équipes, chamboulent tout et repartent quelques mois plus tard.
Les « transformations agiles » touchent à l’humain. C’est une bonne chose car les plus
grandes difficultés dans une entreprise sont bien plus souvent organisationnelles que techniques.
Mais c’est ce qui les rend risquées, car les dégâts humains sont bien plus longs à réparer qu’à
provoquer. Et les consultants ne sont plus là pour réparer…
Au fil des expériences, j’ai appris à faire émerger l’agilité des équipes autrement. Et j’ai été
surprise de voir mes clients me demander quand même de la méthodologie prête-à-porter, avec
des slides qui rassurent.
Aujourd’hui, je vous offre des éléments pour aiguiser votre esprit critique sur l’agilité : vous serez
ainsi mieux à même de choisir le bon conseil pour vous accompagner et de collaborer avec
lui pour réussir votre agilisation.
Introduction

Plan du webinaire : 4 x 4 points
4 étapes pour s’approprier les valeurs agiles
4 principes phares
4 fausses bonnes questions
4 questions clés

4 étapes pour
s’approprier les
valeurs agiles
01

Le manifeste agile : « les 4 valeurs agiles »
Sources : http://agilemanifesto.org/iso/fr/ - Infographie Kaliop téléchargeable

Le manifeste agile est le document référence de l’agilité
• Années 1990 : naissance et popularisation de méthodes
alternatives de gestion de projet (XP, Scrum, …)
• 2001 : 17 experts du développement logiciel, dont les
créateurs de ces méthodes, co-écrivent le manifeste agile
• Une méthode est dite agile si elle est en adéquation avec le
manifeste agile
Les 4 éléments au cœur du manifeste agile sont souvent
appelés valeurs, d’où l’expression « les 4 valeurs agiles »
… même si ce ne sont pas à proprement parler des valeurs,
mais plutôt des préceptes.
Le manifeste agile : « les 4 valeurs agiles »

Méthodes agiles et leurs valeurs communes
Scrum XP Lean
Focus
Ouverture
Engagement
Respect
Courage
Communication
Feedback
Simplicité
Courage
Respect
Respect
Courage
Focus sur la valeur
Communication et
collaboration
Approche holistique/
systémique du
changement

La première valeur du manifeste agile est : « Les individus et leurs
interactions plus que les processus et les outils »
Pourtant, l’agilité est souvent décrite et vendue comme un
ensemble de méthodes et d’outils, notamment Scrum…
La plupart des méthodes agiles listent des valeurs clés sans
lesquelles l’application de la méthode ne peut pas fonctionner.
Beaucoup de valeurs communes dans ces différents socles.
Qui nécessitent des valeurs support comme : la bienveillance, la
confiance, la transparence,…
Tout cela forme un ensemble de valeurs qu’on peut appeler
« valeurs agiles ».
Méthodes agiles et leurs valeurs communes

L’agilité nécessite un changement culturel
profond
« Il faut bien comprendre le système des valeurs, après, ça va
tout seul. » Perceval (Kaamelott)

L’application d’une méthode sans que les valeurs agiles soient
intégrées par l’équipe, par le management et par l’organisation
ne sera pas pérenne.
La « transformation agile » sera souvent mal comprise et mal
vécue :
• Hypocrisie : « faites ce que je dis, mais pas ce que je fais »
• Stress accru : « mon manager me demande de changer,
mais il n’a pas changé de façon de m’évaluer… »
Oui, mais… il est plus facile de mettre en place une nouvelle
méthode d’organisation, de nouveaux processus et de
nouveaux outils que d’ancrer et propager des valeurs…
L’agilité nécessite un changement culturel
profond

Comment propager les valeurs agiles ?

On ne peut pas imposer un changement de valeurs, on ne
peut que le favoriser :
• Exemplarité : commencer le changement par soi-même
• Changement en « sandwich » : par le haut et par le bas en
même temps
• Donner de l’espace et du temps : pour en parler, pour
s’approprier les valeurs agiles – « Ça veut dire quoi pour
moi ? Pour notre équipe ? »
• Valoriser les initiatives, les expériences positives
Comment propager les valeurs agiles ?

4 principes phares
02

Le manifeste agile est complété de 12 principes afférents. Ce
ne sont pas les seuls « principes agiles ».
Les principes rendent plus concrets les valeurs agiles.
J’ai sélectionné pour vous les 4 principes qui me paraissent les
plus importants.
Des valeurs, et des principes

Expérimentation, droit à l’erreur et « fail fast »

Pour faire évoluer nos modes de travail, il faut expérimenter, c’est-
à-dire :
• Expliciter de façon claire ce qu’on va expérimenter : une règle,
un processus, un outil,… et le résultat attendu
• Définir le périmètre de l’expérimentation : qui ? quelle équipe ?
• S’assurer de l’assentiment des personnes qui vont mener
l’expérimentation. C’est encore mieux si elles ont participé à la
définition de l’expérimentation
• Définir la durée de l’expérimentation
• A la fin de l’expérimentation, comparer le résultat attendu au
résultat observé, prendre et partager une décision:
• On arrête
• On reconduit l’expérimentation en apportant des modifications
• On généralise

Pour bénéficier de toutes les bonnes idées dans l’entreprise,
il faut encourager l’esprit d’expérimentation.
Ce n’est possible que si on donne le droit à l’erreur :
• Ne pas blâmer en cas d’erreur : chercher une solution
plutôt qu’un coupable
• Valoriser le fait d’avoir essayé quelque chose, plus encore
que le résultat obtenu
Sans le droit à l’erreur, les initiatives, y compris les bonnes
initiatives, sont paralysées.

Le concept de « fail fast » est étroitement lié à l’expérimentation.
Plutôt que de réfléchir longtemps pour savoir si la solution
envisagée va fonctionner, mieux vaut expérimenter rapidement, et
éventuellement se tromper rapidement.
On peut se limiter à un POC (Proof of Concept) dans un premier
temps, pour limiter le coût de l’expérimentation.
L’expérimentation, réussie comme ratée, est toujours une
source d’enseignement.
Attention au mythe de la solution parfaite à laquelle on a tellement
réfléchi qu’on est sûrs qu’elle va marcher…

Amélioration continue et feedback
Plan
DoCheck
Act
Méthode PDCA =
Roue de Deming

Pour une amélioration pérenne, privilégier l’amélioration
continue, par petits pas, plutôt que de grands
bouleversements.
Chaque petit pas est une nouvelle expérimentation, qui
s’appuie sur les enseignements des expérimentations
précédentes.
La méthode PDCA, appelée aussi roue de Deming, formalise
cette démarche d’amélioration continue.

Le feedback fait partie intégrante de l’expérimentation, et donc de
l’amélioration continue des pratiques. C’est aussi le cas pour
l’amélioration continue des personnes et de leurs interactions.
Quelques conseils pratiques :
• Les feedbacks positifs valorisent les feedbacks négatifs, et inversement.
• Faites les feedbacks négatifs à froid. Donnez l’occasion à l’autre de s’améliorer, ne
déversez pas vos émotions sur lui
• Proposez le feedback avant de le faire. L’autre a le droit de le refuser
• Parlez de faits et/ou de sentiments, pas d’opinions ; recherchez l’effet miroir
• Ne cherchez pas à convaincre l’autre : celui qui reçoit le feedback décide de ce
qu’il en fait
• Entraînez-vous et persévérez : faire des feedbacks n’est pas toujours facile.
Préparez-vous, et évaluez-vous ensuite, dans une démarche d’amélioration
continue. Et, pourquoi pas, demandez un feedback sur votre feedback ;-)

Intelligence collective et auto-organisation

Vous embauchez les meilleurs, profitez de leurs capacités !
Intelligence collective : une équipe est plus créative et trouve des
solutions plus fiables qu’une personne seule
Auto-organisation : l’équipe est la mieux placée pour trouver la
meilleure façon d’atteindre ses objectifs
Et le manager dans tout ça ?
Il gagne du temps pour se concentrer sur son activité de manager :
• Définir les objectifs de l’équipe : le quoi, pas le comment
• Créer l’environnement propice à la collaboration de l’équipe
• Evaluer avec l’équipe l’atteinte des objectifs
• Communiquer avec l’extérieur sur l’activité de son équipe
Valeurs nécessaires : confiance, autonomie, transparence, respect
Une équipe devient le reflet de la façon dont le manager la perçoit
Intelligence collective et auto-organisation

Simplicité et pragmatisme
« J’évite de passer du temps à résoudre des
problèmes que je n’aurai peut-être jamais »
(Emilie Esposito)
= Keep It Simple, Stupid

« J’évite de passer du temps à résoudre des problèmes que je
n’aurai peut-être jamais » (Emilie Esposito)
On parle souvent de démarche itérative et incrémentale
quand on parle de développement agile. C’est vrai aussi pour
l’organisation :
• Répondez aux besoins actuels, et pas aux potentiels
besoins futurs
• Ne cherchez pas la solution parfaite qui couvrira toutes les
possibilité (cf expérimentation et amélioration continue)
• Favorisez l’évolutivité des solutions. Par exemple,
commencez par du papier kraft et des post-it plutôt que
d’investir immédiatement dans un outil lourd et coûteux
Simplicité et pragmatisme

4 fausses bonnes
questions
03
Bonus : 4 vraies bonnes
questions

Une transformation agile, c’est combien de
temps ?

... et ça coûte combien ?
Une transformation agile, combien de temps
ça prend ?
Pourquoi ça aurait
pu être une bonne
question ?
Une transformation agile, ce n’est pas anodin, et vous en êtes
conscient. Ca demande du temps (le vôtre, celui de vos équipes), de
l’accompagnement. Vous voulez faire les choses bien, et vous avez
besoin d’estimer un budget pour convaincre votre hiérarchie.
Pourquoi c’est une
fausse bonne
question ?
Une transformation agile, cela touche profondément à l’humain (pour
réussir de façon pérenne). On ne peut pas prévoir comment la sauce
va prendre. Fixer un délai et communiquer dessus auprès de la
hiérarchie peut créer une pression contre-productive sur les équipes.
Quelle est la bonne
question ?
Comment budgéter une transformation agile ?
Eléments de
réponse
• Fonctionner de façon itérative et incrémentale : budgéter
progressivement sur des incréments d’une durée fixe de 1 à 2 mois
• Prévoyez de consacrer environ 20 à 25% de votre temps et de celui
de l’équipe à la transformation agile. Ce ratio (ainsi que la présence
de votre accompagnant) décroitra au fil du temps. Ajustez-le
d’incrément en incrément.

Quelle formation certifiante choisir ?

Pour moi, pour mes équipes ? Quelle certification doit avoir
notre accompagnant ?
Quelle formation certifiante choisir ?
Pourquoi ça aurait
pu être une bonne
question ?
Vous êtes conscient qu’il faut vous former, ainsi que vos équipes.
Vous êtes vigilant sur la qualité de votre accompagnant.
fausse bonne
question ?
Les certifications sont souvent faciles à obtenir. Elles ne reflètent pas
l’expérience et la qualité des intervenants. Les certifications plus
élevées sont souvent associées à un système de cooptation : il s’agit
plus d’avoir un bon réseau qu’une bonne expérience.
Quelle est la bonne
question ?
Comment monter en compétence sur l’agilité ?
Eléments de
réponse
• Favoriser les formations axées sur l’expérientiel : jeux agiles, jeux
de rôles, etc…
• Prévoir un complément de formation spécifique pour les managers,
chefs de projets, futurs scrum masters et futurs product owners
• C’est mieux si la formation est donnée par votre accompagnant :
continuité, qualité, implication, contextualisation

Quels outils faut-il utiliser ?

Quels outils faut-il utiliser ?
Pourquoi ça aurait
pu être une bonne
question ?
Vous comprenez qu’au-delà du temps et de l’accompagnement,
l’équipe aura besoin de mettre en place de nouveaux outils. Vous
voulez donner à l’équipe les moyens de réussir son agilisation.
fausse bonne
question ?
Il n’y a pas d’outil miracle qui marche pour toutes les équipes. Et un
outil préconisé par quelqu’un d’extérieur à l’équipe, sans connaître le
contexte de l’équipe, a toutes les chances d’être mal adapté.
L’intelligence collective et l’auto-organisation permettront à l’équipe de
choisir les bons outils et de les faire évoluer avec ses besoins.
Quelle est la bonne
question ?
Que dois-je mettre à disposition de l’équipe ?
Eléments de
réponse
• Pour commencer : un gros rouleau de papier kraft, des quantités
quasi-illimitées de post-it, des feutres, de la patafix, un paper-board,
bref, du low-tech. Permettez l’affichage aux murs.
• Quand l’équipe voudra mettre en place un outil informatique,
présentez-leur vos contraintes, donnez leur le temps de faire une
petite étude pour vous présenter au moins 2 scénarios chiffrés,
avec les avantages et les inconvénients de chacun. Décidez avec
eux.

Comment faire respecter notre processus
agile aux autres équipes ?

Comment faire respecter notre processus
agile aux autres équipes ?
Pourquoi ça aurait
pu être une bonne
question ?
Vous comprenez qu’une équipe n’est pas isolée dans son organisation.
Vous êtes conscient que les premières équipes agiles d’une
organisation sont entourées d’équipes non-agiles, et que ça ne va pas
faciliter le changement.
fausse bonne
question ?
Pour que la transformation agile s’étende progressivement et de façon
pérenne dans l’organisation, vous devez faire preuve d’exemplarité.
Vous ne pouvez pas imposer votre processus aux autres équipes.
Quelle est la bonne
question ?
Comment une équipe agile peut-elle fonctionner dans une organisation
non-agile ?
Eléments de
réponse
• Organisez des ateliers entre votre équipe et chaque équipe avec
laquelle elle collabore. Expliquez les grandes lignes du changement
que vous mettez en œuvre. Co-construisez un mode de
fonctionnement avec chacune de ces équipes.
• Si nécessaire, ou de façon régulière pour les collaborations plus
intenses, organisez des rétrospectives inter-équipes, pour améliorer
la collaboration.

4 questions clés à se
poser
04

Pourquoi mon équipe / mon organisation a
besoin de plus d’agilité ?
« L’agilité n’est pas l’oasis au bout du chemin, l’agilité est un chemin vers l’oasis. »
(Emilie Esposito)

• L’agilité ne doit pas être un objectif en soi. C’est un moyen
de mieux atteindre les objectifs et les enjeux de
l’organisation / du projet
• Commencez par identifier vos enjeux et vos objectifs et
listez les freins qui vous gênent pour les atteindre
• Vérifiez que plus d’agilité vous permettrait de lever une
partie de ces freins AVANT de décider d’une
transformation agile
• Partagez largement le produit de votre réflexion au sein de
votre organisation. Mieux, co-construisez cette réflexion !
Pourquoi mon équipe / mon organisation a
besoin de plus d’agilité ?

Quelle est la maturité agile actuelle de mon
équipe ?

J’entends souvent des nouveaux agilistes dire que « l’agilité,
c’est du bon sens, finalement ».
Ce n’est pas parce que votre équipe n’utilise pas le jargon
agile qu’elle ne fait pas preuve d’agilité ou qu’elle fait tout en
dépit du bon sens !
Identifiez collectivement votre agilité naturelle : les valeurs,
les pratiques, etc… qui relèvent de l’agilité.
Ce sont des bases solides sur lesquelles construire
progressivement votre agilité, par le mécanisme de
l’amélioration continue, à un rythme soutenable et de façon
pérenne.
Quelle est la maturité agile actuelle de mon
équipe ?

Que devient le chef de projet ?
Chef de projet
Scrum master Product owner

Dans Scrum, il n’y a pas de rôle « chef de projet ». Mais on y trouve un
scrum master et un product owner (il y a en général des profils
équivalents dans une méthode agile).
Pour simplifier :
• Scrum master = responsable du processus
• Product owner = responsable du produit
Le chef de projet classique a ces deux responsabilités, au moins de
façon partielle. La distinction introduite par l’agilité permet de se
concentrer sur l’un des aspects seulement et de cibler son amélioration
continue personnelle.
Un chef de projet peut choisir l’un ou l’autre de ces rôles, en fonction de
ses préférences, de ses compétences, etc…
Il est primordial d’accompagner plus spécifiquement un chef de
projet lorsqu’on met en œuvre une démarche d’agilisation. Il est
souvent un élément clé dans la réussite de la démarche.
NB : Méfiez vous du « chef de projet agile »
Que devient le chef de projet ?

Quel est le rôle du manager dans une
organisation agile ?

Mon équipe est autonome, auto-organisée. Et moi, en tant que
manager, je fais quoi ?
• Je porte la vision de l’équipe, ses objectifs et ses grandes
priorités
• Je promeus le travail de l’équipe vers le reste de
l’organisation
• J’aide l’équipe à grandir : coaching, soutien, facilitation…
Voir Management 3.0 de Jurgen Appelo
Quel est le rôle du manager dans une
organisation agile ?

Conclusion

Je trouve que le terme de « transformation agile » n’est pas
approprié : il sous-entend un état final. Je préfère le terme
d’évolution agile, car l’évolution ne s’arrête jamais.
L’agilité n’est pas une baguette magique pour résoudre tous vos
problèmes. C’est une baguette magique pour rendre visibles les
problèmes que vous rencontrez.
Votre évolution agile tient donc à votre volonté de vous attaquer aux
problèmes identifiés et de résoudre leurs causes racines. Vous
devez être acteur et non consommateur. Pour réussir
sereinement cette aventure humaine, ancrez et propagez les
valeurs agiles dans votre organisation.
Que la force soit avec vous, jeunes padawans.
Ne tombez pas du côté obscur de l’agilité.
Conclusion

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