1. IL VALORE DEL TEMPO
Il nostro tempo è ormai caratterizzato dal
superamento della modernità intesa come
certezza delle idee e dei modelli.
La Post-modernità è caratterizzata dalla
caduta delle pretese di modellizzare tutto e
dal conseguente sfaldamento di certezze che
possano indicare all'uomo un qualsiasi
percorso definitivo.
Una di queste pretese era l’univocità del
tempo.
1. DEFINIRE IL VALORE
Il tempo non è più univoco perché il suo
valore dipende dalla situazione in cui ci si
trova e da come il tempo stesso è utilizzato.
Le persone assegnano maggiore significato a
ciò di cui hanno minore disponibilità: in
occidente, ad esempio, conferiamo maggiore
valore alla qualità della vita perché spesso è
più “scarsa” del pane e dei vestiti.
LA TECNOLOGIA AL SERVIZIO DEL TEMPO
L’ingegneria e le tecnologie si sono sviluppate negli ultimi decenni
rincorrendo diverse esigenze latenti nella società con l’obiettivo di ridurre gli
sprechi di tempo, migliorare il tempo o, addirittura, eliminare il tempo.
A cura di Ing. Enrico Espinosa e Ing. Piergiuseppe Cassone

2. L’IMPIEGO DEL TEMPO
Sempre di più nel mondo occidentale
associamo la qualità della nostra vita
all’eliminazione del superfluo ed alla
riduzione degli sprechi: questo sentire è
correlato tanto al tempo quanto al corretto
utilizzo di informazioni, materiali e risorse
naturali.
La scienza ingegneristica applicata alle
organizzazioni ha colto questa esigenza
proponendo metodi di pensare, produrre,
organizzare per impiegare il tempo in
maniera più snella e fluida.
Tale approccio è riconosciuto dalla
comunità internazionale degli ingegneri
come Lean Thinking.
2. RILEVARE IL FLUSSO DEL VALORE
Per rilevare il flusso di valore del tempo nelle
fasi di un processo organizzato l’ingegneria
gestionale ha sviluppato un metodo
chiamato Value Stream Mapping: l’obiettivo
di tale metodo è quello di evidenziare tutti i
tempi che si potrebbero ridurre o eliminare
per rendere il flusso più ergonomico, più
economico, ed, in definitiva, più sostenibile.
La valutazione della Value Stream
Mapping è applicabile in tutti i
momenti della nostra vita in cui il
nostro tempo è strutturato, in altre
parole vincolato da regole, processi
ed organizzazioni come ad esempio
gli ospedali, la scuola, la pubblica
amministrazione, ….
A cura di Ing. Enrico Espinosa e Ing. Piergiuseppe Cassone

3. LA RISORSA TEMPO
ll Lean Thinking nasce in Giappone, alla fine della
seconda guerra mondiale, quando l’industria
giapponese era distrutta e le risorse a disposizione
erano limitate. L’ingegner Taiichi Ohno della
Toyota incominciò a ripensare i metodi di
produzione in base alle scarse risorse presenti: in
pratica consumando solo l’indispensabile,
producendo solo il necessario quando è
necessario, eliminando tutto il tempo sprecato.
3. FAR SCORRERE IL FLUSSO
In particolare proprio quando le risorse
sono limitate è importante impiegarle nel
modo migliore facendo scorrere il flusso:
questo comporta che i processi siano
perfettamente sincronizzati e strutturati
in modo da non sprecare tempo.
La nostra vita quotidiana (lavorativa,
familiare, sociale) è spesso incanalata in
uno slalom vincolato dalla necessità di
realizzare molteplici attività
“amministrative”, attività sicuramente
necessarie, ma che riducono molto il
tempo a disposizione per altre attività
come quelle più creative e ricreative
quelle stesse che elevano il livello della
nostra vita poiché ci permettono di esprimere le nostre attitudini ed, in
definitiva, realizzare ciò che ci sta più a cuore.
Il Lean Thinking tende ad approcciare e migliorare il nostro tempo
strutturato, il “miglioramento” è importante perché oltre al “quanto” è
importante “come” esso viene speso, perché ciò qualifica o degrada il nostro
tempo destrutturato.
A cura di Ing. Enrico Espinosa e Ing. Piergiuseppe Cassone

4. IL FLUIRE DEL TEMPO
La gestione dei tempi di permanenza dei
pazienti al Pronto Soccorso, le liste di
attesa per visite ambulatoriali le
dimissioni complesse di un ospedale
sono alcune delle problematiche che
cambiano la nostra percezione di come
fluisce il tempo.
Chi si organizza per rendere disponibile
un prodotto o un servizio si basa
generalmente sulla capacità di
assicurarne un livello medio pari al bisogno, ma, come Fruitori dello stesso
prodotto/servizio, noi vorremmo averlo disponibile subito nel momento
stesso in cui ne sentiamo il bisogno.
L’approccio Lean Thinking propone idee
organizzative capaci di dare una
risposta anche a questa contraddizione
apparentemente insanabile rendendo,
così, il nostro tempo migliore.
4. TIRARE IL FLUSSO
Nel Lean Thinking l’indiscusso direttore
d’orchestra è il cliente inteso come il
fruitore del bene o servizio: è lui che
definisce la velocità del flusso, o
addirittura se il flusso ci deve essere o
tutto si deve fermare.
Tale semplice concetto ribalta, di fatto,
l’approccio organizzativo di ogni fornitore
di prodotti o servizi e rende a tutti gli effetti il cliente come parte integrante
della stesso catena di costruzione del bene che non è più massificato ma
diventa personalizzato come un “abito su misura”
A cura di Ing. Enrico Espinosa e Ing. Piergiuseppe Cassone

5. L’APPROCCIO AL TEMPO
Per perseguire l’eccellenza è
necessario ottimizzare ogni
dettaglio attraverso la cura di una
serie di piccoli gesti.
Per raggiungere l’eccellenza ci deve
essere la disponibilità a mettere in
discussione e cambiare le proprie
abitudini definendo nuovi approcci
che proiettano il nostro tempo,
strutturato o destrutturato, verso un equilibrio fisico e mentale strettamente
correlato alla qualità della nostra vita.
Nella pratica sportiva, ad esempio, l’atleta si allena continuamente affinché
ogni suo gesto sia così perfetto ed armonioso da diventare per lui semplice e
naturale.
Nell’attività manuale così come nell’arte, quelle persone che esprimevano il
raggiungimento della perfezione attraverso la bellezza e la pienezza delle
loro stesse opere venivano chiamati “maestri”.
5. PERSEGUIRE L’ECCELLENZA
Anche nell’organizzazione del lavoro
secondo il modello proposto dal
Lean Thinking si persegue questo
obiettivo di bellezza e perfezione
attraverso un percorso di
miglioramento continuo.
A differenza del passato in cui veniva
ricercato ed esaltato il capolavoro
del singolo maestro, il livello di eccellenza raggiunto in ogni Paese, richiede
una partecipazione proattiva a tutti i membri dell’organizzazione ed enfatizza
le potenzialità di ogni individuo all’interno di un gruppo sincronizzando ed
armonizzando il suo contributo con quello degli altri in modo da realizzare un
“concerto” di maestria.
A cura di Ing. Enrico Espinosa e Ing. Piergiuseppe Cassone

6. COME TROVARE IL TEMPO CHE CI SERVE
La società del XXI secolo ha come obiettivi la
natura, l’uomo, la sua sopravvivenza e il suo
benessere sul pianeta (Green Economic
Institute, Univ di Oxford).
Il benessere e la sostenibilità passano attraverso
il nostro utilizzo del tempo.
Il Lean Thinking tramite 5 linee guida ha codificato un approccio volto
all’eliminazione degli sprechi e alla riduzione dei consumi.
Attività fatte
prima
Movimenti
PRINCIPALI SPRECHI DA EVITARE
inutili
Attività non
• Fare ciò che non è necessario o richiesto
coordinate
(non a flusso)
Attività errate
o fatte male
• Rifare o controllare attività
perché eseguite male o non completate correttamente subito
Spostamenti
inutili
Attività • Eseguire attività o movimenti inutili
inutili
Attese
• Eseguire spostamenti non necessari
LINEE GUIDA
1. Ripensare il valore dal punto di vista di chi usa il bene o servizio
Il consumo di risorse o tempo è giustificato solo per aggiungere valore, altrimenti è spreco.
2. Definire le attività necessarie per realizzare il valore
Individuando ed eliminando le attività che non generano valore
3. Fare in modo che il flusso scorra senza interferenze
4. Fare le cose solo quando è necessario o quando lo chiede il cliente
5. Migliorare continuamente il nostro tempo speso per creare il valore
THINK OUTSIDE THE BOX
Anche se già può sembrare difficile e
faticoso migliorare ottimizzando ogni
piccolo dettaglio è, spesso, necessario
essere pronti a cambiare radicalmente i
propri approcci ai problemi.
Le più grandi innovazioni sono state raggiunte spesso negando gli
assunti che avevano portato le precedenti soluzioni al loro punto di
massima efficacia ed efficienza.
«Non possiamo pretendere di risolvere i problemi pensando allo
stesso modo di quando li abbiamo creati» (A. Einstein).
A cura di Ing. Enrico Espinosa e Ing. Piergiuseppe Cassone