Tcc_Implantação de um sistema para o gerenciamento de suporte de TI baseado no conceito de Service Desk

Curso de Administração

Evilasio Cesar Modesto da Silva

PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA TICKET CENTER NA
EMPRESA MADAL PALFINGER S/A

Caxias do Sul, Novembro de 2009

2

EVILASIO CESAR MODESTO DA SILVA


Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado à Faculdade da Serra Gaúcha
– FSG como parte das exigências do Curso
de Administração para obtenção do título
de bacharel.

Professor Orientador
Pedro Augusto Bocchese – M. Sc.

Caxias do Sul
2009

EVILASIO CESAR MODESTO DA SILVA


Trabalho apresentado e aprovado pela Banca Examinadora
em 18 de Dezembro de 2009.

______________________________________________
Pedro Augusto Bocchese - M. Sc.

______________________________________________
Nome e Titulação

______________________________________________
Nome e Titulação

4

DEDICATÓRIA

Pelo amor, carinho, amizade,
cumplicidade e compreensão nos momentos
oportunos, dedico este trabalho à minha esposa
Lisiane, minha eterna namorada.

AGRADECIMENTOS

A elaboração de um trabalho de
conclusão de curso – TCC requer muita
dedicação e esforço, e este não foi diferente.
Entendo que existe um ser
superior lá em cima, a quem quero agradecer
primeiramente, pois está cuidando de cada
detalhe para que eu chegue ao meu objetivo
principal. Aos meus pais, que me deram a
graça da vida e me ensinaram a nunca desistir
de meus sonhos, mesmo diante dos obstáculos
inesperados. A minha esposa Lisiane, que
durante esse tempo sempre esteve ao meu lado
fazendo também o seu TCC e trocando ideias e
muitos beijos. Aos meus professores que
durante esses seis anos, transmitiram não só
conhecimento teórico, mas também lições de
vida. Ao meu orientador e agora amigo, Msc.
Pedro Bocchese, pela sua amizade e
incomparável maneira de orientar. A empresa
Madal Palfinger S/A, em especial as seguintes
pessoas: Henrique Stoffels, Silvio Gatelli,
Leonardo Libardi, Everton Paim e Silmara
Lins.

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RESUMO

No atual ambiente desafiador, as organizações estão buscando um crescimento eficiente e
flexível para permanecerem competitivas e nesse mundo corporativo com necessidades cada
vez mais complexas, os serviços de suporte de Tecnologia da Informação – TI também
tiveram que evoluir. Este trabalho apresenta uma proposta de implantação do sistema Ticket
Center para o departamento de TI da Madal Palfinger S/A. Através do diagnóstico realizado
na empresa, verificou-se a necessidade de automatizar e centralizar o processo de abertura de
chamados para a TI aproveitando um sistema que já é utilizado em sua matriz na Áustria. O
trabalho foi realizado através de pesquisa exploratória em forma de entrevistas com alguns
dos colaboradores da TI, gerando um estudo de caso onde foi possível realizar uma análise
qualitativa de conteúdo. Através dessa solução, que irá funcionar como um único ponto de
contato e centralizando todas as ocorrências relacionadas a TI, espera-se o alinhamento
estratégico entre TI e o negócio da empresa. Para isso foi utilizado como principais
referências bibliográficas nesse trabalho os autores Ivan Luizio Magalhães e James A.
O'Brien.

Palavras-Chave: Chamados. Sistema. Tecnologia da Informação. Implantação de Software.

ABSTRACT

In the current challenging environment, corporations are pursuing steady and flexible growth
in order to remain competitive and, in this corporate world with increasingly more complex
needs, the support services of Information Technology – IT, had likewise to evolve. This
paper formulates a proposal to implement the Ticker Center system into de IT Department of
Madal Palfinger S/A. Through the diagnosis carried out at the company, there has been
noticed the need to automate and centralize the opening process of calls to IT by taking
advantage of a system that is already adopted in its headquarters, in Austria. The work was
carried out through exploratory research via interviews with some employees from the IT
Department, generating the study of a case in which it was possible to perform a content
qualitative analysis. Through this solution, which will work as a single contact point,
centralizing all events related to IT, it is expected to achieve the strategic alignment between
IT and the company business. The authors Ivan Luizio Magalhães and James A. O'Brien have
been used as the main bibliographic references in this work.

Key-Words: Calls Opening. Software Implementation. System. Information Technology.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Conceitos Estratégicos Madal Palfinger ................................................................ 17
Figura 2: Processo de avaliação de métricas ......................................................................... 28
Figura 3: Atividades de implantação de sistemas .................................................................. 32
Figura 4: Desenvolvimento da Pesquisa ............................................................................... 40
Figura 5: Organograma TI - Madal Palfinger........................................................................ 41
Figura 6: Processo atual TI - Infraestrutura........................................................................... 42
Figura 7: Processo atual TI - Processos de Negócios ............................................................ 43
Figura 8: Processo de abertura e fechamento de chamados proposto ..................................... 46
Figura 9: Cronograma de implantação .................................................................................. 47
Figura 10: Política de permissão de acesso de usuários......................................................... 48
Figura 11: Processo macro de abertura e conclusão de chamados ......................................... 53
Figura 12: Solicitação de autenticação para acessar o sistema Ticket Center......................... 54
Figura 13: Tela inicial do sistema Ticket Center ................................................................... 54
Figura 14: Tela de abertura de chamado para TI - Infraestrutura ........................................... 55
Figura 15: Tela de abertura de chamado para TI – Processos de negócios............................. 55
Figura 16: Tela de consulta de chamados ............................................................................. 56
Figura 17: Email recebido após a criação de um chamado .................................................... 57

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Linhas de guindastes ............................................................................................ 16
Quadro 2: Matriz SWOT da Madal Palfinger S/A. ............................................................... 18
Quadro 3: Principais diferenças entre Call Center / Help Desk e Service Desk ..................... 23
Quadro 4: Ciclo de vida de um incidente .............................................................................. 25
Quadro 5: Enfoque dos autores sobre as etapas de implantação de um sistema ..................... 35
Quadro 6: Situação atual x processo proposto ...................................................................... 45
Quadro 7: Responsabilidades dos usuários chaves ................................................................ 49
Quadro 8: categorias de chamados ....................................................................................... 50
Quadro 9: Matriz do Impacto e Urgência.............................................................................. 50
Quadro 10: Prioridades de chamados ................................................................................... 51
Quadro 11: Cronograma de treinamentos do sistema Ticket Center ...................................... 52

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas
ERP – Enterprise Resource Planning (sistemas de gestão empresarial)
INPI – Instituto Nacional da Propriedade Industrial
NBR – Norma Brasileira
p. – Página
PA's – posições de atendimento
S/A – Sociedade Anônima
SAP – Systems Applications and Products in Data Processing (Sistemas, Aplicativos e
Produtos para Processamento de Dados)
SWOT – Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats (Forças, Fraquezas, Oportunidades,
Ameaças)
TI – Tecnologia da Informação

11

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 13
1 CONTEXTUALIZAÇÃO.................................................................................................. 15
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ..................................................................................... 20
2.1 Tecnologia da Informação ............................................................................................. 20
2.2 O que é o Call Center, Help Desk e Service Desk .......................................................... 22
2.2.1 Tipos de Service Desk ................................................................................................. 24
2.2.2 Gerenciamento de serviços.......................................................................................... 25
2.3 Conceito de sistema ...................................................................................................... 29
2.4 Implantação de um sistema ........................................................................................... 30
2.4.1 Fases de implantação de um sistema ........................................................................... 31
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ........................................................................ 36
3.1 Tipo e método de pesquisa ............................................................................................ 36
3.2 Delimitação da população e amostragem ....................................................................... 37
3.3 Técnicas de coleta dos dados ......................................................................................... 37
3.4 Técnicas de análise dos dados ....................................................................................... 38
3.5 Desenvolvimento da pesquisa........................................................................................ 39
4 ANÁLISE DOS DADOS E PROPOSTA DE INTERVENÇÃO ........................................ 41
4.1 Análise e interpretação dos dados .................................................................................. 41
4.2 Análise do processo atual .............................................................................................. 41
4.3 Proposta de intervenção................................................................................................. 44
4.3.1 Cronograma de implantação ........................................................................................ 47
4.3.2 Parametrização do sistema .......................................................................................... 47
4.3.3 Política de usuários ..................................................................................................... 47
4.3.4 Plano de testes ............................................................................................................ 48
4.3.5 Pré-operação ............................................................................................................... 49
4.3.6 Usuários chaves .......................................................................................................... 49
4.3.7 Categorias de chamados .............................................................................................. 49
4.3.8 Tipos de prioridades de chamados............................................................................... 50
4.3.9 Exceções ..................................................................................................................... 51
4.3.10 Plano de treinamento ............................................................................................ 52
4.4 Pós-implantação ............................................................................................................ 52
4.4.1 Pesquisa de satisfação ................................................................................................. 53
4.5 Operacionalidade do sistema ......................................................................................... 53
4.5.1 Acessando o sistema ................................................................................................... 53
4.5.2 Abrindo um chamado .................................................................................................. 54
4.5.3 Consultando chamados ............................................................................................... 56
CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................... 58
REFERÊNCIAS .................................................................................................................. 60
APÊNDICES ....................................................................................................................... 62
APÊNDICE A – Organograma Madal Palfinger ................................................................... 63
APÊNDICE B – Ata da primeira reunião ............................................................................. 64
APÊNDICE C – Ata da segunda reunião .............................................................................. 65
APÊNDICE D – Ata da terceira reunião ............................................................................... 66
APÊNDICE E – Pesquisa de satisfação de atendimento ....................................................... 67
ANEXOS ............................................................................................................................. 68
ANEXO A – Vista aérea da empresa Madal Palfinger S/A ................................................... 69
ANEXO B – Guindaste Telescópico BR 400........................................................................ 70

12

ANEXO C – Guindaste Telescópico MD300L ..................................................................... 71
ANEXO D – Guindaste Articulado PK38502 ....................................................................... 72

13

INTRODUÇÃO

O atual cenário econômico pressiona as empresas a reduzir custos e inovar nas
soluções implementadas para enfrentar a crise, fazendo com que elas estejam mais atentas às
tendências mundiais. É neste aspecto que os departamentos de Tecnologia da Informação –
TI, passam a fazer parte do desempenho do negócio, ou seja, passam a ser o elo entre a
tecnologia e os objetivos da organização.
É nesse contexto que algumas empresas de acordo com o perfil do negócio,
optam pela melhoria de alguns processos de serviços de TI, que cada vez são mais complexos
e fundamentais para as empresas que necessitam de um suporte técnico à altura de sua
importância e para a continuidade de seus negócios.
Atualmente, a maioria das empresas possui equipes de suporte técnico para
auxiliar os seus usuários na resolução de problemas e orientar no correto uso da informática,
fazendo com que este ambiente tenha uma grande demanda de controles no gerenciamento
dos chamados existentes, nas etapas de resolução de problemas, no gerenciamento de
equipamentos e na satisfação do usuário. Estes controles acabam gerando vários processos
dentro da equipe de suporte, tornando-se um desafio hoje para as organizações.
Nesse sentido e também considerando o diagnóstico realizado na Madal
Palfinger S/A, verificou-se a necessidade de melhorar o processo de abertura e controle dos
chamados para o suporte da TI, criando um processo sistêmico e organizado, e com essa ideia
surgiu a seguinte questão:
Como melhorar a eficiência, reduzir a reincidência dos problemas e prover um
suporte de alta qualidade para os usuários de TI?
Com isso definiu-se como objetivo geral do trabalho, elaborar a proposta de
implantação do sistema Ticket Center para gerenciar a abertura de chamados, visando
melhorar a qualidade do serviço prestado e a integração com o negócio da empresa.
Para viabilizar a realização do objetivo geral, foram definidos também alguns
objetivos específicos: Parametrização do sistema, Plano de testes, Pré-Operação do sistema,
Treinamento de usuários, Entrada em produção, Pós implantação.
O presente trabalho está estruturado em capítulos: no primeiro deles, a
contextualização, descreve uma breve apresentação da empresa, seus produtos, suas
particularidades, sua análise SWOT, que provê os pontos fortes e fracos, oportunidades e
ameaças e uma breve explicação sobre a importância da TI para a Madal Palfinger S/A.

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No segundo capítulo, é apresentado o referencial teórico, contendo o
embasamento científico de diversos autores sobre os assuntos abordados, possibilitando o
entendimento dos conceitos e técnicas que serão utilizadas em uma fase seguinte. Para isso foi
utilizado como principais referências bibliográficas nesse trabalho os autores Ivan Luizio
Magalhães e James A. O'Brien. Este capítulo inicia com a importância da TI dando ênfase
como setor estratégico e responsável pela competitividade na atual economia globalizada e,
fazendo ainda, um paralelo sobre o uso da TI orientado a serviços. Contêm ainda, conceitos
de Sistema, Call Center, Help Desk, Service Desk e conceitos de implantação de Sistemas
para melhor entedimento deste trabalho.
O terceiro capítulo apresenta os procedimentos metodológicos, que são os
métodos científicos pelos quais o trabalho terá o seu desenvolvimento. Esses métodos foram
utilizados para entender o processo atual de abertura de chamados e apresentar o objetivo da
proposta de intervenção de forma clara e eficaz. Foi realizada uma pesquisa exploratória com
entrevistas semiestruturadas com os colaboradores dos departamentos que se utilizam da TI
para o desenvolvimento de suas atividades e em seguida, foram desenvolvidos dois diagramas
de atividades apresentando o processo atual e o processo proposto através da implantação do
novo sistema.
O quarto capítulo apresenta a análise de dados e a proposta de intervenção, que
foi o desenvolvimento da solução encontrada, utilizando todos os recursos explicados nos
capítulos anteriores. Nesta fase, realizou-se a análise dos dados das entrevistas, a definição da
implantação do sistema, assim como o cronograma de implantação e treinamentos para os
usuários.
As considerações finais constituem a finalização deste trabalho, seguido das
referências bibliográficas, anexos e apêndices utilizados no decorrer deste trabalho.

Problema de pesquisa: Como melhorar a eficiência, reduzir a reincidência dos problemas e
prover um suporte de alta qualidade para os usuários de TI?
Objetivo Geral: Elaborar a proposta de implantação do sistema Ticket Center para gerenciar
a abertura de chamados, visando melhorar a qualidade do serviço prestado e a integração com
o negócio da empresa.
Objetivos Específicos: Parametrização do sistema, Plano de testes, Pré-Operação do sistema,
Treinamento de usuários, Entrada em produção, Pós implantação.

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1 CONTEXTUALIZAÇÃO

A Madal Palfinger S/A é uma indústria metalúrgica que foi fundada em 03 de
Dezembro de 1946, inscrita sob CNPJ 88.613.856/0001-83 e Inscrição Estadual 029/0007135,
tem suas instalações na Rua Flávio Francisco Bellini n° 350, Bairro Salgado Filho, na cidade
de Caxias do Sul, RS. O seu negócio é a produção de equipamentos para movimentação de
cargas, integrados a veículos comerciais. A empresa que atende ao mercado interno e também
exportando para vários países da América do Sul é uma das líderes do mercado em guindastes
articulados e telescópicos. É uma organização reconhecida nacionalmente e
internacionalmente pela qualidade de seus produtos e suas soluções de alta tecnologia e total
segurança atendem o pleno cumprimento da legislação vigente da Associação Brasileira de
Normas Técnicas – ABNT, através da norma NBR 14768.
O que hoje é um grande e promissor empreendimento iniciou suas atividades
como oficina mecânica que fabricava e comercializava máquinas em geral, em 1946. Em
meados de 1958, a empresa começou a fabricar peças e implementos para tratores. Marco
histórico no desenvolvimento da empresa foi o lançamento em 1961, da raspadeira agrícola,
cujas concepções construtivas inéditas lhe valeram a concessão pelo INPI de patente de
invenção.
No início da década de 70 foi lançada a plataforma basculante para descarga de
caminhões graneleiros, produto que encontrou excelente aceitação nos setores ligados à
produção de cereais, cana de açúcar, citricultura e na descarga de minérios. Em 1976 a Madal
adquiriu o controle acionário da Marcoplan S/A Equipamentos Industriais. Com a fusão das
duas empresas, iniciou-se a fabricação de empilhadeiras, guindastes veiculares
autopropelidos, rebocadores de aeronaves e dos primeiros guindastes hidráulicos montados
sobre caminhões comerciais, o MD 22.
Em 2001, o grupo austríaco Palfinger incorpora a Madal S/A ao seu grupo de
empresas e a unidade caxiense passa a ser denominada Madal Palfinger S/A. Desde então,
entra em um processo de reestruturação, trazendo para a linha de produção uma série de
modelos da matriz, assim como em 2005, por exemplo, assinou um contrato de transferência
de tecnologia com a empresa alemã Sennebogen, obtendo licença para fabricação de um novo
guindaste telescópico, o BR 400 (ANEXO B).
O Grupo Palfinger, que completou 77 anos de existência em 2009, é um sólido
grupo empresarial austríaco que é considerado, em seu setor de atuação, como uma empresa

16

que estabelece tendências. Atualmente, sendo líder tecnológico mundial no mercado de
guindastes hidráulicos articulados, possui 18 unidades industriais em 12 países ao redor do
mundo e possui uma rede de distribuição de mais de 6,2 mil pontos de venda e os seus
equipamentos operam em mais de 120 países. A globalização fez do grupo Palfinger um
player global com estratégia rápida de crescimento, focada em três estratégias-chave:
Pesquisa/Desenvolvimento, Produção e Marketing.
A Madal Palfinger apresenta a mais completa linha de equipamentos para a
movimentação de cargas. Seus produtos, padronizados ou especiais, são desenvolvidos para
atender a necessidade do mercado e aos requisitos de cada tipo de trabalho, garantindo maior
rapidez e eficiência. Atualmente a empresa possui mais de 400 colaboradores, divididos entre
a unidade Caxias e uma filial em São Paulo, que tem como funcionamento básico a área
comercial e a montagem de guindastes comercializados para aquela região.
A marca Madal Palfinger está representada em todo território nacional e nos
demais países da América do Sul, como a Argentina, Bolívia, Chile, Paraguai, Peru e Uruguai
através de revendedores e distribuidores autorizados. O seu mercado está segmentado de
forma geográfica, dividido por estados e por países. A segmentação geográfica favorece a
análise dos resultados de cada mercado de atuação. Os principais mercados de atuação da
Madal Palfinger são basicamente o da construção civil, eletrificação, mineração, extração
petrolífera, florestal, portuária, movimentação de cargas em geral e indústria de alimentos,
esta última subdividida em agricultura, pecuária e pesca. Nesse conceito foram criados
diversos produtos para atender as necessidades dos clientes, e que foram divididos nas
seguintes áreas:
Articulados
Guindastes

São equipamentos leves e rápidos que garantem versatilidade e eficiência na realização de
diversos trabalhos. São projetados e construídos dentro de características técnicas avançadas,
apresentando soluções inovadoras de engenharia e se destacam por sua velocidade, simplicidade,
baixo peso próprio e fácil manutenção.
Telescópicos
Guindastes Guindastes

São equipamentos de maior alcance e capacidade. Montados sobre caminhões comerciais, são
ideais para deslocamentos a qualquer distância. Esta linha de produto é utilizada principalmente
nos setores da construção civil, na indústria de mineração e de extração de petróleo.
Epsilon

São equipamentos que possuem maior versatilidade por meio de um desenho modular. Esta é uma
linha especializada em guindastes para movimentação de cargas nos setores de reciclagem,
florestal e off road.

Quadro 1: Linhas de guindastes
Fonte: O autor com base nos dados da Pesquisa

17

A empresa possui um planejamento estratégico, que serve tanto para prevenir
fatos que podem colocar em cheque investimentos, como para aproveitar novas
oportunidades, conhecendo o segmento de atuação e estudando-o em toda a sua dimensão. A
seguir é apresentado o quadro de conceitos estratégicos da Madal Palfinger:

Figura 1: Conceitos Estratégicos Madal Palfinger
Fonte: Adaptado do site da empresa

A análise SWOT da empresa Madal Palfinger tem por objetivo o estudo do
cenário externo e da realidade interna, além de verificar a posição estratégica nos seus
segmentos de atuação. Permite conhecer os fatores favoráveis e desfavoráveis que o mercado
apresenta, além de situar a organização dentro do seu real contexto. A análise se divide em
ambiente interno, composto pelos pontos fortes e pontos fracos, e o ambiente externo,
relacionado às oportunidades e ameaças. A partir dessa divisão é possível estabelecer aquilo
que é de responsabilidade da empresa, e o que é uma antecipação do futuro, ou seja, o que se
pode traçar a respeito de possibilidades positivas ou negativas do macro ambiente econômico.
O Quadro 2 apresenta a matriz SWOT da Madal Palfinger S/A:

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a) A marca Madal é muito forte no mercado Brasileiro, assim como a marca

AMBIENTE INTERNO
Palfinger e a marca Sennebogen no mercado internacional;
b) Máquinas em operação com mais de 20 anos de uso;
Pontos Fortes c) Disponibilidade de peças de reposição e serviços localmente;
d) Conformidade com normas e leis através da Integração Veicular;
e) Forte Know how nos processos de fabricação.

a) Entrega de peças de reposição demorada;
b) Falta de mão de obra de assistência técnica com língua estrangeira;
Pontos Fracos
c) A rede de representantes não consegue mostrar os diferenciais dos produtos.
a)
Oportunizar renovação de frotas para os guindastes fora de linha em operação;
b)
Oportunizar treinamento de operadores a fim de fidelizar o produto;
Oportunidades
c)
Atuar junto a companhias estatais com a finalidade de licitações a seu favor;
AMBIENTE EXTERNO

d)
Maior prazo de entrega do guindaste se comparado aos concorrentes;
e)
Após a implantação do novo ERP aumentou o número de chamados aos
departamentos de TI Processos e TI Infraestrutura.
a) Ausência de aço de resistência mecânica acima de 600 Mpa no Brasil;
b) Ausência de componentes hidráulicos acima de 300 bar fabricados no Brasil;
c) Necessidade de importação dos itens acima, o que dificulta o atingimento do
Ameaças índice de nacionalização em peso para a obtenção do FINAME;
d) Devido à entrada de máquinas Chinesas de baixo custo, muitos locadores
pequenos adquiriram as mesmas, tornando disputado o mercado de modo que os
grandes locadores desistem de investir neste range;
e) Grandes players com plantas instaladas no Brasil.
Quadro 2: Matriz SWOT da Madal Palfinger S/A.
Fonte: O autor com base nos dados da Pesquisa

Na Madal Palfinger, a Tecnologia da Informação – TI tem um papel estratégico
para seus negócios, sendo cada vez mais importante para o crescimento e obtenção de
vantagem competitiva. Diante de um ambiente de turbulência econômica e com o desafio de
encontrar novos caminhos para aumentar o potencial de crescimento, a Madal Palfinger
implantou o SAP, que é mesmo sistema de gestão utilizado pela matriz. Com essa solução
totalmente integrada, os diretores e gerentes têm a disposição informações confiáveis e em
tempo real, ou seja, apresenta a todo instante a visão mais atualizada e realista da organização.
Atualmente, com uma equipe de nove profissionais a TI da Madal Palfinger
está dividida em dois departamentos, a Infraestrutura e Processos de Negócios, onde são
responsáveis por toda a operação de apoio aos colaboradores nos processos de hardware,
sistemas, aplicativos, rede, processos, telefonia e manutenção.
As empresas que almejam crescer devem trabalhar na busca de mecanismos
para aperfeiçoar os seus processos internos e melhorar a resposta aos seus problemas, sendo
essa é uma das características das empresas de sucesso. A área de TI dentro das empresas está
cada vez mais importante para a continuidade dos negócios, pois as ferramentas
computacionais representam um importantíssimo papel no processo de desenvolvimento de
novos produtos.

19

Na Madal Palfinger existe uma grande preocupação com a inovação e
desenvolvimento de seus produtos, assim como com os índices de produtividade de todos os
seus colaboradores e entende a importância que a alta disponibilidade da TI traz para os seus
negócios. Diante da importância da TI para o negócio da Madal Palfinger, e seguindo uma
tendência mundial, foi possível constatar a necessidade de automatizar os processos de
trabalho através da implantação de um sistema para registrar e gerenciar todas as solicitações
de chamados para a TI.
Atualmente na Madal Palfinger o processo de suporte ainda é realizado de
forma convencional, ou seja, via telefone, indo pessoalmente à sala de TI ou quando os
profissionais de TI são “capturados” nos corredores da empresa para atender às dúvidas de
usuários. Este atual cenário faz com que o processo de suporte aos serviços de TI tenha um
trabalho contínuo de “apagar incêndios”, apresentando quase sempre os mesmos erros e falhas
e não possuindo uma postura preventiva. É comum acontecer da imagem do departamento de
TI, ficar prejudicada em virtude da insatisfação do usuário que acredita que as falhas
decorrentes são por má qualidade dos equipamentos, dos sistemas ou até dos profissionais que
compõem essa área. Ou ainda fazendo com que a descrença possa levar alguns departamentos
da empresa a adotarem as suas próprias soluções, sem respeitar um plano centralizado e
elaborado para a TI. Outro ponto negativo, é que não há indicadores de abertura e conclusão
das solicitações dos usuários da TI.
Trilhar caminhos conhecidos, testados e já aprovados é, sem dúvida, uma boa
forma de não desperdiçar investimentos e evitar erros, por isso o Service Desk, é uma função
dentro da TI que objetiva alinhar os serviços de TI aos requisitos do negócio da empresa, e
também ser o único ponto de contato entre os usuários e o departamento de TI. Dentre as
principais atividades podemos citar: receber e gravar todas as chamadas dos usuários, gravar e
acompanhar incidentes e reclamações, contribuir na identificação de problemas, dentre outros.
Nesse contexto, a utilização desse conceito traz muitos benefícios, não somente
o de solucionar os incidentes, mas em atuar preventivamente, evitando ações de emergência,
em momentos críticos. O usuário ganha maiores condições de se dedicar a sua atividade fim,
pois conta com profissionais aptos a orientá-lo e apoiá-lo nos recursos de TI. A área de
tecnologia tem seu trabalho organizado e reconhecido, com históricos que permitem o
atendimento ao usuário da forma mais eficiente possível. Os usuários ganham uma visão clara
e precisa de quem está cuidando de um determinado incidente e quando a situação estará
resolvida, e também o gestor, que passa a ter um raio-x da TI e poderá tomar decisões que
irão corrigir e prevenir as possíveis falhas rapidamente.

20

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Neste capítulo será apresentada uma breve revisão da literatura sobre os
conceitos, estudos e metodologias provenientes de vários autores, com a finalidade de
sustentar o desenvolvimento deste trabalho e, ainda, tendo como relação o objetivo geral e os
objetivos específicos deste trabalho.

2.1 Tecnologia da Informação

Por vários anos, a Tecnologia da Informação – TI, foi considerada como um
item de suporte para as empresas e que a princípio não gerava qualquer retorno para os
negócios. Mas as aplicações de TI foram melhorando dentro das empresas e em pouco tempo
ela começou a automatizar vários processos, melhorando e otimizando as atividades. Dessa
forma, a utilização da TI deixou de ser uma preocupação essencialmente técnica e assumiu
uma importância estratégica, passando a ser considerada como um fator de sobrevivência para
as empresas.
Para Foina (2001, p. 31), a TI pode ser conceituada como: “[...] um conjunto de
métodos e ferramentas, mecanizadas ou não, que se propõe a garantir a qualidade e
pontualidade das informações dentro da malha empresarial [...]” e para atingir os seus
objetivos, a TI deve agir sobre os seguintes pontos:
a) definir conceitualmente os termos e vocábulos usados na empresa;
b) estabelecer o conjunto de informações estratégicas;
c) atribuir responsabilidades pelas informações;
d) identificar, otimizar e manter o fluxo de informações corporativas;
e) mecanizar os processos manuais;
f) organizar o fluxo de informações para apoio às decisões gerenciais.
A união desses componentes faz com que as empresas tenham melhor atuação
no atual ambiente econômico, agregando valor de mercado e capacidade de gerir as
informações de forma eficiente.
Atualmente a TI deixou de ser apenas uma condição de desejável e foi elevada
para o status de essencial aos negócios de qualquer empresa. Rezende e Abreu (2006)
conceituam a TI como sendo os recursos tecnológicos e computacionais para a geração e uso
da informação.

21

Turban, Rainer e Potter (2004) definem TI em uma definição mais restrita, o
que inclui hardware, bancos de dados, software, redes e outros dispositivos. O autor ainda
complementa que o termo TI pode ser usado em um sentido mais amplo, para descrever um
conjunto de diversos sistemas de informações, usuários e gestão de uma empresa inteira.
A TI vem contribuindo para que as empresas tornem-se mais eficientes,
destacando-se como uma vantagem competitiva atualmente, pois a obtenção e manutenção
desses diferenciais é hoje uma necessidade para a sobrevivência das empresas e o sucesso
empresarial está totalmente ligado a uma integração bem sucedida de TI com o negócio. Com
isso, a área de TI deixa de ser apenas um provedor de tecnologia e passou a ser um parceiro
de negócios, seu modelo tradicional de atuação passa a ser orientado a serviços, ou seja,
funcionando como um prestador de serviços.
“Para ser capaz de fornecer os serviços de TI de acordo com a funcionalidade,
níveis de serviço e custo acordados, a forma de trabalho orientada a processos é a melhor
forma de estruturação da área de TI” (MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007 p.23). Os autores
ainda evidenciam que a TI tradicional pode ser definida como uma provedora de tecnologia,
trabalhando de dentro para fora, focadas na maximização dos seus recursos, e sendo orientada
a serviços.
Tendo como objetivo o aprimoramento da área de TI, Magalhães e Pinheiro
(2007, p.22) propõem “[...] dotar a área de TI de um elevado grau de flexibilidade, fazendo
com que ela colabore para o aumento da adaptabilidade da organização”. Com isso, Este
pensamento cria o conceito de Central de Serviços ou Service Desk que é focado em quatro
pilares básicos:
a) serviços de TI – uma área de TI fornece serviços aos seus usuários. Estes
estão interessados no fornecimento dos serviços e não no que é necessário
para o fornecimento dos mesmos;
b) processos de TI – Para ser capaz de fornecer os serviços de TI de acordo
com a funcionalidade, níveis de serviço e custos acordados, o trabalho
orientado a processos é a melhor forma de estruturação da área de TI;
c) organização dos recursos de TI – uma área de TI é caracterizada pela
divisão de tarefas e responsabilidades entre seu pessoal, para poder fornecer
os serviços de TI demandados pelas áreas de negócios. As áreas de TI
necessitam ser rápidas e flexíveis;
d) tecnologia de TI – o gerenciamento da infraestrutura de TI é feito
primordialmente com o auxílio de ferramentas de gerenciamento de

22

sistemas providos pelos diferentes fornecedores desta área. Os processos de
gerenciamento dos serviços de TI são suportados por ferramentas
específicas para tanto, as quais necessitam interagir com as aquelas de
gerenciamento de sistemas.
O sucesso de uma organização está condicionado à eficácia com que os seus
processos internos são executados. Um processo informatizado de TI para dar suporte aos
usuários deve estar integrado aos demais processos de negócio da organização. Qualquer
processo para ser bem gerenciado, tem a necessidade de que ele seja bem definido e possua
indicadores de desempenho. Se não houver esses indicadores, o processo não pode ser
gerenciado, pois os processos sem indicadores são inviáveis de ser implantados.

2.2 O que é o Call Center, Help Desk e Service Desk

Call Center ou central de atendimento é composta por estruturas físicas e de
pessoal, que têm como objetivo centralizar o recebimento de ligações telefônicas,
distribuindo-as automaticamente aos atendentes e possibilitando o atendimento aos usuários
finais, realização de pesquisas de mercado, vendas, retenção e outros serviços por telefone,
internet, chat ou o próprio e-mail. A ênfase principal é no atendimento de um grande volume
de ligações. Em um Call Center que usa uma tecnologia mais avançada nas posições de
atendimento – PA's, os operadores contam com terminais de vídeo ou computadores ligados
em rede que permitem consultar e efetuar registros das chamadas e dos atendimentos
realizados. Também são utilizados softwares que monitoram e gravam as ligações telefônicas
e controlam o fluxo das chamadas, fornecendo dados para o melhor gerenciamento dos
recursos humanos e tecnológicos.
Help Desk é um termo que designa o serviço de apoio a usuários para suporte e
resolução de problemas técnicos em informática, telefonia e TI. Magalhães e Pinheiro (2007)
definem que o conceito de Help Desk, está no seu propósito principal, que é atender a todas as
requisições de ajuda e resolver incidentes o mais rápido possível e assegurar que nenhuma
requisição de ajuda seja perdida ou ignorada.
Com a evolução do Help Desk, surgiu a Central de Serviços ou Service Desk.
Sua criação surgiu da melhoria do Help Desk, e que seria a evolução do mesmo, mas que
possui uma abrangência e qualidade maior, sendo que a diferença do conceito está na
necessidade de a equipe de Service Desk conhecer o negócio da empresa e a gestão é
concentrada nisso. Os objetivos de um Service Desk é o de ser o primeiro e único ponto de

23

contato para os usuários e outras áreas de TI, de diminuir a ocorrência de erros, com redução
do tempo de resolução dos problemas, planejamento e prevenção, fazendo com que a empresa
ganhe em produtividade. Sua missão principal é o restabelecimento da operação normal dos
serviços de TI o mais rápido possível, minimizando o impacto nos negócios causados por
falhas.
Para Magalhães e Pinheiro (2007), o Service Desk é a principal interface
operacional dentro da corporação entre a área de TI e os usuários de seus serviços. É o
primeiro contato dos usuários com a área de TI quando existir qualquer necessidade.
“O Service Desk é a interface amigável do usuário aos benefícios que a TI traz
aos negócios e é responsável pela primeira impressão que a área de TI dará aos seus usuários
quando da necessidade de interação.” (MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007 p. 107). Conforme
o quadro 3, são apresentados alguns fatores que distinguem o Service Desk do Call Center /
Help Desk:

CALL CENTER / HELP DESK SERVICE DESK
Proativo – Se antecipa às necessidades do
Reativo – Espera o usuário e “apaga
cliente, atuando de forma proativa e fazendo
incêndios"
marketing do serviço
Contorna os efeitos dos problemas,
Foca na solução das causas dos problemas,
repetidas vezes, sem focar na solução de
para que eles não mais se repitam
suas causas
Equipe com foco técnico, atendendo Equipe com foco em serviços, atendendo
demandas de suporte técnico demandas e estratégias de negócio
Descentralizado e com fluxos difusos e Centralizado e com fluxos bem definidos e
fragmentados integrados
Ponto de contato para suporte aos Ponto único de contato para todos os serviços
incidentes e problemas de TI
Conhece superficialmente o negócio da
Conhece bem o negócio da empresa
empresa
Fraco relacionamento com outras equipes Forte relacionamento com outras equipes de
de TI TI
Busca apenas atender as necessidades de
Representa o interesse dos usuários de TI
suporte
Conhece os serviços de TI (catálogo de
Conhece a infraestrutura e os sistemas TI
serviços)
Reporta apenas o registro de incidentes e
Reporta o andamento de todas as solicitações
problemas
Acompanha e informa os indicadores aos
Acompanha e informa os indicadores de gestores de TI, buscando a melhoria entre os
tempo de atendimento das solicitações processos e o alinhamento com os objetivos
da área
Quadro 3: Principais diferenças entre Call Center / Help Desk e Service Desk
Fonte: O autor

24

Um Call Center / Help Desk tradicionalmente atende problemas de hardware e
ajuda a softwares básicos, enquanto o Service Desk assume todas as solicitações dos usuários
relacionadas a qualquer serviço prestado pela a área de TI. O Service Desk compila e organiza
estas solicitações, gerando um mapeamento detalhado de problemas e soluções encontradas. É
possível, por exemplo, saber quantas demandas de serviços de suporte é feitas todos os meses,
quais são os problemas mais frequentes, qual o tempo médio entre a abertura do chamado e a
resolução e qual departamento ou usuário com o maior número de ocorrências.
Estes controles são muito importantes para as empresas e para os gerentes de
TI, permitindo a atuação de forma proativa e direta. O Service Desk ajuda os gestores de TI a
determinarem ações como substituição de máquinas, instalação de softwares mais adequados
ou até mesmo o treinamento de funcionários. Com isto, é possível reduzir custos,
potencializar a utilização de equipamentos e aumentar a produtividade.
Ainda, a diferença básica entre a nomenclatura Service Desk e Call Center /
Help Desk está na maturidade do setor, pode-se dizer que uma corporação que possui na área
de TI profissionais com grande expertise na infraestrutura de TI provavelmente possui um
Help Desk. Já o Service Desk possui um escopo de serviço mais abrangente, ou uma função
mais estratégica dentro da empresa, está mais ligado ao negócio do que às funções de TI
especificamente (COSTA, 2005).
O Service Desk provê um relacionamento estreito entre os usuários finais e a
equipe de TI, garantindo a satisfação e tornando-se estratégico para maximizar a
disponibilidade dos serviços de TI. Na medida em que o Service Desk executa um papel ativo
como canal de comunicação para o controle do incidente, ele também fornece um ponto de
contato para perguntas sobre assuntos gerais relacionados aos serviços, incluindo orientação
sobre o progresso de incidentes e problemas reportados e a divulgação de informações
relevantes.

2.2.1 Tipos de Service Desk

De acordo com OGC (2001a) e Magalhães e Pinheiro (2007) um Service Desk
poderá considerar três tipos de estruturas:
a) local - é considerado um Service Desk local quando toda a infraestrutura de
Service Desk estiver localizada juntamente dos usuários dos serviços de TI.
Esta estrutura é utilizada nas organizações onde a estrutura organizacional
está centralizada;

25

b) centralizada - um Service Desk é considerado centralizado, quando sua
infraestrutura está localizada em um local diferente dos usuários de serviço
de TI. Esta estrutura é a mais utilizada em grandes empresas;
c) virtualizado - um Service Desk virtualizado possui sua infraestrutura
localizada em diferentes locais, de âmbito nacional ou internacional,
podendo ser acessada de qualquer lugar do mundo. Nesta arquitetura, o
usuário não conseguirá identificar de onde está partindo o suporte prestado.

2.2.2 Gerenciamento de serviços

Antes de iniciar os conceitos é importante demonstrar o que é um incidente e o
seu ciclo de vida. Qualquer evento que não é parte de uma operação padrão de um serviço que
causa ou pode causar, uma interrupção ou uma redução na qualidade daquele serviço é
chamado de incidente, ou seja é um erro ou uma falha nos processos provocados tanto por
hardware, quanto por software ou até mesmo falha humana e que são conhecidos pelos
técnicos por acontecerem frequentemente, e muitas das vezes já possuem uma solução pronta
para ele. Um incidente passa por vários estágios durante o seu ciclo de vida, sendo
classificado de acordo com a sua frequência. Objetivando um melhor entendimento e análise,
é apresentado abaixo o quadro 3 contendo o ciclo de vida de um incidente:

Quadro 4: Ciclo de vida de um incidente
Fonte: Adaptado de Magalhães e Pinheiro (2007, p.139)

As necessidades dos usuários integradas com o negócio da empresa é o que
deve ser entendidas pela equipe de TI das empresas. Para atender a estas necessidades é
necessário buscar e implementar soluções e tecnologias disponíveis no mercado. Para que os

26

usuários trabalhem de forma eficiente e eficaz são necessários processos que digam como as
atividades devem ser executadas, assim como, devem também existir processos que controlem
e monitorem a entrega de serviços sempre com o mesmo padrão. Pessoas, processos e
tecnologia são os três elementos principais do gerenciamento de serviços de TI, e os três
juntos fornecem serviços que atendam às necessidades dos usuários.
Agrupando as atividades em processos, seu controle se torna mais fácil,
possibilitando a criação de métricas para acompanhamento de desempenho, buscando-se a
eficiência e eficácia. Os processos que não são possíveis de monitorar através de indicadores
não são viáveis.
Um importante fator para um Service Desk é a elaboração de um catálogo de
serviços.

Cohen (2008), esclarece que tal como um cardápio de restaurante onde são
apresentados os serviços que o mesmo oferece, é necessário listar o que é
disponibilizado aos usuários de TI. Esse procedimento facilita que ambos os lados
compreendem que as coisas podem ser pedidas e quais precisam de uma negociação
especial, sendo o primeiro passo para a organização de um Service Desk.

Outro ponto muito importante é que todos os incidentes reportados para o
Service Desk geralmente é feito em algum sistema, gerado um número de chamado que será
informado ao usuário. Com isso, todo incidente detectado, deve ser documentando em uma
base de conhecimento.

Conforme Lima (2009): o catálogo de serviços é o cardápio oferecido pelo Service
Desk aos usuários de sua empresa. Ele possui todos os serviços oferecidos, softwares
e sistemas corporativos que podem ser instalados e suportados. Se bem utilizado,
não há possibilidade do técnico cometer o erro de prestar suporte a um software que
sequer foi homologado na empresa. Mas a elaboração de um catálogo de serviços
não é tarefa simples, embora seja fundamental. Funciona, primeiramente, como uma
consultoria, um processo no qual descreve-se todas as necessidades do ambiente e os
itens que compõem a infraestrutura da empresa, tanto física quanto lógica.

Para Semer (2009) é imprescindível que a empresa possua um software de
abertura de chamados que contenha essa estrutura. No Brasil não existem bases de
conhecimentos prontas para serem utilizadas, ficando a cargo das empresas o preenchimento e
atualização continua dentro do software. Diante disso, quanto mais os técnicos colaborarem
com informações para o acervo, inserindo conteúdo, a base de conhecimentos será mais
valiosa, pois o conhecimento técnico é um patrimônio que precisa ser conservado dentro das
empresas.

27

Conforme Cohen (2008) a base de conhecimento é um repositório que
armazena orientações, scripts e/ou soluções para os principais problemas que chegam para a
área de suporte, ou seja, é o acúmulo de informações sobre determinados assuntos. Essas
informações podem ser utilizadas na solução dos problemas apresentados pelos usuários.
A função da base de conhecimento é auxiliar o analista da área de suporte
quando o mesmo se deparar com um incidente que já tenha ocorrido anteriormente, desta
forma ele irá economizar tempo e automaticamente aumentar a satisfação do cliente. Cohen
(2008) identifica alguns benefícios que a base de conhecimento pode propiciar para a área de
TI:
a) compartilhamento do conhecimento: quando um técnico sair do
departamento, parte do seu conhecimento ficará retida junto aos documentos
relatados;
b) aumenta a agilidade no atendimento ao usuário, pois um técnico torna-se
mais rapidamente produtivo por ter as respostas em mãos;
c) o usuário recebe a mesma qualidade de resposta à sua questão, independente
do técnico que o atender, melhorando a condução da equipe, pois impede
que o usuário procure o seu técnico “preferido”;
d) custo e tempo de responder ligações são eliminados quando o problema é
resolvido na primeira ligação, dispensando contatos posteriores;
e) o novo técnico torna-se rapidamente produtivo, minimizando as exigências
iniciais de treinamentos e a base de conhecimento serve também como
ferramenta de treinamento para novos técnicos;
f) melhora a comunicação entre as áreas de TI;
g) o conhecimento é capturado e se torna um recurso intelectual para o
departamento, pois o conhecimento é aproveitado mesmo depois que a
pessoa que o agregou deixar o departamento;
h) o problema é pesquisado e resolvido de uma única vez, sem o técnico se
defrontar com o problema diversas vezes e resolvê-los com métodos e
resultados diferentes;
i) ausências com baixo impacto: analistas ou técnicos com menos experiência,
poderão prestar atendimento ao cliente, ou seja, caso haja necessidade de
algum técnico se ausentar outros poderão substituí-lo.

28

Cohen (2008) destaca que para construir uma base de conhecimento adequada, é
preciso ter consciência de qual problema se pretende resolver, e dessa forma é
oferecido uma solução definitiva. Mas levando em conta que muitos incidentes são
gerados por um único problema, o autor evidencia que o famoso princípio de Pareto
indica que 20% dos problemas geram 80% do volume de trabalho para o suporte da
TI.

Montar e administrar uma base de conhecimento não é um processo simples,
entretanto, tal ferramenta é imprescindível para a manutenção do conhecimento dentro do
departamento de TI, assim como o aumento na agilidade nos atendimentos e o respectivo
impacto positivo no negócio. Mas também é importante entender que a base de conhecimento
é um processo de melhoria permanente e que tem a necessidade de ser aprimorado a cada dia.
Para isso, é importante que seja verificado se cada incidente cadastrado está realmente sendo
útil e identificar sua eficiência é muito importante e também questionar ao solicitante se a
solução para determinado incidente foi útil ou não na solução do problema, seja através do
sistema ou via pesquisa, a avaliação precisa ser constante.
Cohen (2008) evidencia que é importante a utilização de métricas no suporte de
TI, no sentido de saber o desempenho do departamento, mas conseguir mensurar todo o
trabalho que é destinado aos usuários, seja em forma de consultoria, suporte, análise e
desenvolvimento, pode ser um desafio. Nesse contexto, é apresentado na figura 3 um processo
de avaliação das métricas:

Figura 2: Processo de avaliação de métricas
Fonte: Adaptado de Cohen (2008, p. 96)

Exemplos de métricas, que podem ser utilizados no Service Desk:
a) tipo de chamados classificados por incidência;

29

b) tipos de chamados classificados por tempo;
c) tipos de chamados classificados por usuário e departamento;
d) tempo de espera para atendimento;
e) tempo de solução de atendimento;
f) tipos de chamados classificados por tempo por departamento;
g) causas de ocorrência de incidentes por quantidade e tipo de chamado.
Também segundo Cohen (2008), existem as pesquisas de satisfação, ou
qualquer outra forma de obter feedback do usuário, que oferecem uma perspectiva da TI sobre
sua performance, a qual não é refletida nas métricas estatísticas. Esse feedback do usuário diz
o que ele pensa do atendimento, da rapidez e precisão dos serviços prestados.

De acordo com Semer (2009) o objetivo da realização de pesquisas de satisfação é
avaliar os serviços prestados segundo a percepção dos usuários, permitindo a
identificação de possíveis desvios na metodologia do atendimento para que
correções sejam feitas, garantindo a melhoria contínua dos serviços. Outro objetivo é
elevação do nível do atendimento. Ainda segundo a autora, é aconselhável que a
periodicidade seja anual, entretanto é importante que constantemente sejam
realizadas pesquisas por amostragem como, por exemplo, pedir ao usuário pontuar o
atendimento logo após o seu encerramento. Nos casos de alguma insatisfação, o
chamado deve ser analisado desde o seu início para que seja possível identificar
claramente o processo que precisa ser melhorado e desta forma evitam-se surpresas
desagradáveis nas pesquisas anuais.

A realização de uma pesquisa de satisfação consolida um canal de
comunicação através do qual o público alvo pode expressar suas opiniões e expectativas em
relação aos serviços prestados. É o canal onde a TI recebe elogios, críticas e sugestões, que
contribuirão para que o trabalho seja aprimorado constantemente. Além disso, os usuários
podem ter a oportunidade de relatar se estão com alguma necessidade em relação aos serviços
prestados pela TI.

2.3 Conceito de sistema

A evolução da informática em todos os campos de atuação das empresas e,
principalmente na área de gestão empresarial, veio ao encontro das reais necessidades de
agilizar os processos de informações e decisões das empresas. E num ambiente cada vez mais
complexo tecnologicamente, o sucesso empresarial passa a depender de modo fundamental,
da capacidade de organização em termos de administrar a sua base informacional, e aproveitar
as oportunidades de diferenciação que as novas tecnologias da informação oferecem.

30

Na visão dos autores Pereira e Fonseca (1997, p. 241), “sistemas são
mecanismos de apoio, desenvolvidos com base na tecnologia de informação e com suporte da
informática para atuar como condutores das informações que visam facilitar, agilizar e
otimizar os processos nas organizações.” Na definição de O’Brien (2004, p.07), “sistema pode
ser definido simplesmente com um grupo de elementos inter-relacionados ou em interação
que formam um todo unificado”. O autor ainda exemplifica que um sistema de Help Desk
ajuda os representantes do atendimento a auxiliarem os usuários que estão tendo problemas
com um produto ou serviço, fornecendo dados ou sugestões para solucionar problemas.
Coêlho (et al., 2003), define que sistemas de Help Desk compõem cada vez
mais o crescente mercado de tecnologias computacionais, assim como Data Warehouse,
Groupware, Data Mining, etc. Silva (2004, p.12) evidencia que “uma ferramenta de Help
Desk, sem dúvida proporciona um diferencial que além da documentação e sistematização
oferece possibilidade de análise dos processos e fluxo de informações”.
Os sistemas objetivam a resolução de problemas organizacionais internos, e a
consequente preparação para enfrentar as tendências da crescente competitividade de
mercado. Um sistema de controle de abertura de chamados é extremamente útil quando uma
empresa possui um canal de comunicação entre departamentos, onde é importante controlar o
chamado até que o mesmo seja finalizado, mantendo um controle de quem, quando e o que foi
realizado para atender determinada solicitação.

2.4 Implantação de um sistema

Para que um trabalho de TI seja elaborado e implantado, é necessário o
envolvimento das diversas áreas de uma organização. No processo de implantação de um
sistema é importante a escolha que melhor se adapte e atenda às necessidades da empresa.
Tão importante quanto o custo total de implantação do sistema, também se deve levar em
consideração a análise da adaptabilidade, infraestrutura e facilidades de uso.
Rezende (2007) conceitua que a fase de implantação sucede os projetos de
teste, treinamentos e documentação. O autor ainda destaca que essa é a etapa chamada “prova
de fogo” para o sistema ou software, porque passa a externar o resultado final e real, aceito ou
não pelo usuário e pela administração da empresa e pela própria TI.

Cassarro (2001) destaca que o objetivo da etapa de implantação é colocar o sistema
em funcionamento, conforme o cronograma feito. A gestão ou usuários não têm a
necessidade de dispor de conhecimento sobre definições técnicas, isso não faz parte

31

do papel deles, contudo, a gestão e usuários envolvidos devem definir com clareza
as necessidades da empresa, assim como todas as vantagens que o sistema
informatizado poderá trazer para os processos e tomada de decisões da organização.

Para que a implantação alcance seu objetivo final são realizadas diversas
atividades que envolvem vários tipos de trabalhos, e dependendo da complexidade e o
tamanho do sistema a ser implantado irá ter inúmeras pessoas envolvidas em várias tarefas ou
em tarefas específicas.
As pessoas envolvidas na implantação, a equipe, pode vir a aumentar no
decorrer da implantação, como por exemplo, no número de usuários para ratificar integrações,
realizar testes, teste de dupla realidade, envolvimento da alta gerencia da organização para
validar implantação, aumento de tarefas específicas, aumento de pessoas técnicas para
correções de falhas e/ou no serviço prestado por terceiros.
A execução da implantação acontece com a disponibilização do sistema, com o
mesmo em funcionamento e pela avaliação da pós-implantação que requer já um certo tempo
de uso para que o sistema alcance uma maturidade. (REZENDE, 2007).
Colangelo (2001) esclarece que as oportunidades associadas à implantação de
um sistema são encontradas nos planos estratégicos e tático-operacionais. Por exemplo:
a) oportunidades estratégicas são aquelas associadas à melhoria na posição
competitiva da empresa. Exemplos típicos são: maior flexibilidade para
lançar novos produtos, capacidade de entrar em novos mercados ou nichos
de mercados, capacidade de reestruturação por compra de outras empresas
ou venda de negócios ou divisões;
b) oportunidades tático-operacionais são aquelas que podem resultar em
aprimoramento nos processos de negócio. Alguns exemplos de possíveis
melhorias em processos são: automação de processos manuais, diminuição
da duração de ciclos, redução de custos, integração entre processos,
agilização de respostas e melhorias em níveis de serviços.
A diferença entre o desempenho atual e o desempenho esperado corresponde à
oportunidade associada à melhoria ou automatização de um processo.

2.4.1 Fases de implantação de um sistema

A implantação de um sistema é um esforço delimitado no tempo e gera um
produto único no contexto da empresa e, portanto, deve ser tratada como um trabalho. Isso

32

quer dizer que a implantação deve ser planejada e gerenciada usando técnicas de gestão de
projetos. Colangelo (2001) apresenta as fases de uma implantação como sendo compostas por:
a) Pré-implantação: composta pelo estudo de viabilidade do projeto e a escolha
de produtos e parceiros;
b) implantação: composta por projeto de implantação, construção do modelo
de testes e implantação;
c) pós-implantação: composta por estabilização e materialização dos
benefícios, aplicações integradas e e-business e atualizações do sistema.
Já O’Brien (2004) sugere algumas etapas básicas para a implantação de um
novo sistema. Conforme figura 4, as fases para a implantação de um sistema são:

Figura 3: Atividades de implantação de sistemas
Fonte: Adaptado de O’Brien, 2004.

O’Brien (2004) cita ainda outras atividades de implantação tais como:
a) testes de sistema – podem envolver testes de desempenho, testes de
depuração de software e testes de novo hardware, servindo para efetuar
as correções necessárias nos programas, procedimentos e hardware
utilizados pelo novo sistema;
b) documentação – funciona como método de comunicação que entra as
pessoas responsáveis pela implantação de um sistema, incluindo
procedimentos para os usuários finais e para o pessoal de TI;
c) treinamento – serve para educar e treinar os usuários finais como o
novo sistema afeta as operações e a administração da empresa.
O’Brien (2004) traz ainda duas importantes questões a serem observadas pelas
empresas quando decidem pela implantação de um novo sistema:

33

a) usuário final e mudança – qualquer processo de mudança causa impactos
psicológicos nos ambientes profissionais e dessa forma a implantação de
novas tecnologias pode gerar resistência à mudança por parte dos usuários.
Por isso a participação direta do usuário final antes da implantação é muito
importante na redução do potencial de resistência do usuário final;
b) administração da mudança – as pessoas constituem o foco principal da
administração da mudança, sendo que os resultados dependem diretamente
das pessoas. Um aspecto que deve ser considerado é o envolvimento e
comprometimento da alta administração da empresa, que é um dos
requisitos básicos para suportar as mudanças. E, para que esses profissionais
aceitem e entendam o processo de mudança é necessário que sejam
trabalhados de forma efetiva.
Em outra visão, Cornachione (2001) apresenta as fases de implantação, que
estão compostas dos tópicos a seguir:
a) diagnóstico – esta fase seria de reconhecimento e identificação de um ou
vários problemas onde todas as equipes de trabalho, pré-determinadas e
treinadas nas funcionalidades do sistema, terão o primeiro contato com os
detalhes operacionais e físicos da empresa ou área que se pretende modelar.
O produto desta fase gerará relatórios de levantamentos físicos, operacionais
e técnicos, cópias de documentos e de arquivos que auxiliam no
entendimento dos processos, funções e ações levantadas, relatórios de
eventuais entrevistas;
b) desenvolvimento de modelo conceitual – após concluído o diagnóstico,
deverá ser desenvolvido o modelo conceitual que será aplicado, e que se
destina à compilação dos conceitos levantados e aplicação destes à realidade
da empresa. O produto deste trabalho deverá ser a produção de relatórios
contendo o modelo conceitual validado;
c) desenvolvimento de modelo lógico – refere-se à identificação das restrições
existentes entre o modelo conceitual construído e as restrições técnicas e
operacionais à implantação em função da realidade identificada pelo
diagnóstico. Os produtos desta etapa serão relatórios e diagramas contendo
o modelo lógico validado;
d) desenvolvimento do modelo físico – este modelo define e descreve todas as
características físicas para a implantação da solução viável. O produto desta

34

fase será relatórios e diagramas contendo o modelo físico validado. Ex.:
servidores, clientes, banco de dados, tabelas, estruturas, campos, dimensões,
índices, etc;
e) prototipação – nesta fase é procurado avaliar a coerência da solução
proposta, com o uso de índice de implantação (menos ou maior), funções
resumidas, tratamentos simplificados, menor massa de dados e interfaces
com usuários. O uso de telas e relatórios se faz necessário;
f) desenvolvimento de aplicativo – nesta etapa são construídas todas as
funções previstas, os procedimentos, interfaces com usuários (telas e
relatórios), eventuais classes e métodos, propriedades, o banco de dados
definitivo na plataforma esperada;
g) desenvolvimento de interfaces integradoras – em virtude de a aplicação
demandar integração com outros sistemas utilizados pela empresa, faz-se
necessária a construção de uma coleção de interfaces com o objetivo de
integrar os bancos de dados com o aplicativo;
h) testes e validação final – após o desenvolvimento de todas as etapas
anteriores, surge a necessidade da realização de testes integrados no sistema,
e estes deverão produzir relatórios para avaliação do funcionamento e
consistência do mesmo;
i) documentação – ao longo das etapas anteriores, esta fase vai materializando-
se pela compilação dos documentos que contemplam visões conceituais,
técnicas e operacionais;
j) treinamento e capacitação – contempla a internalização do conhecimento,
fruto do desenvolvimento das fases anteriores, buscando-se o maior número
de pessoas envolvidas no uso do novo sistema;
k) instalação em ambiente de produção – fase final relativa à instalação da
solução em meio físico, ou seja, do aplicativo e todos os componentes na
camada de informática da empresa identificada como ambiente de produção;
l) manutenção – fase que representa um papel fundamental ao longo do ciclo
de vida do sistema, pois sem este acompanhamento pode tornar-se obsoleto,
buscando sempre o acompanhamento das adaptações operacionais e
estruturais da empresa.

35

Tendo como objetivo de facilitar o entendimento dos conceitos que os
diferentes autores utilizam sobre as fases de implantação de um sistema, é apresentado abaixo
um resumo do enfoque de cada autor estudado:

AUTOR FASES DE IMPLANTAÇÃO
Colangelo Pré-implantação
Implantação
Pós-implantação
O’Brien Aquisição ou desenvolvimento de software
Treinamento
Testes de sistema
Documentação
Conversão
Cornachione Diagnóstico
Desenvolvimento de modelo conceitual
Desenvolvimento de modelo lógico
Desenvolvimento do modelo físico
Prototipação
Desenvolvimento de aplicativo
Desenvolvimento de interfaces integradoras
Testes e validação final
Documentação
Treinamento e capacitação
Instalação em ambiente de produção
Manutenção
Quadro 5: Enfoque dos autores sobre as etapas de implantação de um sistema
Fonte: O autor

36

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Este capítulo tem como objetivo descrever a metodologia de pesquisa que foi
utilizada neste trabalho, detalhando questões tais como: tipo e método de pesquisa, local e
contexto, técnicas de coleta e análise de dados e desenvolvimento da pesquisa.

3.1 Tipo e método de pesquisa

Atualmente existem vários conceitos sobre pesquisa, pois os estudiosos ainda
não chegaram a um consenso sobre o assunto.

Gil (2008, p.26) define a pesquisa como o processo formal e sistemático que tem
como objetivo proporcionar respostas aos problemas mediante o emprego de
procedimentos científicos. A pesquisa é requerida quando não se dispõe de
informação suficiente para responder ao problema, ou então quando a informação
disponível se encontra em tal estado de desordem que não possa ser adequadamente
relacionada ao problema.

Já para os autores Marconi e Lakatos (2008) a pesquisa sempre parte de um
tipo de problema ou de uma interrogação. Dessa maneira, ela vai responder às necessidades
de conhecimento de certo problema ou fenômeno, e várias hipóteses são levantadas e a
pesquisa pode invalidá-las ou confirmá-las.
Diante das características deste trabalho e a pouca disponibilidade de
informações no idioma Português sobre o assunto, fez com que o método de pesquisa seguisse
um caráter exploratório. De acordo com Roesch (2005), quando o objetivo é explorar um
tema ao qual se possui pouco conhecimento, utilizam-se pesquisas exploratórias, e esse tipo
de pesquisa proporciona um entendimento melhor junto ao problema, facilitando o
aprimoramento de ideias.
Com este tipo de pesquisa será possível facilitar o levantamento de
informações necessárias para possibilitar a proposta de implantação do sistema Tichet Center.
Através disso, será possível pesquisar e estudar a melhor forma de criar um processo
adequado à empresa Madal Palfinger. E para se atingir um resultado de excelência, o escopo
de pesquisa que será utilizado é o estudo de caso.

De acordo com Yin (2005) o estudo de caso é uma estratégia de pesquisa que busca
contribuir com o conhecimento que se tem a respeito de fenômenos organizacionais,
sociais e políticos dentro da organização. Ainda, segundo o autor, o estudo de caso
possui algumas fontes de evidência, sendo que as mais utilizadas são:

37

documentação, registros em arquivos, entrevistas, observação direta, observação
participante e artefatos físicos.

Para Yin (apud ROESCH 2005, p.155), o estudo de caso tanto pode trabalhar
com evidência quantitativa ou qualitativa. O estudo de caso não quer necessariamente um
modo único de coleta de dados, como a observação participante. Mesmo considerando a
opinião de Yin importante, a autora acredita que o ideal é classificar o estudo de caso como
uma abordagem qualitativa, pois com frequência os estudos de caso iniciam com um esquema
conceitual fraco.
Roesch (2005) ainda enfatiza que a pesquisa qualitativa é apropriada para a
avaliação formativa, quando se trata de melhorar a efetividade de um programa ou plano, ou
mesmo quando é o caso da proposição de planos, ou seja, quando se trata de escolher as metas
de um programa e arquitetar uma intervenção.
Diante desse contexto e levando em consideração os objetivos deste trabalho, a
situação problemática e a justificativa do tema, será utilizada uma pesquisa do tipo
exploratória, com abordagem qualitativa e com escopo de pesquisa de estudo de caso.

3.2 Delimitação da população e amostragem

Tendo como meta alinhar o objetivo geral e os objetivos específicos deste
trabalho e concretizar a realização dos mesmos, foi definido que a pesquisa será desenvolvida
junto aos colaboradores do departamento de TI, que é onde este trabalho tem o seu foco, mas
delimitando-se aos critérios de amostragem que foram o nível de conhecimento e a função de
analista.
Foram entrevistados, inicialmente, nove profissionais sendo considerados
sujeitos para este estudo apenas dois analistas, um da área de TI Processos e outro da TI
Infraestrutura. Foram excluídos sete profissionais, pelos seguintes motivos:
a) por estar há menos de três meses na empresa e, desta forma, não ter passado
por todo o processo de integração e conhecimento da empresa;
b) por não ter o cargo de analista;
c) ou pelas respostas ou opiniões serem as mesmas dos outros colegas.

3.3 Técnicas de coleta dos dados

Segundo Roesch (2005), as principais técnicas de coleta de dados são a
entrevista, o questionário, os testes e a observação. Também é possível trabalhar com dados

38

existentes na forma de arquivos, bancos de dados, índices ou relatórios. Estes não são criados
pelo pesquisador e são normalmente denominados de dados secundários, em contraste com os
dados primários que são colhidos diretamente pelo pesquisador.
Nesse sentido, a escolha pela técnica de coletas de dados que será utilizada no
desenvolvimento deste trabalho, levando em consideração que sua abordagem é qualitativa,
serão as seguintes:
a) observação da empresa: será analisada todas as áreas que depende da TI
para levantar dados concretos referente ao estudo em questão;
b) entrevista: foi elaborada entrevista com dois analistas da TI, um da área de
processos de negócios e outro da infraestrutura, para realizar o levantamento
das necessidades.
Entrevista é uma técnica que compreende uma conversa direta com as pessoas
que executam os processos, essa conversa deve ser de forma planejada e documentada.

Marconi e Lakatos (2008) definem a entrevista como um encontro entre duas
pessoas, a fim de que uma delas obtenha informações a respeito de determinado
assunto, mediante uma conversação de natureza profissional. É um procedimento
utilizado para investigação social, para coleta de dados ou para ajudar no diagnóstico
ou no tratamento de um problema social.

Essa técnica é usada quando se pretende obter informações no momento da
entrevista com o entrevistado, quando a área que se pretende realizar o estudo não é muito
extensa ou quando se precisam obter informações que não estão documentadas. Nesse caso o
entrevistador deve planejá-la muito bem, visando evitar o desperdício de tempo e
objetividade, restringindo-se apenas ao bom andamento da entrevista e que todos os objetivos
sejam alcançados.

3.4 Técnicas de análise dos dados

Segundo Roesch (2005, p.169) “na pesquisa de caráter qualitativo, o
pesquisador, ao encerrar sua coleta de dados, se depara com uma quantidade imensa de notas
de pesquisa ou de depoimentos, que se materializam na forma de textos, os quais o
pesquisador terá que organizar para depois interpretar”.
Os dados coletados serão analisados conforme seu conteúdo, sem a utilização
de técnicas estatísticas. As entrevistas, feitas com os dois analistas de cada área da TI, deverão
resultar num relatório que apresentará a visão dos mesmos em relação ao processo de abertura
de chamados através de um sistema. Será feita uma análise de conteúdo das entrevistas.

39

Segundo Roesch (2005, p.170) “os procedimentos de análise de conteúdo criam indicadores
quantitativos, cabe ao pesquisador interpretar e explicar esses resultados”.
Segundo Marconi e Lakatos (2008, p.217), o relatório é parte final da pesquisa,
seu objetivo consiste em “dar às pessoas interessadas o resultado completo do estudo, com
pormenores suficientes e dispostos de modo a permitir que o leitor compreenda os dados e
determine para si a verdade das conclusões”.
É portando, e exposição de um estudo original e de suas conclusões. É mais do
que a apresentação dos dados coletados, pois tem um propósito: comunicar os resultados da
pesquisa em toda sua dimensão, apresentando fatos, dados, procedimentos utilizados,
resultados obtidos, análise, chegando a certas conclusões e recomendações. Diante desse
contexto a técnica de análise de dados a ser utilizada para este trabalho é a análise de
conteúdo.

3.5 Desenvolvimento da pesquisa

Essa pesquisa iniciou-se com o diagnóstico realizado na empresa Madal
Palfinger, o qual possibilitou a identificação do problema e em seguida a definição dos
objetivos geral e específicos do trabalho. Em seguida, considerando o problema identificado e
o tema definido, iniciou-se o estudo do referencial teórico que serviu como base para
formação do conhecimento e geração de ideias, como também fornecendo as técnicas e
ferramentas necessárias para o desenvolvimento desse trabalho.
O conhecimento da metodologia da pesquisa científica possibilitou eleger as
técnicas que foram utilizadas, o tipo de pesquisa, o escopo do trabalho e a forma de
abordagem utilizada, bem como, a definição da técnica de coleta e análise dos dados da
pesquisa. Com base no conhecimento adquiridos na fase inicial, foram realizadas as
entrevistas estruturadas conforme atas de reunião (Apêndices B, C e D) junto aos sujeitos da
população de entrevistados, onde o entrevistador realizava perguntas aos entrevistados e
anotava todas as respostas, observações, sugestões e opiniões.
Após as entrevistas, foi realizada uma análise de conteúdo acerca das respostas,
concatenando com as ideias principais e gerando uma lista com as necessidades, servindo
como base para a próxima etapa do desenvolvimento do trabalho.
A seguir é apresentado a sequência lógica que interliga os dados necessários à
questão de pesquisa aos resultados e conclusões, contribuindo para o alcance do objetivo geral
e dos objetivos específicos:

40

Figura 4: Desenvolvimento da Pesquisa
Fonte: O autor

41

4 ANÁLISE DOS DADOS E PROPOSTA DE INTERVENÇÃO

4.1 Análise e interpretação dos dados

O presente trabalho iniciou através de reuniões com os colaboradores do
departamento de TI – infraestrutura e TI – processos da Madal Palfinger, registradas através
de atas conforme Apêndice B, C e D, sendo possível identificar as necessidades, mapear o
processo atual e possibilitar a criação de um fluxo proposto.
O conteúdo das atas de reunião foi utilizado como documento que contém as
principais funcionalidades que o sistema deverá conter. Além disso, foi necessário identificar
novas funcionalidades que venham a complementar, criando um conjunto de funcionalidades
que atenda plenamente às necessidades da empresa, possibilitando um processo totalmente
voltado as prioridades que o negócio da Madal Palfinger exige.

4.2 Análise do processo atual

A TI da Madal Palfinger possui dois setores distintos, processos de negócios e
infraestrutura, apresentado na figura 5 o atual organograma:

Figura 5: Organograma TI - Madal Palfinger
Fonte: O autor

42

As principais atividades dos dois setores são suporte técnico de hardware,
software, rede, internet, email, senhas, novos relatórios, bem como o esclarecimento de
dúvidas dos usuários relacionadas aos processos e uso do SAP.
Através das reuniões realizadas com os analistas da TI e da observação direta,
que teve como finalidade esclarecer o funcionamento do processo atual, observou-se que não
existe nenhum sistema para o controle e o gerenciamento dos chamados feitos pelos usuários.
Dessa forma, o fluxo de trabalho funciona da seguinte maneira: os usuários ligam para os
ramais de atendimento do setor de TI, onde obtêm ajuda e solução para o seu problema ou
necessidade. Este fluxo está representado nas figuras 6 e 7 abaixo:

USUÁRIO TI - INFRAESTRUTURA

Liga para o TI -
infraestrutura

Informa a necessidade Identifica problema

Possui ferramenta
ou maneira de resolver o NÃO
problema?

SIM

Procura outra
Realiza maneira de
procedimentos solucionar o
problema

Retorna às suas O problema foi
SIM NÂO
atividades normais resolvido?

Figura 6: Processo atual TI - Infraestrutura
Fonte: o autor com base na pesquisa

43

USUÁRIO TI – PROCESSOS DE NEGÓCIOS

Liga para o TI – Processos
É problema ou
de negócios e informa a
necessidade?
necessidade ou problema

Problema Necessidade

Identifica problema

Possui ferramenta
ou maneira de resolver NÃO
o problema?
Procura outra
maneira de
contornar o
SIM problema

Realiza procedimentos

Abre um
chamado na
matriz

Retorna às suas atividades O problema foi
SIM NÃO
normais resolvido?

Figura 7: Processo atual TI - Processos de Negócios
Fonte: o autor com base na pesquisa

Através de observação e por intermédio das entrevistas, foi verificado que a TI
vem operando e desempenhando suas atividades com base na experiência adquirida, pois
como não existe um sistema para automatizar e gerenciar o conhecimento de TI, o setor opera
sem uma base documental. Diante disso o tratamento dos incidentes, assim como a forma de
atendimento aos usuários, acaba comprometendo a qualidade dos serviços prestados.
Como não há o registro contínuo e padronizado dos incidentes reportados à TI,
o tempo de atendimento se torna maior, já que problemas antes resolvidos voltam a acontecer.
O fluxo do processo de atendimento na TI funciona de forma deficiente, porque que além de
não existir uma sequência formalizada para o atendimento, não há registro destes em um local

44

apropriado, bem como registros dos chamados em um sistema e a categorização com
prioridades.
Diante do que foi observado e do que foi descrito, não há nenhum tipo de
sistematização e gerenciamento dos serviços prestados pela TI da Madal Palfinger. Dessa
forma, também os processos não estão alinhados com o negócio da empresa, sendo que
muitas das tarefas não são contabilizadas nas estatísticas de trabalho no setor, o que faz com
que a TI seja vista como um setor apagador de incêndios.

4.3 Proposta de intervenção

Os sistemas são utilizados para controlar, rastrear, produzir e recuperar
informações rapidamente, em uma base de conhecimentos, com objetivo de resolver
problemas específicos. Para facilitar o entendimento da melhoria, no quadro 06 podemos
verificar as características do processo atual e comparar com a situação proposta:

PROCESSO ATUAL PROCESSO PROPOSTO
Usuário liga ou envia um email para o TI Abertura de chamado pelo próprio usuário
relatando o problema ocorrido através de um link na Intranet
Não há medições de tempo gasto para cada Registro do atendimento com data e tempo,
atendimento permitindo assim o apontamento de qual
tempo gasto por cada atendimento.
Não há registro, consequentemente não há Base de conhecimento pesquisa dos
uma base de pesquisa contendo os chamados por diversos campos, tais como
atendimentos feitos, suas causa e suas palavra chave, usuário, cliente, assunto,
soluções responsável, área responsável, entre outros
Atualmente não há histórico dos Facilidade de encontrar o histórico dos
atendimentos resolvidos, o que faz com atendimentos de um determinado usuário,
sempre se resolva as mesmas coisas identificando assim reincidências
Não há abertura de chamados por não haver Transparência com os usuários comunicação
um software para o gerenciamento e via correio eletrônico de toda abertura e
controle dos atendimentos encerramento de chamado
Atualmente é resolvido os mais fáceis Identificação de prioridades por usuário,
primeiro, enquanto os atendimentos de assunto ou equipamento, define qual o

45

maior complexidade demoram mais tempo primeiro chamado a ser atendido.
para serem resolvidos
Não é feito registros por não haver um Controle dos chamados por qualquer grupo
software para o gerenciamento e controle de assunto (software, hardware, internet,
dos atendimentos email, SAP)
Não há pesquisa de satisfação Registro da qualidade do atendimento do
técnico
Para cada situação ou problema é necessário Ponto único de contato para todos os serviços
ligar para o setor ou pessoa específica de TI
Quadro 6: Situação atual x processo proposto
Fonte: O autor

A implantação deste sistema não cria nenhuma necessidade de estudo de
viabilidade técnica já que o mesmo faz uso dos recursos utilizados da plataforma Sharepoint
da Microsoft na Madal Palfinger. Nesta fase não é necessário a aquisição de servidores e
computadores com tecnologias diferentes do que os que possuem atualmente. Também não
apresenta necessidade de conversão de dados, pois não existia sistema antes, só restando
realizar o processo de implantação, onde será necessária a parametrização dos itens.
Esse tipo de sistema pode ser definido como sendo um setor da empresa ao
qual são endereçadas questões e onde são resolvidos problemas. A solução prevê o
autoatendimento por parte dos usuários, exibindo, de acordo com o tipo de incidente
selecionado, quais as possíveis soluções. A ferramenta foi dividida em três partes:
a) o banco de dados é o responsável por armazenar todas as informações
relevantes do sistema, como por exemplo: chamadas em aberto, soluções de
problemas anteriores, quantidade de chamadas resolvidas em um mês, entre
outras;
b) a interface do usuário é o meio pelo qual o usuário interage com o sistema.
É por essa interface que o usuário realiza as solicitações de chamados ao
sistema e verifica o status de uma solicitação aberta;
c) a interface do suporte é por onde a equipe interage com o sistema, sendo a
partir desta interface que os analistas têm acesso aos chamadas realizadas
pelos usuários, às soluções anteriores e aos dados estatísticos sobre usuários
e equipamentos.
Para facilitar o entendimento, a figura 8 apresenta o fluxo proposto:

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