Innovación corporativa

InnovaciónCorporativa
@EduardoRemolins
Cómo transformar la creatividad en un proceso

Innovación corporativa: ¿qué es y qué
no es?
• No es (simplemente) un invento
• No es (solamente) creatividad
• No es (necesariamente) tecnología
• No es (siempre) un producto nuevo
• No depende (totalmente) de la inspiración

Innovación vs. invención:
¿quién inventó el teléfono?

Tipos de innovación
Producto Proceso Modelo de negocio
Radical
Incremental
XeroxXerox
Xerox
Pilkington
Apple
Mercado Libre
Ford
Toyota

“No quiero fabricar el mismo
producto que otra empresa,
porque entonces tendría que
competir frontalmente en calidad,
precio, distribución y publicidad.
Es decir, todas las formas
normales de vender cada vez que
tienes un producto que es idéntico
al de alguien.”
Yvon Chouniard
Innovación vs Competencia

¿Originalidad o copia?
El sexo de las ideas

¿Inspiración o sistema?
2000 – 2009
• 38.000 a 79.000 (facturación)
• 10 a 24 (marcas con valor de más
de US$ 1.000 M)
• X2 capitalización de mercado
• X3 tasa de éxito de nuevos
productos

La innovación como
proceso de negocio
1.
Descubrir
oportunidades
2.
Generar ideas
3.
Seleccionar
4.
Experimentar
5.
Implementar
Reproducible
EstableOrdenado
Predecible
Imitable

Cómo se compone el proceso
de innovación: las rutinas.
• Las rutinas son lo que la gente hace dentro de las empresas de modo casi automático,
previsible, constante. Son lo que hace que las empresas funcionen.
• Son las que permiten que se desarrollen los procesos básicos de la empresa, como
fabricación, control de calidad, logística o marketing. Es por eso que generalmente las
asociamos con esos procesos “tradicionales”.
Proceso de innovación
Estrategia
innovativa
Vínculos
externos
Contexto
organizacional
Mecanismos de
implementación

Rutinas de la innovación:
grupos
•Vinculos
externos
•Mecanismos de
implementación
•Estrategia
innovativa
•Contexto
organizacional
Clima
creativo
Dirección y
propósito
Información
y
colaboración
Puesta en
práctica

1. Descubrir
Monitoreo
tecnológico
Monitoreo de
tendencias
Etnografía

Ciclo de Monitoreo Tecnológico
1. Definir el target del MT
2. Detectar fuentes de información
3. Recoger información
4. Filtrar información
5. Analizar información
6. Hacer recomendaciones
7. Diseminar y guardar información
8. INPUT A ESTRATEGIA
Feedback
operativo
9. FEEDBACK
ESTRATÉGICO

Qué es una tendencia?
• Es un comportamiento
o regularidad que
tiende a generalizarse y
por lo tanto es
extrapolable. Es decir,
se puede prever, hasta
cierto punto, su
comportamiento futuro.

CUADRO DE TENDENCIAS DE CONSUMO
Necesidades Básicas Causantes del Cambio Potencial de Innovación
Inspiración
Expectativas de
Consumo Emergentes Para Quién
INNOVACIÓN
¿Qué necesidades y deseos profundos del
consumidor satisface esta tendencia?
¿Por qué emerge ahora esta tendencia? ¿Qué está cambiando?
Transformaciones a gran
escala: macrocambios
Desencadenantes: cambios
tecnológicos recientes
¿Cómo y dónde podrías aplicar esta tendencia en tu empresa?
¿Qué nuevas necesidades, deseos y expectativas de los consumidores
se crean por los cambios identificados anteriormente? ¿Dónde y cómo
los satisface esta tendencia? ¿Cómo están aplicando el resto de
empresas esta tendencia?
¿Con qué (nuevos) grupos de
clientes podrías aplicar esta
tendencia?
¿Qué tendrías que cambiar?
Tendencia _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
1. Comprender 1. Aplicar
Fuente: trendwatching.com

25.000 a 138.000 USD
Indiegogo.com

Necesidades Básicas
Las tendencias de consumo –y, en general los
comportamientos de los consumidores- se
rigen por necesidades y deseos básicos,
fundamentales.
Es esencial identificar esas necesidades
ocultas para comprender cualquier tendencia
de consumo.
• Estatus social
• Autosuperación
• Entretenimiento
• Emoción
• Conexión
• Seguridad
• Identidad
• Relevancia
• Interacción
social
• Creatividad
• Justicia
PRETAIL
• Estatus
• Conexión
• Relevancia
• Emoción

Expectativas de
Consumo Emergentes
los satisface esta tendencia?
Las nuevas tendencias de consumo surgen cuando las necesidades humanas
básicas se topan cambios externos para crear (o desbloquear) nuevas
necesidades, gustos y deseos.
Al identificar estas nuevas necesidades y deseos emergentes, busca brechas en
las expectativas entre lo que los consumidores quieren y lo que actualmente
tienen.
PRETAIL
A los consumidores les encanta tener la
posibilidad de involucrarse con los productos
que les apasionan, y las plataformas de
crowdfunding – donde pueden realizar
comentarios y potencialmente definir el
producto final – satisfacen mejor este deseo que
simplemente comprando productos
tradicionales.

Causantes del Cambio
No hay tendencias de consumo sin cambio. ¿Qué está cambiando?
Para analizar un cambio hay que tener en cuenta las Transformaciones a gran
escala y los desencadenantes.
Las Transformaciones a gran escala son macrocambios que se producen a
gran escala que se producen durante años ó décadas.
Los Desencadenantes son cambios más inmediatos que motivan el surgimiento
de una tendencia de consumo.
PRETAIL
Transformaciones: globalización, crecimiento del
número y variedad de las nuevas empresas.
Desencadenantes: Plataformas como Kickstarter
que permiten relaciones directas entre el
producto y el consumidor.

Inspiración
¿Cómo están aplicando el resto de
Ver lo que otras empresas están haciendo en relación
a una tendencia es una excelente forma de
entenderla mejor e inspirarse.
De hecho, muy pocas innovaciones son
completamente nuevas. La mayoría de las
innovaciones exitosas provienen de combinar
elementos aparentemente no relacionados, o de
tomar una idea y aplicarla en un contexto nuevo.
PRETAIL
Hay una diversidad de plataformas de
crowdfunding, además de Kickstarter, como
idea.me, Nobleza Obliga, Razoo, Lucky ant, etc.

Potencial de Innovación
Considerar dónde y cómo puede impactar la tendencia
en la empresa, utilizando estas cuatro áreas:
1. Visión. ¿Cómo afectan la visión a largo plazo de la
empresa los cambios que subyacen a esta
tendencia?
2. Modelo de negocio. ¿Se puede aplicar esta
tendencia para lanzar un nuevo proyecto de negocio
o marca?
3. Producto. ¿Qué nuevos productos o servicios se
podrían crear a partir de esta tendencia?
4. Campaña. Se puede incorporar esta tendencia las
campaña publicitarias y mostrar a los consumidores
que hablamos su idioma?
PRETAIL
¿Cómo cambiaría las
expectativas de los
consumidores participar del
proceso de producción?
¿Se puede reducir el riesgo de
creación de nuevos productos,
prevendiéndolos?

Para Quién
tendencia?
Cuando se trata de aplicar tendencias de consumo
se trata de pensar más allá de aquellos que
actualmente están viviendo la tendencia.
¿Qué cambios tendríamos que realizar para que
esta tendencia fuera relevante para otros (nuevos)
grupos sociales?
Los nuevos comportamientos de los consumidores
comienzan habitualmente en ciertos segmentos
(nichos), antes de evolucionar y extenderse al
mercado masivo.
PRETAIL
La tendencia está actualmente más
orientada a consumidores jóvenes,
con mayor nivel educativo y
mayores ingresos.
¿Qué cambios se podrían realizar
para ampliar este grupo
demográfico?

Para aplicar una tendencia en
Latinoamérica
1. Darle tiempo a la “última tendencia” para
que se desarrolle. Todo llega.
2. No subestimar ni desestimar.
3. En el trabajo diario ir a las tendencias
más generales. “Apuestas seguras”.
4. Usar la evolución de otros países como
predicción de lo que va a suceder aquí.

• Tendencia 1: Vida sana
Comportamiento social que valora cada vez más las conductas que apuntan a mantener la salud y el
bienestar físico en general.
• Tendencia 2: Personalización
Demanda y aceptación de productos y servicios adaptados a las preferencias o gustos de cada cliente.
• Tendencia 3: Sofisticación
Es la tendencia hacia el refinamiento en los gustos y patrones de consumo.
• Tendencia 4: Seguridad
Esta tendencia se expresa de diferentes modos, todos relacionados con la necesidad de protección del
cliente. Tiene tres aspectos: Seguridad personal, informática y alimenticia.
• Tendencia 5: Curiosidad
Es la tendencia que se manifiesta en el deseo de conocimiento de culturas y geografías diferentes a la del
cliente.
• Tendencia 6: Vida digital
Esta tendencia se manifiesta en el creciente uso que se hace de productos que utilizan herramientas de
tecnología de la información para posibilitar la interacción social.

CUADRO DE TENDENCIAS DE CONSUMO
Necesidades Básicas Causantes del Cambio Potencial de Innovación
Inspiración
Expectativas de
Consumo Emergentes Para Quién
INNOVACIÓN
los satisface esta tendencia? ¿Cómo están aplicando el resto de
tendencia?
Tendencia _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
1. Comprender 1. Aplicar

2. Generar
Brainstorming
Brainwriting
Juego
combinatorio
SCAMPER
TRIZ

REGLAS de BRAINSTORMING
Generación de ideas:
• Suspender el juicio
• Toda idea vale
• Toda idea se anota
• Se busca la cantidad mas que la calidad
• La idea es del grupo no del individuo (complementar o mejorar la idea de
otro)
• Permanecer centrado en el tema
• Solo una conversación a la vez
Evaluación de ideas:
• Agrupar las ideas por temas
• Eliminar las inviables
• Distinguir las que son aplicables a corto, mediano y largo plazo

SCAMPER
• S: Sustituir
• C: Combinar
• A: Adaptar
• M: Modificar o magnificar
• P: Proponer para otros usos
• E: Eliminar o reducir al mínimo
• R: Reordenar o darlo vuelta

Inversión de supuestos
1. Definir cuál
es su problema.
¿Qué se busca
resolver o crear?
2. Listar todos
los preconceptos que
se tienen sobre el
tema. ¿Qué se está
dando por supuesto?
3. Invertir cada
supuesto. Hacerse la
pregunta: ¿Qué
sucedería si…?

Lista de atributos
ADAPTAR RENOVAR REORGANIZAR CAMBIAR
-¿Cómo podemos emplear
algo que es efectivo en otra
parte?
-¿Qué podemos copiar o
imitar?
-¿Qué podría resultar
conveniente si se
modificara?
-¿Cómo han resuelto otros
este problema o uno
similar? ¿Nuestros
vendedores? ¿Nuestros
clientes? ¿Nuestros
competidores?
-¿Cómo lo resuelven en
otras disciplinas? ¿En otras
culturas?
-¿Cómo podemos convertir
nuestro problema en una
oportunidad?
-¿Qué dos cosas, o más,
reunidas constituirían algo
nuevo?: ¿Personas?
¿Productos? ¿Productos?
¿Tecnologías? ¿Servicios?
¿Materiales? ¿Funciones?
¿Organizaciones?
¿Invenciones?
-¿De qué modo podemos
clarificar el proceso?
¿Hacerlo más fácil?
-¿Cómo podemos lograr
que sea más inmediato?
Cuáles son las cosas
preciadas que ya no
resultan útiles?
-¿Qué puede eliminarse?
¿Qué puede condensarse?
¿O evitarse?
-¿Qué puede pasarse por
alto?
-¿Qué formato cabría
emplear con muchas
variaciones?
-¿Cómo hacer nuestro
servicio o producto más
atrayente?
-¿Cómo lograr y mantener
niveles elevados de
satisfacción del cliente?
-¿Cómo es posible reducir la
frecuencia de los productos
encargados o especiales?
¿O aumentarla?
-¿Cómo podemos utilizar
una línea rápida? ¿Hacer
más con menos?
-¿Es posible analizar los
elementos de forma
diferente?
-¿Cómo podemos
reordenarlos?
¿Reprogramarlos?
-¿Cómo podemos alterar las
prioridades establecidas?
-¿Se puede comenzar por el
final?
-¿Se puede hacer
exactamente lo contrario?
-¿El modo de resolver este
problema, ¿puede partir
desde adentro hacia afuera?
-¿Podemos alternar los
elementos?
-¿Qué constituiría una
sorpresa o un resultado
inesperado?
-¿Qué otros materiales cabe
utilizar? ¿Procedimientos?
¿Procesos? ¿Mercados?
¿Tecnologías? ¿Proveedores?
¿Emplazamientos?
¿Personas?
-¿Qué nuevos objetivos
podemos establecer?
-¿De qué manera podemos acelerar el proceso?
-¿Cómo es posible agrandar nuestro impacto?
-¿De qué modo podemos añadir valor a otras
funciones?
-¿Cómo podemos multiplicar el número de
repercusiones positivas?
-¿Cómo podemos conseguir que destaque más
lo que vendemos?
-¿Y lograr más visibilidad?
-¿De qué manera es posible mejorar la calidad?
-¿Cómo podemos eliminar los defectos?
-¿Cómo podemos proporcionar a los clientes
más de lo que esperan?
-¿Hay obstáculos que puedan eliminarse? ¿O
reducirse al mínimo?
-¿Hay cosas que puedan reducirse?
¿Menguarse? ¿Condensarse?
-¿Sería conveniente aminorar la marcha?
-¿Hay cosas que podamos restar? ¿Dividir?
¿Fragmentar?
-¿Cómo podemos reducir los costos?
-¿Cómo podemos reducir los tiempos de
respuesta? ¿Abreviar los intervalos?
-¿Cómo podemos reducir las quejas de los
clientes?
-¿Cómo podemos facilitar el éxito de aquellos a
quienes atendemos?

Un proceso simple
Eureka!
Sectores
Tendencias
Claves de
diferenciación
Satisfacer
una
necesidad
En un sector
concreto
Con un
producto
diferenciado

Eureka!
tendencias claves sectores
VIDA SANA
1- En marcha: La fundación Británica
del corazón lanzó el programa Step-
O-Meter, para lograr que todos los
británicos caminen les regalarán un
aparatito para medir la distancia
recorrida, de manos de su médico.
Indumentaria
Calzado, accesorios, moda
femenina, ropa para chicos, ropa de
trabajo, ropa para promociones..
Mas
atractivo

• El 90% de las cirugías de
pie en EEUU se les
practican a mujeres
• El 82% de las mujeres ha
reportado sufrir de
dolores de pie y el 72%
sufrir de una o más
deformaciones
• A mayores números de
calzado, mayores dolores
y deformaciones

La Curva de Valor: creando un
mercado a nuestra medida
Océanos rojos
Competir en mercados e industrias
existentes, con límites definidos.
Reglas del juego conocidas.
Vencer a la competencia.
Explotar la demanda existente.
Cuando el mercado de satura se reducen
las utilidades y el crecimiento.
Competir por diferenciación o bajo
costo.
La competencia por precio hace un
océano “sangriento”.
Océanos azules
Crear nuevos mercados. Romper los
límites de la industria.
No hay reglas del juego definidas.
Hacer a la competencia irrelevante.
Crear y capturar nueva demanda.
Buscar oportunidades para lograr un
alto crecimiento rentable.
Competir por diferenciación y bajo
costo.
El mercado crece al ofrecerle al cliente
un valor nuevo y fundamental.

Más valor por menos costo
Innovación
de Valor
Costos
Valor para
el cliente
Eliminar o reducir
factores en los que la
industria compite.
Aumentar factores o
crear otros que la
industria no ofrece.

Problema: competencia con el
automóvil para viajes cortos
Automóvil
Línea Aérea

Solución: curva de Valor de
South West Airlines
Automóvil
Línea Aérea
SWA

Problema: competencia de
precios en la industria hotelera

Solución: curva de Valor de
Formule 1

Superando el trade off
Atributos del producto
Nivelrelativo

Matriz CREA
Crear Aumentar
Eliminar Reducir
Cambios
radicales
Cambios
incrementales

Crear
Aumentar
Insonorización
Calidad cama
Higiene
Eliminar
Atractivo
arquitectónico
Restaurant
Sala
Reducir
Cuarto
Recepcionista
Decoración

Resultados de F1
1. Tasa de ocupación x3
2. Rentabilidad x2
3. Nuevos clientes
4. Costo de personal/ventas -5%
5. Participación de mercado = 5 siguientes
competidores

Ejercicio: modificar la curva de valor
Empresa:
1 2 3 4 5
Muy alto
(10%
superior)
Alto (25%
superior)
Medio
Bajo (25%
inferior)
Muy bajo
(10% inferior)

Productos & Servicios
Creadores de valor
Aliviadores de dolor
Valores
Dolores
Jobs to be done
Value proposition canvas

SEGMENTOS DE MERCADO
¿Qué clientes y usuarios estamos sirviendo?
¿Qué trabajos quieren realizar realmente?

B1: Segmentos de mercado
DEF: Cada
organización sirve
uno o más
segmentos de
mercado
Los grupos de clientes
representan segmentos de
mercado separados si:
• Sus necesidades requieren y
justifican una oferta distintiva
• Se llega a ellos a través de diferentes
canales de distribución
• Requieren diferentes tipos de
relaciones
• Tienen rentabilidades
sustancialmente diferentes
• Están dispuestos a pagar por
diferentes aspectos de la oferta

PROPOSICIONES DE VALOR
¿Qué les estamos ofreciendo? ¿Qué estamos
haciendo por ellos? ¿Les importa?

B2: Proposiciones de valor
DEF: Busca resolver
los problemas y/o
satisfacer la
necesidades del
cliente con
proposiciones de
valor
• Son la razón de que un cliente
pase de una compañía a otra
• Cada proposición de valor
consiste de una canasta de bienes
y/o servicios que apuntan a los
requerimientos de un segmento
específico de mercado
• Algunas pueden ser disruptivas y
otras similares a las existentes
pero agregando características y
atributos

¿Qué valor le damos al cliente?
Novedad “Un carruaje más rápido”
Performance PCs
Customization Mass customization – Co creation
“Hacer el trabajo” Rolls Royce – Michelin
Diseño Importante pero difícil de medir
Marca / status Rolex vs. “cool”
Precio Diferente estructura de costos – Usuarios
no clientes
Reducción de costos Mejorar los costos del cliente
Reducción de riesgos Garantía de servicio
Accesibilidad Fondos comunes – Netlets
Practicidad / usabilidad iPod / iTunes

CANALES
¿Cómo quiere cada segmento de mercado que
lleguemos a ellos? ¿A través de qué puntos de
interacción?

B3: Canales
DEF: Las
proposiciones de
valor llegan al
cliente a través de
canales de
comunicación,
distribución y
ventas
• Son la interface con los
clientes
• Entre otras funciones
sirven para:
• Dar a conocer a los clientes los
productos y servicios
• Ayudar a los clientes a evaluar la
proposición de valor
• Permitir a los clientes comprar bienes
y servicios
• Entregar la proposición de valor a los
clientes
• Proveer soporte post-venta

RELACIONES CON EL CLIENTE
¿Qué relaciones estamos estableciendo con cada segmento?
¿Personales? ¿Automáticas? ¿Adquisitivas? ¿Retentitvas?

B4: Relaciones con los clientes
DEF: En cada
segmento de
mercado se
establecen y
mantienen
relaciones con los
clientes
• Pueden ir de personales a
automatizadas
• Influyen en la experiencia
del cliente
• Pueden estar motivadas
por:
– Adquisición de clientes
– Retención de clientes
– Upselling

¿Qué tipo de relaciones establecemos con
nuestros segmentos de clientes?
Asistencia personal Interacción humana
Asistencia personal dedicada Representante dedicado
Auto servicio No hay relación directa
Servicios automatizados Simula relación personal
Comunidades Aumenta el involucramiento con clientes
y prospects
Co creación El cliente crea valor junto con la empresa

FUENTES DE INGRESO
¿Porqué están dispuestos los clientes a pagar? ¿Cómo?
¿Estamos generando ingresos recurrentes o
transaccionales?

B5: Fuentes de ingresos
DEF: Las fuentes de
ingreso son el
resultado de ofrecer
exitosamente las
proposiciones de
valor
• Cada fuente de ingreso puede
tener diferentes mecanismos de
pricing:
– Precios de lista fijos
– Subasta
– Según mercado
– Según segmento
• Un modelo de negocio puede
tener dos tipos diferentes de
fuentes de ingresos:
– Ingresos de transacción resultantes
de pagos unitarios de clientes
– Ingresos recurrentes resultantes de
pagos continuos por la provisión de
bienes o el servicio post venta

¿Por qué valor están dispuestos
nuestros clientes a pagar?
Venta de activos Transferencia de derechos de propiedad
Fee de uso Pago condicionado al uso
Suscripción Acceso continuo a un servicio
Alquiler / Leasing Derecho de uso temporal
Licencias Permiso de uso de PI protegida
Comisiones Match making fee
Publicidad De medios a software y servicios

RECURSOS CLAVE
¿Qué recursos apuntalan nuestro modelo de negocio?
¿Qué activos son esenciales?

B6: Recursos clave
DEF: Los recursos
clave son los activos
necesarios para
cumplir los
objetivos de la
empresa…
• Pueden ser:
– Físicos
– Financieros
– Intelectuales
– Humanos
• La propiedad puede ser:
– Propia
– De socios clave
– De terceros

70
ACTIVIDADES CLAVE
¿Qué actividades necesitamos desempeñar bien en
nuestro modelo de negocio? ¿Qué es crucial?

B7: Actividades clave
DEF:
…desarrollando
ciertas
actividades clave
• Las actividades clave
pueden categorizarse
en:
– Producción (diseño,
fabricación y distribución).
Firmas industriales.
– Resolución de problemas
(hospitales, consultoras).
– Plataforma / red
(matchmaking, software).

SOCIOS CLAVE
¿Qué socios y proveedores apalancan nuestro modelo
de negocio?
¿De quién necesitamos depender?

B8: Socios clave
DEF: Algunas
actividades son
tercerizadas y
algunos recursos se
adquieren fuera de
la empresa
• Se crean para:
– Optimizar el MN
– Reducir riesgo
– Adquirir recursos
• Tipos de asociaciones:
– Alianzas estratégicas entre no
competidores
– Coopetencia
– JV para desarrollo de nuevos
negocios
– Relaciones proveedor -
comprador

ESTRUCTURA DE COSTOS
¿Cuál es la estructura de costos resultante?
¿Qué elementos clave determinan nuestros costos?

B9: Estructura de costos
DEF: Los elementos del
modelo de negocio dan
como resultado una
estructura de costos
• Los MN a grandes
rasgos tienden a ser:
– Cost driven (foco en
minimizar costos donde sea
posible a través de
proposiciones de valor de
bajo precio, máxima
automatización y
tercerización extensiva)
– Value driven (proposiciones
de valor premium y servicio
altamente personalizado)
Costos fijos
Costos
variables
Economías de
escala
Economías de
variedad
(scope)

76
segmentos
de clientes
socios
clave
estructura
de costos
fuentes de
ingresos
canales
relaciones con el
cliente
actividades
clave
recursos
clave
proposicion de
valor

Socios
Clave
Actividades
Clave
Proposición de
Valor
Relaciones con
los clientes
Segmentos de
mercado
CanalesRecursos
clave
Estructura de costos Fuentes de ingreso

Migrar un producto a su versión
digital

Llevar el financiamiento por
publicidad a sectores donde no
había llegado

Llevar un servicio tradicional a la
web

Crear mercados donde no los
había

Para repetir el truco
1. ¿Qué tipo de
productos o modelos
de negocio se
muestran exitosos en
distintos países?
2. ¿Cuáles de esos
productos puedo
trasladar a mi
país/región?
3. ¿Qué elementos sería
necesario adaptar?

3. Seleccionar
Método KJ
Indice de mérito
Matriz de priorización

Método KJ
1. Preparar las ideas
2. Categorizar las ideas
3. Etiquetar cada
categoría.
4. Votar las ideas

Indice de mérito: criterios de
valoración
•Cuanto se estima que contribuirá el nuevo producto a los ingresos de
la empresa. Directa o indirectamente.Volumen
•Cuánto se estima que contribuirá el nuevo producto a fidelizar
clientes existentes, por ejemplo al completar una línea de productos.Fidelización
•Cuánto se estima que contribuirá el nuevo producto (o nueva forma
de producir un producto) a reducir costos de producción.Costos
•Cuánto se estima que contribuirá el nuevo producto a potencia la
marca de la empresa.Marca
•Qué tan riesgoso se considera que es el proyecto de desarrollo.
¿Cuáles son las chances de que no se desarrolle con éxito?Riesgo técnico
92

La escala de valoración es subjetiva
5
• Contribución muy importante (a los ingresos, a la fidelización de clientes, a la reducción
de costos de producción o a la valoracón de la marca en el mercado)
4
• Contribución importante
3
• Contribución moderada
2
• Contribución modesta
1
• Contribución poco significativa
0
• Contribución nula
93

Escala del riesgo técnico
5
• Fácilmente desarrollable (probabilidad de fracaso 0%)
4
• Riesgo bajo (PF hasta 15%)
3
• Riesgo moderado (PF hasta 25%)
2
• Riesgo considerable (PF hasta 50%)
1
• Riesgo alto - recomendación negativa (PF hasta 75%)
-
• Imposible de desarrollar - rechazo (PF 100% )
94

Ponderación de los criterios de
valoración
40%
20%
15%
5%
20%
Valoración= V*0.4+F*0.2+C*0.15+M*0.05+RT*0.2
Volumen
Fidelización
Costos
Marca
Riesgo técnico
95

4. Experimentar
Lead users
Beta testers
Prototipado rápido
Pruebas de campo

Prototipo
1. Diseño de la evaluación del
prototipo
2. Construcción del prototipo
3. Evaluación de
funcionalidad
4. Evaluación de robustez
5. Evaluaciones adicionales
Prueba Piloto
1. Planear la prueba
2. Diseñar el piloto
3. Asignar recursos
4. Desarrollar el piloto
5. Analizar resultados

¿Qué es y para qué sirve una
impresora 3D?

5. Implementar
“Venta” Equipos Gestión

La innovación no depende sólo
de su dirección estratégica y
de su posicionamiento
externo (vínculos), sino
también de su capacidad para
gerenciar proyectos.

“UN PLAN DE NEGOCIOS ES
INÚTIL EN UNA START UP”
Steve Blank

LA COMUNICACIÓN DE UN
BUSINESS CASE DEBE SUFRIR
LA MISMA REVOLUCIÓN QUE
SUFRIÓ EL PITCH DE UN START
UP

Pitch Deck
1. Introducción Resumen de los datos principales del proyecto. Es el mismo
contenido que tiene el Elevator Pitch.
2. Problema Describa el cliente, el mercado y el problema o necesidad.
3. Solución Presente el producto y sus beneficios.
4. Tecnología Describa la tecnología detrás de su solución.
5. Marketing ¿Quiénes son los clientes? ¿Qué tan grande es el mercado? El
objetivo es ampliar lo que ya mencionó sintéticamente en El Problema. ¿Cómo va a
conseguir los clientes? ¿Hay clientes que ya haya conseguido?
6. Ventas De acuerdo a su modelo de negocio, ¿cómo planea vender?
7. Competencia Describa porqué los clientes preferirán su producto.
8. Financiamiento ¿Cuánto dinero necesita y cuál será el uso que se le dará?
9. Conclusión Presentar la visión general de lo que se desea lograr con el
proyecto, si se cumple el plan previsto.

El “discurso del ascensor”…
…nunca se da en un ascensor!

Elevator Pitch
1. Síntesis conceptual (high concept pitch)
i. ¿Cuál es la metáfora?
ii. ¿Para qué sirve el producto?
iii. ¿Quién es el cliente?
2. Equipo
3. Tracción
i. Qué hicimos hasta ahora
ii. ¿Hay una prueba de concepto o prototipo?
4. Validación externa
i. ¿A quién se lo mostramos que lo haya visto y/o aprobado?
ii. ¿Qué nos dijeron?

Factores de éxito en un equipo
Motivación
• Coaching
Capacidad
• Tests, capacitación
Recursos
• Máquinas,
materiales,
herramientas

Dos tipos de
«solucionadores»
Adaptadores
• Tienden a enfocarse en hacer las
cosas mejor, a menudo dentro de
un paradigma
• Son agentes de estabilidad
• Raramente cuestionan las reglas
• Tienen menos ideas, pero más
fáciles de implementar y con más
chances de éxito
• Para resolver problemas son
precisos, confiables y metódicos
Innovadores
• Se enfocan en hacer las cosas de
modo diferente, a menudo fuera
de los paradigmas
• Son agentes de cambio
• Cuestionan los supuestos con los
que se definen los problemas y
tienden a ver las reglas como
limitantes
• Tienen más ideas, más
arriesgadas y una alta tolerancia
al fracaso

Estilo cognitivo
Más adaptativo Más innovativo
32 96 160
Agentes de cambio
Hacen las cosas de modo
diferente
Agentes de
estabilidad
Hacen las cosas mejor
Aceptan la definición del
problema y trabajan
dentro de ella
Ven la definición como
parte del problema

El rol del «miembro
puente»
Innovador
(estilo preferido)
Adaptador
(estilo preferido)
Rango observado de resultados 14545
Distancia a salvar
Rol de puente

Tres preguntas clave
Reglas
¿Tiende a
cuestionar las
reglas, supuestos y
estructuras
establecidas?
Detalles
¿Se siente
frustrado o molesto
con los detalles?
Ideas
¿Tiene un flujo
constante de ideas
sin preocuparse
demasiado por
cómo
implementarlas?

Identifique miembros potenciales del
equipo
Examine el estilo cognitivo de cada miembro
del equipo
Habilidades
Motivación
Experiencia
Reglas
Detalles
Flujo de ideas
D
i
f
e
r
e
n
t
e
s
1. Un grupo necesita de ambos tipos para estar equilibrado
2. Cada persona debe actuar dentro de su estilo
3. El rol de los «miembros puente» es clave

La organización innovadora
• Una innovadora exitosa logra crear un
contexto organizacional cuya estructura y
cultura subyacente (valores y creencias)
apoyan la innovación.
• Demasiado poca estructura puede ser
tan malo como demasiada estructura.
• “Organización innovativa” es más que una
estructura, es un conjunto de
componentes que funciona
colectivamente para crear y reforzar el
tipo de ambiente que permite que la
innovación florezca.

9 claves para generar un buen
contexto de apoyo
Liderazgo
• Sentido de propósito claramente articulado y
compartido.
• Compromiso de la gerencia.
Diseño
organizacional
• Entorno que permita altos niveles de
creatividad.
• Equilibrio entre “orgánico” y “mecanicista”.
Individuos
clave
• Roles que facilitan o impulsan la innovación.
• “Champions”, promotores, “gatekeepers”.
Desarrollo
personal
• Compromiso de largo plazo con la educación
y el entrenamiento.
Comunicación
• Extensiva, dentro de la organización y entre
ésta y el exterior.
• Hacia arriba, hacia abajo y lateralmente.
Involucramiento
• Amplia participación de diferentes sectores y
roles de la empresa en las actividades
innovativas.
Foco en el cliente
• Orientación al cliente externo e interno..
Clima creativo
• Actitud positiva hacia las ideas creativas,
apoyada por un sistema de incentivos
adecuado.
Aprendizaje
• Procesos, estructuras y cultura que ayudan a
institucionalizar el aprendizaje individual.
• Gestión del conocimiento.

Ficha de proyecto
1
5
4
3
2 6
7
8
9
Nombre del proyecto:
Tipo de Innovación:
Líder del proyecto:
Fecha de finalización:
Problema:
Solución:
Clientes:
Soluciones alternativas
Métricas del proyecto:
Costo del proyecto
Beneficio total
Beneficio neto
Productividad
Cronograma e hitos:
Detalle de inversiones:
Equipo:

Rutinas de la innovación: Vínculos
• Vínculos
externos
•Mecanismos de
implementación
•Estrategia
innovativa
•Contexto
organizacional
Clima
creativo
Dirección
y
propósito
Información
y
colaboración
Puesta en
práctica

Los vínculos externos
• La Innovación Abierta:
definición y beneficios
• Crowdsourcing: definición y
beneficios
• Herramientas y plataforma
de innovación abierta
• Plataformas corporativas de
innovación abierta
• Elementos clave en la
implantación de la
innovación abierta

Innovación abierta:
El paradigma por el cual
una empresa utiliza tanto
las ideas internas como
externas para producir
una innovación y los
caminos hacia el mercado
que dispone tanto la
empresa como terceros,
para comercializarla.

La lógica de la innovación
abierta
1. Nadie tiene un monopolio de las
buenas ideas
2. Ser el primero en descubrir algo
no asegura el éxito
3. Un mejor modelo de negocio
supera a una mejor tecnología
4. La PI es un bien perecedero, los
clientes no esperan

Abierta vs. Cerrada
Innovación Cerrada Innovación Abierta
Ethos
corporativo
Si podemos hacerlo, lo haremos Lo mejor de donde sea
Rol del
Cliente
Recipientes pasivos Co-innovadores activos
Competencias
centrales
Diseño de producto y servicio
verticalmente integrado
Gestión de asociaciones
colaborativas
Medida del
éxito
Mejora de márgenes y de
ingresos, mayor participación en
el mercado actual
ROI de I+D, Producto o MN
innovador
Actitud hacia
la PI
Poseer y proteger Comprar y vender – la empresa
es un broker de conocimiento
Rol de I+D y
operaciones
Diseñar, desarrollar y
comercializar invenciones internas
Optimizar el retorno de los
activos a través del desarrollo
interno y externo. Suficiente I+D
interno para reconocer el I+D
externo.

1. La IA es una herramienta
estratégica
ddEmpresa
Innovación
de producto
Innovación
de Modelo
de Negocio
Fuente: Nokia
Innovación con
desarrolladores, Start
Ups e individuos
(Cisco y P&G)
Innovación
con la
universidad
(Intel, HP)
Innovación con
clientes
(IBM, Lego)

2. La IA no es nueva
M&S: El
«productor
sin
fábricas»
Telas con
Teflon
(repelentes
al agua)
Frutillas
variedad
Elsanta
Frambuesas
variedad
Terri Louise
Telas con
Sympatex
y Polartec
Seda
resistente
al lavado
automático

Solución para el
cliente de IBM
Investigación en IBM
Desarrolladores
VC
Universidades
Laboratorios del
Gobierno
Cross licensing
Offshore innovation
Consorcios
Fuente: Presentación de IBM en US Russia Technology Symposium (Stanford 2004)
Global Resourcing team
IBM University Partnerships
Grupo de relaciones con VC
Grupo de relaciones
con desarrolladores
3. La IA no es sólo tecnología …

4. … pero Internet abre nuevas
posibilidades
1. La tercerización de
alguna tarea en un
grupo indeterminado de
personas, generalmente
bajo la forma de un
concurso o llamado
abierto.
2. La aplicación de los
principios de Open
Source fuera del
software.
Crowdsourcing:

¿La marina inglesa inventó el
Crowdsourcing?
J. Harrison

Innocentive: el abuelo del
Crowdsourcing
•+200.000
“solucionadores”
•+200 países
•Clientes: SAP, Nasa,
P&G, EliLilly, Roche
•ROI: 72/180%
•Repago: -4 meses

«En
Internet
nadie
sabe que
eres un
perro»

Etapas componentes del
Crowdsourcing
Crowdsourced
submissions
Crowdsourced
feedback
Crowdsourced
selection
Selection by
experts
Panel de expertos que analiza las respuestas obtenidas
y selecciona la que mejor se adapta a los objetivos
Contribución del público en respuestas a un desafío
Las personas valoran las respuestas recibidas
Carpenter 2010
Los ganadores son determinados por votos
y algún otro mecanismo ponderador

Tipos de Crowdsourcing
Crowdsourced
submissions
Crowdsourced
feedback
Selection by
experts
Crowdsourced
submissions
Crowdsourced
selection
Crowdsourced
submissions
Selection by
experts
Crowdsourced
submissions
Selection by
experts
Crowdsourced
selection
Cisco I-Prize
My Starbucks, Idea Storm (Dell)
Innocentive, Your Encore
American Idol, Operación Triunfo

Los beneficios percibidos del
crowdsourcing incluyen:
1. Los problemas pueden ser explorados y analizados a costos comparativamente menores que los que
usualmente asumen los departamentos de R&D o los centros de investigación en las organizaciones.
2. Habitualmente el tiempo de resolución es menor debido a la naturaleza misma del proceso (escala
de pocos meses vs. escala de muchos meses o hasta años en algún caso)
3. El pago es por resultados y hay una clara disminución del riesgo de inversión en R&D. En algunos
proyectos no hay recompensa en dinero.
4. La organización accede a una base más amplia de conocimiento que la que posee en su propio seno.
5. En proyectos de crowdsourcing donde se convoca a la multitud para co-crear con las compañías,
éstas adquieren un entendimiento temprano de los gustos y las decisiones de los clientes.
6. El uso de técnicas de crowdsourcing puede generar en algunos casos el desarrollo de una comunidad
de construcción de marca, creando un ecosistema que resulta en un sentimiento de pertenencia a la
misma a través de la contribución y la colaboración.
7. La organización cuenta a partir de este modelo con un habilitador ideal para el desarrollo de
Innovación Abierta.

5. La IA produce resultados
apreciables

Búsqueda interna
• 450 profesionales de todo el
mundo
• Método para usar más
eficientemente la energía
en un dispositivo portátil
Búsqueda externa
• 60 días
• 1000 postulantes
• 113 soluciones distintas
• Hasta 4 carillas
• Experimentos
• 15 años de búsqueda
El caso Roche Diagnostics

6. La IA no distingue tamaños ni
sectores
Eli Lilly
Pfizer
P&G
IBM
General
Electric
Shell
Dell
Dow
Agrosciences
Peugeot
NASA
SAP
Phillips

Pisos más ligeros y platos
más resistentes

•11.000 ideas
•17.000 usuarios
registrados
•Licencia Creative
Commons
7. La IA se adapta a las necesidades
de la empresa

Johnson Controls: sólo
patentes, por favor!

HP: investiguemos juntos
•Investigación
conjunta
•Participación en
investigaciones
patrocinadas por
el gobierno
•Participación
interna de
científicos

Modelo de decisión IOC
Proceso o
tarea
In House
Area específica
Colaboración
interna
Outsourcing
Colaborativo
No
colaborativo
Crowdsourcing
Público
Casting
Criterios
1. Complejidad
2. Importancia para
el core de la
empresa
3. Disponibilidad
externa
4. Costo interno vs
externo
5. Velocidad
requerida
6. Disponibilidad
de recursos
internos
Fuente: Elaboración propia en base a P. de Ridder

Innovation Assessment: los
cuatro pilares de la innovación
Estrategia Vínculos
Contexto Implementación
• ¿Tiene la organización un
enfoque estratégico para
la innovación?
• ¿Ha establecido vínculos
externos efectivos?
• ¿Tiene un contexto
organizacional que apoye
la innovación?
• ¿Existen mecanismos de
implementación
efectivos?

IA: el esquema básico
METODOLOGIA
Encuesta
+ Entrevistas estructuradas
+ Investigación

Innovación a ciegas
METODOLOGIA
Encuesta
+ Investigación

Innovación ineficiente
METODOLOGIA
Encuesta
+ Investigación

Innovación aislada
METODOLOGIA
Encuesta
+ Investigación

Innovación restringida
METODOLOGIA
Encuesta
+ Investigación

Innovation Asessment: ¿qué tipo
de organización somos?
Equipo nuevo
• Innovación gestionada
como algo ocasional.
Carece de coordinación
interna y dirección
estratégica. Dependen de
“raptos de inspiración”.
Equipo en
entrenamiento
• Reconocen que las cosas
pueden ser mejoradas.
Tienen algún
conocimiento de áreas
claves en la cuáles
trabajar y alguna idea de
prioridades. Algunas
partes del sistema
funcionan bien pero el
todo es aún menos que la
suma de las partes.
Equipo de liga
• Ha alcanzado el nivel
básico de habilidades y
puede competir
razonablemente al menos
en el nivel local. El peligro
aquí es la complacencia.
Se requieren revisiones
constantes para llevar la
organización aún más
lejos.
Equipo de clase
mundial
• Una referencia
internacional para otros
que está aprendiendo
constantemente de sus
vínculos con proveedores,
clientes y competidores
de clase mundial.

7 claves para innovar
1. La innovación de producto y de modelo de negocio es la forma de reducir
la competencia que enfrenta una empresa, diferenciando sus productos y
servicios
2. La innovación de proceso apunta a mejorar su desempeño operativo y su
competitividad
3. La innovación puede y debe ser organizada como un proceso
4. El proceso se organiza en etapas que tienen sus propias herramientas
5. El proceso de la innovación está compuesto de rutinas: tareas que se
desarrollan de manera repetitiva y casi automática
6. Las principales rutinas de innovación se reúnen en cuatro grupos:
estrategia, vínculos, contexto e implementación
7. La empresa puede autoevaluarse como innovadora, analizando cómo es
su desempeño en cada grupo de rutinas

«Hay una manera de hacer mejor
las cosas.
Encuéntrala.»
Thomas Edison

eremolins@gmail.com
Twitter: @EduardoRemolins
Skype: eduardo.remolins

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