Ceog mission, vision, valeurs stratégie & plan d'actions
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- 1. Ichec Entreprises CEOG Mission, vision, valeurs, stratégie, plan d’actions et gestion de projets Jacques Folon www.folon.com Partner Edge Consulting Maître de conférences Université de Liège Professeur ICHEC Brussels Management School Professeur invité Université de Lorraine (Metz) ESC Rennes school of Business 1
- 2. All presentation and resources available on WWW.FOLON.COM (cours) 2
- 3. Table des matières 1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle 2. Mission vision valeurs de l’entreprise 3. Stratégie 4. Plan d’actions 5. Gestion de projets 3
- 4. DRH SAV Produc.on Achats Marke.ng Publicité Vente Sous-‐ Traitant Producteur de Machines Fournisseurs Supply Chain Web Fournisseurs Soc de Service Push Banque Ac.onnaires linkedin E-‐learning Tutoring C L I E N T S Distributeur Marchand E-‐biz Sites d ’appel d ’offre CONCURRENTS Marke.ng Site Financier social media tracking Logis.que CLIENTS Back-‐up techniciens Social media Tutoring Club u.lisateur Télémaintenance B2B Co-‐ingienerie Extranet E-‐GOV Site de crise DG Bureau d’Etude Maintenance EDI Back-‐up commerciaux Partenaires Veille Concurren.elle et Intelligence Economique $ Ges.on Trésorerie Dématérialisa.on des procédures Télémaintenance machines Veille Technologique Recherche nouveaux Fournisseurs Market-‐Place Télétravail Ges.on cloud 4
- 5. DRH SAV Produc.on Achats Marke.ng Publicité Vente Sous-‐Traitant Producteur de Machines Fournisseurs Supply Chain Managt B to B Web Fournisseurs Soc de Service Push Banque Ac.onnaires Sites de Recrutement E-‐learning Télé-‐Tutoring C L I E N T S DistributeurMarc hand e-‐ commer ce Sites d ’appel d ’offre CONCURRENTS Marke.ng one to one Site Financier e-‐mailing, bandeaux, site promo.onnel... tracking Logis.que CLIENTS Back-‐up techniciens SVP réclama.ons Tutoring Club u.lisateur Télémaintenance B to B Co-‐ingienerie Extranet administra.ons Site de crise DG Bureau d’Etude Maintenance EDI Back-‐up commerciaux Veille Concurren.elle et Intelligence Economique $ Ges.on Trésorerie Dématérialisa.on des procédures Télémaintenance machines Veille Technologique Recherche nouveaux Fournisseurs Market-‐Place Télétravail ASP Ges.on S C M Extranet KM C R MINTRANET ERP 5
- 6. Et tout cela ce sont des informations à gérer, contrôler, sauvegarder 6
- 7. Table des matières 1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle 2. Mission vision valeurs de l’entreprise 3. Stratégie 4. Plan d’actions 5. Gestion de projets 7
- 8. Des valeurs au plan d’ac.on Valeurs Vision Mission Stratégie Plan d’actions 8
- 10. Les valeurs http://www.valeurscorporate.f ET LA SECURITE ???? 10
- 11. Quatre valeurs fédératrices Les valeurs clés d’une entreprise constituent le terreau de sa culture. Elles guident l'entreprise et fournissent, à un groupe multidimensionnel, un socle culturel commun. Leur objectif est d'orienter le comportement et les actions des collaborateurs de la banque. BNP Paribas s’est choisi quatre valeurs clés dont il rappelle régulièrement l’importance, notamment lors de l’évaluation annuelle à laquelle sont soumis les collaborateurs pour mesurer leur performance en termes de réactivité, de créativité, d’engagement et d’ambition. ■ Réactivité Être rapide dans l’évaluation des situations et des évolutions comme dans l’identification des opportunités et des risques. Être efficace dans la prise de décision et dans l’action. ■ Créativité Promouvoir les initiatives et les idées nouvelles. Distinguer les auteurs pour leur créativité. ■ Engagement S’impliquer au service des clients et de la réussite collective. Être exemplaire dans ses comportements. ■ Ambition Goût du challenge et du leadership. Volonté de gagner en équipe une compétition dont l’arbitre est le client. 80 11
- 12. Nos valeurs Cette mission s’adosse aux valeurs constitutives de l’identité de notre entreprise : La passion et l’ambition de mener à bien de grands défis Tout autant qu’il y a trente ans, quand un tout jeune Bill Gates annonçait le pari fou d’un ordinateur sur chaque bureau et dans chaque foyer, nous sommes convaincus des possibilités inouïes offertes par les technologies numériques et souhaitons mettre ces outils au service du plus grand nombre et au service de chaque besoin particulier. L’intégrité et la responsabilité Notre position de leader exige de nous une conduite exemplaire dans nos pratiques de travail quotidiennes et nos relations avec l’ensemble de nos interlocuteurs. Le respect et la remise en question Cela passe avant tout par l’écoute de nos clients, de nos partenaires, des autres acteurs de l’industrie, de nos interlocuteurs politiques et institutionnels. C’est également le respect de la diversité qui fait la richesse de notre entreprise et qui permet, constamment, d’élargir notre univers et d’apprendre des autres. 12
- 13. EsIme Service Faire la différence Cohésion interne TransformaIon RelaIons Survie Physique EmoIonnel Mental Spirituel 4 1 2 3 5 6 7 Les 7 niveaux de conscience de BarreX Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values 13
- 14. EsIme Service Faire la différence Cohésion interne TransformaIon RelaIons Survie 4 1 2 3 5 6 7 Focus: bases pour la survie Personnel Santé Stabilité financière Sécurité du travail OrganisaIonnel Autofinancement Santé financière Santé / sécurité des employés Communauté Stabilité économique Prospérité Sécurité Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values 14
- 15. EsIme Service Faire la différence Cohésion interne TransformaIon RelaIons Survie 4 1 2 3 5 6 7 Focus: rela.ons et connec.vité Personnel Famille Ami.és Réseaux OrganisaIonnel Sa.sfac.on du client Communica.on ouverte Respect d’autrui Communauté Résolu.on des conflits Harmonie raciale Respect des tradi.ons Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values 15
- 16. EsIme Service Faire la différence Cohésion interne TransformaIon RelaIons Survie 4 1 2 3 5 6 7 Focus: es.me de soi et performance Personnel Confiance en soi Succès Appartenance sociale OrganisaIonnel Efficience, économicité Produc.vité Efficacité, qualité, labels Communauté Autorité de la loi Infrastructures fiables Efficacité du gouvernement Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values 16
- 17. EsIme Service Faire la différence Cohésion interne RelaIons Survie 1 2 3 5 6 7 Focus: appren.ssage et améliora.on con.nue TransformaIon 4 Personnel Courage Croissance personnelle Equilibre du travail et de la vie privée. OrganisaIonnel Innova.on Diversité Travail d’équipe Communauté Egalité Liberté d’expression Adaptabilité Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values 17
- 18. EsIme Service Faire la différence Cohésion interne TransformaIon RelaIons Survie 4 1 2 3 5 6 7 Focus: alignement et authen.cité Personnel Confiance Enthousiasme Créa.vité OrganisaIonnel Intégrité Coopéra.on Vision partagée Communauté Dialogue Transparence Capacité d’ac.on collec.ve Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values 18
- 19. EsIme Service Faire la différence Cohésion interne TransformaIon RelaIons Survie 4 1 2 3 5 6 7 Focus: collabora.on, alliances et partenariats Personnel Coaching Mentoring Bénévolat OrganisaIonnel Accomplissement des employés Sensibilisa.on à l'environnement Alliances stratégiques Communauté Qualité de vie Alliances mutuellement bénéfiques Ges.on par.cipa.ve Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values 19
- 20. EsIme Service Faire la différence Cohésion interne TransformaIon RelaIons Survie 4 1 2 3 5 6 7 Focus: service désintéressé, bénévolat, don de soi Personnel Sagesse Humilité Compassion OrganisaIonnel Ethique Responsabilité sociétale Vision à long terme Communauté Jus.ce sociale Développement durable Préoccupa.on avec les généra.ons futures Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values 20
- 21. Il n’y a plus qu’à choisir celles qui comptent pour vous et vérifier si elles correspondent à celles de votre employeur http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values 21
- 22. Mission, Vision ★ Une définition possible de la mission d'entreprise est "la définition de sa raison d'être, l'aspiration suprême qu'elle tente continuellement d'atteindre". L'énoncé de cette mission est en général une phrase ou un paragraphe qui formule cette raison d'être sous une forme un peu vague mais durable et qui est donc un repère stable dans le changement quotidien. ★ En contraste avec une mission, une "vision" sert à décrire un état futur désiré. ★ L’énoncé de la mission doit donc être précis et ayant une validité déterminée dans le temps. La vision peut-‐être amenée à être changée pour s'adapter aux circonstances conjoncturelles et internes alors que la mission, elle, reste idenIque.. J.Tendon, http://www.systemic.ch/NewArticles/article008.htm 22
- 23. Mission, vision, valeurs elles sont généralement publiques 83 23
- 24. Mission Peter Drucker observait déjà en 1973 que "la plus importante raison de frustration et d'échecs dans les entreprises provient d'une réflexion insuffisante de la raison d'être de l'entreprise, de s a m i s s i o n " . C e t t e réflexion est toujours d'actualité. 24
- 25. La mission de Microsoft est de mettre son expertise, sa capacité d’innovation et la passion qui l'anime au service des projets, des ambitions et de la créativité de ses clients, afin de faire de la technologie leur meilleure alliée dans l’expression de leur potentiel. 25
- 26. Google a pour mission d'organiser les informations à l'échelle mondiale dans le but de les rendre accessibles et utiles à tous 26
- 27. Table des matières 1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle 2. Mission vision valeurs de l’entreprise 3. Stratégie 4. Plan d’actions 5. Gestion de projets 27
- 28. La stratégie Source: http://davidcoethica.files.wordpress.com/2009/06/strategy.jpg LLa stratégie d'entreprise est une question d'adéquation entre les capacités internes d'une entreprise et son environnement extérieur. Bien que les experts en stratégie divergent sur le fond, ils s'accordent à penser que cette affirmation constitue une des problématiques majeures. 28
- 29. Une définition ? La détermination des orientations à long terme de l'entreprise et l'adoption des actions consécutives, y compris l'allocation des ressources nécessaires à la réalisation de ces objectifs. Chandler 29
- 30. La stratégie • Simple • Compréhensible • U.lisée au quo.dien • But à aXeindre • Long terme (3 à 4 ans) 30
- 31. 31
- 33. Stratégie et focus BUT ? ?? ? ? ? 33
- 34. Important et urgent URGENT PAS URGENT IMPORTANT IMPORTANT ET URGENT IMPORTANT ET PAS URGENT PAS IMPORTANT URGENT ET PAS IMPORTANT PAS URGENT ET PAS IMPORTANT 34
- 35. Il n’y a pas de chemin pour celui qui ne sait où il va ! Proverbe japonais 35
- 36. Diagnostic Formulation Exécution Learned, Christensen, Andrews, Guth - 1969 - Le modèle de Harvard (LCAG) 36
- 39. S TWO 39
- 42. ANALYSE SWOT Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique 42
- 43. Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique 43
- 44. Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique 44
- 46. Modèle général d’Andrews et valeurs Analyse de l’environnement Identifier les objectifs stratégiques Analyse des ressources SWOT Stratégies alternatives Valeurs de la direction Décisions stratégiques Responsabilité sociale Objectifs stratégiques et politique générale révisés http://www.slideshare.net/Omar.Filali/management-stratgique-et-culture-dentreprise 46
- 47. Leadership plan d’ac.ons et culture d’entreprise 47
- 49. 49
- 50. SKILLS STAFF SHARED VALUES STRATEGY STRUCTURE STYLE SYSTEMS Seven S Model of Implementation 50
- 51. Seven S Model 1. Strategy – Plan or course of action leading to the allocation of firm’s resources to reach identified goals. 2. Structure – The ways people and tasks relate to each other.The basic grouping of reporting relationships and activities.The way separate entities of an organization are linked. 3. Shared Values – The significant meanings or guiding concepts that give purpose and meaning to the organization. 4. Systems – Formal processes and procedures, including management control systems, performance measurement and reward systems, and planning and budgeting systems, and the ways people relate to them. 5. Skills – Organizational competencies, including the abilities of individuals as well as management practices, technological abilities, and other capabilities that reside in the organization. 6. Style – The leadership style of management and the overall operating style of the organization.A reflection of the norms people act upon and how they work and interact with each other, vendors, and customers. 7. Staff – Recruitment, selection, development, socialization, and advancement of people in the organization. 51
- 52. Corporate Strategy Stratégie de groupe Portefeuille d’activités Maximiser la VALEUR Business Strategy Stratégie concurrentielle BU / Firmes Maximiser la PERFORMANCE Stratégies de croissance Stratégies de désengagement interne externe Domination Par les prix Différenciation abandon Externalisation Partenariat M. Porter 52
- 53. 53
- 54. 54
- 55. 55
- 56. Le premier point c’est le choix de la stratégie, le business modèle vient après 56
- 57. La stratégie doit être simple ! « Si vous ne pouvez expliquer un concept à un enfant de six ans, c'est que vous ne le comprenez pas complètement. » A. Einstein 57
- 58. Tout modèle à ses limites: Stratégie Planning Exécution Financement Garantie de qualité Communication 58
- 59. 59
- 60. 60
- 61. 61
- 62. 62
- 63. A titre d’exemple l’application de l’inbound marketing pour le bloc clients 63
- 64. 64
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- 91. 91
- 92. 92
- 93. UNE AUTRE FAçON DE PRéSENTER LE BMC EN INSISTANT SUR LES INTERACTIONS ENTRE LES BLOCS 93
- 94. 94
- 95. Table des matières 1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle 2. Mission vision valeurs de l’entreprise 3. Stratégie 4. Plan d’actions 5. Gestion de projets 95
- 96. • Comment? • Quoi? • Qui? • Combien? • Où? • Quand? • Pourquoi? tttt PLAN D’ACTIONS 96
- 98. 98
- 99. 116 99
- 100. 100
- 101. 101
- 102. Table des matières 1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle 2. Mission vision valeurs de l’entreprise 3. Stratégie 4. Plan d’actions 5. Gestion de projets 102
- 103. 103
- 104. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts 104
- 105. 105
- 106. 106
- 107. La ges.on de projets… 107
- 109. 109
- 111. The ques.ons one MUST ask before star.ng any project Why What How When Who Source: Craig Brown www.betterproject.net 111
- 112. Why What How When Who Why is this project happening? Why now? Why us? Source: Craig Brown www.betterproject.net 112
- 113. Why What How When Who What solution needs to be put in place to achieve the goals? What work needs to happen to build the solution? Source: Craig Brown www.betterproject.net 113
- 114. Why What How When Who How do we get this solution in place? How do we know when we’re done? Source: Craig Brown www.betterproject.net 114
- 115. Why What How When Who When do work activities happen? What do we need to do first? What’s last? Source: Craig Brown www.betterproject.net 115
- 116. Why What How When Who Who do we need to deliver this project successfully? ? Source: Craig Brown www.betterproject.net 116
- 117. And what will it cost? $ 117
- 118. 118
- 119. Source: Gelng Real About Enterprise 2.00 200 Picture credit: www.cs4fn.orgOscar Berg & Henrik Gustafsson, Acando 119
- 120. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts 120
- 121. The golden rule !!! • The triple constraint • Also known as the IRON TRIANGLE • IT MUST BE DEFINED BEFOREHAND ! Time Scope Cost 121
- 122. Quality The Quadruple Constraint • Warning: Quality has many defini7ons Time Scope Cost 122
- 123. Figure 1.1 Triple Constraint of Project Management (Schwalbe, 2006, p8) 123
- 124. Project management body of knowledge Integration Management Time Management Cost Management Scope Management Quality Management HR Management Risk Management Communication Management Procurement Management 124
- 125. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts 125
- 126. S Specific M Measurable A Achievable R Relevant T Time-bound OBJECTIVES MUST BE SMART ! 126
- 127. Letter Major Term Minor Terms S Specific Significant[3], Stretching[3], Simple M Measurable Meaningful[3], Motivational[3], Manageable A Achievable Agreed, Attainable[6], Assignable[2], Appropriate, Actionable, Action-oriented[3] R Relevant Realistic[2], Results/Results-focused/Results-oriented[6], Resourced[7], Rewarding[3] T Time-bound Time framed[2], Timed, Time-based, Timeboxed, Timely[6][5], Timebound, Time-Specific, Timetabled, Trackable E[1] Exciting, Evaluated, Ethical R[1] Recorded, Rewarding, Reviewed[8] http://en.wikipedia.org/wiki/SMART_(project_management) EVEN SMARTER… 127
- 128. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts 128
- 129. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The planning … Are you sure it’s needed? Source: Craig Brown www.betterproject.net 129
- 130. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan Changes once you start 130
- 131. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan Changes once you start Guides you activities 131
- 132. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan Changes once you start Guides you activities Makes you think ahead 132
- 133. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan Changes once you start Guides you activities Makes you think ahead Helps you work out who you need to hire 133
- 134. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan Changes once you start Guides you activities Makes you think ahead Helps you work out who you need to hire Works out the timeline and budget 134
- 135. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan Changes once you start Guides you activities Makes you think ahead Helps you work out who you need to hire Helps manage expectations Works out the timeline and budget 135
- 136. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan Changes once you start Guides you activities Makes you think ahead Helps you work out who you need to hire Helps manage expectations Works out the timeline and budget Helps understand the effects of changes 136
- 137. http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/ The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan Changes once you start Guides you activities Makes you think ahead Helps you work out who you need to hire Helps manage expectations Don’t forget the retroplanning Works out the timeline and budget Helps understand the effects of changes 137
- 138. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts 138
- 139. Integration Management Time Management Cost Management Scope Management Quality Management HR Management Risk Management Communication Management Procurement Management 139
- 140. What if it’s not Integrated? Integration Management Time Management Cost Management Scope Management Quality Management HR Management Risk Management Communication Management Procurement Management 140
- 141. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts 141
- 142. 142
- 143. • Which ones are most important for projects? Technical skills People Skills Budgeting, Scheduling, Documenting Leading, Motivating, Listening, Empathising Source: Craig Brown www.betterproject.net 143
- 144. Figure 1.3 Technical and Sociocultural Dimensions of Project Management (Gray & Larson, 2006, p13) 144
- 145. • A team • is a group of individuals who cooperate and work together to achieve a given set of objec.ves or goals (Horodyski, 1995). 145
- 146. • Team-‐building • is high interac.on among group members to increase trust and openness 146
- 147. • Project Team Size • Performance is based on balance of members carrying out roles and mee.ng social and emo.onal needs 147
- 148. • Project teams of 5 to 12 members work best Source: Craig Brown www.betterproject.net 148
- 149. • There are problems you encounter as size increases Source: Craig Brown www.betterproject.net 149
- 150. It gets more difficult to interact with and influence the group Individuals get less sa7sfac7on from their involvement in the team People end up with less commitment to the team goals It requires more centralized decision making There is lesser feeling as being part of team Source: Craig Brown www.betterproject.net 150
- 151. • You can’t accelerate a nine-‐month pregnancy by hiring nine pregnant women for a month. • Likewise, says University of North Carolina computer scien.st Fred Brooks, you can’t always speed up an overdue souware project by adding more programmers; • Beyond a certain point, doing so increases delays. 151
- 152. Assigning more programmers to a project running behind schedule will make it even later, due to the time required for the new programmers to learn about the project, as well as the increased communication overhead. - Fred Brooks 152
- 153. Fred Brooks The Mythical Man-Month Group Intercommunication Formula n(n − 1) / 2 Examples Source: Craig Brown www.betterproject.net 153
- 154. Fred Brooks The Mythical Man-Month Group Intercommunication Formula n(n − 1) / 2 Examples 5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels of communication Source: Craig Brown www.betterproject.net 154
- 155. Fred Brooks The Mythical Man-Month Group Intercommunication Formula n(n − 1) / 2 Examples 5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels of communication 10 developers -> 10(10 − 1) / 2 = 45 channels of communication Source: Craig Brown www.betterproject.net 155
- 156. Fred Brooks The Mythical Man-Month Group Intercommunication Formula n(n − 1) / 2 Examples 5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels of communication 10 developers -> 10(10 − 1) / 2 = 45 channels of communication 50 developers -> 50(50 − 1) / 2 = 1225 channels of communication Source: Craig Brown www.betterproject.net 156
- 157. Project implies change ! And as such Resistance to change, even within the project team ! 157
- 159. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts 159
- 161. Figure 10.1 Network of stakeholders (Gray & Larson, 2006, p314) 161
- 162. Project team manages and completes the project work. Most par.cipants want to do a good job, but they are also concerned with other obliga.ons and how their involvement will contribute to their personal goals and aspira.ons 162
- 163. Project managers naturally compete with each other for resources and support from top management. At the same .me, they have to share resources and exchange 163
- 164. Func7onal managers depending upon how the project is organised can play minor or major role toward the project success, for example providing technical input etc. 164
- 165. Top management approves funding of the project and establishes the priori.es within the organiza.on. They define success, rewards for the successful comple.ng of the project. Significant adjustments in scope, .me and cost 165
- 166. Project sponsors champion of the project and use their influence to gain approval of the project. Their reputa.on is .ed to the success of the project 166
- 167. Customers define the scope of the project, and ul.mate project success rests in their sa.sfac.on. Project managers need to be responsive to changing customer needs and requirements and to mee.ng their expecta.ons 167
- 168. Administra7ve groups such as human resources, informa.on systems, purchasing agents, maintenance etc. provide valuable support service. 168
- 169. Government agencies place constrains on project work. Permits need to be secured 169
- 170. Contractors may do the actual work with team members 170
- 171. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts 171
- 173. Types of Contracts Fixed Price Cost Plus 173
- 174. Types of Contracts Fixed Price Cost Plus AKA Lump Sum AKA Time and Materials 174
- 175. Types of Contracts Fixed Price The contractor lowest bid agrees to perform all work specified in the contract at a fixed price. Disadvantages • More difficult and more costly to prepare (for client) • The risk of underestimating project costs (for contractor) Contract adjustments • Re-determination provisions • Performance incentives 175
- 176. Types of Contracts Cost Plus Contractor is reimbursed for all direct allowable costs (materials, labor, travel) plus prior-negotiated fee (set as a percentage of the total costs) to cover overhead and profit. Risk to client is in relying on the contractor’s best efforts to contain costs Controls on contractors • performance and schedule incentives • costs-sharing clauses 176
- 177. Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts 177
- 178. It’s not as easy as it sounds Source: Craig Brown www.betterproject.net 178
- 179. 179
- 180. Ges.on de projets Phase « PLAN » : dire ce que l’on va faire dans un domaine par.culier. Phase « DO » : faire ce que l’on a dit dans ce domaine. Phase « CHECK » : vérifier qu’il n’y a pas d’écart entre ce que l’on a dit et ce que l’on a fait. Phase « ACT » : entreprendre des ac.ons correc.ves pour régler tout écart qui aurait été constaté précédemment. 180
- 181. 181
- 183. La gestion de projet est une démarche visant à structurer, assurer et optimiser le bon déroulement d'un projet qui doit être: 1. planifié 2. budgété (étude préalable des coûts et avantages ou revenus attendus en contrepartie, des sources de financement, étude des risques opérationnels et financiers et des impacts divers...) 3. Géré et organisé afin de maîtriser et piloter les risques 4. atteindre le niveau de qualité souhaité 5. faire intervenir et coordonner plusieur intervenants 6. Être géré par un comité de pilotage et/ou un chef de projet Gestion de projets 183
- 184. Figure 1.1 Project Life Cycle (Gray & Larson, 2006, p6) 184
- 185. NEVER FORGET THAT PROJECT MANAGEMENT IS A BALANCE BETWEEN SCOPE TIME COST QUALITY 185
- 186. UN PROJET N’EST PAS UNE FIN EN SOI… 186
- 187. 187
- 188. 188
- 189. 189