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El Entorno de Planificación Es Dinámico
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Historia C Historia D
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El Poder Evocativo de la Narrativa
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El Poder de la Narrativa
Ejemplos Típicos de un Meta-Escenario
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Las narrativas son herramientas de visualización;
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Identificar las Implicaciones Prácticas
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Resumen de las Implicaciones
Cielo Azul
(Escenario A)
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Gran Miedo
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Resumen de las Implicaciones
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(Escenario A)
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Identificar las Acciones Adaptivas
¿Cómo se puede preparar ante cada escenario?
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Resumen de Acciones Potenciales
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Todas Las
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De Bajo Arrepentimiento y Robusto
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Robusto acotado
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Incluso en los Mejores Planes
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Conclusiones Finales
 Las incertidumbres críticas pueden dominar
nuestra planificación
 Puede que ciertos cambios no los...
Gracias
ralph.marra@cox.net
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Planificación por escenarios, un acercamiento al manejo de las incertidumbres relacionadas con los recursos hidricos

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Planificación por escenarios, un acercamiento al manejo de las incertidumbres relacionadas con los recursos hidricos
Taller “Modelación y Planificación por Escenarios de Cuencas Hidrográficas”

UTF/ARG/015/ARG - Políticas e Inversión en Recursos Hídricos Agosto 2013, Mendoza

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    1. 1. Planificación por Escenarios Un Acercamiento al Manejo de las Incertidumbres Relacionadas con los Recursos Hidricos Ralph P. Marra Southwest Water Resources Consulting, LLC ralph.marra@cox.net Modelación y Planificación por Escenarios de Cuencas Hidrográficas Mendoza, Argentina 26 a 30 de Agosto de 2013 Copyright © 2013 Southwest Water Resources Consulting, LLC
    2. 2. Planificación por Escenarios Donde se puede aplicar y lo que puede realizar Se aplica a las situaciones de planificación donde hay mucha incertidumbre Ofrece un contexto estratégico para dirigirse a cuestiones de planificación críticas Identifica y establece la prioridad de incertidumbres de planificación clave Ayuda a desarrollar una visión de consenso en cuanto a dificultades y oportunidades futuras Aumenta la flexibilidad de una organización y su habilidad de responder a lo que pueda ocurrir Copyright © 2013 Southwest Water Resources Consulting, LLC
    3. 3. Escenarios e Incertidumbres en cuanto al Agua Una variedad de aplicaciones Énfasis Decisión Énfasis Exploración Source: Modified from Global Business Network Juntar los Interesados Internos/Externos Decisiones Estratégicas Se Reconoce el Riesgo Sistema de Aprendizaje General
    4. 4. La Planificación Tradicional que Predice el Futuro El pasado contiene la llave del futuro AHORA Source: Modified from Global Business Network +X%-X% LO MÁS FÁCIL Se proyecta el futuro… Planificación Horizonte …Basado en lo que ya sabemos
    5. 5. La Planificación por Escenarios Explora un rango amplio de futuros Source: Modified from Global Business Network AHORASe imaginan posibilidades futuras… Las Incertidumbres Pueden Refractar Tendencias Recientes …Basándose en lo que no sabemos
    6. 6. Los Dos Métodos Contrastados C A B C D Método de Predicción Tradicional Planificación por Escenarios Resultado más Probable o Preferido A B C D Resultados Posibles o Igualmente Probables Acciones Comunes a A-B Acciones Comunes a A-D Acciones Comunes a A-C Source: Modified from Tucson Water Ahora Ahora Copyright © 2013 Southwest Water Resources Consulting, LLC
    7. 7. CC AA BB DD Definir la Gama de Posibilidades Futuras 2015 Source: Modified from Denver Water/Tucson Water Puntos de Decisiones Futuras A Largo Plazo Acciones Contingentes/Adaptivas A Corto Plazo Acciones Robustas/de Bajo Arrepentimiento El Horizonte de Planificación 2050
    8. 8. Planificación por Escenarios TRADICIONAL INTERESADOS DENTRO DE UNA SOLA ORGANIZACIÓN FORMA HÍBRIDA INTERESADOS DENTRO DE VARIAS ORGANIZACIONE S DOS TIPOS FUNDAMENTALES CON MUCHAS VARIACIONES VS Copyright © 2013 Southwest Water Resources Consulting, LLC
    9. 9. Copyright © 2013 Southwest Water Resources Consulting, LLC La Planificación por Escenarios no se trata de prever o pronosticar lo que va o ocurrir en el futuro Sino de estar preparado para lo que pudiera ocurrir en el futuro
    10. 10. La Planificación por Escenarios No Es Nada Nuevo en el Mundo del Agua  Denver Water la usó al estudiar las posibles consecuencias de los cambios climáticos dentro de su zona de servicio  Central Arizona Project la usó al desarrollar un plan coherente de planificación  Tucson Water la aplicó al estudiar las incertidumbres en su planificación de recursos hídricos e infraestructura  U.S. Bureau of Reclamation la usa para evaluar las implicaciones del cambio climático para la oferta y demanda hídrica en la cuenca del Río Colorado Copyright © 2013 Southwest Water Resources Consulting, LLC
    11. 11. La Situación en Denver en 2008 Copyright © 2012 Southwest Water Resources Consulting, LLC Denver sufrió la sequía más grave de su historia en 2002 y un incendio importante en su cuenca. La cantidad y calidad del agua de la capital se vieron amenazadas. La empresa del agua potable implementó medidas fuertes de conservación para reducir la demanda per capita y por tanto la vulnerabilidad a la escasez Ante esta situación, además de la posibilidad de cambios climáticos a largo plazo DENVER WATER NO SABÍA PREPARARSE PARA EL FUTURO
    12. 12. La Cuestión Fundamental para Denver Water en 2008 ““¿Cómo podemos asegurar la calidad¿Cómo podemos asegurar la calidad y cantidad del agua a largo plazo?y cantidad del agua a largo plazo?”” Copyright © 2012 Southwest Water Resources Consulting, LLC
    13. 13. La Situación del Tucson Water en 2004 Copyright © 2012 Southwest Water Resources Consulting, LLC Tucson Water, al convertirse de agua subterránea al agua de CAP, se vio con problemas de corrosión en la red de distribución en los 90 El público se quejó del agua del CAP por su alto contenido de sal, y la nueva planta de tratamiento de agua. Esto tuvo como consecuencia la suspensión en la entrega de agua del CAP durante siete años. Tucson Water así mezcló el agua de ambas fuentes, una solución que aceptó el público solo a medias. El público aceptó la recarga del agua del CAP pero no necesariamente aceptó la salinidad del agua introducida ni su tratamiento “químico” TUCSON WATER QUEDÓ INCIERTO EN CÓMO AVANZAR
    14. 14. La Planificación por escenario del Tucson Water en 2004 “¿Cómo podemos utilizar toda el agua de sus dos fuentes renovables?” 1) Agua de CAP 2) Aguas residuales municipales
    15. 15. La Planificación por Escenarios Los nueve pasos del programa ¿Cuáles son las presiones o fuerzas que lo impulsan? 22 Definir la cuestión o problema 11 Poner en orden estas fuerzas 33 Definir y ordenar las acciones que responden a cada resultado 88 Desarrollar las narrativas del escenario 66 Crear la matriz de escenarios Identificar las incertidumbres más importantes 44 55 Explorar las implicaciones de cada resultado futuro 77 Identificar las acciones que puedan responder a más de un resultado 99 Copyright © 2013 Southwest Water Resources Consulting, LLC
    16. 16. ¿Cuáles Son Las Presiones O Fuerzas Más Importantes? Normativas La Política La Economía Presiones de Población Cambios Climáticos La Financiación Las Sequías Contaminantes Nuevos El Medio Ambiente La Conservación La Opinón Pública Disponibilidad de Nuevas Fuentes La Seguridad del Sistema Calidad del Agua La Tecnología La Energía Una Infraestructura Envejecida Reacción De los Medios El Costo del Agua Copyright © 2013 Southwest Water Resources Consulting, LLC
    17. 17. Cómo Funciona el Sistema Las presiones pueden influir en varios puntos Internacional/ Nacional Estado o Provincia Regiones Condados Capitales EL ESCENARIO EN CUESTIÓN
    18. 18. Las Presiones Sobre Tucson Water 1) Apoyo u oposición pública o política al “uso directo” de la nueva planta de tratamiento de aqua (sin recarga) 2) Apoyo u oposición pública o política al “uso indirecto” de la nueva planta de tratamiento (recargando antes) « » « » « » « » « » « » 13) Que si el público está dispuesto a pagar por mejoras “estéticas” (opcionales) de la calidad del agua 14) La aceptación de los residentes de la construcción de nuevas facilidades Copyright © 2013 Southwest Water Resources Consulting, LLC
    19. 19. Poner Orden a las Presiones Identificar los elementos fundamentales para la construcción de los escenarios Creciente Importancia CrecienteIncertidumbre MÁS IMPORTANTE Y CIERTO MÁS IMPORTANTE E INCIERTO Source: Modified from Tucson Water
    20. 20. 13 14 15 12 11 14 3 2 510 6 8 9 7 Source: Modified from Tucson Water Creciente Importancia CrecienteIncertidumbre Poner Orden a las Presiones del Tucson Water
    21. 21. Identificar las Incertidumbres Más Críticas Las presiones que pueden determinar el futuro (13) ¿Está dispuesto el público a pagar por mejoras “estéticas” (opcionales) del agua más allá de lo necesario? (1) ¿Aceptará el público que la planta nueva trate agua del CAP y la suministre directamente al grifo? Source: Modified from Tucson Water Creciente Importancia CrecienteIncertidumbre
    22. 22. El Polo de Incertidumbre (+Y) El Polo de Incertidumbre (-Y) El Polo de Incertidumbre (+X) El Polo de Incertidumbre (-X) La Matriz de la Planificación por Escenarios Con dos ejes de incertidumbre y cuatro posibles futuros No Rápido Rígido Reducir Mínimizar De Adversario Sí Lento Flexible Aumentar Máximizar De Colaborador
    23. 23. Está Dispuesto a Pagar por Todas las Mejoras de Calidad Escenario A (+X,+Y) Escenario D (+X,-Y) Escenario C (-X,-Y) Escenario B (-X,+Y)El Público solo Está Dispusto a Pagar por Cumplir con la Normativa del EPA El Público Acepta que solo una Parte del Agua de CAP Necesita Tratarse El Público Insiste que toda el Agua de CAP sea recargado antes de usarse Y X SÍ NO SÍ NO La Matriz de la Planificación de Escenarios Los Cuatro Futuros de Tucson Water
    24. 24. El Entorno de Planificación Es Dinámico con algunas certezas dentro del proceso Copyright © 2012 Southwest Water Resources Consulting, LLC
    25. 25. Historia B Historia A Historia C Historia D Simplificar el Entorno de Planificación Desarrollar historias creíbles sobre los posibles futuros = Elementos Ciertos = Elementos Inciertos
    26. 26. Definir la Gama de Posibles Futuros Creíble Desafiante Divergente Copyright © 2012 Southwest Water Resources Consulting, LLC
    27. 27. El Poder Evocativo de la Narrativa Copyright © 2012 Southwest Water Resources Consulting, LLC
    28. 28. “¿Yendo o Viniendo?” El Poder de la Narrativa Ejemplos Típicos de un Meta-Escenario Copyright © 2012 Southwest Water Resources Consulting, LLC “Cielo Azul” “Gran Miedo” “Trabajo Duro”
    29. 29. El Poder de la Narrativa Las narrativas son herramientas de visualización; pueden añadir algo nuevo al preguntar, “¿Cómo sería si…?” Pueden provocar perspicacias por medio de nuestras intuiciones y emociones. Todos contamos historias—a los demás y a nosotros mismos—para estructurar nuestro lugar en el mundo. Las organizaciones y naciones también cuentan historias, a veces de un pasado mítico o de un futuro “oficial”. Las narrativas amplían y ponen en tela de juicio nuestras ideas sobre lo que puede ocurrir en el futuro.
    30. 30. Identificar las Implicaciones Prácticas ¿Qué significa cada escenario? ¿Cuáles son las dificultades emergentes? ¿Los peligros y riesgos? ¿Cómo se limita cada escenario? ¿Quién “gana” y quién “pierde” y por qué? ¿En qué sentido está cada escenario más libre, más abierto? ¿Quién saca provecho de esta apertura y por qué? ¿Cuáles son las capacidades y oportunidades emergentes? ¿Qué las impulsa hacia adelante? ¿Quién gana y pierde dadas estas oportunidades? Y los que pierden, ¿cómo pueden reaccionar?
    31. 31. Resumen de las Implicaciones Cielo Azul (Escenario A) Trabajo Duro (Escenario B) Gran Miedo (Escenario C) Yendo o Viniendo (Escenario D) Internacional & Nacional • Implicación A • Implicación B • Implicación AA Provincias Múltiples o Provincia • Implicación C • Implicación D • Implicación E Regiones, Condados, o Capitales • Implicación F • Implicación G Dentro de la Organización • Implicación H • Implicación I • Implicación J • Implicación K
    32. 32. Resumen de las Implicaciones Cielo Azul (Escenario A) Trabajo Duro (Escenario B) Gran Miedo (Escenario C) Yendo o Viniendo (Escenario D) Internacional & Nacional • Implicación A • Implicación B • Implicación AA • Implicación B • Implicación L • Implicación M • Implicación B • Implicación L • Implicación T • Implicación A • Implicación B • Implicación L • Implicación AA Provincias Múltiples o Provincia • Implicación C • Implicación D • Implicación E • Implicación D • Implicación E • Implicación N • Implicación D • Implicación N • Implicación U • Implicación V • Implicación C • Implicación D • Implicación V • Implicación BB Regiones, Condados, o Capitales • Implicación F • Implicación G • Implicación G • Implicación O • Implicación P • Implicación G • Implicación O • Implicación W • Implicación X • Implicación F • Implicación G • Implicación W • Implicación CC Dentro de la Organización • Implicación H • Implicación I • Implicación J • Implicación K • Implicación H • Implicación I • Implicación Q • Implicación R • Implicación S • Implicación H • Implicación Q • Implicación R • Implicación Y • Implicación Z • Implicación H • Implicación I • Implicación R • Implicación Z • Implicación DD
    33. 33. Identificar las Acciones Adaptivas ¿Cómo se puede preparar ante cada escenario? ¿Cómo pueden enfrentarse las vulnerabilidades y riesgos emergentes? ¿Cómo podemos remediar o mitigar las limitaciones y deficiencias? ¿Qué iniciativas mejorarían la preparación al aumentar la capacidad futura? ¿Qué acciones, o falta de acciones, pueden poner en peligro la viabilidad futura? Copyright © 2013 Southwest Water Resources Consulting, LLC
    34. 34. Resumen de Acciones Potenciales Cielo Azul (Escenario A) Trabajo Duro (Escenario B) Gran Miedo (Escenario C) Yendo o Viniendo (Escenario D) Internacional & Nacional • Acción A • Acción B Provincias Múltiples o Provincia • Acción C • Acción D • Acción E Regiones, Condados, o Capitales • Acción F • Acción G • Acción H • Acción I Dentro de la Organización • Acción J • Acción K • Acción L • Acción M
    35. 35. Resumen de Acciones Potenciales Cielo Azul (Escenario A) Trabajo Duro (Escenario B) Gran Miedo (Escenario C) Yendo o Viniendo (Escenario D) Internacional & Nacional • Acción A • Acción B • Acción A • Acción N • Acción O • Acción P • Acción A • Acción N • Acción O • Acción P • Acción A • Acción B • Acción N • Acción AA Provincias Múltiples o Provincia • Acción C • Acción D • Acción E • Acción C • Acción E • Acción Q • Acción R • Acción C • Acción E • Acción Q • Acción R • Acción W • Acción C • Acción E • Acción Q • Acción R • Acción BB Regiones, Condados, o Capitales • Acción F • Acción G • Acción H • Acción I • Acción F • Acción H • Acción S • Acción T • Acción F • Acción H • Acción T • Acción X • Acción Y • Acción F • Acción H • Acción T • Acción Y • Acción CC Dentro de la Organización • Acción J • Acción K • Acción L • Acción M • Acción J • Acción L • Acción M • Acción U • Acción J • Acción L • Acción U • Acción V • Acción J • Acción L • Acción U • Acción Z
    36. 36. Identificar Acciones Robustas y Prudentes Todas Las Posibles Acciones Escenario A Cielo Azul A , B, C, D, E F, G, H, I, J, K L, M, BB, DD Escenario B Trabajo Duro A, C, E, F, H, J, L, M, N, O P, Q, R, S, T, U, V, W, Y Escenario C Gran Miedo A, C, E, F, H J, L, N, O, P, Q R, T, U, V, W X, Y, Z Escenario D Yendo o Viniendo A, B, C, E, F H, J, L, N, Q R, T, U, Y, Z AA, BB, CC, DD
    37. 37. Todas Las Posibles Acciones Escenario A Cielo Azul A , B, C, D, E F, G, H, I, J, K L, M, BB, DD Escenario B Trabajo Duro A, C, E, F, H, J, L, M, N, O P, Q, R, S, T, U, V, W, Y Escenario C Gran Miedo A, C, E, F, H J, L, N, O, P, Q R, T, U, V, W X, Y, Z Escenario D Yendo o Viniendo A, B, C, E, F H, J, L, N, Q R, T, U, Y, Z AA, BB, CC, DD Posibles Acciones Robustas A, C, E, F, H J, L, N, Q, R T, U, V, Y Éstas son Acciones de Bajo Arrepen- timiento y SON COMUNES EN MUCHOS FUTUROS Identificar Acciones Robustas y Prudentes
    38. 38. Todas Las Posibles Acciones Escenario A Cielo Azul A , B, C, D, E F, G, H, I, J, K L, M, BB, DD Escenario B Trabajo Duro A, C, E, F, H, J, L, M, N, O P, Q, R, S, T, U, V, W, Y Escenario C Gran Miedo A, C, E, F, H J, L, N, O, P, Q R, T, U, V, W X, Y, Z Escenario D Yendo o Viniendo A, B, C, E, F H, J, L, N, Q R, T, U, Y, Z AA, BB, CC, DD Posibles Acciones Robustas A, C, E, F, H J, L, N, Q, R T, U, V, Y Posibles Acciones Prudentes O, P, W, Z BB, DD Estas Acciones Dependen de los Riesgos Percibidos y LO QUE PODRíAMOS HACER PARA MANEJARLOS Identificar Acciones Robustas y Prudentes
    39. 39. Todas Las Posibles Acciones Escenario A Cielo Azul A , B, C, D, E F, G, H, I, J, K L, M, BB, DD Escenario B Trabajo Duro A, C, E, F, H, J, L, M, N, O P, Q, R, S, T, U, V, W, Y Escenario C Gran Miedo A, C, E, F, H J, L, N, O, P, Q R, T, U, V, W X, Y, Z Escenario D Yendo o Viniendo A, B, C, E, F H, J, L, N, Q R, T, U, Y, Z AA, BB, CC, DD Posibles Acciones Robustas A, C, E, F, H J, L, N, Q, R T, U, V, Y Posibles Acciones Prudentes O, P, W, Z BB, DD Posibles Acciones Recomendadas C, H, J, L, N, O, P, R, T, Y W, DD La Selección Final Dependerá de MÁS ANÁLISIS, EL RIESGO QUE UNO PUEDA TOLERAR, Y LA ESTRATEGIA ADOPTADA Identificar Acciones Robustas y Prudentes
    40. 40. Algunas Estrategias de Escenarios Evaluar los riesgos futuros y la incertidumbre “De Bajo Arrepentimiento y Robusto” “A Toda Máquina” “Robusto acotado” “Apuesta Compensatoria” Copyright © 2012 Southwest Water Resources Consulting, LLC
    41. 41. De Bajo Arrepentimiento y Robusto Todos los futuros iqualmente posibles Sólo Acciones Robustas y de Bajo Arrepentimiento
    42. 42. A Toda Máquina Todos los futuros igualmente posibles Copyright © 2012 Southwest Water Resources Consulting, LLC Acciones Robustas y de Bajo Arrepentimiento Acciones Específicas de Escenario A Adicional Acciones Específicas de Escenario B Adicional Acciones Específicas de Escenario D Adicional Acciones Específicas de Escenario C Adicional
    43. 43. Robusto acotado Todos los futuros son posibles pero algunos son más probables ¿Menos Probable? Acción Acción Acción Hedge Acciones Robustas con Posibilidades Acotadas Acción Adicional Acción Adicional Acción Adicional Apuesta Compensatoria ¿Menos Probable?
    44. 44. Apuesta Compensatoria Escoger lo más probable o preferido—pero… Acciones Robustas y de Bajo Arrepentimiento ¿Menos Probable? ¿Fracaso? ¿Menos Deseado? Escoger Uno
    45. 45. Cosas que se Deben Tener en Cuenta al Desarrollar un Plan Estratégico Eficaz De las estrategias y acciones de “bajo arrepentimiento”, ¿cuáles se hallan en la mayoría de los futuros? De estas mismas estrategias y acciones, ¿hay algunas que se den en solo uno o dos futuros pero que podrían ser prudentes para evitar riesgos muy serios? ¿Qué acciones aumentarían la flexibilidad y la capacidad adaptiva en la planificacíon? ¿Cómo se puede influir un escenario en evolución para que forzosamente se tenga que realizar o evitar? ¿Qué acciones corren el riesgo de un resultado de “alto arrepentimiento”? Copyright © 2012 Southwest Water Resources Consulting, LLC
    46. 46. Implementar las Acciones Recomendadas Dividir el período de planificación A Corto Plazo A Mediano Plazo A Largo Plazo
    47. 47. Implementar las Acciones Recomendadas Una guía de un futuro en evolución C1 H J1 J2 N R Y1 T2T1 J3 Y2 P DD W ? ? ? ? C2 2020 2030 20502015 A Corto Plazo A Mediano Plazo A Largo Plazo
    48. 48. La Estrategia “Robusto acotado” de Tucson Preparada y puesta en efecto en 2004 A Surface Enhancement B Industry Standard C Recharge Only D Enhanced Recharge Copyright © 2013 Southwest Water Resources Consulting, LLC Acciones Comunes en Todos o Casi Todos los futuros, con Algunas Apuestas Compensatorias Acciones Comunes a los Futuros A y B Acciones Comunes a los Futuros C y D 2004
    49. 49. Iniciar la Implementación Seguir adelante según un plan flexible B Industry Standard C Recharge Only D Enhanced Recharge Copyright © 2013 Southwest Water Resources Consulting, LLC 2004 Grupo de Acciones #1 CAVSARP Expansion CAP Delivery Flexibility Rch vs Dir. Treat Study Disinfection Evaluation WQ/TDS Assessment Public Preferences SAVSARP Feasibility Pipe Routing Studies Algún Tratamiento Directo Recargar Antes del Tratamiento A Surface Enhancement
    50. 50. A Surface Enhancement B Industry Standard C Recharge Only D Enhanced Recharge Copyright © 2013 Southwest Water Resources Consulting, LLC X X GO 2004 Grupo de Acciones #1 CAVSARP Expansion CAP Delivery Flexibility Rch vs Dir. Treat Study Disinfection Evaluation WQ/TDS Assessment Public Preferences SAVSARP Feasibility Pipe Routing Studies 2006 La Primera Bifurcación Una decision que cambió el futuro de Tucson Algún Tratamiento Directo X Recargar Antes del Tratamiento
    51. 51. A Surface Enhancement B Industry Standard C Recharge Only D Enhanced Recharge Copyright © 2013 Southwest Water Resources Consulting, LLC ? X X GO 2004 Grupo de Acciones #1 CAVSARP Expansion CAP Delivery Flexibility Rch vs Dir. Treat Study Disinfection Evaluation WQ/TDS Assessment Public Preferences SAVSARP Feasibility Pipe Routing Studies Grupo de Acciones #2 SAVSARP Construction Pipe Routing Studies CAVSARP Expansion CAP Delivery Flexibility WQ/TDS Assessment Triple-Bottom-Line Eval 2006 Mirar Hacia El Futuro Viejos futuros se apagan y unos nuevos se asoman Algún Tratamiento Directo X Recargar Antes del Tratamiento
    52. 52. Incluso en los Mejores Planes Puede Surgir una Incertidumbre Inesperada y Crítica L O S C A M B I O S C L Í M A T I C O S
    53. 53. Conclusiones Finales  Las incertidumbres críticas pueden dominar nuestra planificación  Puede que ciertos cambios no los podamos prever  Ciertas decisiones no las podemos aplazar hasta saberlo todo con seguridad  La planificación eficaz consiste en estar preparado para lo que surja. Se trata de la flexibilidad  Para que las políticas e inversiones sirvan una variedad de propósitos bajo una gama de condiciones conviene que sean flexibles. Copyright © 2013 Southwest Water Resources Consulting, LLC
    54. 54. Gracias ralph.marra@cox.net Copyright © 2013 Southwest Water Resources Consulting, LLC

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