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Gestión de Tesorería
                                                  22,24 de Noviembre de 2011 y
                                                     1 de Diciembre de 2011




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Timing

                                                 1.   Situación actual
                                                 2.   Función de la Tesorería
                                                 3.   Gestión Financiera
                                                 4.   Centralización Tesorería: Cash
                                                      Pooling
                                                 5.   Gestión instrumentos financieros
                                                 6.   Negociación con bancos
                                                 7.   Control presupuestario
                                                 8.   Aspectos financieros de la Tesorería
                                                 9.   Conclusiones




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1. Situación actual
                                      Concentración de los sectores Europeos
                                     Amenaza de países mano de obra barata
                                                 Deslocalización
                                             Agotamiento del sector
                                     Necesidades de recursos complementarios
                                                   para sobrevivir
                                             Deterioro de márgenes




                                    En los movimientos de las pymes. No decidir
                                           puede traer graves consecuencias
                                      En ocasiones se acaba perdiendo todo



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1. Realidad de la pyme española
                                        28/09/07       > EL Banco de España detecta
                                        restricciones al crédito. Expansión.com
                                        13/05/08       > Las restricciones del crédito ya
                                              afectan a las pymes y a sus alternativas de
                                        financiación. Gestionpyme.com
                                        27/07/08 > Hacia una crisis de bancos y cajas de
                                        dimensión desconocida. EL confidencial
                                        08/12/08 > Kohn: los bancos han endurecido la
                                              restricción de crédito en las últimas
                                              semanas. El Economista
                                        25/01/09 > La restricción del crédito amenaza el
                                        70% de la economía. Cincodias.com




                                                 “Efecto dominó imparable”




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1.Situación actual
                                 La presión financiera y la restricción del crédito por
                                 parte de los bancos es la causa de la situación actual
                                 de las empresas españolas:

                                 •Grandes dificultades para la renovación de pólizas y
                                 líneas de crédito.
                                 •No descuento de “papel”
                                 •Dificultades para obtener financiación a largo plazo
                                 para acometer nuevos proyectos de inversión

                                 Restricción Estrangulamiento   Caída ventas    Despidos
                                 Del crédito > Financiero >     y Cash Flow >   Impagados,
                                                                                 Deudas, RAI



                                             ¡¡ NECESIDAD DE CAPITALIZAR!!




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1.Situación actual
                                  Acumulamos entre familias, empresas y estado
                                  2,38 billones de deuda (el 217% del PIB) :

                                  Las familias deben 900.000 millones, en hipotecas,
                                  préstamos y otros lo que implica una CAÍDA del
                                  consumo

                                  El estado español gasta el doble de lo que
                                  ingresa, a lo cual hay que sumar el déficit que
                                  están generando tanto las comunidades
                                  autónomas como ayuntamientos, lo que lleva a
                                  una deuda del estado de 400.000 millones, que
                                  implica la SUBIDA de impuestos.




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1.Situación actual
                                 Características genéricas de la empresa española:
                                 •Sectores muy automatizados ( empresas de pequeño
                                 tamaño, ámbito local o regional)
                                 •Empresas con baja motivación para adquirir tamaño.
                                 •Empresas paternalistas sin preparación para la
                                 sucesión empresarial.
                                 •Empresas no habituadas a desarrollar procesos de
                                 innovación ni a recibir formación o ayuda empresarial
                                 especializada.

                                 Consecuencias:
                                 •Baja capacidad de respuesta para buscar mercados
                                 alternativos al local o regional.
                                 •Poca preocupación por la innovación o gestión
                                 •Baja respuesta a la competencia global
                                 •Empresario cansado, con baja motivación y con
                                 dificultades para la continuidad del negocio.




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2.Función de la tesorería
                             Las finanzas estudian lo relativo a la obtención y
                            gestión del dinero, recursos o capital por parte de una
                            empresa o persona.
                             Más allá de la contabilidad
                             Pilar fundamental de decisiones estratégicas
                             Engloba al análisis de todos los números de la
                            empresa

                            Por lo cual es necesario la elaboración correcta de la
                            contabilidad, no sólo para presentar impuestos:
                             Información útil para finanzas
                             Mejor imagen ante entidades financieras
                             Ayuda a la gestión:
                                  •    Tesorería (cobros, pagos, impuestos…)
                                  •     Control interno




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2.Función de la tesorería

                                   Principio básicos…..

                                     Previsión
                                     Riesgo
                                     Rentabilidad/mínimo coste
                                     Unidad de caja. Política financiera única
                                     Cumplimiento       de    compromisos    (con
                                   terceros y de terceros)
                                     El valor del dinero en el tiempo.




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2.Funciones del Director Financiero
(ó Responsable de Tesorería)



                                        Realizar previsiones de pagos (no gastos)
                                        Realizar previsiones de cobros (no ingresos)
                                        Evaluar las necesidades de tesorería en
                                      cada momento
                                        Minimizar riesgos
                                        Aumentar la rentabilidad de la empresa en
                                      términos de Cash-Flow.
                                        Asesoramiento y control de todas las áreas
                                      de la empresa
                                        Negociar con entidades financieras
                                        Negociar con grandes cuentas (de clientes
                                      y proveedores) y establecer condiciones
                                      generales para operaciones comunes



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3.Gestión Financiera

                                   La    gestión    financiera    surge    como
                                   consecuencia de la existencia de flujos
                                   operativos (presupuestarios o no) y flujos
                                   financieros (de la necesidad de inversión y
                                   financiación). De forma sintética se habla de
                                   Gestión Financiera, como la conjunción de la
                                   gestión de tesorería         y gestión del
                                   endeudamiento.

                                   La gestión financiera precisa de la
                                   conjunción de tres factores para que el ciclo
                                   presupuestario no interfiera    en el ciclo
                                   financiero:



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3.Gestión Financiera

                                   Estos factores son:
                                   1.    La    elaboración    rigurosa de   los
                                   presupuestos.
                                   2. La eficiencia en la ejecución
                                   3. Correcta determinación de las magnitudes
                                   económicas del presupuesto que incide en la
                                   gestión financiera.

                                   Actualmente, la función financiera ha
                                   pasado de ser administrativa y     a tener
                                   conocimientos generales del funcionamiento
                                   de los activos financieros a



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3.Gestión Financiera

                                   Ser un componente de gestión donde
                                   prevalece:
                                   1. El análisis de inversiones y su financiación
                                   2. La captación de recursos financieros
                                   3. La liquidez y el equilibrio financiero
                                   4. La planificación y la estructura financiera
                                      óptima
                                   5. El conocimiento de los mecanismos de
                                      actuación de entidades financieras
                                   6. Análisis y evolución de los riesgos
                                   7. El control de la gestión de las
                                      operaciones financieras.



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4.Centralización Tesorería: Cash Pooling
                                ¿Qué es el Cash Pooling? A título enunciativo.

                                Un Cash Pool es un grupo de cuentas formado
                                por una cuenta principal y una o más periféricas
                                Facilita al Tesorero información sobre posiciones y
                                flujos de todas sus cuentas (todos los países, todas
                                las divisas, todas las filiales, todas la Entidades
                                Financieras)
                                Facilita la gestión centralizada de forma
                                automatizada,permitiendo compensar posiciones
                                deudoras con posiciones acreedoras, reduciendo
                                por tanto los excedentes de tesorería (fondos
                                ociosos) y reduciendo también la necesidad de
                                financiación.



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5. Gestión Instrumentos Financieros
                                Tipos de productos financieros:

                                A corto plazo:        A largo plazo:
                                -Líneas de crédito    -Préstamos
                                -Líneas de dcto de    -Leasing
                                Efectos              -Renting
                                -Factoring           -Emisión acciones
                                -Confirming          -Emisión bonos o similar
                                -Anticipo facturas   -Financiación




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5. Gestión Instrumentos Financieros
                                Tipos de productos financieros:
                                    Productos de garantía:
                                1. Avales
                                2. Créditos documentarios.

                                      Productos de inversión:
                                1.    Depósitos
                                2.    Fondos de inversión
                                3.    Adquisición de acciones
                                4.    Cuentas corrientes
                                5.    …



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5. Gestión Instrumentos Financieros
                                Operaciones a largo plazo:

                                >Para qué?
                                •Para financiar inversiones cuyo rendimiento (en
                                forma de flujos de caja) se alarga más de un año.
                                •Para en momentos en que flujos generados
                                insuficientes, mejorar la solvencia a corto plazo
                                de nuestra empresa.
                                >Productos bancarios
                                •Leasing, renting, préstamos….
                                >Cuándo?
                                •En el momento de llevarse a cabo la inversión,
                                haciendo coincidir la disponibilidad con los
                                pagos a proveedores.
                                •En el momento en que prevemos falta continua
                                de liquidez durante un periodo superior al año.



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                                Operaciones a corto plazo:

                                >Para qué?
                                •Para garantizar el cumplimiento de nuestras
                                obligaciones financieras a corto plazo
                                (inferiores al año)
                                >Productos bancarios
                                •De carácter continuo: Líneas de crédito
                                •De carácter temporal: Factoring, confirming,
                                líneas de descuento.
                                >Cuándo?
                                •Revisión anual de necesidades
                                •Ejecución: según presupuesto de tesoreria.




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5. Gestión Instrumentos Financieros
                                Cálculo de necesidades
                                •Cálculo visual de necesidades de productos
                                financieros
                                1. ¿vale la pena financiar el proyecto?
                                2. ¿Cuál es el cash flow generado el primer
                                    año?
                                3. ¿Y en todo el período?
                                4. Establecer operación a largo plazo
                                5. Establecer póliza
                                6. Establecer descuento necesario (cubrir
                                    puntas de tesorería)
                                    OBJETIVO: TESORERIA SIEMPRE POSITIVA.



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6. Negociación con Bancos
                                Claves para obtener financiación empresarial
                                ante la actual situación del sector financiero
                                ¿Hasta cuando?
                                •Crisis global de la demanda
                                •Subida de impuesto que gravan el consumo
                                •Competencia “desesperada”
                                •Crisis del mercado crediticio

                                El lanzamiento de un nuevo proyecto o la
                                gestión de cualquier actividad económica
                                está hoy día más condicionada por su
                                viabilidad financiera que por la viabilidad del
                                propio negocio.



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6. Negociación con Bancos
                                ¿Cómo afecta a las PYMES la actual situación?
                                •No existe financiación: imposible lanzar nuevos
                                proyectos y muy difícil sostener los que ya
                                tenemos.
                                •Aumenta morosidad: dudamos a quien
                                vender y con que garantías
                                •Se vende, en muchos casos, solo para cubrir
                                los costes: esto es pan para hoy y hambre para
                                mañana (¿pero tenemos otra alternativa?

                                Muchas empresa dedican la mayor parte de
                                su tiempo a apagar fuegos y se entra en una
                                espiral de “gestión del caos”



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6. Negociación con Bancos
                                ¿Dónde está el dinero?: de un mercado
                                financiero de oferta a uno de demanda

                                •En un mercado con restricciones crediticias la
                                primera línea de financiación es nuestro propio
                                cash-in
                                •Tras lo que encontramos en nuestra casa vendrá la
                                financiación ajena y los fondos propios (equity)
                                •Y después empieza la creatividad: confirming,
                                factoring, endosos, renegociación de plazos, etc…
                                •El cash-in no siempre depende de nosotros pero el
                                cash-out sí; hay que controlarlo, dominarlo y ser
                                capaz de preverlo.
                                       Se acabó la Barra Libre de Financiación, y
                                           probablemente no volverá nunca




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                                Empecemos desde el principio….



                                   ¿Qué podemos hacer nosotros para mejorar
                                            nuestra tesorería y….



                                        …. Depender menos de las entidades
                                                  financieras?




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6. Negociación con Bancos
Para tener éxito en la gestión de tesorería a corto plazo…..




Foco en la creación de valor y mejora del ciclo de proveedores y
clientes proponiendo medidas tácticas y rápidas que tengan un alto
impacto en la generación de tesorería del negocio.


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6. Negociación con Bancos
                                Medidas en cuentas a cobrar

                                •Mejorar tiempos en emisión de facturas
                                (conocer los procesos del cliente es la mejor
                                arma)
                                •Mejorar calidad del aging para gestión de
                                cuentas a cobrar
                                •Modificar políticas de concesión de límites de
                                crédito inadecuadas
                                •Ser proactivos en vez de reactivos en la
                                gestión del cobro
                                •Establecer políticas adecuadas para la
                                morosidad (suspensión de suministros, acciones
                                legales, etc…)



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                                Medidas en cuentas a pagar …. Y otras
                                Medidas en cuentas a pagar
                                •Fijar un día único de pago al mes
                                •Ser reactivos en vez de proactivos en la
                                gestión de pagos
                                •Pagar por transferencia ( permite más control)

                                Otras medidas
                                •Establecer políticas fiscales adecuadas
                                •Aplazamientos de impuestos
                                •Reducir los días de inventario




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                                …¿ Y si aún necesitamos financiación ajena?
                                ¿Cómo debemos afrontar la relación con las
                                entidades financieras?

                                Primero … con     paciencia,    con     mucha
                                paciencia….

                                Recordemos que está crisis afecta a todos,
                                incluyendo a las entidades financieras. Ha
                                habido 100.000 despidos en bancos generados
                                por la crisis financiera. Hoyeconomia.com




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                                Ser transparentes y ofrecer mucha información
                                •Debemos aportar información que refleje la
                                realidad de la empresa
                                •Transmitir la sensación de conocer y controlar
                                el negocio
                                •Información sin retrasos
                                •Realizar seguimiento de la documentación
                                aportada

                                La calidad y cantidad de la información
                                presentada influye en el volumen de crédito y
                                su precio




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                                ¿Por qué todo ello? Los cambios regulatorios de
                                Basilea II afectan a nuestra relación con los
                                bancos…..

                                •Exige que los recursos propios de las entidades
                                de crédito se ajusten al nivel de riesgo que
                                asumen
                                •El precio de la operación se basa ahora en el
                                perfil de riesgo de la empresa en función de su
                                calificación. Rating.
                                •Aumenta la necesidad, por parte de las
                                entidades financieras de conocer a sus clientes
                                mucho mejor.

                                     Para acceder a la financiación bancaria no
                                     basta con gestionar bien, además se ha de
                                                     demostrar.



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                                …Y Basilea III también tendrá un impacto

                                •Más regulación y control a las Entidades
                                Financieras.
                                •¿menor riesgo de colapso financiero?
                                •Mayor exigencia de fondos propios
                                •¿Menor liquidez al mercado?

                                  El calendario de implantación de Basilea III es
                                   dilatado, pero el impacto podría hacer que
                                              lloviera sobre mojado.




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                                Planificarlo todo antes de sentarnos a negociar

                                •Las prisas son malas compañeras porque
                                implica falta de gestión (desde la óptica
                                bancaria)
                                •Banco necesita tiempo para estudiar la
                                operación (existen mayores controles de
                                riesgo)
                                •Es importante que el banco asigne un
                                interlocutor valido y evite la rotación de los
                                gestores
                                 Es importante integrar el banco en la “filosofia”
                                       de la empresa y para eso debemos
                                              “enseñarle” el camino.



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6. Negociación con Bancos
                                Establecer una relación de confianza

                                •Los bancos son proveedores, aunque a veces
                                no lo parezca
                                •Las dos partes han de obtener beneficio de la
                                relación
                                •Relación de continuidad
                                •Utilizar los fondos para el destino previsto

                                 Se tarda mucho tiempo en lograr la confianza
                                  del banco, pero muy poco en perderla si el
                                 banco intuye falsedad en el comportamiento
                                                de la empresa



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6. Negociación con Bancos
                                La negociación es un arte, pero debemos tener
                                en cuenta….

                                •Hoy en día existe poco margen en la
                                negociación de las condiciones, pero siempre
                                se puede hacer algo
                                •No negociar y aceptar costes altos puede dar
                                a entender problemas para conseguir
                                financiación ajena
                                •Las garantías personales de los socios es algo
                                a    lo   que    tenemos    que     volver    a
                                acostumbrarnos.
                                    A mayor volumen de operaciones con el
                                  banco y mayor garantías aportadas, mejores
                                        condiciones se podrán pactar.



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6. Negociación con Bancos
                                ¿Existen otras alternativas?
                                Hay que ser pacientes y perseverantes… las
                                medidas drásticas no funcionan.

                                Hay otras alternativas como:
                                 Sociedades de Garantía Recíproca (SGR)
                                 Facilitadores financieros
                                 Fondos ICO
                                 Ayudas a la exportación
                                 Subvenciones
                                 …….




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6. Negociación con Bancos
                                …¿Y si necesitamos un proceso de refinanciación
                                global?
                                Para tener éxito en un proceso de refinanciación
                                de la deuda, hay que construir un plan de
                                negocio solido:
                                •Contar con un equipo directivo que genere
                                confianza
                                •Restructuración que permita volver a la
                                rentabilidad
                                •Diseñar un plan de aplazamiento de la deuda
                                que cuente con estados financieros y
                                proyecciones realistas.

                                   Hoy en día la Banca valora más la SOLVENCIA
                                   que la viabilidad del negocio, y por lo tanto es
                                     necesario contar con garantías suficientes




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6. Negociación con Bancos
                                ¿En qué se fijan los Bancos?

                                •Garantias
                                •Empresa, personales
                                •Endeudamiento
                                •% de la deuda
                                •Capacidad de devolución (flujos)
                                •Riesgo
                                •Sector
                                •Propio. Rating
                                •Resultados pasados
                                •Progresión de la empresa (BS,PL y flujos)
                                •Informe bien elaborado (Muy importante)
                                •Capacidad de devolución (flujos)
                                •Previsiones Futuras
                                •Informe bien elaborado y contrastado
                                •Capacidad de devolución (Flujos)




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6. Negociación con Bancos
                                Principales conclusiones

                                •Las entidades financieras están en el mismo
                                barco que nosotros… aunque a veces no lo
                                parezca
                                •Gestionar con sinceridad y transparencia
                                nuestra relación con las entidades financieras
                                •Tengamos en cuenta que hoy se valora más la
                                solvencia que la viabilidad del negocio
                                •Cambio de paradigma en la relación banca-
                                empresa. Es necesario tener un plan de
                                contingencia en todo momento




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7. Control presupuestario
                                El   presupuesto    económico      frente        al
                                presupuesto de tesoreria Cash Flow

                                Hay que diferenciar entre coste e ingresos vs
                                pagos y cobros

                                Coste e ingreso son magnitudes económicas
                                (no financieras). Con un rendimiento teórico
                                (no real)

                                Pagos y cobros son magnitudes financieras,
                                movimientos de dinero con un rendimiento
                                real.



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7. Control presupuestario
                                Algunos ejemplos…

                                •Costes que no suponen pagos
                                •Amortizaciones económicas
                                •Provisiones por insolvencias
                                •Factura recibida (en el momento de la
                                recepción)
                                •Impuesto anticipado
                                •Ingresos que no suponen cobros
                                •Factura emitida ( en el momento de emisión)
                                •Trabajos en curso




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7. Control presupuestario
                                Algunos ejemplos…

                                •Pagos que no conllevan coste económico
                                •Amortización financiera (préstamos)
                                •Pago de una factura

                                •Cobros que no suponen ingresos
                                •Cobro de una factura
                                •Cobro de una devolución de impuestos.




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7. Control presupuestario
                                Presupuesto económico y presupuesto de
                                tesorería

                                •PRESUPUESTO ECONÓMICO
                                •De carácter periódico- De fecha a fecha
                                (normalmente anual)
                                •Documento estático, normalmente revisiones
                                ejecución
                                •PRESUPUESTO TESORERÍA
                                •Desglose en fechas ( un días/una semana/ 15
                                días/ 1 mes/2 meses/ 1 trimestre/ 1 año)
                                •Documento          dinámico         (constante
                                actualización
                                •Siempre desde la fecha hasta



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7. Control presupuestario




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7. Control presupuestario




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7. Presupuesto económico vs tesorería




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7. Control presupuestario
Ejercicio 1. Elaboración de un presupuesto de Tesorería
                                Enero a                       Julio y                     Octubre a
                                            Abril a Junio                  Septiembre
                                 marzo                        Agosto                      Diciembre
                    Meses         3              3              2              1              3
           FACTURACIÓN                                                                                  CONDICIONES COBRO/PAGO
                 Servicio 1 20.000,00 €      30.000,00 €     62.000,00 €   30.000,00 €   20.000,00 €
                 Servicio 2 10.000,00 €      12.000,00 €     14.000,00 €   12.000,00 €   10.000,00 €    VENTAS
                   Subtotal 90.000,00 €     126.000,00 €    152.000,00 €   42.000,00 €   90.000,00 €    Servicio 1    Cobro a 3 meses
          Total Facturación                                                              500.000,00 €   Servicio 2    Cobro a 1 mes

      GASTOS PERSONAL                                                                                   PERSONAL
                 Personal 20.000,00 €       25.000,00 €     40.000,00 €    25.000,00 €   20.000,00 €    Al contado
                 Subtotal 60.000,00 €       75.000,00 €     80.000,00 €    25.000,00 €   60.000,00 €
           Total Personal                                                                300.000,00 €   APROVISIONAMIENTOS
                                                                                                        50% a 1 mes / 50% a 3 meses
   APROVISIONAMIENTOS
         Aprovisionamientos 5.000,00 €       7.000,00 €     12.000,00 €    7.000,00 €     5.000,00 €    OTROS GASTOS
                    Subtotal 15.000,00 €    21.000,00 €     24.000,00 €    7.000,00 €    15.000,00 €    90% a 1 mes / resto contado
   Total Aprovisionamientos                                                              82.000,00 €

          OTROS GASTOS
               Otros gastos 4.000,00 €       5.000,00 €      8.000,00 €    5.000,00 €     4.000,00 €
                    Subtotal 12.000,00 €    15.000,00 €     16.000,00 €    5.000,00 €    12.000,00 €
         Total Otros Gastos                                                              60.000,00 €

       AMORTIZACIONES
             Amortizaciones    1.000,00 €    1.000,00 €      1.000,00 €    1.000,00 €     1.000,00 €
                    Subtotal   3.000,00 €    3.000,00 €      2.000,00 €    1.000,00 €     3.000,00 €
       Total Amortizaciones                                                              12.000,00 €

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7. Presupuesto económico
                      VENTAS

                                  Trasladamos a cada mes las facturas emitidas. Así, en Enero, Febrero y Marzo 20.000, de Abril a
                     Servicio 1
                                  Junio 30.000…
                                  Trasladamos a cada mes las facturas emitidas. Así, en Enero, Febrero y Marzo 10.000, de Abril a
                     Servicio 2
                                  Junio 12.000…

               TOTAL VENTAS Suma, mes a mes, de las ventas de los dos servicios


           GASTOS DIRECTOS


                      Personal A cada mes lo que corresponde: Enero a Marzo 20.000, Abril a Junio 25.000…

                                  Trasladamos las facturas recibidas, con independencia de cuando las paguemos. Enero a Marzo
             Aprovisionamientos
                                  5.000, Abril a Junio 7.000…

     TOTAL GASTOS DIRECTOS Suma, mes a mes, de los gastos de personal y los aprovisionamientos


              MARGEN BRUTO Diferencia mensual entre las ventas y los gastos directos


                   Otros gastos Trasladamos las facturas recibidas. Enero a Marzo 4.000, Abril a Junio 5.000…

                                  Al Margen bruto (Precio de venta - Coste Directo) le restamos los demás gastos, obteniendo el
          RTDO EXPLOTACIÓN
                                  resultado teórico de nuestro trabajo mensual
                                  A cada mes, lo que supuestamente (es un concepto puramente teórico) se han desgastado nuestros
             AMORTIZACIONES
                                  activos fijos: 1.000 todos los meses

             RTDO EJERCICIO Resultado de restar al resultado de explotación, las amortizaciones mensuales




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7. Presupuesto económico
                             Enero      Febrero      Marzo        Abril       Mayo        Junio       Julio       Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre               TOTAL AÑO
                  VENTAS
                 Servicio 1 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 30.000,00 € 30.000,00 € 30.000,00 € 62.000,00 € 62.000,00 € 30.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 €364.000,00 €
                Servicio 2 10.000,00 € 10.000,00 € 10.000,00 € 12.000,00 € 12.000,00 € 12.000,00 € 14.000,00 € 14.000,00 € 12.000,00 € 10.000,00 € 10.000,00 € 10.000,00 € 136.000,00 €
           TOTAL VENTAS 30.000,00 € 30.000,00 € 30.000,00 € 42.000,00 € 42.000,00 € 42.000,00 € 76.000,00 € 76.000,00 € 42.000,00 € 30.000,00 € 30.000,00 € 30.000,00 € 500.000,00 €
       GASTOS DIRECTOS
                  Personal 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 25.000,00 € 25.000,00 € 25.000,00 € 40.000,00 € 40.000,00 € 25.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 €    300.000,00 €
        Aprovisionamientos 5.000,00 € 5.000,00 € 5.000,00 € 7.000,00 € 7.000,00 € 7.000,00 € 12.000,00 € 12.000,00 € 7.000,00 € 5.000,00 € 5.000,00 € 5.000,00 €               82.000,00 €
TOTAL GASTOS DIRECTOS 25.000,00 € 25.000,00 € 25.000,00 € 32.000,00 € 32.000,00 € 32.000,00 € 52.000,00 € 52.000,00 € 32.000,00 € 25.000,00 € 25.000,00 € 25.000,00 €         382.000,00 €
         MARGEN BRUTO 5.000,00 € 5.000,00 € 5.000,00 € 10.000,00 € 10.000,00 € 10.000,00 € 24.000,00 € 24.000,00 € 10.000,00 € 5.000,00 € 5.000,00 € 5.000,00 €               118.000,00 €
              Otros gastos 4.000,00 € 4.000,00 € 4.000,00 € 5.000,00 € 5.000,00 € 5.000,00 € 8.000,00 € 8.000,00 € 5.000,00 € 4.000,00 € 4.000,00 € 4.000,00 €                 60.000,00 €
     RTDO EXPLOTACIÓN 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 5.000,00 € 5.000,00 € 5.000,00 € 16.000,00 € 16.000,00 € 5.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 €                    58.000,00 €
        AMORTIZACIONES 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 €                     12.000,00 €
         RTDO EJERCICIO 0,00 €           0,00 €      0,00 € 4.000,00 € 4.000,00 € 4.000,00 € 15.000,00 € 15.000,00 € 4.000,00 € 0,00 €                0,00 €      0,00 €       46.000,00 €


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7. Presupuesto Tesorería
                COBRO FRAS
                                  Este servicio lo cobramos a 3 meses. Qué significa? Que las ventas de Enero las imputaremos en
                     Servicio 1
                                  Abril, las de Febrero en Mayo…
                     Servicio 2 Este lo cobramos a 1 mes: lo de Enero en Febrero, lo de Febrero en Marzo…

              TOTAL COBROS Suma, mes a mes, de los cobros de ambos servicios

               PAGO GASTOS
                               Este concepto coincide en presupuesto Económico y de Tesorería, por que el flujo de dinero
                 Pago Personal
                               coincide con el trabajo del personal (CONTADO)
                               Aquí existen dos plazos de pago, eso significa que las compras de cada mes las imputaremos en 2
       Pago Aprovisionamientos
                               meses.
                                         Por ejemplo, de los 5.000 comprados en Enero pagaremos 2.500 en febrero y 2.500 en
                                        abril
                                        Si queréis podeis desglosar en dos líneas este concepto: Pago aprovisionamientos 1 mes
                                        y Pago aprov. 3 meses
                               Similar al anterior, pero ahora el 90% se imputa al mes siguiente de la factura y el 10% en el
                    Pago Otros
                               mismo mes
                                        Por ejemplo, de los 5.000 euros de Septiembre: 500 se quedan en Septiembre y 4.500 se
                                        trasladan a Octubre
            AMORTIZACIONES No afectan para nada a tesorería

   AMORTIZACIÓN PRÉSTAMO A cada mes los pagos reales por amortización (lo que nos cobran los bancos): 600

               TOTAL PAGOS Suma, mes a mes, de los pagos por todos los conceptos

        CASH FLOW MENSUAL Diferencia mensual entre cobros y pagos (Cobros - Pagos)
                                  Vamos sumando los cash Flow mensuales, de forma que nos dice cuanto tenemos en el
                 ACUMULADO
                                  banco (o cuánto nos falta…)

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7. Presupuesto Tesorería
                            Enero   Febrero     Marzo       Abril     Mayo       Junio      Julio      Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre        TOTAL AÑO
            COBRO FRAS
                Servicio 1 0,00      0,00       0,00                                                                                          304.000,00
                                                         20.000,00 20.000,00 20.000,00 30.000,00 30.000,00 30.000,00 62.000,00 62.000,00 30.000,00
                Servicio 2 0,00 10.000,00 10.000,00 10.000,00 12.000,00 12.000,00 12.000,00 14.000,00 14.000,00 12.000,00 10.000,00 10.000,00 126.000,00
          TOTAL COBROS 0,00 10.000,00 10.000,00 30.000,00 32.000,00 32.000,00 42.000,00 44.000,00 44.000,00 74.000,00 72.000,00 40.000,00 430.000,00
           PAGO GASTOS
            Pago Personal 20.000,00 20.000,00 20.000,00 25.000,00 25.000,00 25.000,00 40.000,00 40.000,00 25.000,00 20.000,00 20.000,00 20.000,00           300.000,00
    Pago Aprovisionamientos 0,00    2.500,00 2.500,00 5.000,00 6.000,00 6.000,00 7.000,00             9.500,00   9.500,00 9.500,00 8.500,00 6.000,00        72.000,00
               Pago Otros 3.600,00 4.000,00 4.000,00 4.900,00 5.000,00 5.000,00 7.700,00              8.000,00   5.300,00 4.100,00 4.000,00 4.000,00        59.600,00
        AMORTIZACIONES 0,00          0,00       0,00       0,00       0,00       0,00       0,00        0,00       0,00       0,00       0,00      0,00         0,00
 AMORTIZACIÓN PRÉSTAMO 600,00 € 600,00 € 600,00 € 600,00 € 600,00 € 600,00 € 600,00 €                 600,00 €    600,00 € 600,00 € 600,00 € 600,00 €         7.200,00
           TOTAL PAGOS 24.200,00 27.100,00 27.100,00 35.500,00 36.600,00 36.600,00 55.300,00 58.100,00 40.400,00 34.200,00 33.100,00 30.600,00              438.800,00
    CASH FLOW MENSUAL -24.200,00 -17.100,00 -17.100,00 -5.500,00 -4.600,00 -4.600,00 -13.300,00 -14.100,00 3.600,00 39.800,00 38.900,00 9.400,00             -8.800,00
            ACUMULADO -24.200,00 -41.300,00 -58.400,00 -63.900,00 -68.500,00 -73.100,00 -86.400,00 -100.500,00 -96.900,00 -57.100,00 -18.200,00 -8.800,00

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7. Control presupuestario
                                      El Cash Flow
                                      •Flujo de caja generado en un período
                                      determinado. Medidor de rentabilidad no
                                      modificable ( mide flujos reales)
                                      Incluye:
                                      •Cobro de facturas del período y de
                                      períodos anteriores
                                      •Otros cobros del período por cualquier
                                      concepto
                                      •Pagos efectuados de facturas
                                      •Pago de impuestos
                                      •Amortizaciones financieras
                                      •Otros pagos


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7. Control presupuestario
                                      No incluye:

                                      •Amortizaciones
                                      •Provisiones
                                      •Cualquier otro coste por el que no se haya
                                      producido en el período movimientos de
                                      caja
                                      •Cualquier otro ingreso por el que no se
                                      haya producido en el período movimientos
                                      de caja




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7. Control presupuestario
                                      Tipos de Cash Flow
                                      1. Fondos generados por las operaciones
                                          (FGO)
                                      • A partir del resultado económico
                                          “quitamos” aquellas partidas de la
                                          cuenta de pérdida y ganancias que no
                                          supone movimientos de tesorería.




                                      El FGO mide el resultado financiero de
                                          nuestras operaciones



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7. Control presupuestario
                                      2. Cash Flow operativo (CFO)

                                      •Idem FGO, pero eliminando el efecto de
                                      los intereses




                                      •EL CFO mide el resultado financiero de
                                      nuestras operaciones, sin tener en cuenta la
                                      estructura de financiación




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7. Control presupuestario
                                      3. Cash Flow Libre (CFL)
                                      •Partiendo de CFO, eliminamos los aumentos
                                      de clientes y existencias y añadimos los
                                      aumentos      de     proveedores.  Asimismo,
                                      eliminamos los incrementos de activo fijo y los
                                      pagos de dividendos.




                                      •Mide la cantidad de recursos disponibles
                                      para remunerar la financiación de la empresa
                                      (propia y ajena). Es el indicador para avalorar
                                      una empresa (a través de VAN (CFL) – deuda
                                      jena)



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7. Control presupuestario
                                      4. Equity Cash Flow (ECF) o Cash Flow de
                                      capital
                                      •Partiendo del CFL, eliminamos el efecto de
                                      la financiación ajena (añadimos el
                                      incremento de la financiación ajena y
                                      eliminamos los intereses con su efecto
                                      impositivo)




                                      •Se mide el dinero libre para retribuir a los
                                      accionistas o propietarios.



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7. Control presupuestario
                                      5. Cash Flow Neto (CFN)
                                      •Partiendo    de    ECF,   añadimos        los
                                      incrementos de financiación propia




                                      •Es la tesoreria generada en el periodo
                                      (saldo final de caja-saldo inicial)



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7. Tipos de cash Flow




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7. Tipos de Cash Flow




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7. Tipos de Cash Flow




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7. Ejercicio 2. Cash Flow
         CUENTA DE PyG 2008
             INGRESOS EXPLOTACIÓN 200.000,00 €
               GASTOS EXPLOTACIÓN 150.000,00 €
                          MARGEN 50.000,00 €
    SUBVENCIONES LLEVADAS A RTDOS       0,00 €
                   AMORTIZACIONES 10.000,00 €
                      PROVISIONES   5.000,00 €
                             BAIT 35.000,00 €
                        INTERESES   8.000,00 €
                              BAT 27.000,00 €
                  IMPUESTOS (30%)   8.100,00 €
                                                  BALANCES 2007 y 2008
                             BDIT 18.900,00 €                           2007               2008
                                                       ACTIVO FIJO    150.000,00 €       180.000,00 €
                                                  AMORTIZACIONES      -30.000,00 €       -40.000,00 €
                                                      EXISTENCIAS      50.000,00 €        40.000,00 €
                                                         CLIENTES      20.000,00 €        60.000,00 €
                                          PROVISIONES INSOLVENCIA           0,00 €        -5.000,00 €
                                                        TESORERÍA      20.000,00 €        30.000,00 €
                                                    TOTAL ACTIVO     210.000,00 €       265.000,00 €

                                                           CAPITAL     10.000,00   €      15.000,00   €
                                                         RESERVAS      20.000,00   €      38.900,00   €
                                                      DEUDAS A L/P    100.000,00   €     120.000,00   €
                                                     PROVEEDORES       50.000,00   €      41.100,00   €
                                                 OTRAS DEUDAS C/P      30.000,00   €      50.000,00   €
                                                    TOTAL PASIVO     210.000,00 €       265.000,00 €




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7. Ejercicio 2 Cash Flow

  A partir del beneficio contable final, quitamos aquellas partidas
  del la cuenta de PyG que no suponen movimientos de tesorería



                                        BDIT           18.900,00 €

                     +           AMORTIZACIONES         10.000,00 €

                   +/-             PROVISIONES           5.000,00 €
                          SUBVENCIONES LLEVADAS A
                      -                                      0,00 €
                                RESULTADOS
                                           =

                                         FGO         33.900,00 €



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7. Ejercicio 2 Cash Flow
    Ídem anterior, pero eliminando el efecto de los intereses

    Cabe sumar los intereses y quitar los impuestos que hemos pagado de
    menos por los intereses

    Intereses:                     8.000
    Efecto impositivo:             8.000 x tipo imp. = 8.000 x 30% = 2.400

    Si no hubiéramos pagado intereses:
            - Hubiéramos gastado 8.000 menos (efecto directo)
            - Hubiéramos pagados 2.400 más de Impuesto Sociedades
            (efecto impositivo)

                                           FGO              33.900,00 €

                      +                INTERESES               8.000,00 €

                       -   INTERESES x Tipo IMPOSITIVO         2.400,00 €

                                            =

                                           CFO             39.500,00 €



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7. Ejercicio 2 Cash Flow
        Aquí corregimos el Cash Flow de las Operaciones mediante:

               - Eliminar el incremento de clientes. Eliminamos el efecto de ventas no realizadas (no cobradas). Si se
               incrementan los clientes: ventas no realizadas. PYG debe corregirse a la baja
               - Eliminamos el incremento de existencias. Eliminamos el efecto del almacén. En PyG hemos puesto como ingreso
               lo que tenemos en almacén. Lo eliminamos, no lo hemos realizado (no las hemos vendido y cobrado)
               - Añadimos el incremento de proveedores. Parte de las compras que no hemos pagado
               - Eliminamos incrementos de activo fijo. Salidas de dinero que minoran nuestro cash flow y no están en PyG
               - Eliminamos los pagos de dividendos. Salidas de dinero que minoran nuestro cash flow y no están en PyG

               Cómo calculamos los incrementos:
                       Valor final - Valor Inicial
               Ejemplo Incremento clientes:
                       Valor inicial (2007): 20.000
                       Valor final (2008): 60.000
                       Incremento = VF - VI = 60.000 - 20.000 = 40.000
                       (Si fuera negativo: decremento de clientes, eliminar su efecto en este caso sería

                                                     CFO                     39.500,00 €
                              -              INCR. CLIENTES                    40.000,00 €
                              -            INCR. EXISTENCIAS                  -10.000,00 €
                             +            INCR. PROVEEDORES                    -8.900,00 €
                              -            INCR. ACTIVO FIJO                   30.000,00 €
                              -          PAGO DE DIVIDENDOS                         0,00 €
                                                     =
                                                     CFL                   -29.400,00 €

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7. Ejercicio 2 Cash Flow
      - Cuánto nos queda para retribuir a los accionistas?
      - Cabe añadir al CFL los incrementos de financiación ajena (de bancos)
      - Y minorar el resultado con los intereses y su efecto impositivo


                                         CFL        -29.400,00 €

                         +       INCR. FIN. AJENA    40.000,00 €

                         -          INTERESES         8.000,00 €
                                INTERESES x Tipo
                         +                            2.400,00 €
                                  IMPOSITIVO
                                          =

                                         ECF        5.000,00 €




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7. Ejercicio 2 Cash Flow
     - El flujo neto de caja se obtiene de sumar al ECF los incrementos de
     financiación propia
     - Debe coincidir con el incremento del disponible (tesorería del balance)

               Tesorería Inicial (2007): 20.000
               Tesorería Final (2008): 30.000
               Incremento tesorería = VF - VI = + 10.000

                                                 ECF        5.000,00 €
                               +      INCR. FIN. PROPIA      5.000,00 €
                                                 =
                                                 CFN      10.000,00 €




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8. Aspectos Financieros de la tesorería
                Tesorería frente al balance de solvencia
                Masas patrimoniales




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8. Aspectos Financieros de la tesorería
                                   Masas patrimoniales: activo

                                   Activo
                                   Activo fijo
                                   Lo que tengo para producir dinero: patentes,
                                   máquinas, oficinas, …

                                   Activo Circulante
                                   Lo que me deben: clientes
                                   Lo que tengo en almacenes y tesorería:
                                   Existencias y caja.




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8. Aspectos Financieros de la tesorería
                                  Masas patrimoniales: pasivo

                                  Pasivo
                                  Pasivo fijo
                                  Lo que han puesto los socios y ha generado
                                  la empresa: ( financiación propia: capital
                                  +reservas)
                                  Lo que debo a terceros a largo plazo:
                                  Deudas a la l/p

                                  Pasivo Circulante
                                  Lo que debo a terceros a corto plazo:
                                  Proveedores y otras deudas a corto plazo



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8. Aspectos Financieros de la tesorería
                                  Fondo Maniobra

                                  Diferencia entre:
                                  -Lo que tengo y voy a cobrar en un periodo
                                  corto de tiempo.
                                  -Lo que debo a corto plazo

                                  Paradoja
                                  -Teoría clásica: fondo de maniobra debe ser
                                  positivo
                                  -Pero ¿ Qué activo circulante te gustaría
                                  tener en tu empresa? ¿ Y que pasivo
                                  circulante?




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8. Aspectos Financieros de la tesorería
                                  •No quiero existencias. Además corro el
                                  riesgo de que pierdan valor
                                  •No quiero que los clientes me deban, quiero
                                  cobrar al contado
                                  •Dinero en los bancos, para qué si no me dan
                                  anda….
                                  •Conclusión, de activo circulante quiero
                                  tener……


                                                                   …. NADA




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8. Aspectos Financieros de la tesorería
                                  •En cuanto a las deudas a corto plazo….
                                  •Proveedores: cuantos ,más mejor!!
                                  •A los bancos: lo mínimo que me diga el
                                  financiero que necesito…
                                  •Conclusión de pasivo circulante quiero
                                  tener…..


                                                             …. MUCHO




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8. Aspectos Financieros de la tesorería

                                  •Activo circulante = NADA
                                  •Pasivo circulante = MUCHO
                                  •Fondo maniobra =NEGATIVO!!

                                  ¿Y qué hacemos con la teoría clásica?
                                  Tomarlo como una medida de riesgo, pues
                                  somos más solventes si FM>0, somos más
                                  rentables si FM<0 y somos capaces de
                                  cumplir con nuestras obligaciones a su
                                  vencimiento




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8. Aspectos Financieros de la tesorería
                                  Solvencia y Liquidez
                                  Ratios de liquidez
                                  •Ratio de liquidez
                                  •Ratio de tesorería
                                  •Ratio de disponibilidad
                                  Ratios de Deuda
                                  •Ratios de endeudamiento
                                  •Ratio de calidad de la deuda
                                  •Ratio de gastos financieros
                                  Apalancamiento financiero
                                  Ciclo de caja




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8. Aspectos Financieros de la tesorería
                                  Solvencia y Liquidez
                                  Ratio de liquidez Activo circulante/ pasivo
                                  circulante
                                  •Sí <1 Riesgo, debemos más de lo que nos
                                  deben
                                  •2 Valor teórico ideal
                                  •Si >2 ¿Estás pensando en cerrar? Invierte!!
                                  Ratio de Tesorería
                                  Realizable+disponible/Pasivo circulante
                                  •Sí <1 Riesgo, con lo que nos deben no
                                  cubriríamos obligaciones
                                  •1 Valor teórico ideal
                                  •Si >1 Exceso de liquidez. Problemas de cobros o
                                  demasiado dinero en caja.



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8. Aspectos Financieros de la tesorería
                                  Solvencia y Liquidez

                                  Ratio de Disponibilidad
                                  Disponible/ pasivo circulante
                                  •Sí <0,30 Riesgo, suspensión de pagos
                                  •0,30 Valor teórico ideal
                                  •Si > 0,30 Síndrome de Tío Gilito




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8. Aspectos Financieros de la tesorería
                                  Solvencia y Liquidez
                                  Ratio de Endeudamiento
                                  Total deudas/pasivo
                                  •Sí <0,40 Exceso de capitales propios.
                                  remunera
                                  •0,40 a 0,60 Valor teórico ideal
                                  •Si > 0,60 Exceso de deuda. Problemas de
                                  autonomía financiera
                                  Ratio de calidad de la deuda
                                  Deudas a c/p / total deudas
                                  •0 Valor teórico ideal
                                  •Si >0 Exceso de deuda a corto



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8. Aspectos Financieros de la tesorería
                                  Solvencia y Liquidez
                                  Ratio de gastos financieros
                                  Gastos financieros/ventas
                                  •Sí excesivos, exceso de deuda o costes no de
                                  mercado
                                  •Sí muy inferiores, mala utilización del crédito
                                  Apalancamiento financiero
                                  Relación entre la deuda, los capitales propios y
                                  los resultados de la empresa. BAI/BAII *
                                  Activo/Cap. Propios
                                  •>1 El uso de la deuda permite aumentar la
                                  rentabilidad financiera de la empresa
                                  •1 Efecto neutro
                                  •Si <1 Deuda no conveniente



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8. Aspectos Financieros de la tesorería
                                  Solvencia y Liquidez
                                  Ciclo de caja
                                  Nº días stock mp- plazo pago proveedores+nº
                                  días stock PA + nº días producción + plazo
                                  cobro a clientes

                                  Es el número de días durante los cuales la
                                  empresa financia sus ventas:
                                  Ciclo>0 necesitamos un fondo de maniobra
                                  positivo
                                  Ciclo <0 los proveedores financian nuestras
                                  operaciones




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8. Ejercicio 3 Cálculo de ratios
         CUENTA DE PyG 2008
             INGRESOS EXPLOTACIÓN 200.000,00 €
               GASTOS EXPLOTACIÓN 150.000,00 €
                          MARGEN 50.000,00 €
    SUBVENCIONES LLEVADAS A RTDOS       0,00 €
                   AMORTIZACIONES 10.000,00 €
                      PROVISIONES   5.000,00 €
                             BAIT 35.000,00 €
                        INTERESES   8.000,00 €
                              BAT 27.000,00 €
                  IMPUESTOS (30%)   8.100,00 €
                                                  BALANCES 2007 y 2008
                             BDIT 18.900,00 €                           2007               2008
                                                       ACTIVO FIJO    150.000,00 €       180.000,00 €
                                                  AMORTIZACIONES      -30.000,00 €       -40.000,00 €
                                                      EXISTENCIAS      50.000,00 €        40.000,00 €
                                                         CLIENTES      20.000,00 €        60.000,00 €
                                          PROVISIONES INSOLVENCIA           0,00 €        -5.000,00 €
                                                        TESORERÍA      20.000,00 €        30.000,00 €
                                                    TOTAL ACTIVO     210.000,00 €       265.000,00 €

                                                           CAPITAL     10.000,00   €      15.000,00   €
                                                         RESERVAS      20.000,00   €      38.900,00   €
                                                      DEUDAS A L/P    100.000,00   €     120.000,00   €
                                                     PROVEEDORES       50.000,00   €      41.100,00   €
                                                 OTRAS DEUDAS C/P      30.000,00   €      50.000,00   €
                                                    TOTAL PASIVO     210.000,00 €       265.000,00 €




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8. Ejercicio 3 Ratio liquidez
  Cociente entre el Activo Circulante y el Pasivo Circulante

            ACTIVO CIRCULANTE:
                                                           2007               2008
            +         EXISTENCIAS                       50.000,00 €        40.000,00 €
            +         REALIZABLE (CLIENTES)             20.000,00 €        55.000,00 €
            +         DISPONIBLE TESORERÍA              20.000,00 €        30.000,00 €
                      Total AC                          90.000,00 €       125.000,00 €

                      Clientes 2008 deben minorarse con los de dudoso cobro: clientes que
                      probablemente no pagarán, NO ES REALIZABLE

            PASIVO CIRCULANTE
                                                           2007              2008
            +         PROVEEDORES                       50.000,00 €       41.100,00 €
            +         DEUDAS C/P                        30.000,00 €       50.000,00 €
                      Total PC                          80.000,00 €       91.100,00 €

                      RATIO LIQUIDEZ                   90.000/80.000    125.000/91.100
                                                           1,13               1,37

                      ¿Cómo vamos?                                      Justos
                      ¿Hemos mejorado?                                  Sí


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8. Ejercicio 3 Ratio Tesoreria
  Cociente entre Realizable + Disponible (del Activo Circulante) y el Pasivo Circulante

           REALIZABLE + DISPONIBLE
                                                         2007              2008
           +        REALIZABLE (CLIENTES)             20.000,00 €       55.000,00 €
           +        DISPONIBLE TESORERÍA              20.000,00 €       30.000,00 €
                    Total R + D                       40.000,00 €       85.000,00 €

                    Clientes 2008 deben minorarse con los de dudoso cobro: clientes que
                    probablemente no pagarán, NO ES REALIZABLE

           PASIVO CIRCULANTE
                                                         2007              2008
           +        PROVEEDORES                       50.000,00 €       41.100,00 €
           +        DEUDAS C/P                        30.000,00 €       50.000,00 €
                    Total PC                          80.000,00 €       91.100,00 €

                    RATIO TESORERÍA                  40.000/80.000 85.000/91.100
                                                         0,50            0,93

                    ¿Cómo vamos?                                      Según valor teórico
                    ¿Hemos mejorado?                                  Sí


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8. Ejercicio 3 Ratio Disponibilidad

  Cociente entre lo que tenemos (Disponible) y el Pasivo Circulante

            DISPONIBLE
                                                    2007             2008
            +         DISPONIBLE TESORERÍA       20.000,00 €      30.000,00 €
                      Total D                    20.000,00 €      30.000,00 €
            PASIVO CIRCULANTE
                                                    2007             2008
            +         PROVEEDORES                50.000,00 €      41.100,00 €
            +         DEUDAS C/P                 30.000,00 €      50.000,00 €
                      Total PC                   80.000,00 €      91.100,00 €

                      RATIO DISPONIBILIDAD       20.000/80.000    30.000/91.100
                                                     0,25             0,33

                      ¿Cómo vamos?                               Según valor teórico
                      ¿Hemos mejorado?                           Sí




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8. Ejercicio 3 Ratio Endeudamiento
  Cociente entre Financiación Ajena (total deudas) y el Pasivo

          FINANCIACIÓN AJENA
                                                      2007            2008
          +        DEUDAS A L/P                   100.000,00 €    120.000,00 €
          +        PROVEEDORES                     50.000,00 €     41.100,00 €
          +        OTRAS DEUDAS A C/P              30.000,00 €     50.000,00 €
                   Total FA                       180.000,00 €    211.100,00 €
          PASIVO
                                                     2007            2008
          +        TOTAL PASIVO                   210.000,00 €    265.000,00 €
                   Total P                        210.000,00 €    265.000,00 €

                   RATIO ENDEUDAMIENTO           100.000/210.000 120.000/265.000
                                                      0,86            0,80

                   ¿Cómo vamos?                                  Nivel muy alto de endeudamiento
                   ¿Hemos mejorado?                              Un poco


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8. Ejercicio 3 Ratio Calidad deuda

   Cociente entre el Pasivo Circulante y la Financiación Ajena (total deudas)

             PASIVO CIRCULANTE
                                                        2007             2008
             +         PROVEEDORES                   50.000,00 €      41.100,00 €
             +         OTRAS DEUDAS A C/P            30.000,00 €      50.000,00 €
                       Total PC                      80.000,00 €      91.100,00 €
             FINANCIACIÓN AJENA
                                                         2007             2008
             +         DEUDAS A L/P                  100.000,00 €     120.000,00 €
             +         PROVEEDORES                    50.000,00 €      41.100,00 €
             +         OTRAS DEUDAS A C/P             30.000,00 €      50.000,00 €
                       Total FA                      180.000,00 €     211.100,00 €

                       RATIO CALIDAD DEUDA          80.000/180.000   91.100/211.100
                                                         0,44             0,43

                       ¿Cómo vamos?                                  Normal
                       ¿Hemos mejorado?                              Estamos igual



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8. Ejercicio 3 Ratio Gastos Financieros

   Cociente entre los Gastos Financieros totales y las Ventas

            GASTOS FINANCIEROS
                                                                     2008
            +        GASTOS FINANCIEROS           De PyG          8.000,00 €
                     Total GF                                     8.000,00 €
            VENTAS
                                                                     2008
            +        VENTAS                       De PyG         200.000,00 €
                     Total VENTAS                                200.000,00 €

                     RATIO GASTOS FINANCIEROS                    8.000/200.000
                                                                    4,00%

                     ¿Cómo vamos?                               Normal
                     ¿Hemos mejorado?                           No tenemos datos de 2007



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8. Ejercicio 3 Apalancamiento Financiero
   Resultado de multiplicar dos cocientes:

            1er cociente: BAI / BAII                               2008
            +       BAI                           De PyG          27.000,00 €
            +       BAII                          De PyG          35.000,00 €
                     Rtdo 1er cociente                         27.000/35.000
                                                                         0,77
            2o cociente: ACTIVO / FFPP
            +       ACTIVO                       De Balance      265.000,00 €
            +       FFPP (Capital + Reservas)    De Balance       53.900,00 €
                     Rtdo 1er cociente                        265.000/53.900
                                                                        4,92

                     APALANCAMIENTO FINANCIERO                  0'77 x 4'92
                                                                   3,79

                     ¿Cómo vamos?                             Muy bien
                     ¿Hemos mejorado?                         No tenemos datos de 2007



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8. Ejercicio 3 Resumen
                                                   2007      2008       Objetivo     Tendencia        Valor

               RATIO DE LIQUIDEZ      AC / PC      1,13      1,37         2,00

              RATIO DE TESORERÍA    (R + D) / PC   0,50      0,93         1,00

        RATIO DE DISPONIBILIDAD       D / PC       0,25      0,33         0,30

                                     FIN. AJ. /
        RATIO DE ENDEUDAMIENTO                     0,86      0,80     0'40 a 0'60
                                      PASIVO

    RATIO DE CALIDAD DE LA DEUDA    PC / FIN.AJ.   0,44      0,43         0,00

    RATIO DE GASTOS FINANCIEROS G.FIN / VENTAS              4,00%        4,00%

                                    BAI/BAII x
     APALANCAMIENTO FINANCIERO                               3,79          >1
                                   ACTIVO/FFPP

                                                          Tendencia positiva / Valor óptimo

                                                          Tendencia neutra / Valor cercano a óptimo

                                                          Tendencia negativa / Valor peligroso




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9. Conclusiones
                                     Gestionar la tesorería es gestionar el
                                   rendimiento real de mi empresa
                                     Necesito preveer, anticiparme a mis
                                   necesidades financieras
                                     EL presupuesto ecónómico sirve para
                                   revisar, el de tesorería para actuar….
                                     El fin último de mi empresa es conseguir
                                   dinero.
                                     El resultado real de mi empresa lo obtengo
                                   a través del cash flow libre
                                     Debo planificar mi nivel de endeudamiento
                                   con previsiones a largo plazo




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9. Conclusiones
                                   5 medidas que implantar en mi empresa…

                                   1. Elaborar un presupuesto de tesorería, con
                                      previsiones
                                      A corto plazo (exactas)
                                      A medio plazo (previsibles)
                                      A largo plazo (objetivos)
                                   2. Revisar y renegociar condiciones de
                                      cobros de clientes.
                                      No estamos para vender, estamos para
                                      cobrar.
                                      No       establecer       productividades,
                                      comisiones etc… sobre ventas



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9. Conclusiones
                                   3. Planificar las operaciones financieras con
                                   los bancos de forma global

                                   4. Revisar y renegociar las condiciones de
                                   cobro con proveedores
                                     Fuente de financiación espontánea
                                     Fuente de financiación de coste muy bajo
                                   o nulo
                                     Debemos ser activos en los pagos (decisión
                                   de pago de nuestra empresa)

                                   5. Decidir el nivel de riesgo financiero de
                                   nuestra empresa



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Gracias a todos/as
                                                 Directiva-Consultora: Sylvie Cabo
                                                 M. 635 47 37 42
                                                 scabo@fca-consulting.com




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Curso sobre la Gestión de tesorería

  • 1. Gestión de Tesorería 22,24 de Noviembre de 2011 y 1 de Diciembre de 2011 Documento confidencial © www.fca-consulting.es Directivos de Alquiler
  • 2. Timing 1. Situación actual 2. Función de la Tesorería 3. Gestión Financiera 4. Centralización Tesorería: Cash Pooling 5. Gestión instrumentos financieros 6. Negociación con bancos 7. Control presupuestario 8. Aspectos financieros de la Tesorería 9. Conclusiones Documento confidencial © www.fca-consulting.es Directivos de Alquiler
  • 3. 1. Situación actual Concentración de los sectores Europeos Amenaza de países mano de obra barata Deslocalización Agotamiento del sector Necesidades de recursos complementarios para sobrevivir Deterioro de márgenes En los movimientos de las pymes. No decidir puede traer graves consecuencias En ocasiones se acaba perdiendo todo Documento confidencial © www.fca-consulting.es Directivos de Alquiler
  • 4. 1. Realidad de la pyme española 28/09/07 > EL Banco de España detecta restricciones al crédito. Expansión.com 13/05/08 > Las restricciones del crédito ya afectan a las pymes y a sus alternativas de financiación. Gestionpyme.com 27/07/08 > Hacia una crisis de bancos y cajas de dimensión desconocida. EL confidencial 08/12/08 > Kohn: los bancos han endurecido la restricción de crédito en las últimas semanas. El Economista 25/01/09 > La restricción del crédito amenaza el 70% de la economía. Cincodias.com “Efecto dominó imparable” Documento confidencial © www.fca-consulting.es Directivos de Alquiler
  • 5. 1.Situación actual La presión financiera y la restricción del crédito por parte de los bancos es la causa de la situación actual de las empresas españolas: •Grandes dificultades para la renovación de pólizas y líneas de crédito. •No descuento de “papel” •Dificultades para obtener financiación a largo plazo para acometer nuevos proyectos de inversión Restricción Estrangulamiento Caída ventas Despidos Del crédito > Financiero > y Cash Flow > Impagados, Deudas, RAI ¡¡ NECESIDAD DE CAPITALIZAR!! Documento confidencial © www.fca-consulting.es Directivos de Alquiler
  • 6. 1.Situación actual Acumulamos entre familias, empresas y estado 2,38 billones de deuda (el 217% del PIB) : Las familias deben 900.000 millones, en hipotecas, préstamos y otros lo que implica una CAÍDA del consumo El estado español gasta el doble de lo que ingresa, a lo cual hay que sumar el déficit que están generando tanto las comunidades autónomas como ayuntamientos, lo que lleva a una deuda del estado de 400.000 millones, que implica la SUBIDA de impuestos. Documento confidencial © www.fca-consulting.es Directivos de Alquiler
  • 7. 1.Situación actual Características genéricas de la empresa española: •Sectores muy automatizados ( empresas de pequeño tamaño, ámbito local o regional) •Empresas con baja motivación para adquirir tamaño. •Empresas paternalistas sin preparación para la sucesión empresarial. •Empresas no habituadas a desarrollar procesos de innovación ni a recibir formación o ayuda empresarial especializada. Consecuencias: •Baja capacidad de respuesta para buscar mercados alternativos al local o regional. •Poca preocupación por la innovación o gestión •Baja respuesta a la competencia global •Empresario cansado, con baja motivación y con dificultades para la continuidad del negocio. Documento confidencial © www.fca-consulting.es Directivos de Alquiler
  • 8. 2.Función de la tesorería Las finanzas estudian lo relativo a la obtención y gestión del dinero, recursos o capital por parte de una empresa o persona. Más allá de la contabilidad Pilar fundamental de decisiones estratégicas Engloba al análisis de todos los números de la empresa Por lo cual es necesario la elaboración correcta de la contabilidad, no sólo para presentar impuestos: Información útil para finanzas Mejor imagen ante entidades financieras Ayuda a la gestión: • Tesorería (cobros, pagos, impuestos…) • Control interno Documento confidencial © www.fca-consulting.es Directivos de Alquiler
  • 9. 2.Función de la tesorería Principio básicos….. Previsión Riesgo Rentabilidad/mínimo coste Unidad de caja. Política financiera única Cumplimiento de compromisos (con terceros y de terceros) El valor del dinero en el tiempo. Documento confidencial © www.fca-consulting.es Directivos de Alquiler
  • 10. 2.Funciones del Director Financiero (ó Responsable de Tesorería) Realizar previsiones de pagos (no gastos) Realizar previsiones de cobros (no ingresos) Evaluar las necesidades de tesorería en cada momento Minimizar riesgos Aumentar la rentabilidad de la empresa en términos de Cash-Flow. Asesoramiento y control de todas las áreas de la empresa Negociar con entidades financieras Negociar con grandes cuentas (de clientes y proveedores) y establecer condiciones generales para operaciones comunes Documento confidencial © www.fca-consulting.es Directivos de Alquiler
  • 11. 3.Gestión Financiera La gestión financiera surge como consecuencia de la existencia de flujos operativos (presupuestarios o no) y flujos financieros (de la necesidad de inversión y financiación). De forma sintética se habla de Gestión Financiera, como la conjunción de la gestión de tesorería y gestión del endeudamiento. La gestión financiera precisa de la conjunción de tres factores para que el ciclo presupuestario no interfiera en el ciclo financiero: Documento confidencial © www.fca-consulting.es Directivos de Alquiler
  • 12. 3.Gestión Financiera Estos factores son: 1. La elaboración rigurosa de los presupuestos. 2. La eficiencia en la ejecución 3. Correcta determinación de las magnitudes económicas del presupuesto que incide en la gestión financiera. Actualmente, la función financiera ha pasado de ser administrativa y a tener conocimientos generales del funcionamiento de los activos financieros a Documento confidencial © www.fca-consulting.es Directivos de Alquiler
  • 13. 3.Gestión Financiera Ser un componente de gestión donde prevalece: 1. El análisis de inversiones y su financiación 2. La captación de recursos financieros 3. La liquidez y el equilibrio financiero 4. La planificación y la estructura financiera óptima 5. El conocimiento de los mecanismos de actuación de entidades financieras 6. Análisis y evolución de los riesgos 7. El control de la gestión de las operaciones financieras. Documento confidencial © www.fca-consulting.es Directivos de Alquiler
  • 14. 4.Centralización Tesorería: Cash Pooling ¿Qué es el Cash Pooling? A título enunciativo. Un Cash Pool es un grupo de cuentas formado por una cuenta principal y una o más periféricas Facilita al Tesorero información sobre posiciones y flujos de todas sus cuentas (todos los países, todas las divisas, todas las filiales, todas la Entidades Financieras) Facilita la gestión centralizada de forma automatizada,permitiendo compensar posiciones deudoras con posiciones acreedoras, reduciendo por tanto los excedentes de tesorería (fondos ociosos) y reduciendo también la necesidad de financiación. Documento confidencial © www.fca-consulting.es Directivos de Alquiler
  • 15. 5. Gestión Instrumentos Financieros Tipos de productos financieros: A corto plazo: A largo plazo: -Líneas de crédito -Préstamos -Líneas de dcto de -Leasing Efectos -Renting -Factoring -Emisión acciones -Confirming -Emisión bonos o similar -Anticipo facturas -Financiación Documento confidencial © www.fca-consulting.es Directivos de Alquiler
  • 16. 5. Gestión Instrumentos Financieros Tipos de productos financieros: Productos de garantía: 1. Avales 2. Créditos documentarios. Productos de inversión: 1. Depósitos 2. Fondos de inversión 3. Adquisición de acciones 4. Cuentas corrientes 5. … Documento confidencial © www.fca-consulting.es Directivos de Alquiler
  • 17. 5. Gestión Instrumentos Financieros Operaciones a largo plazo: >Para qué? •Para financiar inversiones cuyo rendimiento (en forma de flujos de caja) se alarga más de un año. •Para en momentos en que flujos generados insuficientes, mejorar la solvencia a corto plazo de nuestra empresa. >Productos bancarios •Leasing, renting, préstamos…. >Cuándo? •En el momento de llevarse a cabo la inversión, haciendo coincidir la disponibilidad con los pagos a proveedores. •En el momento en que prevemos falta continua de liquidez durante un periodo superior al año. Documento confidencial © www.fca-consulting.es Directivos de Alquiler
  • 18. 5. Gestión Instrumentos Financieros Operaciones a corto plazo: >Para qué? •Para garantizar el cumplimiento de nuestras obligaciones financieras a corto plazo (inferiores al año) >Productos bancarios •De carácter continuo: Líneas de crédito •De carácter temporal: Factoring, confirming, líneas de descuento. >Cuándo? •Revisión anual de necesidades •Ejecución: según presupuesto de tesoreria. Documento confidencial © www.fca-consulting.es Directivos de Alquiler
  • 19. 5. Gestión Instrumentos Financieros Cálculo de necesidades •Cálculo visual de necesidades de productos financieros 1. ¿vale la pena financiar el proyecto? 2. ¿Cuál es el cash flow generado el primer año? 3. ¿Y en todo el período? 4. Establecer operación a largo plazo 5. Establecer póliza 6. Establecer descuento necesario (cubrir puntas de tesorería) OBJETIVO: TESORERIA SIEMPRE POSITIVA. Documento confidencial © www.fca-consulting.es Directivos de Alquiler
  • 20. 6. Negociación con Bancos Claves para obtener financiación empresarial ante la actual situación del sector financiero ¿Hasta cuando? •Crisis global de la demanda •Subida de impuesto que gravan el consumo •Competencia “desesperada” •Crisis del mercado crediticio El lanzamiento de un nuevo proyecto o la gestión de cualquier actividad económica está hoy día más condicionada por su viabilidad financiera que por la viabilidad del propio negocio. Documento confidencial © www.fca-consulting.es Directivos de Alquiler
  • 21. 6. Negociación con Bancos ¿Cómo afecta a las PYMES la actual situación? •No existe financiación: imposible lanzar nuevos proyectos y muy difícil sostener los que ya tenemos. •Aumenta morosidad: dudamos a quien vender y con que garantías •Se vende, en muchos casos, solo para cubrir los costes: esto es pan para hoy y hambre para mañana (¿pero tenemos otra alternativa? Muchas empresa dedican la mayor parte de su tiempo a apagar fuegos y se entra en una espiral de “gestión del caos” Documento confidencial © www.fca-consulting.es Directivos de Alquiler
  • 22. 6. Negociación con Bancos ¿Dónde está el dinero?: de un mercado financiero de oferta a uno de demanda •En un mercado con restricciones crediticias la primera línea de financiación es nuestro propio cash-in •Tras lo que encontramos en nuestra casa vendrá la financiación ajena y los fondos propios (equity) •Y después empieza la creatividad: confirming, factoring, endosos, renegociación de plazos, etc… •El cash-in no siempre depende de nosotros pero el cash-out sí; hay que controlarlo, dominarlo y ser capaz de preverlo. Se acabó la Barra Libre de Financiación, y probablemente no volverá nunca Documento confidencial © www.fca-consulting.es Directivos de Alquiler
  • 23. 6. Negociación con Bancos Empecemos desde el principio…. ¿Qué podemos hacer nosotros para mejorar nuestra tesorería y…. …. Depender menos de las entidades financieras? Documento confidencial © www.fca-consulting.es Directivos de Alquiler
  • 24. 6. Negociación con Bancos Para tener éxito en la gestión de tesorería a corto plazo….. Foco en la creación de valor y mejora del ciclo de proveedores y clientes proponiendo medidas tácticas y rápidas que tengan un alto impacto en la generación de tesorería del negocio. Documento confidencial © www.fca-consulting.es Directivos de Alquiler
  • 25. 6. Negociación con Bancos Medidas en cuentas a cobrar •Mejorar tiempos en emisión de facturas (conocer los procesos del cliente es la mejor arma) •Mejorar calidad del aging para gestión de cuentas a cobrar •Modificar políticas de concesión de límites de crédito inadecuadas •Ser proactivos en vez de reactivos en la gestión del cobro •Establecer políticas adecuadas para la morosidad (suspensión de suministros, acciones legales, etc…) Documento confidencial © www.fca-consulting.es Directivos de Alquiler
  • 26. 6. Negociación con Bancos Medidas en cuentas a pagar …. Y otras Medidas en cuentas a pagar •Fijar un día único de pago al mes •Ser reactivos en vez de proactivos en la gestión de pagos •Pagar por transferencia ( permite más control) Otras medidas •Establecer políticas fiscales adecuadas •Aplazamientos de impuestos •Reducir los días de inventario Documento confidencial © www.fca-consulting.es Directivos de Alquiler
  • 27. 6. Negociación con Bancos …¿ Y si aún necesitamos financiación ajena? ¿Cómo debemos afrontar la relación con las entidades financieras? Primero … con paciencia, con mucha paciencia…. Recordemos que está crisis afecta a todos, incluyendo a las entidades financieras. Ha habido 100.000 despidos en bancos generados por la crisis financiera. Hoyeconomia.com Documento confidencial © www.fca-consulting.es Directivos de Alquiler
  • 28. 6. Negociación con Bancos Ser transparentes y ofrecer mucha información •Debemos aportar información que refleje la realidad de la empresa •Transmitir la sensación de conocer y controlar el negocio •Información sin retrasos •Realizar seguimiento de la documentación aportada La calidad y cantidad de la información presentada influye en el volumen de crédito y su precio Documento confidencial © www.fca-consulting.es Directivos de Alquiler
  • 29. 6. Negociación con Bancos ¿Por qué todo ello? Los cambios regulatorios de Basilea II afectan a nuestra relación con los bancos….. •Exige que los recursos propios de las entidades de crédito se ajusten al nivel de riesgo que asumen •El precio de la operación se basa ahora en el perfil de riesgo de la empresa en función de su calificación. Rating. •Aumenta la necesidad, por parte de las entidades financieras de conocer a sus clientes mucho mejor. Para acceder a la financiación bancaria no basta con gestionar bien, además se ha de demostrar. Documento confidencial © www.fca-consulting.es Directivos de Alquiler
  • 30. 6. Negociación con Bancos …Y Basilea III también tendrá un impacto •Más regulación y control a las Entidades Financieras. •¿menor riesgo de colapso financiero? •Mayor exigencia de fondos propios •¿Menor liquidez al mercado? El calendario de implantación de Basilea III es dilatado, pero el impacto podría hacer que lloviera sobre mojado. Documento confidencial © www.fca-consulting.es Directivos de Alquiler
  • 31. 6. Negociación con Bancos Planificarlo todo antes de sentarnos a negociar •Las prisas son malas compañeras porque implica falta de gestión (desde la óptica bancaria) •Banco necesita tiempo para estudiar la operación (existen mayores controles de riesgo) •Es importante que el banco asigne un interlocutor valido y evite la rotación de los gestores Es importante integrar el banco en la “filosofia” de la empresa y para eso debemos “enseñarle” el camino. Documento confidencial © www.fca-consulting.es Directivos de Alquiler
  • 32. 6. Negociación con Bancos Establecer una relación de confianza •Los bancos son proveedores, aunque a veces no lo parezca •Las dos partes han de obtener beneficio de la relación •Relación de continuidad •Utilizar los fondos para el destino previsto Se tarda mucho tiempo en lograr la confianza del banco, pero muy poco en perderla si el banco intuye falsedad en el comportamiento de la empresa Documento confidencial © www.fca-consulting.es Directivos de Alquiler
  • 33. 6. Negociación con Bancos La negociación es un arte, pero debemos tener en cuenta…. •Hoy en día existe poco margen en la negociación de las condiciones, pero siempre se puede hacer algo •No negociar y aceptar costes altos puede dar a entender problemas para conseguir financiación ajena •Las garantías personales de los socios es algo a lo que tenemos que volver a acostumbrarnos. A mayor volumen de operaciones con el banco y mayor garantías aportadas, mejores condiciones se podrán pactar. Documento confidencial © www.fca-consulting.es Directivos de Alquiler
  • 34. 6. Negociación con Bancos ¿Existen otras alternativas? Hay que ser pacientes y perseverantes… las medidas drásticas no funcionan. Hay otras alternativas como: Sociedades de Garantía Recíproca (SGR) Facilitadores financieros Fondos ICO Ayudas a la exportación Subvenciones ……. Documento confidencial © www.fca-consulting.es Directivos de Alquiler
  • 35. 6. Negociación con Bancos …¿Y si necesitamos un proceso de refinanciación global? Para tener éxito en un proceso de refinanciación de la deuda, hay que construir un plan de negocio solido: •Contar con un equipo directivo que genere confianza •Restructuración que permita volver a la rentabilidad •Diseñar un plan de aplazamiento de la deuda que cuente con estados financieros y proyecciones realistas. Hoy en día la Banca valora más la SOLVENCIA que la viabilidad del negocio, y por lo tanto es necesario contar con garantías suficientes Documento confidencial © www.fca-consulting.es Directivos de Alquiler
  • 36. 6. Negociación con Bancos ¿En qué se fijan los Bancos? •Garantias •Empresa, personales •Endeudamiento •% de la deuda •Capacidad de devolución (flujos) •Riesgo •Sector •Propio. Rating •Resultados pasados •Progresión de la empresa (BS,PL y flujos) •Informe bien elaborado (Muy importante) •Capacidad de devolución (flujos) •Previsiones Futuras •Informe bien elaborado y contrastado •Capacidad de devolución (Flujos) Documento confidencial © www.fca-consulting.es Directivos de Alquiler
  • 37. 6. Negociación con Bancos Principales conclusiones •Las entidades financieras están en el mismo barco que nosotros… aunque a veces no lo parezca •Gestionar con sinceridad y transparencia nuestra relación con las entidades financieras •Tengamos en cuenta que hoy se valora más la solvencia que la viabilidad del negocio •Cambio de paradigma en la relación banca- empresa. Es necesario tener un plan de contingencia en todo momento Documento confidencial © www.fca-consulting.es Directivos de Alquiler
  • 38. 7. Control presupuestario El presupuesto económico frente al presupuesto de tesoreria Cash Flow Hay que diferenciar entre coste e ingresos vs pagos y cobros Coste e ingreso son magnitudes económicas (no financieras). Con un rendimiento teórico (no real) Pagos y cobros son magnitudes financieras, movimientos de dinero con un rendimiento real. Documento confidencial © www.fca-consulting.es Directivos de Alquiler
  • 39. 7. Control presupuestario Algunos ejemplos… •Costes que no suponen pagos •Amortizaciones económicas •Provisiones por insolvencias •Factura recibida (en el momento de la recepción) •Impuesto anticipado •Ingresos que no suponen cobros •Factura emitida ( en el momento de emisión) •Trabajos en curso Documento confidencial © www.fca-consulting.es Directivos de Alquiler
  • 40. 7. Control presupuestario Algunos ejemplos… •Pagos que no conllevan coste económico •Amortización financiera (préstamos) •Pago de una factura •Cobros que no suponen ingresos •Cobro de una factura •Cobro de una devolución de impuestos. Documento confidencial © www.fca-consulting.es Directivos de Alquiler
  • 41. 7. Control presupuestario Presupuesto económico y presupuesto de tesorería •PRESUPUESTO ECONÓMICO •De carácter periódico- De fecha a fecha (normalmente anual) •Documento estático, normalmente revisiones ejecución •PRESUPUESTO TESORERÍA •Desglose en fechas ( un días/una semana/ 15 días/ 1 mes/2 meses/ 1 trimestre/ 1 año) •Documento dinámico (constante actualización •Siempre desde la fecha hasta Documento confidencial © www.fca-consulting.es Directivos de Alquiler
  • 42. 7. Control presupuestario Documento confidencial © www.fca-consulting.es Directivos de Alquiler
  • 43. 7. Control presupuestario Documento confidencial © www.fca-consulting.es Directivos de Alquiler
  • 44. 7. Presupuesto económico vs tesorería Documento confidencial © www.fca-consulting.es Directivos de Alquiler
  • 45. 7. Control presupuestario Ejercicio 1. Elaboración de un presupuesto de Tesorería Enero a Julio y Octubre a Abril a Junio Septiembre marzo Agosto Diciembre Meses 3 3 2 1 3 FACTURACIÓN CONDICIONES COBRO/PAGO Servicio 1 20.000,00 € 30.000,00 € 62.000,00 € 30.000,00 € 20.000,00 € Servicio 2 10.000,00 € 12.000,00 € 14.000,00 € 12.000,00 € 10.000,00 € VENTAS Subtotal 90.000,00 € 126.000,00 € 152.000,00 € 42.000,00 € 90.000,00 € Servicio 1 Cobro a 3 meses Total Facturación 500.000,00 € Servicio 2 Cobro a 1 mes GASTOS PERSONAL PERSONAL Personal 20.000,00 € 25.000,00 € 40.000,00 € 25.000,00 € 20.000,00 € Al contado Subtotal 60.000,00 € 75.000,00 € 80.000,00 € 25.000,00 € 60.000,00 € Total Personal 300.000,00 € APROVISIONAMIENTOS 50% a 1 mes / 50% a 3 meses APROVISIONAMIENTOS Aprovisionamientos 5.000,00 € 7.000,00 € 12.000,00 € 7.000,00 € 5.000,00 € OTROS GASTOS Subtotal 15.000,00 € 21.000,00 € 24.000,00 € 7.000,00 € 15.000,00 € 90% a 1 mes / resto contado Total Aprovisionamientos 82.000,00 € OTROS GASTOS Otros gastos 4.000,00 € 5.000,00 € 8.000,00 € 5.000,00 € 4.000,00 € Subtotal 12.000,00 € 15.000,00 € 16.000,00 € 5.000,00 € 12.000,00 € Total Otros Gastos 60.000,00 € AMORTIZACIONES Amortizaciones 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € Subtotal 3.000,00 € 3.000,00 € 2.000,00 € 1.000,00 € 3.000,00 € Total Amortizaciones 12.000,00 € Documento confidencial © www.fca-consulting.es Directivos de Alquiler
  • 46. 7. Presupuesto económico VENTAS Trasladamos a cada mes las facturas emitidas. Así, en Enero, Febrero y Marzo 20.000, de Abril a Servicio 1 Junio 30.000… Trasladamos a cada mes las facturas emitidas. Así, en Enero, Febrero y Marzo 10.000, de Abril a Servicio 2 Junio 12.000… TOTAL VENTAS Suma, mes a mes, de las ventas de los dos servicios GASTOS DIRECTOS Personal A cada mes lo que corresponde: Enero a Marzo 20.000, Abril a Junio 25.000… Trasladamos las facturas recibidas, con independencia de cuando las paguemos. Enero a Marzo Aprovisionamientos 5.000, Abril a Junio 7.000… TOTAL GASTOS DIRECTOS Suma, mes a mes, de los gastos de personal y los aprovisionamientos MARGEN BRUTO Diferencia mensual entre las ventas y los gastos directos Otros gastos Trasladamos las facturas recibidas. Enero a Marzo 4.000, Abril a Junio 5.000… Al Margen bruto (Precio de venta - Coste Directo) le restamos los demás gastos, obteniendo el RTDO EXPLOTACIÓN resultado teórico de nuestro trabajo mensual A cada mes, lo que supuestamente (es un concepto puramente teórico) se han desgastado nuestros AMORTIZACIONES activos fijos: 1.000 todos los meses RTDO EJERCICIO Resultado de restar al resultado de explotación, las amortizaciones mensuales Documento confidencial © www.fca-consulting.es Directivos de Alquiler
  • 47. 7. Presupuesto económico Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre TOTAL AÑO VENTAS Servicio 1 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 30.000,00 € 30.000,00 € 30.000,00 € 62.000,00 € 62.000,00 € 30.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 €364.000,00 € Servicio 2 10.000,00 € 10.000,00 € 10.000,00 € 12.000,00 € 12.000,00 € 12.000,00 € 14.000,00 € 14.000,00 € 12.000,00 € 10.000,00 € 10.000,00 € 10.000,00 € 136.000,00 € TOTAL VENTAS 30.000,00 € 30.000,00 € 30.000,00 € 42.000,00 € 42.000,00 € 42.000,00 € 76.000,00 € 76.000,00 € 42.000,00 € 30.000,00 € 30.000,00 € 30.000,00 € 500.000,00 € GASTOS DIRECTOS Personal 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 25.000,00 € 25.000,00 € 25.000,00 € 40.000,00 € 40.000,00 € 25.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 300.000,00 € Aprovisionamientos 5.000,00 € 5.000,00 € 5.000,00 € 7.000,00 € 7.000,00 € 7.000,00 € 12.000,00 € 12.000,00 € 7.000,00 € 5.000,00 € 5.000,00 € 5.000,00 € 82.000,00 € TOTAL GASTOS DIRECTOS 25.000,00 € 25.000,00 € 25.000,00 € 32.000,00 € 32.000,00 € 32.000,00 € 52.000,00 € 52.000,00 € 32.000,00 € 25.000,00 € 25.000,00 € 25.000,00 € 382.000,00 € MARGEN BRUTO 5.000,00 € 5.000,00 € 5.000,00 € 10.000,00 € 10.000,00 € 10.000,00 € 24.000,00 € 24.000,00 € 10.000,00 € 5.000,00 € 5.000,00 € 5.000,00 € 118.000,00 € Otros gastos 4.000,00 € 4.000,00 € 4.000,00 € 5.000,00 € 5.000,00 € 5.000,00 € 8.000,00 € 8.000,00 € 5.000,00 € 4.000,00 € 4.000,00 € 4.000,00 € 60.000,00 € RTDO EXPLOTACIÓN 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 5.000,00 € 5.000,00 € 5.000,00 € 16.000,00 € 16.000,00 € 5.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 58.000,00 € AMORTIZACIONES 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 12.000,00 € RTDO EJERCICIO 0,00 € 0,00 € 0,00 € 4.000,00 € 4.000,00 € 4.000,00 € 15.000,00 € 15.000,00 € 4.000,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 46.000,00 € Documento confidencial © www.fca-consulting.es Directivos de Alquiler
  • 48. 7. Presupuesto Tesorería COBRO FRAS Este servicio lo cobramos a 3 meses. Qué significa? Que las ventas de Enero las imputaremos en Servicio 1 Abril, las de Febrero en Mayo… Servicio 2 Este lo cobramos a 1 mes: lo de Enero en Febrero, lo de Febrero en Marzo… TOTAL COBROS Suma, mes a mes, de los cobros de ambos servicios PAGO GASTOS Este concepto coincide en presupuesto Económico y de Tesorería, por que el flujo de dinero Pago Personal coincide con el trabajo del personal (CONTADO) Aquí existen dos plazos de pago, eso significa que las compras de cada mes las imputaremos en 2 Pago Aprovisionamientos meses. Por ejemplo, de los 5.000 comprados en Enero pagaremos 2.500 en febrero y 2.500 en abril Si queréis podeis desglosar en dos líneas este concepto: Pago aprovisionamientos 1 mes y Pago aprov. 3 meses Similar al anterior, pero ahora el 90% se imputa al mes siguiente de la factura y el 10% en el Pago Otros mismo mes Por ejemplo, de los 5.000 euros de Septiembre: 500 se quedan en Septiembre y 4.500 se trasladan a Octubre AMORTIZACIONES No afectan para nada a tesorería AMORTIZACIÓN PRÉSTAMO A cada mes los pagos reales por amortización (lo que nos cobran los bancos): 600 TOTAL PAGOS Suma, mes a mes, de los pagos por todos los conceptos CASH FLOW MENSUAL Diferencia mensual entre cobros y pagos (Cobros - Pagos) Vamos sumando los cash Flow mensuales, de forma que nos dice cuanto tenemos en el ACUMULADO banco (o cuánto nos falta…) Documento confidencial © www.fca-consulting.es Directivos de Alquiler
  • 49. 7. Presupuesto Tesorería Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre TOTAL AÑO COBRO FRAS Servicio 1 0,00 0,00 0,00 304.000,00 20.000,00 20.000,00 20.000,00 30.000,00 30.000,00 30.000,00 62.000,00 62.000,00 30.000,00 Servicio 2 0,00 10.000,00 10.000,00 10.000,00 12.000,00 12.000,00 12.000,00 14.000,00 14.000,00 12.000,00 10.000,00 10.000,00 126.000,00 TOTAL COBROS 0,00 10.000,00 10.000,00 30.000,00 32.000,00 32.000,00 42.000,00 44.000,00 44.000,00 74.000,00 72.000,00 40.000,00 430.000,00 PAGO GASTOS Pago Personal 20.000,00 20.000,00 20.000,00 25.000,00 25.000,00 25.000,00 40.000,00 40.000,00 25.000,00 20.000,00 20.000,00 20.000,00 300.000,00 Pago Aprovisionamientos 0,00 2.500,00 2.500,00 5.000,00 6.000,00 6.000,00 7.000,00 9.500,00 9.500,00 9.500,00 8.500,00 6.000,00 72.000,00 Pago Otros 3.600,00 4.000,00 4.000,00 4.900,00 5.000,00 5.000,00 7.700,00 8.000,00 5.300,00 4.100,00 4.000,00 4.000,00 59.600,00 AMORTIZACIONES 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 AMORTIZACIÓN PRÉSTAMO 600,00 € 600,00 € 600,00 € 600,00 € 600,00 € 600,00 € 600,00 € 600,00 € 600,00 € 600,00 € 600,00 € 600,00 € 7.200,00 TOTAL PAGOS 24.200,00 27.100,00 27.100,00 35.500,00 36.600,00 36.600,00 55.300,00 58.100,00 40.400,00 34.200,00 33.100,00 30.600,00 438.800,00 CASH FLOW MENSUAL -24.200,00 -17.100,00 -17.100,00 -5.500,00 -4.600,00 -4.600,00 -13.300,00 -14.100,00 3.600,00 39.800,00 38.900,00 9.400,00 -8.800,00 ACUMULADO -24.200,00 -41.300,00 -58.400,00 -63.900,00 -68.500,00 -73.100,00 -86.400,00 -100.500,00 -96.900,00 -57.100,00 -18.200,00 -8.800,00 Documento confidencial © www.fca-consulting.es Directivos de Alquiler
  • 50. 7. Control presupuestario El Cash Flow •Flujo de caja generado en un período determinado. Medidor de rentabilidad no modificable ( mide flujos reales) Incluye: •Cobro de facturas del período y de períodos anteriores •Otros cobros del período por cualquier concepto •Pagos efectuados de facturas •Pago de impuestos •Amortizaciones financieras •Otros pagos Documento confidencial © www.fca-consulting.es Directivos de Alquiler
  • 51. 7. Control presupuestario No incluye: •Amortizaciones •Provisiones •Cualquier otro coste por el que no se haya producido en el período movimientos de caja •Cualquier otro ingreso por el que no se haya producido en el período movimientos de caja Documento confidencial © www.fca-consulting.es Directivos de Alquiler
  • 52. 7. Control presupuestario Tipos de Cash Flow 1. Fondos generados por las operaciones (FGO) • A partir del resultado económico “quitamos” aquellas partidas de la cuenta de pérdida y ganancias que no supone movimientos de tesorería. El FGO mide el resultado financiero de nuestras operaciones Documento confidencial © www.fca-consulting.es Directivos de Alquiler
  • 53. 7. Control presupuestario 2. Cash Flow operativo (CFO) •Idem FGO, pero eliminando el efecto de los intereses •EL CFO mide el resultado financiero de nuestras operaciones, sin tener en cuenta la estructura de financiación Documento confidencial © www.fca-consulting.es Directivos de Alquiler
  • 54. 7. Control presupuestario 3. Cash Flow Libre (CFL) •Partiendo de CFO, eliminamos los aumentos de clientes y existencias y añadimos los aumentos de proveedores. Asimismo, eliminamos los incrementos de activo fijo y los pagos de dividendos. •Mide la cantidad de recursos disponibles para remunerar la financiación de la empresa (propia y ajena). Es el indicador para avalorar una empresa (a través de VAN (CFL) – deuda jena) Documento confidencial © www.fca-consulting.es Directivos de Alquiler
  • 55. 7. Control presupuestario 4. Equity Cash Flow (ECF) o Cash Flow de capital •Partiendo del CFL, eliminamos el efecto de la financiación ajena (añadimos el incremento de la financiación ajena y eliminamos los intereses con su efecto impositivo) •Se mide el dinero libre para retribuir a los accionistas o propietarios. Documento confidencial © www.fca-consulting.es Directivos de Alquiler
  • 56. 7. Control presupuestario 5. Cash Flow Neto (CFN) •Partiendo de ECF, añadimos los incrementos de financiación propia •Es la tesoreria generada en el periodo (saldo final de caja-saldo inicial) Documento confidencial © www.fca-consulting.es Directivos de Alquiler
  • 57. 7. Tipos de cash Flow Documento confidencial © www.fca-consulting.es Directivos de Alquiler
  • 58. 7. Tipos de Cash Flow Documento confidencial © www.fca-consulting.es Directivos de Alquiler
  • 59. 7. Tipos de Cash Flow Documento confidencial © www.fca-consulting.es Directivos de Alquiler
  • 60. 7. Ejercicio 2. Cash Flow CUENTA DE PyG 2008 INGRESOS EXPLOTACIÓN 200.000,00 € GASTOS EXPLOTACIÓN 150.000,00 € MARGEN 50.000,00 € SUBVENCIONES LLEVADAS A RTDOS 0,00 € AMORTIZACIONES 10.000,00 € PROVISIONES 5.000,00 € BAIT 35.000,00 € INTERESES 8.000,00 € BAT 27.000,00 € IMPUESTOS (30%) 8.100,00 € BALANCES 2007 y 2008 BDIT 18.900,00 € 2007 2008 ACTIVO FIJO 150.000,00 € 180.000,00 € AMORTIZACIONES -30.000,00 € -40.000,00 € EXISTENCIAS 50.000,00 € 40.000,00 € CLIENTES 20.000,00 € 60.000,00 € PROVISIONES INSOLVENCIA 0,00 € -5.000,00 € TESORERÍA 20.000,00 € 30.000,00 € TOTAL ACTIVO 210.000,00 € 265.000,00 € CAPITAL 10.000,00 € 15.000,00 € RESERVAS 20.000,00 € 38.900,00 € DEUDAS A L/P 100.000,00 € 120.000,00 € PROVEEDORES 50.000,00 € 41.100,00 € OTRAS DEUDAS C/P 30.000,00 € 50.000,00 € TOTAL PASIVO 210.000,00 € 265.000,00 € Documento confidencial © www.fca-consulting.es Directivos de Alquiler
  • 61. 7. Ejercicio 2 Cash Flow A partir del beneficio contable final, quitamos aquellas partidas del la cuenta de PyG que no suponen movimientos de tesorería BDIT 18.900,00 € + AMORTIZACIONES 10.000,00 € +/- PROVISIONES 5.000,00 € SUBVENCIONES LLEVADAS A - 0,00 € RESULTADOS = FGO 33.900,00 € Documento confidencial © www.fca-consulting.es Directivos de Alquiler
  • 62. 7. Ejercicio 2 Cash Flow Ídem anterior, pero eliminando el efecto de los intereses Cabe sumar los intereses y quitar los impuestos que hemos pagado de menos por los intereses Intereses: 8.000 Efecto impositivo: 8.000 x tipo imp. = 8.000 x 30% = 2.400 Si no hubiéramos pagado intereses: - Hubiéramos gastado 8.000 menos (efecto directo) - Hubiéramos pagados 2.400 más de Impuesto Sociedades (efecto impositivo) FGO 33.900,00 € + INTERESES 8.000,00 € - INTERESES x Tipo IMPOSITIVO 2.400,00 € = CFO 39.500,00 € Documento confidencial © www.fca-consulting.es Directivos de Alquiler
  • 63. 7. Ejercicio 2 Cash Flow Aquí corregimos el Cash Flow de las Operaciones mediante: - Eliminar el incremento de clientes. Eliminamos el efecto de ventas no realizadas (no cobradas). Si se incrementan los clientes: ventas no realizadas. PYG debe corregirse a la baja - Eliminamos el incremento de existencias. Eliminamos el efecto del almacén. En PyG hemos puesto como ingreso lo que tenemos en almacén. Lo eliminamos, no lo hemos realizado (no las hemos vendido y cobrado) - Añadimos el incremento de proveedores. Parte de las compras que no hemos pagado - Eliminamos incrementos de activo fijo. Salidas de dinero que minoran nuestro cash flow y no están en PyG - Eliminamos los pagos de dividendos. Salidas de dinero que minoran nuestro cash flow y no están en PyG Cómo calculamos los incrementos: Valor final - Valor Inicial Ejemplo Incremento clientes: Valor inicial (2007): 20.000 Valor final (2008): 60.000 Incremento = VF - VI = 60.000 - 20.000 = 40.000 (Si fuera negativo: decremento de clientes, eliminar su efecto en este caso sería CFO 39.500,00 € - INCR. CLIENTES 40.000,00 € - INCR. EXISTENCIAS -10.000,00 € + INCR. PROVEEDORES -8.900,00 € - INCR. ACTIVO FIJO 30.000,00 € - PAGO DE DIVIDENDOS 0,00 € = CFL -29.400,00 € Documento confidencial © www.fca-consulting.es Directivos de Alquiler
  • 64. 7. Ejercicio 2 Cash Flow - Cuánto nos queda para retribuir a los accionistas? - Cabe añadir al CFL los incrementos de financiación ajena (de bancos) - Y minorar el resultado con los intereses y su efecto impositivo CFL -29.400,00 € + INCR. FIN. AJENA 40.000,00 € - INTERESES 8.000,00 € INTERESES x Tipo + 2.400,00 € IMPOSITIVO = ECF 5.000,00 € Documento confidencial © www.fca-consulting.es Directivos de Alquiler
  • 65. 7. Ejercicio 2 Cash Flow - El flujo neto de caja se obtiene de sumar al ECF los incrementos de financiación propia - Debe coincidir con el incremento del disponible (tesorería del balance) Tesorería Inicial (2007): 20.000 Tesorería Final (2008): 30.000 Incremento tesorería = VF - VI = + 10.000 ECF 5.000,00 € + INCR. FIN. PROPIA 5.000,00 € = CFN 10.000,00 € Documento confidencial © www.fca-consulting.es Directivos de Alquiler
  • 66. 8. Aspectos Financieros de la tesorería Tesorería frente al balance de solvencia Masas patrimoniales Documento confidencial © www.fca-consulting.es Directivos de Alquiler
  • 67. 8. Aspectos Financieros de la tesorería Masas patrimoniales: activo Activo Activo fijo Lo que tengo para producir dinero: patentes, máquinas, oficinas, … Activo Circulante Lo que me deben: clientes Lo que tengo en almacenes y tesorería: Existencias y caja. Documento confidencial © www.fca-consulting.es Directivos de Alquiler
  • 68. 8. Aspectos Financieros de la tesorería Masas patrimoniales: pasivo Pasivo Pasivo fijo Lo que han puesto los socios y ha generado la empresa: ( financiación propia: capital +reservas) Lo que debo a terceros a largo plazo: Deudas a la l/p Pasivo Circulante Lo que debo a terceros a corto plazo: Proveedores y otras deudas a corto plazo Documento confidencial © www.fca-consulting.es Directivos de Alquiler
  • 69. 8. Aspectos Financieros de la tesorería Fondo Maniobra Diferencia entre: -Lo que tengo y voy a cobrar en un periodo corto de tiempo. -Lo que debo a corto plazo Paradoja -Teoría clásica: fondo de maniobra debe ser positivo -Pero ¿ Qué activo circulante te gustaría tener en tu empresa? ¿ Y que pasivo circulante? Documento confidencial © www.fca-consulting.es Directivos de Alquiler
  • 70. 8. Aspectos Financieros de la tesorería •No quiero existencias. Además corro el riesgo de que pierdan valor •No quiero que los clientes me deban, quiero cobrar al contado •Dinero en los bancos, para qué si no me dan anda…. •Conclusión, de activo circulante quiero tener…… …. NADA Documento confidencial © www.fca-consulting.es Directivos de Alquiler
  • 71. 8. Aspectos Financieros de la tesorería •En cuanto a las deudas a corto plazo…. •Proveedores: cuantos ,más mejor!! •A los bancos: lo mínimo que me diga el financiero que necesito… •Conclusión de pasivo circulante quiero tener….. …. MUCHO Documento confidencial © www.fca-consulting.es Directivos de Alquiler
  • 72. 8. Aspectos Financieros de la tesorería •Activo circulante = NADA •Pasivo circulante = MUCHO •Fondo maniobra =NEGATIVO!! ¿Y qué hacemos con la teoría clásica? Tomarlo como una medida de riesgo, pues somos más solventes si FM>0, somos más rentables si FM<0 y somos capaces de cumplir con nuestras obligaciones a su vencimiento Documento confidencial © www.fca-consulting.es Directivos de Alquiler
  • 73. 8. Aspectos Financieros de la tesorería Solvencia y Liquidez Ratios de liquidez •Ratio de liquidez •Ratio de tesorería •Ratio de disponibilidad Ratios de Deuda •Ratios de endeudamiento •Ratio de calidad de la deuda •Ratio de gastos financieros Apalancamiento financiero Ciclo de caja Documento confidencial © www.fca-consulting.es Directivos de Alquiler
  • 74. 8. Aspectos Financieros de la tesorería Solvencia y Liquidez Ratio de liquidez Activo circulante/ pasivo circulante •Sí <1 Riesgo, debemos más de lo que nos deben •2 Valor teórico ideal •Si >2 ¿Estás pensando en cerrar? Invierte!! Ratio de Tesorería Realizable+disponible/Pasivo circulante •Sí <1 Riesgo, con lo que nos deben no cubriríamos obligaciones •1 Valor teórico ideal •Si >1 Exceso de liquidez. Problemas de cobros o demasiado dinero en caja. Documento confidencial © www.fca-consulting.es Directivos de Alquiler
  • 75. 8. Aspectos Financieros de la tesorería Solvencia y Liquidez Ratio de Disponibilidad Disponible/ pasivo circulante •Sí <0,30 Riesgo, suspensión de pagos •0,30 Valor teórico ideal •Si > 0,30 Síndrome de Tío Gilito Documento confidencial © www.fca-consulting.es Directivos de Alquiler
  • 76. 8. Aspectos Financieros de la tesorería Solvencia y Liquidez Ratio de Endeudamiento Total deudas/pasivo •Sí <0,40 Exceso de capitales propios. remunera •0,40 a 0,60 Valor teórico ideal •Si > 0,60 Exceso de deuda. Problemas de autonomía financiera Ratio de calidad de la deuda Deudas a c/p / total deudas •0 Valor teórico ideal •Si >0 Exceso de deuda a corto Documento confidencial © www.fca-consulting.es Directivos de Alquiler
  • 77. 8. Aspectos Financieros de la tesorería Solvencia y Liquidez Ratio de gastos financieros Gastos financieros/ventas •Sí excesivos, exceso de deuda o costes no de mercado •Sí muy inferiores, mala utilización del crédito Apalancamiento financiero Relación entre la deuda, los capitales propios y los resultados de la empresa. BAI/BAII * Activo/Cap. Propios •>1 El uso de la deuda permite aumentar la rentabilidad financiera de la empresa •1 Efecto neutro •Si <1 Deuda no conveniente Documento confidencial © www.fca-consulting.es Directivos de Alquiler
  • 78. 8. Aspectos Financieros de la tesorería Solvencia y Liquidez Ciclo de caja Nº días stock mp- plazo pago proveedores+nº días stock PA + nº días producción + plazo cobro a clientes Es el número de días durante los cuales la empresa financia sus ventas: Ciclo>0 necesitamos un fondo de maniobra positivo Ciclo <0 los proveedores financian nuestras operaciones Documento confidencial © www.fca-consulting.es Directivos de Alquiler
  • 79. 8. Ejercicio 3 Cálculo de ratios CUENTA DE PyG 2008 INGRESOS EXPLOTACIÓN 200.000,00 € GASTOS EXPLOTACIÓN 150.000,00 € MARGEN 50.000,00 € SUBVENCIONES LLEVADAS A RTDOS 0,00 € AMORTIZACIONES 10.000,00 € PROVISIONES 5.000,00 € BAIT 35.000,00 € INTERESES 8.000,00 € BAT 27.000,00 € IMPUESTOS (30%) 8.100,00 € BALANCES 2007 y 2008 BDIT 18.900,00 € 2007 2008 ACTIVO FIJO 150.000,00 € 180.000,00 € AMORTIZACIONES -30.000,00 € -40.000,00 € EXISTENCIAS 50.000,00 € 40.000,00 € CLIENTES 20.000,00 € 60.000,00 € PROVISIONES INSOLVENCIA 0,00 € -5.000,00 € TESORERÍA 20.000,00 € 30.000,00 € TOTAL ACTIVO 210.000,00 € 265.000,00 € CAPITAL 10.000,00 € 15.000,00 € RESERVAS 20.000,00 € 38.900,00 € DEUDAS A L/P 100.000,00 € 120.000,00 € PROVEEDORES 50.000,00 € 41.100,00 € OTRAS DEUDAS C/P 30.000,00 € 50.000,00 € TOTAL PASIVO 210.000,00 € 265.000,00 € Documento confidencial © www.fca-consulting.es Directivos de Alquiler
  • 80. 8. Ejercicio 3 Ratio liquidez Cociente entre el Activo Circulante y el Pasivo Circulante ACTIVO CIRCULANTE: 2007 2008 + EXISTENCIAS 50.000,00 € 40.000,00 € + REALIZABLE (CLIENTES) 20.000,00 € 55.000,00 € + DISPONIBLE TESORERÍA 20.000,00 € 30.000,00 € Total AC 90.000,00 € 125.000,00 € Clientes 2008 deben minorarse con los de dudoso cobro: clientes que probablemente no pagarán, NO ES REALIZABLE PASIVO CIRCULANTE 2007 2008 + PROVEEDORES 50.000,00 € 41.100,00 € + DEUDAS C/P 30.000,00 € 50.000,00 € Total PC 80.000,00 € 91.100,00 € RATIO LIQUIDEZ 90.000/80.000 125.000/91.100 1,13 1,37 ¿Cómo vamos? Justos ¿Hemos mejorado? Sí Documento confidencial © www.fca-consulting.es Directivos de Alquiler
  • 81. 8. Ejercicio 3 Ratio Tesoreria Cociente entre Realizable + Disponible (del Activo Circulante) y el Pasivo Circulante REALIZABLE + DISPONIBLE 2007 2008 + REALIZABLE (CLIENTES) 20.000,00 € 55.000,00 € + DISPONIBLE TESORERÍA 20.000,00 € 30.000,00 € Total R + D 40.000,00 € 85.000,00 € Clientes 2008 deben minorarse con los de dudoso cobro: clientes que probablemente no pagarán, NO ES REALIZABLE PASIVO CIRCULANTE 2007 2008 + PROVEEDORES 50.000,00 € 41.100,00 € + DEUDAS C/P 30.000,00 € 50.000,00 € Total PC 80.000,00 € 91.100,00 € RATIO TESORERÍA 40.000/80.000 85.000/91.100 0,50 0,93 ¿Cómo vamos? Según valor teórico ¿Hemos mejorado? Sí Documento confidencial © www.fca-consulting.es Directivos de Alquiler
  • 82. 8. Ejercicio 3 Ratio Disponibilidad Cociente entre lo que tenemos (Disponible) y el Pasivo Circulante DISPONIBLE 2007 2008 + DISPONIBLE TESORERÍA 20.000,00 € 30.000,00 € Total D 20.000,00 € 30.000,00 € PASIVO CIRCULANTE 2007 2008 + PROVEEDORES 50.000,00 € 41.100,00 € + DEUDAS C/P 30.000,00 € 50.000,00 € Total PC 80.000,00 € 91.100,00 € RATIO DISPONIBILIDAD 20.000/80.000 30.000/91.100 0,25 0,33 ¿Cómo vamos? Según valor teórico ¿Hemos mejorado? Sí Documento confidencial © www.fca-consulting.es Directivos de Alquiler
  • 83. 8. Ejercicio 3 Ratio Endeudamiento Cociente entre Financiación Ajena (total deudas) y el Pasivo FINANCIACIÓN AJENA 2007 2008 + DEUDAS A L/P 100.000,00 € 120.000,00 € + PROVEEDORES 50.000,00 € 41.100,00 € + OTRAS DEUDAS A C/P 30.000,00 € 50.000,00 € Total FA 180.000,00 € 211.100,00 € PASIVO 2007 2008 + TOTAL PASIVO 210.000,00 € 265.000,00 € Total P 210.000,00 € 265.000,00 € RATIO ENDEUDAMIENTO 100.000/210.000 120.000/265.000 0,86 0,80 ¿Cómo vamos? Nivel muy alto de endeudamiento ¿Hemos mejorado? Un poco Documento confidencial © www.fca-consulting.es Directivos de Alquiler
  • 84. 8. Ejercicio 3 Ratio Calidad deuda Cociente entre el Pasivo Circulante y la Financiación Ajena (total deudas) PASIVO CIRCULANTE 2007 2008 + PROVEEDORES 50.000,00 € 41.100,00 € + OTRAS DEUDAS A C/P 30.000,00 € 50.000,00 € Total PC 80.000,00 € 91.100,00 € FINANCIACIÓN AJENA 2007 2008 + DEUDAS A L/P 100.000,00 € 120.000,00 € + PROVEEDORES 50.000,00 € 41.100,00 € + OTRAS DEUDAS A C/P 30.000,00 € 50.000,00 € Total FA 180.000,00 € 211.100,00 € RATIO CALIDAD DEUDA 80.000/180.000 91.100/211.100 0,44 0,43 ¿Cómo vamos? Normal ¿Hemos mejorado? Estamos igual Documento confidencial © www.fca-consulting.es Directivos de Alquiler
  • 85. 8. Ejercicio 3 Ratio Gastos Financieros Cociente entre los Gastos Financieros totales y las Ventas GASTOS FINANCIEROS 2008 + GASTOS FINANCIEROS De PyG 8.000,00 € Total GF 8.000,00 € VENTAS 2008 + VENTAS De PyG 200.000,00 € Total VENTAS 200.000,00 € RATIO GASTOS FINANCIEROS 8.000/200.000 4,00% ¿Cómo vamos? Normal ¿Hemos mejorado? No tenemos datos de 2007 Documento confidencial © www.fca-consulting.es Directivos de Alquiler
  • 86. 8. Ejercicio 3 Apalancamiento Financiero Resultado de multiplicar dos cocientes: 1er cociente: BAI / BAII 2008 + BAI De PyG 27.000,00 € + BAII De PyG 35.000,00 € Rtdo 1er cociente 27.000/35.000 0,77 2o cociente: ACTIVO / FFPP + ACTIVO De Balance 265.000,00 € + FFPP (Capital + Reservas) De Balance 53.900,00 € Rtdo 1er cociente 265.000/53.900 4,92 APALANCAMIENTO FINANCIERO 0'77 x 4'92 3,79 ¿Cómo vamos? Muy bien ¿Hemos mejorado? No tenemos datos de 2007 Documento confidencial © www.fca-consulting.es Directivos de Alquiler
  • 87. 8. Ejercicio 3 Resumen 2007 2008 Objetivo Tendencia Valor RATIO DE LIQUIDEZ AC / PC 1,13 1,37 2,00 RATIO DE TESORERÍA (R + D) / PC 0,50 0,93 1,00 RATIO DE DISPONIBILIDAD D / PC 0,25 0,33 0,30 FIN. AJ. / RATIO DE ENDEUDAMIENTO 0,86 0,80 0'40 a 0'60 PASIVO RATIO DE CALIDAD DE LA DEUDA PC / FIN.AJ. 0,44 0,43 0,00 RATIO DE GASTOS FINANCIEROS G.FIN / VENTAS 4,00% 4,00% BAI/BAII x APALANCAMIENTO FINANCIERO 3,79 >1 ACTIVO/FFPP Tendencia positiva / Valor óptimo Tendencia neutra / Valor cercano a óptimo Tendencia negativa / Valor peligroso Documento confidencial © www.fca-consulting.es Directivos de Alquiler
  • 88. 9. Conclusiones Gestionar la tesorería es gestionar el rendimiento real de mi empresa Necesito preveer, anticiparme a mis necesidades financieras EL presupuesto ecónómico sirve para revisar, el de tesorería para actuar…. El fin último de mi empresa es conseguir dinero. El resultado real de mi empresa lo obtengo a través del cash flow libre Debo planificar mi nivel de endeudamiento con previsiones a largo plazo Documento confidencial © www.fca-consulting.es Directivos de Alquiler
  • 89. 9. Conclusiones 5 medidas que implantar en mi empresa… 1. Elaborar un presupuesto de tesorería, con previsiones A corto plazo (exactas) A medio plazo (previsibles) A largo plazo (objetivos) 2. Revisar y renegociar condiciones de cobros de clientes. No estamos para vender, estamos para cobrar. No establecer productividades, comisiones etc… sobre ventas Documento confidencial © www.fca-consulting.es Directivos de Alquiler
  • 90. 9. Conclusiones 3. Planificar las operaciones financieras con los bancos de forma global 4. Revisar y renegociar las condiciones de cobro con proveedores Fuente de financiación espontánea Fuente de financiación de coste muy bajo o nulo Debemos ser activos en los pagos (decisión de pago de nuestra empresa) 5. Decidir el nivel de riesgo financiero de nuestra empresa Documento confidencial © www.fca-consulting.es Directivos de Alquiler
  • 91. Gracias a todos/as Directiva-Consultora: Sylvie Cabo M. 635 47 37 42 scabo@fca-consulting.com Documento confidencial © www.fca-consulting.es Directivos de Alquiler