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Para abordar las preocupaciones de los clientes respecto del elevado costo de las implementaciones,muchas de estas metodol...
Beneficios de una Rápida Implementación Cinco beneficios clave que pueden derivar de una rápida implementación:           ...
Otra ventaja de la rápida implementación es la menor posibilidad de que se produzca un exceso deingeniería. Siguiendo los ...
Más allá de la reducción de costos, la mayor ventaja de una implementación acelerada es la reduccióndel margen de tiempo p...
La aceleración no se trata de plazos y definitivamente no se trata de atajos. Con el fin de evitar unresultado donde el pl...
Dependencias de Recursos Internos / DisponibilidadLos escenarios de implementación de propiedad y adquisición fueron anter...
Mejores Prácticas para Procesos de NegocioDesde el surgimiento del software para toda la empresa a principios de los 90, e...
Soporte de ServicioPor lo menos durante los tres primeros meses después del lanzamiento de una implementaciónacelerada, la...
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Erp a velocidad de la luz

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Erp a velocidad de la luz

  1. 1. ERP a la Velocidad de la LuzPor una Implementación Rápida que Funcione para UstedLos clientes que por primera vez implementan el software de Planificación de Recursos Empresarialessuelen sentirse al principio intimidados por el tiempo y los costos de implementación e intentan acelerarla fecha de puesta en marcha. Dicha anticipación, cuando se logra con las herramientas y estrategiasadecuadas, puede generar valiosos beneficios que incluyen la reducción de los costos y un menormargen de tiempo para la obtención de beneficios (TTB). No obstante, sin las herramientas niestrategias adecuadas, la aceleración de la implementación conlleva el riesgo de brindar una limitadaadministración de cambios y escasa capacitación de usuarios finales; falta de planificación posterior a laimplementación, excesiva ingeniería de los procesos de negocio y otros problemas que de hecho llevana un mayor costo total de propiedad y al agotamiento de los beneficios de negocio.Para algunos, la pregunta es: ¿conviene adelantar o no la fecha de puesta en marcha? Sin laaceleración, la implementación sería más costosa pero se podrían reducir otros riesgos. Costo vs. riesgoparece ser la alternativa.De hecho, tal como lo mostramos aquí, los clientes pueden obtener ambas cosas.Breve Historial de los Métodos de Implementación ERPAntes de 1997, las metodologías implementadas por los distintos integradores de sistemas no seajustaban adecuadamente a los requerimientos exclusivos de ERP. La mayoría confiaba plenamente enlas etapas As-Is y To-Be conforme a los proyectos de aplicaciones empresariales anteriores a ERP. En laetapa As-Is, se hacía un inventario de los procesos de negocio existentes de una empresa, y secolocaban en una tabla y en un script. En la etapa To-Be, los futuros procesos de negocio de unaempresa se diseñaban, colocaban en una tabla y en un script. Lo ideal es que estos pasos sean de lasiguiente manera: As-Is describía el status quo de los procesos de negocio To-Be describía la transferencia directa del proceso as-is en el proceso to-be que elimina las desventajas y logra el beneficio pretendido.Las falencias clave de estas metodologías se basan en la esclavizante atención que debía dedicarse a laetapa As-Is en la cual los procesos de negocio de bajo nivel eran autorizados y utilizados como script a uncosto exorbitante para los clientes y con menos o ningún beneficio para la etapa To-Be. Muchosconsideraron esto como la fase para “fondos de jubilación y retiro de los partners de consultoría”, y esteaspecto era uno de los impulsores clave del exceso de costos altamente divulgado a mediados de los90.1Al comienzo de 1997, surgieron nuevas metodologías que abordaron de manera más directa lasimplementaciones de software empresarial y todas hicieron hincapié en el tema de la velocidad a travésde un enfoque más directo, a través del uso de pruebas piloto para salas de conferencia, laimplementación de plantillas y un mayor aprovechamiento de las mejores prácticas (es decir, lareutilización de procesos de negocio que ya habían realizado el trabajo de manera manifiesta)1 Una grave consecuencia de este exceso de costos altamente divulgado fue la antigua percepción respecto deque, con esos elevados costos de consultoría, ERP no se adaptaba correctamente a los mercados encrecimiento, algo que, como ahora sabemos, no se aplica.Copyright Performance Monitor LLC Página 1 de 9
  2. 2. Para abordar las preocupaciones de los clientes respecto del elevado costo de las implementaciones,muchas de estas metodologías fueron catalogadas como rápidas: algunos ejemplos son: ladenominación “Fast Track” de Deloitte, “Fast Forward” de Oracle Consulting,y “Rapid Return on Investment” (también denominado R2i) de KPMG (ahora BearingPoint).Para resumir, el mercado estaba saturado de “exitosas” historias de implementación de seis meses,cuatro meses, e incluso de dos semanas. Muchos esperaban finalmente que la implementación secompletara durante una larga hora de almuerzo.A pesar de ser cierto que estas nuevas metodologías disminuyeron el tiempo necesario para laimplementación, la simple aceleración generó nuevos problemas, como la inadecuada transferencia deconocimientos, la limitada administración de cambios y la deficiente planificación posterior a laimplementación. En los diez años subsiguientes, la mayoría de estas implementaciones han sidoredefinidas con el objeto de abordar tales problemas. De todos modos, como se detallará más adelante,las implementaciones rápidas conllevan ciertos riesgos.Componentes de la AceleraciónEl componente más crucial de la aceleración es la reutilización de los activos probados y existentes.Como los flujos de negocio, o los procesos, o las empresas dentro de un sector son prácticamenteidénticos, los procesos previamente configurados pueden implementarse con facilidad. Por ejemplo, unproceso de negocios que abarca el proceso desde el pedido hasta el pago (order to cash) que ya ha sidofactiblemente probado por cientos de empresas de bienes de consumo, probablemente sea una buenaopción para otras empresas de bienes de consumo. De modo similar, para una empresa quecomercializa autopartes ¿cuánto diferirían los ingresos de pedidos de compra de los de una empresaque vende repuestos para aviones?La reutilización depende de la buena disposición del cliente para adaptarse a los nuevos procesos denegocio en lugar de hacer que el software se adapte a los procesos personalizados. Cuanto más seadhiera el cliente a éstos, más rápida será la implementación debido a: • Una mayor reducción en las etapas de configuración de software y de diseño de los procesos de negocio, lo cual generalmente implica más de la mitad de los esfuerzos de consultoría esperados ? • Mayor nivel de reutilización de scripts, plantillas, herramientas de configuración, informes y documentación de usuarios ? • Reducción en la administración de alcance.El aumento de las soluciones orientadas al sector ha sido el resultado de miles de implementacionesERP que se han generado en los últimos quince años y representa un paso importante hacia la evoluciónde las aplicaciones de negocio. Proven Test Test Scripts Scripts Methodology Methodology Industry Best Practices Process Test Guide A User Training/ User Training/ Test Guide B Work Plans & Work Plans & Documentation Documentation Templates TemplatesCopyright Performance Monitor LLC Página 2 de 9
  3. 3. Beneficios de una Rápida Implementación Cinco beneficios clave que pueden derivar de una rápida implementación: Menor tiempo y costos Menor interrupción en las operaciones existentes del cliente Menor probabilidad de un exceso de ingeniería Menor tiempo para la obtención de beneficiosComenzamos con los tiempos y costos, que representan las mediciones tradicionales para el éxito de losacuerdos. El primer y principal objetivo de una implementación rápida es reducir el tiempo deimplementación y, por consiguiente, obtener beneficios en menos tiempo. En ambos casos, unaimplementación rápida debería aparejar costos más bajos.El nivel de reducción de costos no es simplemente una cuestión de horas totales invertidas sino tambiénun tema de la relación cliente - integrador de sistemas. En esta relación existen dos polos. En un extremose encuentra la propiedad del cliente, en la cual el cliente se relaciona activamente con el integrador desistemas para acelerar la transferencia de conocimientos y la puesta en marcha. En el otro extremo seencuentra la adquisición del cliente en la cual el integrador de sistemas completa la implementación conuna mínima colaboración o inversión del cliente. Propiedad del Cliente Adquisición del Cliente Los clientes son autodependientes Menos interrupción de las operaciones después del lanzamiento y de haber existentes a través del desarrollo del Ventaja recibido la transferencia de conocimientos proyectos como experiencia práctica Menos cambios en el proyecto debido a Mínimo costo total de propiedad ya que los una mayor disponibilidad de clientes y recursos internos son mínimos recursos del proyecto Administración de cambios organizacionales y aceptación de usuarios más efectivas debido a la participación del cliente Mayor interrupción de las operaciones Los clientes son menos autodependientes Desventaja existentes en todo el proyecto después del lanzamiento y requerirán más soporte externo continuo Mayor costo total de propiedad debido a La administración de cambios una mayor participación del cliente organizacionales en cierto modo es “impuesta” debido a una menor participación de clientesEn el escenario de propiedad del cliente, los miembros del equipo de clientes deben recibir una rápidatransferencia de conocimientos para contribuir positivamente con el proyecto. En un escenario deadquisición del cliente, la transferencia de conocimientos se produce al final del proyecto y por lo tanto esmenos “práctica”.Como es obvio, los proyectos no son 100% de propiedad ni 100% de adquisición pero tienden a adoptaralguna categoría de una u otra manera. Hemos observado que las empresas de gran envergadura(>$5000 millones de ingresos anuales) suelen adoptar la propiedad de clientes, mientras que lasempresas de menor envergadura (<$500 millones) suelen apuntar a la adquisición de clientes.Cabe destacar que, en cada escenario, hay cierto nivel de interrupción en las operaciones existentesdurante el transcurso del acuerdo ERP. Incluso en una instancia extrema de adquisición de clientes, serequiere que el personal del cliente participe en la toma de decisiones comerciales clave, especialmenterespecto de los procesos de negocio a ser adoptados. Aclarado esto, podemos decir que existe una claraventaja provista por la aceleración en cuanto a una menor duración y un menor nivel de interrupción enlos negocios.Copyright Performance Monitor LLC Página 3 de 9
  4. 4. Otra ventaja de la rápida implementación es la menor posibilidad de que se produzca un exceso deingeniería. Siguiendo los métodos de implementación estándar, las actividades de configuración desoftware y diseño de procesos de negocio tienden a ser reiterativas en los procesos de prueba y error yaque los integradores sistemas y los clientes buscan un proceso “ideal”. Al hacer esto, el equipocontinuamente volverá a configurar el software hasta que sea “el adecuado” y a menudo el resultado estedioso para los usuarios y difícil de mantener. Negotiation and approval: IS-BusinessBusiness Process Reengineering BusBusinesscess Busness Prriocess i Pro cess Po ness Procesign ss Procedures Training De roces P Procedu rocedureses P r Training raining Desig esign D n Production Control Production Control ? Conffiigurrattiguratio Config urafiiion Con onfiguo n ration CoC gu at on n n IntegrationrTest InteIntegrat ation g i on Test st e Prototype Unit Test Producti on Prototy rototype e P p Unit nit Test st U e Produc roductionn P t oUna de las características de una implementación rápida es la reducción de la etapa de diseño deprocesos de negocio (o blueprint) debido a que los clientes aceptan procesos de negocio probados y“listos para usar”. Dichos procesos no tienen un exceso de ingeniería y a menudo se encuentranpreviamente configurados, lo cual también contribuye con la reducción del proceso de configuración.En todas las implementaciones, a medida que los clientes ascienden en la curva de aprendizaje ERP,descubren que pueden hacer mucho más que lo que estaba incluido en el alcance original del proyecto.La tentación es expandir el alcance e incluir nuevos beneficios, prolongando así el tiempo de puesta enmarcha. El desactualizado término “scope creep” (cambios inesperados en el alcance) no aplicacorrectamente a ERP. A pesar de que se pueden generar “cambios inesperados de alcance” en lasaplicaciones individuales, ERP es para toda la empresa, abarca un conjunto de aplicaciones, y el“alcance fuera de control” (runaway scope) siempre es un riesgo.En una implementación acelerada, el alcance del proyecto a menudo se congela antes del diseño delproceso de los negocios. Esto implica que no se obtendrán los posibles beneficios recientementeidentificados. Obviamente, si dichos beneficios son verdaderamente deseados, ellos pueden obtenersedespués de la puesta en marcha. En cualquier caso, se impone a los clientes adoptar una estrategia demejoras continuas de negocio después de la puesta en marcha, en la cual se mantendrán los procesosde negocio y, como consecuencia, la configuración. Continuous Business Improvement Yes Go Go Go No Incremental TO BE Live ? Improvement Continuous Business Improvement Live Core ERP Implementation Yes AS IS Performance Go No Incremental TO BE Live ? Improvement Core ERP Implementation AS ISCopyright Performance Monitor LLC Página 4 de 9 Performance
  5. 5. Más allá de la reducción de costos, la mayor ventaja de una implementación acelerada es la reduccióndel margen de tiempo para la obtención de beneficios. Según los objetivos de negocio, esta reducciónpuede ser marginal o drástica. Por ejemplo, si un cliente está apuntando a un nuevo mercado querequiere software, la diferencia entre una implementación de seis meses y una de diez meses serádrástica.Antes del surgimiento de las metodologías para una implementación acelerada, uno de los proyectos deimplementación más exitosos que he observado fue el de una empresa que se estaba desvinculando delnegocio. Para dicha empresa, la aceleración era un requisito primario obvio. Al vislumbrarse una posiblebancarrota, el cliente congeló las oportunidades para focalizarse en las áreas más críticas de susoperaciones, aceptó procesos de negocio fáciles sin controversias y experimentó solo interrupcionesmínimas en las operaciones de negocio ya que rápidamente pasaron a soporte ERP lo cual, finalmente,salvó a la empresa de la bancarrota. Fundamentalmente, tal vez la mayor ventaja de unaimplementación acelerada es el sentido de urgencia y el propósito que generará.Los Riesgos de una Implementación AceleradaEstablecer un sentido de urgencia es esencial para el éxito de una implementación acelerada.No obstante, si el sentido de urgencia se transforma en una alarma debido a que los plazos o lospresupuestos se acortan, la velocidad de los proyectos puede ser un caos.Los riesgos clave para un cliente que opta por una implementación acelerada son: Poca capacitación para el usuario final Poca o inadecuada administración de cambios Transferencia deficiente de conocimientos Falta de planificación posterior a la implementaciónLos usuarios finales cumplen con los procesos de negocio que son respaldados por el software ERP, y sucapacidad, o su falta de capacidad, tiene un efecto directo sobre la eficacia de esos procesos.Desafortunadamente, la capacitación del usuario final es uno de los aspectos más discutidos de ERP ypuede ser aún más discutido en un ámbito acelerado. Esta capacitación es casi siempre el penúltimopaso antes de la puesta en marcha, y si el proyecto está retrasado y/o sobrepasa el presupuesto, durantemucho tiempo la tendencia ha sido reducirlo a fin de ahorrar tiempo. Estos ahorros de tiempo luego serándominados por la incompetencia de los usuarios finales y la incapacidad de cumplir efectivamente conlos procesos de negocio previstos.Asimismo, en una implementación acelerada, la administración de cambios organizacionales a menudoes dejada de lado ya que puede haber poco tiempo para orientar al personal comercial hacia nuevosprocesos de negocio. Esto puede exacerbarse aún más con el hecho de que los procesos de negocio“fáciles” pueden ser bastante distintos a los procesos de reemplazo. El resultado de una inadecuadaadministración de cambios organizacionales se traduce en inconvenientes de negocio después de lapuesta en marcha, lo cual puede agotar los beneficios y los nervios.La aceleración de la puesta en marcha sin tener una visión a largo plazo también representa un riesgo enuna implementación acelerada. Fundamentalmente, los clientes deberían ver la fase de implementacióncomo “la boda” y la implementación de su software como “el matrimonio”. Mientras que la boda puededurar seis meses o más, el matrimonio durará veinte años. La falla en la planificación de la fase posteriora la implementación en la cual el cliente deberá estar adecuadamente posicionado para operar y mejorarsu planta ERP, llevará a una conmoción más prolongada y costosa y agotará los beneficios previstos.Copyright Performance Monitor LLC Página 5 de 9
  6. 6. La aceleración no se trata de plazos y definitivamente no se trata de atajos. Con el fin de evitar unresultado donde el plazo de puesta en marcha se cumpla pero los usuarios finales sean incompetentes,los líderes de negocio se estén disconformes y la administración senior quiera saber qué beneficios seestán obteniendo de la inversión, los siguientes factores deben cumplirse estrictamente: Por qué: Criterio visible, mensurable para el éxito Qué: Poder de alcance Cómo: Transferencia efectiva de conocimientos del especialista al cliente Cuándo: Metodología de aceleración y plantillas y herramientas asociadasUna implementación acelerada exitosa combinará la finalización a tiempo de acuerdo con lospresupuestos establecidos y la capacidad de un cliente para “prosperar después de la puesta enmarcha”.Mejores Prácticas para una Exitosa Implementación AceleradaDurante una implementación ERP acelerada, existen algunas mejores prácticas que deben tenerse encuenta cuidadosamente antes de poner en marcha un proyecto. Costo de ImplementaciónCuando se trata de implementaciones ERP, el costo es la preocupación primordial. Como resultado,muchos proyectos tienen poca financiación desde el comienzo y están destinados a finalizar “con unexceso de presupuesto”.Una práctica recomendada en relación al control de costos es planificar con un enfoque realista en vezde hacerlo con una visión optimista. ¿Su organización ha realizado acuerdos a largo plazo exitosos conanterioridad? ¿Cuánto éxito ha tenido su organización al trabajar con consultores externos? ¿Quéniveles de experiencia interna están a disposición? Dar respuestas consistentes a estas preguntasaugura un buen enfoque acelerado. Los clientes que responden negativamente a estas preguntasdeberían considerar una menor aceleración que la deseada.Con respecto a esto, también se aconseja a los clientes que aseguren su buena disposiciónorganizacional para una implementación y que fijen plazos de acuerdo con los requisitos comerciales enlugar de hacerlo como objetivos artificiales.El costo de la implementación necesariamente será un múltiplo del costo combinado de hardware &software. Históricamente, la referencia siempre ha sido una relación 2 a 1, ya que los impulsores decosto de la implementación son: Impulsores de Costo de la Implementación ¿Cuántos sitios operacionales se implementan y cuán complejas Sitios / complejidad son las interacciones entre sitios? Nivel de cambio ¿Cuán diferentes serán los nuevos procesos de negocio de los viejos? Sistemas tradicionales ¿Cuántos sistemas tradicionales deben interconectarse con el conservados nuevo ERP? Personal empleado ¿Cuál es el nivel del personal asignado al compromiso? ¿Cuán preparado está el personal interno para contribuir Disposición del personal efectivamente con el compromiso? Compromiso de la ¿Cuán comprometida está la administración senior con los administración cambios que ocasionará el compromiso?Teniendo en cuenta esto, el costo debería cuadrar con los beneficios de negocio mensurables, el “porqué” de la implementación. Los objetivos de negocio tangibles brindan al equipo de implementacióndirectivas claras y una base para la toma de decisiones durante el transcurso del proyecto. Si losbeneficios no pueden medirse, la tendencia será cuestionar el valor de la implementación inclusomientras está en progreso.Copyright Performance Monitor LLC Página 6 de 9
  7. 7. Dependencias de Recursos Internos / DisponibilidadLos escenarios de implementación de propiedad y adquisición fueron anteriormente planteados en estedocumento. Se aconseja a los clientes que optan por un escenario de propiedad que asignen supersonal más eficiente al proyecto de implementación, a pesar de que al hacerlo, seguramente tenganmás problemas en las actuales operaciones de negocio. Una vez más, sería prudente lograr una visión alargo plazo. Esto resulta más difícil en empresas en crecimiento ya que la masa crítica de talento máximoes menor que la de las grandes empresas. Por consiguiente, las empresas en crecimiento a menudoasignan personal al proceso de implementación sobre una base part-time. Estas asignaciones solotendrán éxito si la administración senior permanece comprometida con ellas y resiste la tentación diariade satisfacer las necesidades de negocio a corto plazo y, por lo tanto, dejar que el proyecto se derrumbe.Para garantizar que esto no suceda, muchas compañías han utilizado una ubicación externa para granparte del trabajo de proyectos, haciendo que el personal clave “no esté disponible”.El tipo de personal requerido para el proyecto es de nivel administrativo o directivo; personas capaces detener en cuenta varios departamentos y que puedan entender el flujo horizontal de negocios. Porejemplo, una persona actualmente asignada al procesamiento de pedidos de venta puede no tener laposición adecuada para entender todo el proceso de negocios Order to Cash (OTC). Order to Cash (OTC) Verificación Aceptar/ Acuse Pedido de entrega Ingresar Seleccionar Comprar Recibir FacturaciónPaso Telefó- de recibo Proveedor Materiales Producción Embalaje Envío y Cobro Pedido Materiales nico /Stock Procesamiento PlanificaciónDepartamento Preventas de pedidos de venta Compra Depósito de producción ContabilidadMódulo Ventas/Distribución Administración de materiales Producción Depósito FinanzasLas asignaciones de personal deben adherirse a la siguiente jerarquía:Liderazgo: Patrocinadores del Proyecto y Miembros del Comité DirectivoEntrega: Gerentes de Proyecto, Diseño/Configuración de Procesos Comerciales, y Líderes TécnicosResponsables de la Estructuración: Administración de Cambios Organizacionales, Capacitación yGarantía de CalidadPúblico de interés: Partes con Intereses personales en el Proceso /ProyectoLos clientes que optan por un escenario de adquisición tendrán mayor confianza en su integrador desistemas para las categorías de entrega y responsables de estructuración. Los roles de liderazgo ypúblico de interés deberían ser idénticamente designados a cualquiera de los dos escenarios. Facilidad de Uso (Capacitación Requerida / Disponible)No es suficiente capacitar a los usuarios finales respecto de las características y funciones de ERP.Sus roles necesariamente se expandirán, de funciones departamentales a múltiples departamentos,a medida que sus acciones contribuyan con los procesos de negocio definidos. De esta manera, lacapacitación de los usuarios finales debería incluir: • Orientación referida a los objetivos de negocio de la adopción ERP • Administración de cambio básica respecto de los roles, las expectativas, los principios de procesos de negocio, y mesa de ayuda • Las características y funciones en el contexto de su rol en el cumplimiento de un proceso de negocios.A lo largo del tiempo, los usuarios finales deberían recibir capacitación adicional, no solo enrespuesta a los cambios en el sistema, sino también para ofrecerles un nivel más alto decompetencia e impulsar mejoras en el proceso de negocios.Copyright Performance Monitor LLC Página 7 de 9
  8. 8. Mejores Prácticas para Procesos de NegocioDesde el surgimiento del software para toda la empresa a principios de los 90, el antiguo paradigma dehacer que el software active los procesos que las empresas elijen ha sido bastante perturbador. En laactualidad, los clientes son incitados a adoptar los procesos de negocio inherentes al software sobre lapremisa de que estos procesos son las “mejores prácticas”. Este cambio de paradigma conduce a unalucha natural de poderes entre los integradores de sistema que intentan vender las mejores prácticas ylos clientes que insisten en que conocen su negocio mejor que sus competidores.Una reciente investigación de Performance Monitor confirma esto, ya que 697 encuestados tienen unaopinión dividida respecto de este tema. De acuerdo En desacuerdo No Opina / No sabe 91% 92% 93% 94% 95% 96% 97% 98% 99% #### 91% 92% 93% 94% 95% 96% 97% 98% 99% #### 91% 92% 93% 94% 95% 96% 97% 98% 99% #### 81% 82% 83% 84% 85% 86% 87% 88% 89% 90% 81% 82% 83% 84% 85% 86% 87% 88% 89% 90% 81% 82% 83% 84% 85% 86% 87% 88% 89% 90% 71% 72% 73% 74% 75% 76% 77% 78% 79% 80% 71% 72% 73% 74% 75% 76% 77% 78% 79% 80% 71% 72% 73% 74% 75% 76% 77% 78% 79% 80% 61% 62% 63% 64% 65% 66% 67% 68% 69% 70% 61% 62% 63% 64% 65% 66% 67% 68% 69% 70% 61% 62% 63% 64% 65% 66% 67% 68% 69% 70% 51% 52% 53% 54% 55% 56% 57% 58% 59% 60% 51% 52% 53% 54% 55% 56% 57% 58% 59% 60% 51% 52% 53% 54% 55% 56% 57% 58% 59% 60% 41% 42% 43% 44% 45% 46% 47% 48% 49% 50% 41% 42% 43% 44% 45% 46% 47% 48% 49% 50% 41% 42% 43% 44% 45% 46% 47% 48% 49% 50% 31% 32% 33% 34% 35% 36% 37% 38% 39% 40% 31% 32% 33% 34% 35% 36% 37% 38% 39% 40% 31% 32% 33% 34% 35% 36% 37% 38% 39% 40% 21% 22% 23% 24% 25% 26% 27% 28% 29% 30% 21% 22% 23% 24% 25% 26% 27% 28% 29% 30% 21% 22% 23% 24% 25% 26% 27% 28% 29% 30% 11% 12% 13% 14% 15% 16% 17% 18% 19% 20% 11% 12% 13% 14% 15% 16% 17% 18% 19% 20% 11% 12% 13% 14% 15% 16% 17% 18% 19% 20% 1% 2% 3% 4% 5% 6% 7% 8% 9% 10% 1% 2% 3% 4% 5% 6% 7% 8% 9% 10% 1% 2% 3% 4% 5% 6% 7% 8% 9% 10% 40% 35% 25% Copyright Performance Monitor LLCSe aconseja a los clientes “escuchar el software” y prepararse para adoptar los procesos de negocioinherentes, siempre que esos procesos cumplan con los requisitos del mercado y de negocios. Mientrasesto era realmente difícil a mediados de los 90, en 2006 los procesos de negocio han sido probadoscientos de veces a medida que los clientes aprenden, de proyecto en proyecto, que no son tan exclusivoscomo suponían. Configuración Futura y Capacidades Adicionales FuturasLa agilidad de los negocios depende de la capacidad de un cliente para cambiar rápidamente losprocesos de negocio a fin de dirigirse hacia las oportunidades o las amenazas. Después de la puesta enmarcha, los clientes obtendrán esta agilidad, siempre y cuando:1. El software no haya sido sobrediseñado ni personalizado durante la implementación.2. El personal del cliente haya recibido una transferencia de conocimiento suficiente.3. Se conserve la alineación entre IT y el negocio.Dado que el alcance de las implementaciones más aceleradas es necesariamente reducido, se puedenobtener muchos más beneficios de negocio después del lanzamiento, en pasos progresivos que nointerrumpirán las operaciones de negocio.Asimismo, los clientes pueden extender sus aplicaciones al agregar capacidades como customerrelationship management (CRM), supply chain management (SCM), product lifecycle management(PLM), y otras capacidades. En las implementaciones aceleradas, ciertos sistemas tradicionales clavepueden conservarse temporalmente. Estos sistemas pueden retirarse sistemáticamente después dellanzamiento con el fin de reducir la carga del mantenimiento de software.Copyright Performance Monitor LLC Página 8 de 9
  9. 9. Soporte de ServicioPor lo menos durante los tres primeros meses después del lanzamiento de una implementaciónacelerada, la mayoría de los clientes todavía dependerán de alguna manera de su integrador desistemas, por lo tanto, debería contratarse el nivel necesario de cobertura. Además del soporte de laintegración de sistemas, los clientes pueden depender del soporte de software y los servicios de la mesade ayuda incluidos en un contrato de mantenimiento. Según el nivel de autodependencia de un cliente,pueden contratarse niveles más altos de soporte.Muchos clientes, antes y después del lanzamiento, optan por subcontratar sus operaciones de ERP. Esasubcontratación no es una propuesta “todo o nada” ya que los clientes pueden adaptar el soporte a susnecesidades:Mantenimiento de aplicaciones: Alojamiento/operación, interrupción/corrección, depuración, backup,etc. de aplicaciones básicas. En resumen, mantener ERP en funcionamiento.Administración de aplicaciones: funciones de mantenimiento (arriba) más un nivel de mejoras paraaplicaciones, actualizaciones y/o transformación para procesos de negocio. Para este ultimo, hay variosniveles de administración: ·Mejora funcional de aplicaciones de acuerdo con lo necesario para garantizar la continuidad básica ·Mejoras frecuentes de aplicaciones para ofrecer optimización ·Niveles/etapas definidas de transformación para procesos de negocioConclusión: el Fin del PrincipioPiense en una implementación acelerada como ERP “de nivel de ingreso”. El lanzamiento es solo el findel principio.Después del lanzamiento, la autodependencia del cliente dependerá del nivel de aceleración. Lasimplementaciones altamente aceleradas dejarán al cliente en una posición vulnerable si no se hacehincapié en una continua transferencia de conocimientos y en la administración de cambios después dellanzamiento.Una exitosa implementación acelerada ofrecerá al cliente el poder de ERP de la manera más rápidaposible, y causará interrupciones mínimas en las operaciones de negocio existentes. Con un núcleoactivo de software ERP, las presiones de tiempo se eliminarán, y los clientes podrán volver a tratar lasbrechas que no podían abordar al principio. A lo largo del tiempo, el cliente llegará a un nivel más alto dedesarrollo ERP y es de esperar que tenga éxito después del lanzamiento. Acerca de Performance Monitor Fundado en mayo de 2005, Performance Monitor es el proveedor líder de asesoramiento e investigación basada en hechos y focalizada en el monitoreo del desempeño de empresas de servicios profesionales. Para obtener más información, por favor contáctese con Paul Reynolds, Director de Investigación (preynolds@performancemonitor.net) o visite www.performancemonitor.net.Copyright Performance Monitor LLC Página 9 de 9

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