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Entregando proyectos de escala en tiempo, presupuesto y con valor

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Como los sistemas de TI se convierten en un elemento competitivo importante en muchas industrias, los proyectos de tecnología son cada vez más grandes, tocando varias partes de la organización. Presentan riesgo para la empresa, pues si algo sale mal pueden ponerla en peligro. Por desgracia, las cosas, con más frecuencia que lo deseable, van mal.

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Entregando proyectos de escala en tiempo, presupuesto y con valor

  1. 1. Entregando proyectos de escala en tiempo, presupuesto y con valor Como los sistemas de TI se convierten en un elemento competitivo importante en muchas industrias, los proyectos de tecnología son cada vez más grandes, tocando varias partes de la organización. Presentan riesgo para la empresa, pues si algo sale mal pueden ponerla en peligro. Por desgracia, las cosas, con más frecuencia que lo deseable, van mal. Una investigación de la consultora Mc Kinsey, realizada en colaboración con la Universidad de Oxford, sugiere que la mitad de todos los grandes proyectos de TI mayormente, se exceden en sus presupuestos. En promedio, los grandes proyectos de TI se ejecutan por encima del presupuesto (45%), fuera del tiempo previsto (7%) y con entrega de menor valor al previsto (56%). Estos resultados consistentes en todas las industrias, surgidos de la investigación llevada a cabo recientemente en más de 5400 proyectos de TI por McKinsey y el BT Centre for Major Programme Management de la Universidad de Oxford. Después de comparar presupuestos, cronogramas, y predecir ventajas de rendimiento con los costos reales y los resultados, encontramos que estos proyectos de TI, en total, tuvieron un sobrecosto de $ 66 mil millones, más que el PIB de Luxemburgo. Asimismo, se encontró que cuanto más tiempo un proyecto está programado para durar, hay más probabilidad que se exceda en tiempo y presupuesto. Con cada año adicional gastado en el proyecto el aumento de los sobrecostos es un 15% Con dificultad , la mayoría de las empresas pudieron sobrevivir al dolor de los excesos de costos y al calendario . Sin embargo , el 17 % de los proyectos de TI va tan mal que pueden poner en peligro la existencia misma de la empresa. Estos eventos de alto impacto ocurren con mucha más frecuencia de lo que cabría esperar bajo una distribución normal. Los proyectos de TI grandes que
  2. 2. se convierten en “cisnes negros” son aquellos con excesos de presupuesto de más de 200 por ciento (y hasta un 400 por ciento en el extremo final del espectro ) . Tales excesos se encuentran en los proyectos de construcción complejos , como túneles y puentes. Un gran minorista comenzó un esfuerzo de $ 1400 millones para modernizar sus sistemas de TI , pero el proyecto fue abandonado . A medida que la empresa caía detrás de sus competidores , se inició otro, un proyecto de un nuevo sistema para la gestión de la cadena de suministro por una suma de $ 600 millones. Cuando ese esfuerzo falló,, el minorista tuvo que declararse en quiebra. Cuatro maneras de mejorar el desempeño de un proyecto ¿Cómo las compañías pueden maximizar las posibilidades de que sus proyectos de TI entreguen el valor esperado en tiempo y dentro del presupuesto ?Los estudios realizados por Mc Kinsey entre los ejecutivos de TI indican que la clave del éxito está en el dominio de cuatro amplias dimensiones que, en conjunto constituyen una metodología de gran escala proyectos de TI que llaman " la garantía de valor . " Los siguientes elementos componen este enfoque: 1. Centrarse en la gestión de la estrategia y las partes interesadas en lugar de concentrarse exclusivamente en el presupuesto y la programación 2. El dominio de la tecnología y el contenido del proyecto , asegurando el talento interno y externo crítico 3. La creación de equipos eficaces , alineando los incentivos con los objetivos generales de los proyectos- 4. Sobresalir en las prácticas de gestión de proyectos básicos, tales como los ciclos de entrega cortos y controles de calidad rigurosos De acuerdo con las respuestas de la encuesta, la incapacidad de dominar las dos primeras dimensiones típicamente causa alrededor de la mitad de todos los excesos de costos , mientras que los malos resultados en la segunda dos dimensiones representa un 40 por ciento adicional de gastos excesivos. La gestión de la estrategia y de las partes interesadas Las iniciativas de TI a menudo prestan poca atención a la estrategia y a las partes interesadas. Se concentran en la gestión de proyectos puramente de acuerdo con las metas del presupuesto y el tiempo. Los peligros están representados en el caso de un banco, en el que su departamento de finanzas participó tan sólo unos meses antes que el sistema se lanzara en producción. Esto llevó a
  3. 3. varios cambios complejos en los módulos de contabilidad, como resultado de un sistema de gestión del rendimiento de reciente introducción. Los cambios retrasaron la puesta en marcha por más de tres meses, a un costo de más de USD 8 millones. Los proyectos con mejor desempeño, por otro lado, establecen una visión clara del valor estratégico de la iniciativa que va más allá del contenido técnico. Los equipos de éxito pueden evitar sobrecostos mediante la construcción de un modelo de negocios sólido y mantienen la atención en los objetivos a lo largo de toda la duración del proyecto. También pueden, por ejemplo, garantizar tiempos de respuesta más rápido al cliente, obtener datos de mayor calidad para la organización de marketing, o reducir el número de procesos manuales necesarios. Los equipos de alto rendimiento de proyectos pueden mejorar la forma en que una empresa gestiona sus grupos de interés internos y externos, como los ejecutivos de negocios y de TI, proveedores, socios y reguladores. Se aseguran de que el proyecto se alinea con la estrategia de negocios global de la empresa y se comprometen al análisis detallado de los intereses de las partes interesadas. Los líderes del proyecto se dedican continuamente con todas las unidades de negocio y jefes funcionales de asegurar una verdadera alineación entre las necesidades del negocio y las soluciones de TI que se están desarrollando. Una buena gestión de los interesados incluye la previsión a la hora de seleccionar proveedores y negociación de contratos con ellos. Los negociadores de la compañía deben identificar, de forma proactiva, los riesgos potenciales y, por ejemplo, ampliar su enfoque más allá del precio unitario y tratar de establecer acuerdos de "ganar-ganar". Si lo hace, puede ayudar a garantizar que la empresa tiene acceso preferencial a los mejores talentos del vendedor por un período prolongado de tiempo. Algunas empresas han aprendido de la manera difícil. Un banco en el Medio Oriente negoció duro por precio con un vendedor y más tarde sufrió las consecuencias de un mal proyecto a manos de un equipo de implementadores inexperto. Otro banco obtuvo buenos resultados en el precio unitario con el proveedor del paquete de software, pero se encontró con altos costos para los cambios y mantenimiento. El dominio de la tecnología y el contenido del proyecto , asegurando el talento interno y externo crítico Teniendo presente la ayuda de especialistas, según sea necesario, los equipos de alto rendimiento coordinan todos los aspectos técnicos del proyecto, incluyendo la arquitectura de TI e
  4. 4. infraestructura, funcionalidad, garantía de calidad, planes de migración, despliegue, y el alcance del proyecto. El equipo adecuado entenderá el negocio y preocupaciones técnicas, por lo que las empresas deben asignar a algunos expertos de alto rendimiento y con experiencia para la duración del programa. Estimamos que los expertos adecuados pueden aumentar el rendimiento hasta en un 100% a través de su juicio y habilidad para interpretar los patrones de datos. Con frecuencia los equipos se concentran de forma desproporcionada sobre temas y objetivos de la tecnología. Es un error. Un banco quería crear un almacén de datos central para superar las inconsistencias que se produjeron entre sus datos de las unidades de negocio de finanzas, vinculando los datos financieros y los datos de riesgo. Sin embargo, el equipo del proyecto se centró exclusivamente en el desarrollo de la solución de arquitectura TI para el almacenamiento de datos en lugar de abordar el objetivo final: manejar las inconsistencias de información. Como resultado, el presupuesto del proyecto se disparó ya que el equipo persiguió "la perfección" arquitectónica que supuso la inclusión de los datos innecesarios de otros sistemas. Esto añadió una enorme complejidad innecesaria. Con hitos y fechas de lanzamiento constantemente corridos e inversiones por un total de casi $ 10 millones, el banco dejó el proyecto después de 18 meses. Creación de equipos eficaces, alineando los incentivos con los objetivos generales de los proyectos Los grandes proyectos pueden tomar vida propia en una organización. Para que sea eficaz y eficiente, los equipos que trabajan en ellos necesitan compartir una visión, procesos de trabajo y una cultura de alto rendimiento. Para construir un equipo sólido, los miembros deben tener una estructura de incentivos común que está alineado con el objetivo general del proyecto, en contraste con los objetivos individuales de trabajo corriente. Un equipo de negocio tecnológico que está alineado financieramente con los objetivos de valor de entrega también se asegurará que se tomen todas las medidas esenciales de gestión del cambioy que, por ejemplo, las comunicaciones con el resto de la organización sean claras, oportunas y precisas . Para garantizar la correcta puesta en marcha de nuevos sistemas que usaría más de 8.000 personas, un equipo de la empresa puso en marcha un programa masivo para la gestión del cambio. El mismo incluyó un boletín periódico, calendarios de escritorio que destacaban los cambios e hitos clave y mesas abiertas con el director general. El equipo se aseguró de que todos los líderes de las principales unidades de negocios participaran en la fase de aceptación de usuario. La compañía incluyó, al menos, un agente de cambio en cada equipo. Estos agentes recibieron capacitación que ls inculcó una clara comprensión de los beneficios del cambio de TI. Sobresalir en las prácticas de gestión básicas, tales como los ciclos de entrega cortos y controles de calidad rigurosos
  5. 5. Para lograr una gestión eficaz de los proyectos, no hay sustituto de las prácticas probadas exitosamente. Éstas incluyen: 1. Una oficina estratégica y disciplinada de gestión de proyectos (PMO) 2. Establecimiento de rigurosos procesos para la gestión de las solicitudes de requerimientos de ingeniería y de cambio. La oficina del proyecto debe establecer fuertes barreras para asegurar productos finales de alta calidad. Al mismo tiempo, es necesario esforzarse por un corto ciclo de vida de entrega para evitar desperdicio de tiempo en el proceso de desarrollo. Una organización del sector público establece un fuerte control del proyecto, definiendo el alcance de una iniciativa en una fase inicial de seis meses y asegurándose de que todas las partes interesadas firmaran el plan. Más allá de esta fase, el directorio de la organización tuvo que aprobar todas las solicitudes de cambio, y al proyecto se le puso una tapa para evitar sobrecostos del orden de los USD 2 millones. En otro caso, los equipos participaron desde el inicio del proyecto hasta su conclusión, desde la definición de los requisitos de la prueba. Este enfoque ayuda a evitar malentendidos durante las transiciones de etapa y asegura la responsabilidad y la propiedad clara. También promueve el aumento de la eficiencia y la entrega rápida Evaluación del riesgo de cisne negro La alta tasa de fracaso hace que sea prudente para analizar las perspectivas antes de iniciar un gran proyecto de TI. Las empresas suelen comenzar con un diagnóstico para determinar el estado de sus proyectos, tanto los finalizados como los existentes (para comprender los problemas específicos de la empresa) y los proyectos previstos (para estimar su verdadero costo y la duración). Este diagnóstico determina dos condiciones: la salud de un proyecto desde el punto de vista de las cuatro dimensiones de la metodología de valor de aseguramiento y sus perspectivas relativas en comparación con los resultados de proyectos similares.
  6. 6. Ahorre dinero y riesgo. Obtenga un informe gratuito del software que mejor se adapta a su empresa. Utilice el centro de evaluación. Fuente: Delivering large-scale IT projects on time, on budget, and on value by Michael Bloch, Sven Blumberg and Jürgen Laarts. Traducido y adaptado por la división consultoría de EvaluandoERP.com

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