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Intelligence économique et 	

Culture d’entreprise
	
  	
  Jacques	
  Folon	
  
!
Partner	
  Edge	
  Consulting	
  
!
Maître	
  de	
  conférences	
  	
  
Université	
  de	
  Liège	
  	
  
Chargé	
  de	
  cours	
  	
  
ICHEC	
  	
  
Professeur	
  invité	
  	
  
Université	
  de	
  Lorraine	
  (Metz)	
  
ISFSC,	
  HE	
  F.Ferrer,	
  HE	
  LdB	
  (Bruxelles)	
  
Institut	
  Arabe	
  des	
  Chefs	
  d’entreprises	
  (Tunis)	
  
Institut	
  Africain	
  de	
  Management	
  (Ouagadougou)	
  
François	
  Jakobiak,	
  L’intelligence	
  économique,	
  Editions	
  d’Organisation,	
  2004
2
3
4
INTRODUCTION
• Quel	
  est	
  le	
  lien	
  entre	
  Intelligence	
  
Stratégique	
  et	
  culture	
  d’entreprise?
Source	
  de	
  l’image:	
  http://www.altoren.com/fr/img/cultura_org_1.gif	
  
▪	
  IS	
  fait	
  partie	
  de	
  la	
  stratégie	
  
de	
  l’entreprise	
  
▪	
  L’analyse	
  stratégique	
  tient	
  
compte	
  de	
  l’interne	
  et	
  de	
  
l’externe	
  (exemple:	
  analyse	
  
SWOT)	
  
▪	
  En	
  interne	
  la	
  culture	
  
d’entreprise	
  est	
  au	
  centre	
  du	
  
fonctionnement	
  de	
  
l’entreprise
5
DEFINITION
• Définition	
  de	
  l'Intelligence	
  Stratégique	
  selon	
  l'Agence	
  belge	
  de	
  
Stimulation	
  Economique	
  
!
• L'ASE	
  définit	
  l'Intelligence	
  Stratégique	
  comme	
  étant	
  :	
  	
  
– une	
  démarche	
  managériale	
  intégrée	
  	
  
– de	
  maîtrise	
  et	
  de	
  protection	
  de	
  l'information	
  stratégique	
  pertinente,	
  	
  
– dont	
  l'objectif	
  final	
  est	
  de	
  permettre	
  de	
  se	
  développer	
  et	
  d'innover	
  	
  
– en	
  construisant	
  un	
  avantage	
  distinctif	
  et	
  compétitif	
  durable.	
  
!
• L'ASE	
  a	
  opté	
  pour	
  une	
  définition	
  de	
  l'Intelligence	
  Stratégique	
  qui	
  
englobe	
  trois	
  éléments	
  :	
  
– La	
  veille	
  stratégique	
  
– La	
  protection	
  de	
  l'information	
  
– L'utilisation	
  de	
  l'information	
  dans	
  des	
  opérations	
  d'influence
SOURCE	
  :http://www.intelligencestrategique.be/site/ase_is-­‐fr/intelligence-­‐strategique/intelligence-­‐strategique-­‐selon-­‐l-­‐ase/
definition-­‐de-­‐l-­‐intelligence-­‐strategique-­‐selon-­‐l-­‐agence-­‐de-­‐stimulation-­‐economique.html	
  
6
Les	
  éléments	
  constitutifs	
  de	
  l’IS
Spurce	
  de	
  l’image:	
  http://www.ccih.be/infostrategique/images/schema_IS.png	
  
7
Spurce	
  de	
  l’image:	
  http://www.ccih.be/infostrategique/images/schema_IS.png	
  
Culture	
  d’entreprise
8
• La	
  culture
9
UNE	
  PERSONNE	
  CULTIVEE	
  

DANS	
  LE	
  LANGAGE	
  COURANT
• Une	
  personne	
  raffinée	
  
• Qui	
  a	
  un	
  penchant	
  pour	
  les	
  
arts,	
  la	
  littérature,	
  la	
  
philosophie	
  
• Qui	
  préfère	
  le	
  faisan	
  au	
  
macaroni	
  	
  
• Qui	
  préfère	
  le	
  Rhum	
  à	
  la	
  
bière	
  
• Qui	
  préfère	
  lire	
  un	
  roman	
  
d'Hemingway	
  que	
  de	
  
regarder	
  un	
  match	
  de	
  
Football	
  à	
  la	
  télévision
10
UNE	
  DÉFINITION
«C'est	
  ce	
  tout	
  complexe	
  
comprenant	
  les	
  
connaissances,	
  les	
  croyances,	
  
les	
  arts,	
  la	
  moralité,	
  les	
  lois,	
  
les	
  coutumes	
  et	
  tout	
  autre	
  
forme	
  d'habiletés	
  et	
  de	
  
coutumes	
  acquises	
  par	
  un	
  
homme	
  comme	
  membre	
  
d'une	
  société»	
  	
  
(B.	
  Tylor,	
  1871)
11
ASPECTS	
  DE	
  LA	
  CULTURE
• PERCEPTIONS	
  
– Interprétation	
  de	
  la	
  réalité	
  
– Perception	
  différente	
  des	
  problèmes	
  
– Affecte	
  la	
  prise	
  de	
  décision	
  
• STÉRÉOTYPES	
  
– Classer	
  les	
  personnes,	
  les	
  entreprises,	
  les	
  pays	
  par	
  
catégories	
  (Par	
  exemple:	
  les	
  ouvriers	
  de	
  tel	
  pays	
  
sont	
  paresseux)	
  
– Affecte	
  l’organisation	
  du	
  travail	
  
• VALEURS	
  
– «C'est	
  la	
  volonté	
  de	
  Dieu»	
  
– Affecte	
  la	
  planification	
  stratégique
12
DIMENSIONS	
  	
  DE	
  LA	
  CULTURE
• LANGAGE	
  verbal	
  et	
  non	
  verbal	
  
!
• PHYSIQUE	
  (la	
  réalité	
  physique	
  de	
  
l’environnement)	
  
!
• PSYCHOLOGIQUE	
  (ce	
  qui	
  a	
  été	
  appris	
  et	
  nos	
  
valeurs)
13
Non-­‐Verbal	
  Gestures
14
Non-­‐Verbal	
  Gestures
15
Non-­‐Verbal	
  Gestures
16
Non-­‐Verbal	
  Gestures
17
CE	
  QUE	
  COMPREND	
  	
  LA	
  CULTURE
• Les	
  objets	
  matériels	
  
• Les	
  idées,	
  valeurs	
  &	
  
attitudes	
  
• Les	
  compétences	
  
• Les	
  connaissances	
  
• L’environnement	
  légal	
  
• Les	
  règles	
  de	
  
comportement	
  
• Des	
  attentes	
  quant	
  aux	
  
comportements
18
19http://i630.photobucket.com/albums/uu29/quocchinh0401/corporate-­‐culture.jpg	
  
20
21
C’est	
  quoi	
  la	
  culture	
  d’entreprise?
L’histoire	
  des	
  six	
  singes
22
DEFINITION
• Un	
  ensemble	
  de	
  comportements,	
  croyances,	
  compréhension	
  qui	
  sont	
  partagées	
  
durant	
  une	
  certaine	
  période	
  de	
  temps	
  par	
  les	
  membres	
  d’une	
  organisation	
  
!
• Elle	
  définit	
  les	
  règles	
  de	
  base	
  au	
  niveau	
  organisationnel	
  et	
  communique	
  aux	
  
nouveaux	
  la	
  “bonne”	
  façon	
  de	
  penser	
  et	
  d’agir	
  
!
• Si	
  tout	
  le	
  monde	
  participe	
  à	
  la	
  culture	
  elle	
  est	
  généralement	
  peu	
  perçue	
  de	
  façon	
  
consciente.	
  	
  
!
• C’est	
  lorsque	
  l’organisation	
  tente	
  d’imposer	
  des	
  stratégies	
  ou	
  des	
  comportements	
  
contraires	
  à	
  la	
  culture	
  que	
  le	
  face	
  à	
  face	
  et	
  la	
  culture	
  	
  se	
  perçoivent.	
  
!
• Si	
  chaque	
  organisation	
  a	
  sa	
  propre	
  culture,	
  il	
  n’y	
  a	
  pas	
  nécessairement	
  une	
  
culture	
  unique,	
  mais	
  il	
  peut	
  exister	
  différentes	
  sous-­‐cultures,	
  par	
  département	
  
par	
  exemple.
!23
Ca se voit ?
On peut identifier la partie visible à première
vue…
24
25
Culture	
  ou	
  cultures?
Profession
entreprise
Religion
Sexe
nationalité
26
	
   National	
  culture	
  is	
  the	
  mental	
  programming	
  of	
  
a	
  group	
  of	
  people.	
  	
  It	
  is	
  comprised	
  of	
  the	
  values,	
  
customs,	
  and	
  belief	
  systems	
  shared	
  by	
  a	
  particular	
  
group	
  of	
  individuals.	
  
Dr.	
  Geert	
  Hofstede	
  
27
Exemple	
  

US	
  	
  vs.	
  French	
  

corporate	
  culture
28
Stéréotypes & Clichés	
  	
  
Clichés about ‘France’ Clichés about ‘USA’


http://www.slideshare.net/oma/american-­‐french-­‐cultural-­‐difference-­‐v2/download
29
Intercultural management
!
!
French are French seen by
American
American are American seen by
French
Context HIGHT
CONTEXT
• a place must be
left for adaptation
and interpretation
• everything is in the
relationship
• disorganized
• unsincere
• not disciplined
LOW CONTEXT
• everything must be
clear
• everything is in the
contract
• boring
• disrespectful
• not creative
Time POLYCHRONIC
• schedule
independent
• you can be late if
you had something
better to do
• not focused
• dispersed
MONOCHRONIC
• time is money
• exactitude is
essential
• too much into
details
• bureaucratic
Interpersonal
Distance
SMALL BUBBLE
• security is being
part of a group
• touch you too much BIG BUBBLE
• avoid physical
contact
• arrogant and
dominating
http://www.slideshare.net/oma/american-­‐french-­‐cultural-­‐difference-­‐v2/download
30
Views from managers
American impression of the French 
 
!
French impression of the American
People like to know a little bit of everything Each person is a specialist in his/her own fields
People work in the middle of everyone else
People work individually to do the job they are
paid for without questioning anything
People like to know what everyone else is
doing
People don't look left or right, they go straight
ahead with their specific job
Decisions are rarely without discussion and
argument
When a decision is taken, there is a 'steam roller'
effect and no argument
It's difficult to get rid of everyone !
There's little job security. People are hired and
fired with no reason or argument within 15 days
There's a clear hierarchy - people even seem
to be over-supervised
People are superficially relaxed but the boss is
the boss
Seniority is by age and ascribed. Seniority is by merit and achievement
If you make a mistake, you will admit to it ! If you make a mistake, you're proud to admit it
http://www.slideshare.net/oma/american-­‐french-­‐cultural-­‐difference-­‐v2/download
31
La	
  culture	
  d’entreprise	
  est	
  

influencée	
  par	
  la	
  culture	
  nationale	
  

et

soutenue	
  ou	
  combattue	
  par	
  le	
  management
32
https://encrypted-­‐tbn0.gstatic.com/images?q=tbn:ANd9GcSRx9mG62nI47JJXqUBQSd1NORuCD4RkYib6vF-­‐6SoApjsQfJo7Ng
Perspectives	
  différentes	
  de	
  la	
  culture	
  d’entreprise
33




Corporate	
  Culture	
  can	
  evolve	
  from…

!
• A	
  leader’s	
  vision,	
  policies,	
  and	
  actions	
  
• Influential	
  individuals	
  or	
  work	
  groups	
  
• Policies	
  &	
  Procedures	
  (Careless,	
  lax,	
  or	
  unclear)	
  
• People	
  management	
  philosophy	
  (ignoring	
  employee	
  
harassment)	
  
• Employee	
  work-­‐ethic	
  (hire	
  for	
  attitude;	
  train	
  for	
  skill)	
  
• Organizational	
  policies	
  (no	
  gifts	
  from	
  suppliers,	
  casual	
  	
  
	
   	
   	
   	
   	
   Fridays,	
  etc.)	
  
34
Sources	
  et	
  finalités	
  

de	
  la	
  culture	
  d’entreprise
Source	
  du	
  shéma:	
  http://culture.entreprise.free.fr/schema2.gif	
  
35
LA	
  CULTURE	
  PERMET	
  
✈de	
  prévoir	
  les	
  comportements	
  des	
  employés	
  
– 	
  entre	
  eux-­‐mêmes	
  
• localement,	
  
• entre	
  localisations	
  différentes	
  
– 	
  entre	
  eux	
  &	
  les	
  fournisseurs	
  
– 	
  entre	
  eux	
  &	
  les	
  clients	
  
– 	
  entre	
  eux	
  &	
  la	
  direction
36
Ca	
  se	
  voit	
  ?
On	
  peut	
  identifier	
  	
  
la	
  partie	
  visible	
  à	
  première	
  vue…
37
Et	
  puis	
  ça	
  se	
  voit	
  en	
  fonction	
  des	
  
événements
• Un	
  nouvel	
  employé	
  qui	
  
arrive?	
  
• Cinq	
  personnes	
  autour	
  
de	
  la	
  machine	
  à	
  café?	
  
• Un	
  chef	
  qui	
  hurle	
  sur	
  
un	
  employé?	
  
• Une	
  personne	
  qui	
  est	
  
licenciée?	
  
• Un	
  jeune	
  qui	
  veut	
  tout	
  
changer?
38
C’est	
  quoi	
  la	
  culture?
!
!
• Aspects	
  principaux	
  de	
  la	
  
culture:	
  
– La	
  culture	
  est	
  partagée	
  
– La	
  culture	
  change	
  lentement	
  
– La	
  culture	
  est	
  confirmée	
  par	
  les	
  
autres
Source	
  http://www.slideshare.net/preciousssa/hofstede-­‐cultural-­‐differences-­‐in-­‐international-­‐management	
  
39Source:	
  http://www.slideshare.net/Yuvarajah/corporate-­‐culture-­‐5344549
40
Niveau	
  et	
  fonction	
  de	
  la	
  Culture:
•	
  	
  la	
  Culture	
  existe	
  à	
  deux	
  niveaux:	
  
•Le	
  côté	
  visible	
  et	
  observable	
  
immédiatement	
  (habillement,	
  
symboles,	
  histoires,	
  etc.)	
  
•Le	
  côté	
  invisible	
  qui	
  véhicule	
  les	
  
valeurs,	
  les	
  croyances,etc.	
  
•Fonctions	
  de	
  la	
  culture	
  
•Intégration	
  	
  
•Guide	
  de	
  fonctionnement	
  
•Guide	
  de	
  communication	
  
!
!
41
42
Eléments	
  de	
  la	
  culture
!
❑	
  Rites	
  –	
  cérémonies	
  
!
❑	
  Histoires	
  et	
  traditions	
  
!
❑	
  Symboles	
  
!
❑	
  Tabous
43
Rites	
  et	
  cérémonies
• Recrutement	
  
• Christmas	
  party	
  
• Discours	
  
• Pots	
  d’accueil,	
  de	
  
départ	
  
• Réunions	
  	
  
• …
44
HISTOIRES	
  ET	
  TRADITIONS
-­‐	
  Basées	
  sur	
  des	
  événements	
  réels	
  -­‐	
  
qui	
  sont	
  partagées	
  par	
  les	
  employés	
  
et	
  racontées	
  aux	
  nouveaux	
  pour	
  les	
  
informer	
  au	
  sujet	
  de	
  l’organisation	
  
-­‐	
  qui	
  rendent	
  vivantes	
  les	
  valeurs	
  de	
  
l’organisation	
  
-­‐	
  qui	
  parlent	
  des	
  “héros”,	
  des	
  
légendes	
  
-­‐Le	
  post	
  it	
  de	
  3M	
  
-­‐Le	
  CEO	
  d’IBM	
  sans	
  badge	
  
-­‐Le	
  CEO	
  de	
  quick	
  
	
  
45
Source:	
  http://www.toplexis.com/soft-­‐management/culture-­‐entreprise/	
  
46SOURCE:	
  http://www.slideshare.net/robertstar/release-­‐the-­‐stories-­‐in-­‐your-­‐organization
LE	
  STORYTELLING
47SOURCE:	
  http://www.slideshare.net/robertstar/release-­‐the-­‐stories-­‐in-­‐your-­‐organization
48SOURCE:	
  http://www.slideshare.net/robertstar/release-­‐the-­‐stories-­‐in-­‐your-­‐organization
49SOURCE:	
  http://www.slideshare.net/robertstar/release-­‐the-­‐stories-­‐in-­‐your-­‐organization
50SOURCE:	
  http://www.slideshare.net/robertstar/release-­‐the-­‐stories-­‐in-­‐your-­‐organization
51SOURCE:	
  http://www.slideshare.net/robertstar/release-­‐the-­‐stories-­‐in-­‐your-­‐organization
52SOURCE:	
  http://www.slideshare.net/robertstar/release-­‐the-­‐stories-­‐in-­‐your-­‐organization
53
SOURCE:	
  http://www.slideshare.net/robertstar/release-­‐the-­‐stories-­‐in-­‐your-­‐organization
54
SOURCE:	
  http://www.slideshare.net/robertstar/release-­‐the-­‐stories-­‐in-­‐your-­‐organization
!55
❑ We tell stories because we have something
exciting to tell.
❑ We tell stories to have fun, to entertain
someone or keep them in suspense.
❑We tell stories to let other people know what
we're thinking.
❑ We tell stories to express our feelings.
❑ We tell stories to teach somebody something
or to explain something.
❑ We tell stories to share ourselves to let other
people get to know us better.
❑We tell stories to give people enjoyment.
❑We tell stories to get feelings out.
❑We tell stories to use our imaginations.
❑We tell stories to save our experiences
forever.
!
John Seely Brown and Paul Duguid in The Social
Life of Information
!56
Source: http://www.slideshare.net/storybeats/how-storytelling-drives-corporate-culture/download
!57
Source: http://www.slideshare.net/storybeats/how-storytelling-drives-corporate-culture/download
!58
Source: http://www.slideshare.net/storybeats/how-storytelling-drives-corporate-culture/download
!59Source: http://www.slideshare.net/storybeats/how-storytelling-drives-corporate-culture/download
!60
Source: http://www.slideshare.net/storybeats/how-storytelling-drives-corporate-culture/download
!61
Quelques exemples
!62
Source: http://www.slideshare.net/storybeats/how-storytelling-drives-corporate-culture/download
!63
Source: http://www.slideshare.net/storybeats/how-storytelling-drives-corporate-culture/download
64
65
LES	
  SYMBOLES
66
Tabous
67
En	
  quoi	
  sommes	
  nous	
  concernés?
• Horaires	
  
• Relations	
  avec	
  les	
  
autres	
  
• Dress	
  code	
  
• Office	
  space	
  
• Sécurité	
  	
  
• Training	
  	
  
• …
68
Quelles	
  conséquences?
• Cela	
  permet	
  de	
  comprendre	
  ce	
  qui	
  se	
  passe	
  
• De	
  prendre	
  la	
  «	
  bonne	
  décision	
  »	
  
• Souvent	
  un	
  frein	
  au	
  changement	
  
• Perception	
  de	
  vivre	
  avec	
  d’autres	
  qui	
  
partagent	
  les	
  mêmes	
  valeurs	
  
• Point	
  essentiel	
  pour	
  le	
  recrutement	
  et	
  la	
  
formation
69
70
TYPOLOGIE	
  DES	
  «	
  CULTURES	
  »	
  
CORPORATIVES
• Culture	
  de	
  prévisibilité	
  
– Environnement	
  stable	
  
– Prévisibilité	
  des	
  actions	
  
• Culture	
  d’engagement	
  
– Favorise	
  l’implication	
  &	
  la	
  participation	
  des	
  membres	
  
– Sens	
  de	
  responsabilité	
  &	
  de	
  propriété	
  des	
  employés	
  
• Culture	
  de	
  marché	
  (vision	
  d’un	
  futur	
  important	
  pour	
  
tous),	
  rôle	
  social	
  de	
  l’organisation	
  
• Culture	
  adaptative	
  
– S’ajuste	
  à	
  l’environnement	
  avec	
  flexibilité	
  
– Importance	
  de	
  relever	
  des	
  défis
71
CARACTÉRISTIQUES	
  VALORISÉES	
  COLLECTIVEMENT	
  PAR	
  LES	
  MEMBRES	
  
D	
  ’UNE	
  ORGANISATION

(Chatman	
  &	
  Jehn)
• Innovation.	
  Valoriser	
  la	
  créativité.	
  
• Stabilité.	
  Valoriser	
  les	
  règles.	
  
• Orientation	
  Relations.	
  Montrer	
  du	
  support,	
  du	
  respect	
  
pour	
  les	
  employés.	
  
• Orientation	
  Tâche.	
  Respect	
  accordé	
  à	
  la	
  performance.	
  
• Atmosphère	
  détendue.	
  Facile	
  à	
  vivre.	
  Complaisance.	
  
• Attention	
  aux	
  détails.	
  Précision,	
  éviter	
  l	
  ’erreur	
  (cies	
  
pharmaceutiques).	
  
• Collaboration.	
  Emphase	
  sur	
  le	
  travail	
  en	
  équipe.
72
TYPES	
  DE	
  CULTURE	
  ORGANISATIONNELLE

(J.	
  Sonnenfeld)
• Académie.	
  Emploie	
  beaucoup	
  de	
  diplômés	
  
universitaires.	
  Donne	
  de	
  la	
  formation	
  (IBM)	
  
• Club.	
  Importance	
  que	
  les	
  gens	
  s’entendent	
  et	
  
soient	
  loyaux.	
  (militaires,	
  agences	
  
gouvernementales)	
  
• Équipe	
  de	
  base-­‐ball.	
  Employés	
  prêts	
  à	
  aller	
  ailleurs	
  
s	
  ’il	
  y	
  a	
  des	
  opportunités.	
  Entrepreneur	
  (high-­‐
tech).	
  
• Forteresse.	
  Entreprise	
  qui	
  a	
  des	
  problèmes	
  et	
  dont	
  
la	
  préoccupation	
  est	
  la	
  survie.
73
Les	
  valeurs	
  affichées	
  et	
  la	
  culture
• Il	
  y	
  a	
  parfois	
  des	
  entreprises	
  qui	
  affichent	
  
leurs	
  valeurs	
  sur	
  les	
  murs	
  et	
  leurs	
  
documents	
  comme:	
  
– Intégrité	
  
– Communication	
  
– Respect	
  
– Excellence	
  
74
Source:	
  http://www.slideshare.net/reed2001/culture-­‐1798664
75
Citations	
  d’E.	
  Schmidt
• I	
  believe	
  every	
  day	
  that	
  Google	
  is	
  run	
  by	
  its	
  
culture,	
  not	
  by	
  me.	
  
• The	
  strategy	
  and	
  the	
  products	
  that	
  we	
  build	
  
are	
  a	
  consequence	
  of	
  the	
  culture	
  we	
  have	
  
around	
  innovation	
  and	
  focusing	
  onthe	
  end	
  
user.
76
Une	
  des	
  grandes	
  difficultés	
  du	
  management	
  
est	
  de	
  faire	
  agir	
  les	
  collaborateurs	
  selon	
  les	
  
valeurs	
  de	
  l’entreprise	
  alors	
  que	
  la	
  culture	
  
d’entreprise	
  est	
  basée	
  sur	
  la	
  valeurs	
  des	
  
collaborateurs…	
  
!
Alors	
  comment	
  font	
  les	
  entreprises	
  	
  
pour	
  faire	
  passer	
  le	
  message?
77
Types	
  de	
  cultures
Il	
  faut	
  intégrer	
  l’intelligence	
  stratégique	
  
sans	
  excès	
  de	
  contrôle	
  	
  
par	
  un	
  changement	
  de	
  culture	
  
Source:	
  http://www.prefas-­‐consultant.fr/photo/pages/equilibre-­‐culture-­‐perf.jpg	
  
78
Cultural	
  Analysis	
  Technique
• Diagnosing	
  Organizational	
  Culture	
  for	
  
Strategic	
  Application	
  (DOCSA)	
  
– Hofstede	
  identifies	
  dimensions	
  of	
  
organizational	
  culture	
  (www.docsa.com)	
  
– When	
  applied	
  to	
  different	
  subsidiaries	
  of	
  an	
  
MNC	
  different	
  corporate	
  cultures	
  can	
  be	
  
identified	
  and	
  proactive	
  solutions	
  developed	
  to	
  
ensure	
  compatibility	
  between	
  all	
  subsidiaries
Source:	
  http://www.google.be/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&ved=0CDYQFjAA&url=http%3A%2F%2Fseangallaghersite.com%2Fyahoo_site_admin%2Fassets%2Fdocs
%2FOrganizational_Culture.311235522.ppt&ei=xdY0UfXTKqGx0AXkwYCYBA&usg=AFQjCNFpZrwqO2GZmJe74Qb1yiDjbvzbZA&bvm=bv.43148975,d.d2k&cad=rja
79
Dimensions	
  of	
  Corporate	
  Culture
	
   	
   	
   	
   Motivation	
  
Activities-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐Outputs	
  
!
To	
  be	
  consistent	
  and	
  precise	
   	
   To	
  be	
  pioneers.	
  To	
  
To	
  strive	
  for	
  accuracy	
  and	
   	
   pursue	
  clear	
  aims	
  and	
  
Attention	
  to	
  detail.	
  To	
  refine	
   	
   objectives.	
  To	
  innovate	
  
And	
  perfect.	
  Get	
  it	
  right.	
   	
   and	
  progress.
80
Dimensions	
  of	
  Corporate	
  Culture
	
   	
   	
   	
   Relationship	
  
Job-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐Person	
  
!
To	
  put	
  the	
  demands	
  of	
  the	
  job	
   To	
  put	
  the	
  needs	
  of	
  the	
  	
  
before	
  the	
  needs	
  of	
  the	
  	
   	
   individual	
  before	
  the	
  
Individual	
   	
   	
   	
   	
  needs	
  of	
  the	
  job
81
Dimensions	
  of	
  Corporate	
  Culture
	
   	
   	
   	
   Identity	
  
Corporate-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐Professional	
  
!
To	
  identify	
  with	
  and	
  uphold	
  the	
   To	
  pursue	
  the	
  aims	
  and	
  
expectations	
  of	
  the	
  employing	
  	
   	
  ideals	
  of	
  each	
  professional	
  
organizations	
   	
   	
   	
   practice.
82
Dimensions	
  of	
  Corporate	
  Culture
	
   	
   	
   	
   Communication	
  
Open-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐Closed	
  
!
To	
  stimulate	
  and	
  encourage	
   	
   To	
  monitor	
  and	
  control	
  
a	
  full	
  and	
  free	
  exchange	
   	
   the	
  exchange	
  and	
  	
  
of	
  information	
  and	
  opinion	
   	
   accessibility	
  of	
  information
	
   	
   	
   	
   	
   and	
  opinion
83
Dimensions	
  of	
  Corporate	
  Culture
	
   	
   	
   	
   Control	
  
Tight	
  -­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐Loose	
  
!
To	
  comply	
  with	
  clear	
  and	
   	
   To	
  work	
  flexibly	
  and	
  	
  
definitive	
  systems	
  and	
  	
   	
   adaptively	
  according	
  
procedures.	
   	
   	
   	
   to	
  the	
  needs	
  of	
  the	
  
	
   	
   	
   	
   	
   situation.
84
Dimensions	
  of	
  Corporate	
  Culture
	
   	
   	
   	
   Conduct	
  
Conventional-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐Pragmatic	
  
!
To	
  put	
  the	
  expertise	
  and	
  	
   	
   To	
  put	
  the	
  demands	
  and	
  
standards	
  of	
  the	
  employing	
   	
   expectations	
  of	
  
customer	
  
organization	
  first.	
  To	
  do	
  what	
  	
   first.	
  To	
  do	
  what	
  they	
  
ask.	
  
we	
  know	
  is	
  right.
85
86
Le	
  monde	
  a	
  changé
http://www.jerichotechnology.com/wp-­‐content/uploads/2012/05/SocialMediaisChangingtheWorld.jpg
87
Aujourd’hui	
  le	
  «	
  tous	
  connectés	
  »	
  devient	
  la	
  norme,	
  

la	
  déconnexion	
  l’exception,	
  

que	
  ce	
  soit	
  pour	
  nos	
  contacts	
  professionnels	
  ou	
  privés
http://www.cite-­‐sciences.fr/francais/ala_cite/expositions/tous-­‐connectes/media/accueil/diapo02.jpg
88
Source:	
  http://www.slideshare.net/storybeats/how-­‐storytelling-­‐drives-­‐corporate-­‐culture/download
89
L’équilibre	
  entre	
  vie	
  privée	
  et	
  vie	
  personnelle	
  est	
  de	
  plus	
  
en	
  plus	
  délicat	
  :	
  télétravail,	
  connexion	
  permanente,	
  
réseaux	
  sociaux,	
  etc.
https://encrypted-­‐tbn1.gstatic.com/images?q=tbn:ANd9GcSjNGjvi3wrgkhiKkW__bfEHdJERVW1ezTBD9HGa3XnZ31VPB4b
90
La	
  présence	
  et	
  l’utilisation	
  grandissante	
  des	
  réseaux	
  sociaux	
  au	
  sein	
  
desquels	
  les	
  gens	
  parlent	
  (et	
  notamment	
  de	
  leurs	
  entreprises)	
  et	
  au	
  
sein	
  desquels	
  les	
  données	
  personnelles	
  échangées	
  sont	
  
innombrables
https://encrypted-­‐tbn2.gstatic.com/images?q=tbn:ANd9GcQgeY4ij8U4o1eCuVJ8Hh3NlI3RAgL9LjongyCJFshI5nLRZQZ5Bg
91
De	
  Big	
  Brother	
  à	
  Big	
  Other	
  ou	
  la	
  
surveillance	
  latérale
92
http://fr.slideshare.net/bodyspacesociety/casilli-­‐privacyehess-­‐2012def
Antonio	
  Casili
93
La	
  géolocalisation	
  permet	
  désormais,	
  grâce	
  aux	
  
smartphones	
  de	
  connaître	
  la	
  localisation	
  de	
  chacun
http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/9/99/Geolocalisation_GPS_SAT.png/267px-­‐Geolocalisation_GPS_SAT.png
94
• «	
  la	
  géolocalisation	
  est	
  une	
  donnée	
  pour	
  laquelle	
  il	
  est	
  nécessaire	
  
d’avoir	
  l’autorisation	
  de	
  l’individu	
  	
  
• Elle	
  est	
  vraiment	
  très	
  intéressante	
  au	
  niveau	
  économique.	
  	
  
• Mais	
  il	
  faut	
  sensibiliser	
  les	
  gens	
  à	
  l’importance

de	
  ces	
  données.	
  	
  
• Les	
  sociologues	
  travaillent	
  d’ailleurs	
  actuellement	
  sur	
  la	
  notion	
  de	
  
géolocalisation	
  et	
  essaient	
  de	
  comprendre	
  ce	
  phénomène	
  du	
  point	
  de	
  
vue	
  de	
  l’utilisateur	
  :	
  pourquoi	
  les	
  gens	
  se	
  géolocalisent-­‐ils	
  ?	
  »	
  
	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  Christine	
  Balagué	
  
!
!
• Et	
  les	
  personnes	
  intéressées	
  savent	
  où	
  sont	
  les	
  collaborateurs	
  
connectés

!
	
   	
   	
  
http://www.cnil.fr/nc/la-­‐cnil/actualite/article/article/cahier-­‐innovation-­‐et-­‐prospective-­‐n1-­‐le-­‐futur-­‐de-­‐la-­‐vie-­‐privee-­‐vue-­‐par-­‐42-­‐experts/
95
96
SOURCE	
  DE	
  L’IMAGE:	
  http://www.jeffbullas.com/2012/08/07/15-­‐common-­‐mistakes-­‐in-­‐social-­‐media-­‐marketing/
97
98
99
Aujourd’hui	
  un	
  employeur	
  peut	
  tout	
  savoir

à	
  la	
  seconde	
  près	
  !
http://i.telegraph.co.uk/multimedia/archive/02183/computer-­‐cctv_2183286b.jpg
100
Mais	
  l’employeur	
  n’est	
  pas	
  le	
  seul	
  à	
  
regarder…
101
Le	
  copier-­‐coller	
  est	
  
devenu	
  si	
  simple
Source	
  de	
  l’image:	
  http://www.maniacworld.com/copy-­‐and-­‐paste-­‐babies.html
102
Le	
  transfert	
  d’information	
  aussi	
  !



http://www.lexpress.fr/medias/257/hadopi-­‐internet-­‐musique-­‐cinema-­‐droit-­‐gouvernement_126.jpg
103
104
Les	
  six	
  degrés	
  de	
  séparation
http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/8/88/Six_degrees_of_separation_01.png
105
http://guidesocialmedia.com/2011/12/la-­‐fin-­‐du-­‐six-­‐degres-­‐de-­‐separation/
106
107SOURCE	
  DE	
  L’IMAGE:	
  http://hanane.zevillage.org/news/le-­‐marketing-­‐viral
108
SOURCE	
  DE	
  L’IMAGE:	
  http://www.lesnumeriques.com/divers/touche-­‐pas-­‐a-­‐ma-­‐e-­‐reputation-­‐enquete-­‐a1548.html
109
• Culture	
  et	
  securité
110
Source	
  :	
  https://www.britestream.com/difference.html.	
  
111
67
112
What	
  your	
  boss	
  thinks...	
  
113
Employees	
  share	
  (too)	
  many	
  information	
  and	
  
also	
  with	
  third	
  parties
114
115
116
Where do one steal data?	

!
•Banks	

•Hospitals	

•Ministries	

•Police	

•Newspapers	

•Telecoms	

•...
Which devices are stolen?	

!
•USB 	

•Laptops	

•Hard disks	

•Papers	

•Binders	

•Cars	

!
!
117
QUE SAVENT-ILS ??	

!
!
118
119
LES	
  RISQUES	
  des	
  média	
  sociaux	
  
SOURCE	
  DE	
  L’IMAGE	
  :	
  http://www.tunisie-­‐news.com/artpublic/auteurs/auteur_4_jaouanebrahim.html
120
Quels	
  risques?	
  Le	
  chantage	
  ?
Source:	
  The	
  Risks	
  of	
  Social	
  Networking	
  IT	
  Security	
  Roundtable	
  Harvard	
  Townsend

Chief	
  Information	
  Security	
  Officer	
  Kansas	
  State	
  University
121
To:	
  	
  	
  	
  T	
  V	
  V	
  I	
  T	
  T	
  E	
  R.com
Now	
  they	
  will	
  have	
  
your	
  username	
  and	
  
password
Source:	
  Social	
  Media:	
  Manage	
  the	
  Security	
  to	
  Manage	
  Your	
  Experience;	
  	
  
Ross	
  C.	
  Hughes,	
  U.S.	
  Department	
  of	
  Education	
  
122
Social	
  Media	
  Malware
Clicking	
  on	
  the	
  	
  
links	
  takes	
  you	
  
to	
  sites	
  that	
  will	
  
infect	
  your	
  computer	
  
with	
  malware
Source:	
  Social	
  Media:	
  Manage	
  the	
  Security	
  to	
  Manage	
  Your	
  Experience;	
  	
  
Ross	
  C.	
  Hughes,	
  U.S.	
  Department	
  of	
  Education	
  
123
Phishing
Sources/	
  Luc	
  Pooters,	
  Triforensic,	
  2011
124
Social	
  engineering
Sources/	
  Luc	
  Pooters,	
  Triforensic,	
  2011
125
La	
  protection	
  des	
  données	
  personnelles	
  impose	
  
une	
  sécurité	
  des	
  données:

un	
  bon	
  moyen	
  de	
  changer	
  la	
  culture
126
FORMATIONS	
  INTERNES	
  
obligatoires	
  pour	
  la	
  vie	
  privée	
  	
  
donc	
  profitez-­‐en	
  pour	
  sensibiliser	
  à	
  
la	
  sécurité	
  
127
OBLIGATIONS	
  LEGALES	
  !	
  
• §	
  2.	
  Le	
  responsable	
  du	
  traitement	
  ou,	
  le	
  cas	
  échéant,	
  son	
  représentant	
  en	
  
Belgique,	
  doit	
  :	
  
• 1°	
  faire	
  toute	
  diligence	
  pour	
  tenir	
  les	
  données	
  à	
  jour,	
  pour	
  rectifier	
  ou	
  
supprimer	
  les	
  données	
  inexactes,	
  incomplètes,	
  ou	
  non	
  pertinentes,	
  (…)	
  
• 2°	
  veiller	
  à	
  ce	
  que,	
  pour	
  les	
  personnes	
  agissant	
  sous	
  son	
  autorité,	
  l'accès	
  aux	
  
données	
  et	
  les	
  possibilités	
  de	
  traitement	
  soient	
  limités	
  à	
  ce	
  dont	
  ces	
  personnes	
  
ont	
  besoin	
  pour	
  l'exercice	
  de	
  leurs	
  fonctions	
  ou	
  à	
  ce	
  qui	
  est	
  nécessaire	
  pour	
  les	
  
nécessités	
  du	
  service;	
  	
  
• 3°	
  informer	
  les	
  personnes	
  agissant	
  sous	
  son	
  autorité	
  des	
  dispositions	
  de	
  la	
  
présente	
  loi	
  et	
  de	
  ses	
  arrêtés	
  d'exécution,	
  ainsi	
  que	
  de	
  toute	
  prescription	
  
pertinente,	
  relative	
  à	
  la	
  protection	
  de	
  la	
  vie	
  privée	
  à	
  l'égard	
  des	
  traitements	
  
des	
  données	
  à	
  caractère	
  personnel;	
  
• 4°	
  s'assurer	
  de	
  la	
  conformité	
  des	
  programmes	
  servant	
  au	
  traitement	
  
automatisé	
  des	
  données	
  à	
  caractère	
  personnel	
  avec	
  les	
  termes	
  de	
  la	
  
déclaration	
  visée	
  à	
  l'article	
  17	
  ainsi	
  que	
  de	
  la	
  régularité	
  de	
  leur	
  application.	
  
128
TRANSFERT	
  DE	
  DONNEES

responsable	
  et	
  sous-­‐traitant
129
63
RESTITUTIONS	
  
130
GESTION	
  DES	
  DROITS	
  D’ACCES	
  !	
  
(IAM)
131
international	
  transfer
132
Source	
  de	
  l’image	
  :	
  http://ediscoverytimes.com/?p=46
133
134
48
135
CONTRÔLE	
  DES	
  COLLABORATEURS
SOURCE	
  DE	
  L’IMAGE:	
  http://blog.loadingdata.nl/2011/05/chinese-­‐privacy-­‐protection-­‐to-­‐top-­‐american/
136
L’EMPLOYEUR	
  PEUT-­‐IL	
  TOUT	
  CONTROLER?
137
Qui	
  contrôle	
  quoi	
  ?
138
VERS LE CONTREMAÎTRE
ELECTRONIQUE
• Contremaître traditionnel
– personne repérable, chargée de contrôler la présence physique
du salarié sur son lieu de travail et en activité	
  
• Contremaître électronique
– chargé du contrôle de la présence physique : les badges
d ’accès…	
  
• Contremaître virtuel
– pouvant tout exploiter sans que le salarié en ait toujours
conscience et permettant, le cas échéant, d ’établir le profil
professionnel, intellectuel ou psychologique du salarié
➨	
  Développement	
  des	
  chartes	
  d	
  ’information
139
Les	
  traces
« Jadis, nous étions fichés parce
que quelqu’un souhaitait nous
ficher. Aujourd’hui, nous
pouvons aussi être fichés du seul
fait de la technologie qui produit
des traces sans que nous en
ayons toujours pleinement
conscience »
!
20ème rapport d’activité de la CNIL pour
1999,
avant-propos du président Michel Gentot
140
Le	
  code	
  de	
  conduite
• Activités	
  illégales	
  
• Activités	
  non	
  autorisées	
  durant	
  certaines	
  
heures	
  
• Activités	
  autorisées	
  avec	
  modération	
  
• Différence	
  entre	
  code	
  de	
  conduite	
  et	
  
application	
  de	
  la	
  CC	
  81
141
Contrôle	
  des	
  employés	
  :	
  équilibre
• Protection	
  de	
  la	
  vie	
  privée	
  
des	
  travailleurs	
  
	
   	
   ET	
  
• Les	
  prérogatives	
  de	
  
l’employeur	
  tendant	
  à	
  
garantir	
  le	
  bon	
  
déroulement	
  du	
  travail
142
TELEWORKING
TELETRAVAIL
143
SECURITE	
  ???
144
• Culture	
  et	
  veille/KM
145
Réseaux	
  sociaux	
  d’entreprise



	
  

146
Culture	
  et	
  veille
• Le	
  RSE	
  permet	
  
– Le	
  partage	
  d’informations	
  
– De	
  modifier	
  la	
  culture	
  vers	
  de	
  l’intelligence	
  
collective	
  et	
  la	
  gestion	
  des	
  connaissances	
  
– De	
  transformer	
  tout	
  le	
  monde	
  en	
  «	
  veilleur	
  »	
  
– D’intégrer	
  l’Intelligence	
  stratégique	
  dans	
  la	
  
culture
147
http://www.gfi.fr/gfilabs/common/docs/Livre-­‐
blanc-­‐Gfi-­‐RSE.pdf
148
INTERNAL	
  COMMUNITY	
  MANAGER
PICTURE	
  CREDIT:	
  http://fromthiscorner.blogspot.be/2012/10/the-­‐community-­‐manager-­‐role.html
149
Second	
  part:	
  Added	
  value
http://www.mckinsey.com/insights/mgi/research/technology_and_innovation/the_social_economy
150
151
Reading	
  and	
  answering	
  e-­‐mail.	
  	
  Approximately	
  28%,	
  or	
  about	
  11.2	
  hours,	
  
of	
  the	
  average	
  interaction	
  worker’s	
  workweek	
  is	
  spent	
  reading	
  and	
  
answering	
  e-­‐mails.	
  	
  The	
  study	
  indicates	
  that	
  because	
  of	
  private	
  social	
  
media’s	
  ability	
  to	
  make	
  searchable	
  content	
  out	
  of	
  all	
  posted	
  messages,	
  the	
  
amount	
  of	
  time	
  spent	
  with	
  e-­‐mail	
  can	
  be	
  reduced	
  by	
  as	
  much	
  as	
  35%,	
  or	
  
about	
  4	
  hours.
152
Searching	
  and	
  gathering	
  information.	
  	
  19%,	
  about	
  7.6	
  hours,	
  of	
  the	
  
average	
  interaction	
  worker’s	
  work	
  hours	
  are	
  spent	
  searching	
  for	
  internal	
  
information	
  only	
  certain	
  employees	
  possess.	
  	
  Again,	
  because	
  of	
  enterprise	
  
social	
  media’s	
  ability	
  to	
  store	
  all	
  messages	
  as	
  searchable	
  content,	
  this	
  
figure	
  can	
  be	
  reduced	
  by	
  nearly	
  35%	
  to	
  about	
  4.9	
  hours	
  per	
  week,	
  which	
  
amounts	
  to	
  a	
  savings	
  of	
  2.7	
  hours	
  per	
  week	
  per	
  interaction	
  worker.
153
Communicating	
  and	
  collaborating	
  internally.	
  	
  Using	
  phones,	
  e-­‐mail,	
  and	
  
in-­‐person	
  interaction	
  to	
  communicate	
  consumes	
  about	
  5.6	
  hours	
  of	
  the	
  
average	
  interaction	
  worker’s	
  workweek.	
  	
  Because	
  you	
  can	
  directly	
  
message	
  anyone	
  in	
  the	
  organization	
  without	
  cluttering	
  up	
  an	
  e-­‐mail	
  inbox	
  
with	
  a	
  collaboration	
  tool,	
  your	
  organization	
  can	
  realize	
  up	
  to	
  a	
  35%	
  time	
  
savings,	
  or	
  about	
  2.0	
  hours	
  per	
  interaction	
  worker.
154
Role-­‐specific	
  tasks.	
  	
  Tasks	
  specific	
  to	
  a	
  particular	
  job	
  consume	
  the	
  most	
  
amount	
  of	
  time	
  for	
  any	
  role,	
  averaging	
  out	
  to	
  about	
  15.6	
  hours	
  per	
  week.	
  	
  
Internal	
  social	
  media	
  increases	
  the	
  productivity	
  of	
  these	
  tasks	
  by	
  about	
  
15%,	
  or	
  approximately	
  2.3	
  hours	
  per	
  week.	
  	
  One	
  way	
  they	
  enhance	
  job-­‐
specific	
  productivity	
  lies	
  in	
  their	
  ability	
  to	
  centralize	
  all	
  job	
  functions	
  at	
  one	
  
hub,	
  so	
  your	
  employees	
  begin	
  using	
  all	
  other	
  applications	
  there.
155
156
Other	
  added	
  value
• KM	
  
• Collective	
  intelligence	
  
• Co-­‐working	
  
• Network	
  management
157
158
Tout	
  le	
  monde	
  devient	
  un	
  ambassadeur
159
Culture	
  d’entreprise	
  et	
  influence
• Les	
  réseaux	
  sociaux	
  
• Code	
  de	
  conduite
160
161
162
163
Comment	
  utiliser	
  la	
  culture	
  pour	
  l’IS?
• Connaître	
  la	
  culture	
  d’entreprise	
  
• Transformer	
  tout	
  le	
  monde	
  en	
  veilleur	
  (par	
  
exemple	
  par	
  les	
  réseaux	
  sociaux	
  
d’entreprise)	
  
• Conscientiser	
  tout	
  le	
  monde	
  à	
  la	
  sécurité	
  de	
  
l’information	
  
• Transformer	
  tout	
  le	
  monde	
  en	
  
communicateur	
  
• Exemple	
  de	
  mise	
  en	
  place	
  d’un	
  projet	
  d’IS
164
les	
  objectifs
Maîtriser
l’information
stratégique
Créer des
Valeurs
Prévenir
les risques
Innover
Influencer
Des	
  
Objectifs	
  
clairs
Anticiper	
  	
  
les	
  opportunités
http://www.google.be/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&ved=0CDwQFjAB&url=http%3A%2F%2Fpublic.iutenligne.net%2Fintelligence_economique%2Fministere
%2FOCDIE_Ple2_Rfrentiel_FormationIE.ppt&ei=CxA1UcmcGpOGhQeMjIDYDQ&usg=AFQjCNExQ5_g41QaUA57rxq_jY8jh-­‐mk4A&bvm=bv.43148975,d.ZG4&cad=rja
165
vers	
  l’intelligence	
  collective
Reconnaître	
  
les	
  ressources	
  humaines	
  	
  
et	
  diffuser	
  
	
  une	
  culture	
  du	
  partage	
  
de	
  l’information.
	
  Mettre	
  
	
  le	
  système	
  	
  
d’information	
  au	
  	
  
service	
  du	
  
système	
  	
  
d’intelligence	
  
	
  économique
	
  Prendre	
  	
  
conscience	
  du	
  coût	
  de	
  	
  
l’information	
  et	
  	
  
du	
  coût	
  de	
  l’absence	
  
	
  d’information.
Structurer	
  
	
  l’organisation	
  
en	
  fonction	
  	
  
des	
  connaissances	
  
et	
  des	
  compétences
Elaborer,	
  
	
  conduire	
  et	
  	
  
adapter	
  des	
  stratégies
Manager	
  
l’intelligence	
  
collective
166
Construire	
  
des	
  futurs	
  
possibles	
  
Détecter	
  et	
  	
  
interpréter	
  les	
  	
  
signaux	
  faibles
Animer	
  des	
  	
  
réseaux	
  d’alerte
Coordonner	
  et	
  
renouveler	
  
	
  les	
  veilles
Libérer	
  et	
  	
  
accueillir	
  les	
  	
  
questions
l’anticipation
Tenir	
  compte	
  
des	
  tendances	
  
lourdes	
  
Diffuser	
  
l’information
Anticiper
167
la	
  création	
  de	
  valeurs	
  
Créer	
  de	
  	
  la	
  valeur	
  	
  
pour	
  le	
  personnel	
  
en	
  reconnaissant	
  	
  
les	
  talents	
  et	
  	
  
compétences	
  
Créer	
  de	
  valeurs	
  
pour	
  les	
  actionnaires	
  	
  
en	
  accroissant	
  
	
  les	
  profits	
  et	
  la	
  	
  
compétitivité
Créer	
  de	
  	
  la	
  valeur	
  
pour	
  les	
  partenaires	
  
par	
  la	
  Responsabilité	
  
	
  sociale
Créer	
  	
  de	
  	
  la	
  valeur	
  
pour	
  les	
  clients	
  
	
  en	
  anticipant	
  	
  
sur	
  les	
  besoins	
  
explicites	
  et	
  
implicites
Créer	
  de	
  	
  la	
  valeur	
  
pour	
  la	
  collectivité	
  
par	
  le	
  	
  
Développement	
  
durable
Créer
168
Croiser	
  	
  
l’information	
  
formelle	
  et	
  
informelle	
  
Favoriser	
  	
  
le	
  croisement	
  des	
  	
  
compétences,	
  
les	
  rencontres	
  
inattendues
!
Comparer	
  les	
  
process,	
  les	
  
organisations	
  
Constituer	
  des	
  
groupes	
  
pluridisciplinaires
Imaginer	
  des	
  	
  
transferts	
  de	
  
technologies
l’innovation
Innover
169
l’influence
Percevoir	
  et	
  	
  
améliorer	
  	
  
son	
  image
Conduire	
  des	
  	
  
actions	
  
d’influence
Anticiper	
  une	
  	
  
communication	
  	
  
de	
  crise
Imaginer	
  des	
  
stratégies	
  	
  
d’influence
Influencer
Identifier	
  	
  
des	
  décideurs
Communiquer
170
protéger	
  l’organisation
Prévenir	
  les	
  
	
  risques	
  liés	
  à	
  la	
  sécurité	
  	
  
des	
  systèmes	
  d’information,	
  
des	
  machines,	
  des	
  bâtiments.	
  
Etc.
Prévenir	
  les	
  risques	
  	
  
liés	
  à	
  la	
  sûreté	
  de	
  	
  
l’organisation	
  et	
  de	
  ses	
  membres:	
  
désinformation,	
  vols,	
  
contrefaçons,	
  concurrence	
  
Déloyale.	
  Etc.
Prévenir	
  risques	
  	
  
environnementaux:	
  pollution,	
  
	
  inondations,	
  déchets,	
  bruits,	
  
Éboulements.	
  Etc.
Prévenir	
  les	
  	
  
risques	
  managériaux	
  :	
  
affaiblissement	
  
	
  du	
  processus	
  de	
  décision,	
  	
  
amnésie	
  des	
  savoir-­‐faire,	
  
	
  rupture	
  d’approvisionnement.	
  
Etc.
Protéger
Concevoir	
  des	
  	
  
cellules	
  de	
  crise	
  
	
  géométrie	
  
variable
171
Internet
Le	
  déroulé	
  	
  
de	
  
L’audit	
  
Système	
  	
  
d’information
Sources	
  	
  
d’informations
Partage	
  des	
  
connaissances
Diffusion	
  de	
  	
  
l’information
Rétention	
  de	
  
l’information
Produits	
  de	
  
l’	
  i	
  e
Veille	
  scientifique	
  
et	
  technologique
Analyse
Sûreté
Réseaux
Sécurité
Mémoire
Processus	
  de	
  
décision
!
Cycle	
  de	
  
l’information
Budget
Création	
  de	
  
valeurs
Image
Marché	
  de	
  l’	
  IE
Droit	
  de	
  l’IE
Intelligence	
  
des	
  risques
Déontologie	
  
Ethique
Réussites	
  
Echecs
Eventail	
  
des	
  veilles
Influence
Prospective	
  
Perception
Donneur	
  
d’ordre
Documentalistes	
  
Bibliothécaires	
  
Secrétaires	
  	
  
de	
  direction
Acteurs	
  
Veilles	
  scientifiques	
  
et	
  technologiques	
  
Ingénieurs	
  	
  qualité
DSI	
  
RSSI	
  
Informaticiens
DRH	
  
Juristes	
  
Représentants	
  
du	
  personnel	
  
Associations
Financiers	
  
comptables
Commerciaux	
  
marketing
Hors	
  catégories	
  
	
  ayant	
  répondu	
  au	
  
questionnaire	
  de	
  
motivation	
  
FinalitésLes	
  28	
  chapitres	
  
de	
  l’audit	
  
d’intelligence	
  	
  
économique
Outils	
  de	
  
veille
172
87
“It is not the strongest of the species that survives, 	

nor the most intelligent that survives. 	

It is the one that is the most adaptable to change.”	

!
C. Darwin
173
174
QUESTIONS	
  ?
175

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Culture d'entreprise et intelligence économique

  • 1. Intelligence économique et Culture d’entreprise    Jacques  Folon   ! Partner  Edge  Consulting   ! Maître  de  conférences     Université  de  Liège     Chargé  de  cours     ICHEC     Professeur  invité     Université  de  Lorraine  (Metz)   ISFSC,  HE  F.Ferrer,  HE  LdB  (Bruxelles)   Institut  Arabe  des  Chefs  d’entreprises  (Tunis)   Institut  Africain  de  Management  (Ouagadougou)   François  Jakobiak,  L’intelligence  économique,  Editions  d’Organisation,  2004
  • 2. 2
  • 3. 3
  • 4. 4 INTRODUCTION • Quel  est  le  lien  entre  Intelligence   Stratégique  et  culture  d’entreprise? Source  de  l’image:  http://www.altoren.com/fr/img/cultura_org_1.gif   ▪  IS  fait  partie  de  la  stratégie   de  l’entreprise   ▪  L’analyse  stratégique  tient   compte  de  l’interne  et  de   l’externe  (exemple:  analyse   SWOT)   ▪  En  interne  la  culture   d’entreprise  est  au  centre  du   fonctionnement  de   l’entreprise
  • 5. 5 DEFINITION • Définition  de  l'Intelligence  Stratégique  selon  l'Agence  belge  de   Stimulation  Economique   ! • L'ASE  définit  l'Intelligence  Stratégique  comme  étant  :     – une  démarche  managériale  intégrée     – de  maîtrise  et  de  protection  de  l'information  stratégique  pertinente,     – dont  l'objectif  final  est  de  permettre  de  se  développer  et  d'innover     – en  construisant  un  avantage  distinctif  et  compétitif  durable.   ! • L'ASE  a  opté  pour  une  définition  de  l'Intelligence  Stratégique  qui   englobe  trois  éléments  :   – La  veille  stratégique   – La  protection  de  l'information   – L'utilisation  de  l'information  dans  des  opérations  d'influence SOURCE  :http://www.intelligencestrategique.be/site/ase_is-­‐fr/intelligence-­‐strategique/intelligence-­‐strategique-­‐selon-­‐l-­‐ase/ definition-­‐de-­‐l-­‐intelligence-­‐strategique-­‐selon-­‐l-­‐agence-­‐de-­‐stimulation-­‐economique.html  
  • 6. 6 Les  éléments  constitutifs  de  l’IS Spurce  de  l’image:  http://www.ccih.be/infostrategique/images/schema_IS.png  
  • 7. 7 Spurce  de  l’image:  http://www.ccih.be/infostrategique/images/schema_IS.png   Culture  d’entreprise
  • 9. 9 UNE  PERSONNE  CULTIVEE  
 DANS  LE  LANGAGE  COURANT • Une  personne  raffinée   • Qui  a  un  penchant  pour  les   arts,  la  littérature,  la   philosophie   • Qui  préfère  le  faisan  au   macaroni     • Qui  préfère  le  Rhum  à  la   bière   • Qui  préfère  lire  un  roman   d'Hemingway  que  de   regarder  un  match  de   Football  à  la  télévision
  • 10. 10 UNE  DÉFINITION «C'est  ce  tout  complexe   comprenant  les   connaissances,  les  croyances,   les  arts,  la  moralité,  les  lois,   les  coutumes  et  tout  autre   forme  d'habiletés  et  de   coutumes  acquises  par  un   homme  comme  membre   d'une  société»     (B.  Tylor,  1871)
  • 11. 11 ASPECTS  DE  LA  CULTURE • PERCEPTIONS   – Interprétation  de  la  réalité   – Perception  différente  des  problèmes   – Affecte  la  prise  de  décision   • STÉRÉOTYPES   – Classer  les  personnes,  les  entreprises,  les  pays  par   catégories  (Par  exemple:  les  ouvriers  de  tel  pays   sont  paresseux)   – Affecte  l’organisation  du  travail   • VALEURS   – «C'est  la  volonté  de  Dieu»   – Affecte  la  planification  stratégique
  • 12. 12 DIMENSIONS    DE  LA  CULTURE • LANGAGE  verbal  et  non  verbal   ! • PHYSIQUE  (la  réalité  physique  de   l’environnement)   ! • PSYCHOLOGIQUE  (ce  qui  a  été  appris  et  nos   valeurs)
  • 17. 17 CE  QUE  COMPREND    LA  CULTURE • Les  objets  matériels   • Les  idées,  valeurs  &   attitudes   • Les  compétences   • Les  connaissances   • L’environnement  légal   • Les  règles  de   comportement   • Des  attentes  quant  aux   comportements
  • 18. 18
  • 20. 20
  • 21. 21 C’est  quoi  la  culture  d’entreprise? L’histoire  des  six  singes
  • 22. 22 DEFINITION • Un  ensemble  de  comportements,  croyances,  compréhension  qui  sont  partagées   durant  une  certaine  période  de  temps  par  les  membres  d’une  organisation   ! • Elle  définit  les  règles  de  base  au  niveau  organisationnel  et  communique  aux   nouveaux  la  “bonne”  façon  de  penser  et  d’agir   ! • Si  tout  le  monde  participe  à  la  culture  elle  est  généralement  peu  perçue  de  façon   consciente.     ! • C’est  lorsque  l’organisation  tente  d’imposer  des  stratégies  ou  des  comportements   contraires  à  la  culture  que  le  face  à  face  et  la  culture    se  perçoivent.   ! • Si  chaque  organisation  a  sa  propre  culture,  il  n’y  a  pas  nécessairement  une   culture  unique,  mais  il  peut  exister  différentes  sous-­‐cultures,  par  département   par  exemple.
  • 23. !23 Ca se voit ? On peut identifier la partie visible à première vue…
  • 24. 24
  • 26. 26   National  culture  is  the  mental  programming  of   a  group  of  people.    It  is  comprised  of  the  values,   customs,  and  belief  systems  shared  by  a  particular   group  of  individuals.   Dr.  Geert  Hofstede  
  • 27. 27 Exemple  
 US    vs.  French  
 corporate  culture
  • 28. 28 Stéréotypes & Clichés     Clichés about ‘France’ Clichés about ‘USA’ 
 http://www.slideshare.net/oma/american-­‐french-­‐cultural-­‐difference-­‐v2/download
  • 29. 29 Intercultural management ! ! French are French seen by American American are American seen by French Context HIGHT CONTEXT • a place must be left for adaptation and interpretation • everything is in the relationship • disorganized • unsincere • not disciplined LOW CONTEXT • everything must be clear • everything is in the contract • boring • disrespectful • not creative Time POLYCHRONIC • schedule independent • you can be late if you had something better to do • not focused • dispersed MONOCHRONIC • time is money • exactitude is essential • too much into details • bureaucratic Interpersonal Distance SMALL BUBBLE • security is being part of a group • touch you too much BIG BUBBLE • avoid physical contact • arrogant and dominating http://www.slideshare.net/oma/american-­‐french-­‐cultural-­‐difference-­‐v2/download
  • 30. 30 Views from managers American impression of the French    ! French impression of the American People like to know a little bit of everything Each person is a specialist in his/her own fields People work in the middle of everyone else People work individually to do the job they are paid for without questioning anything People like to know what everyone else is doing People don't look left or right, they go straight ahead with their specific job Decisions are rarely without discussion and argument When a decision is taken, there is a 'steam roller' effect and no argument It's difficult to get rid of everyone ! There's little job security. People are hired and fired with no reason or argument within 15 days There's a clear hierarchy - people even seem to be over-supervised People are superficially relaxed but the boss is the boss Seniority is by age and ascribed. Seniority is by merit and achievement If you make a mistake, you will admit to it ! If you make a mistake, you're proud to admit it http://www.slideshare.net/oma/american-­‐french-­‐cultural-­‐difference-­‐v2/download
  • 31. 31 La  culture  d’entreprise  est  
 influencée  par  la  culture  nationale  
 et
 soutenue  ou  combattue  par  le  management
  • 33. 33 
 
 Corporate  Culture  can  evolve  from…
 ! • A  leader’s  vision,  policies,  and  actions   • Influential  individuals  or  work  groups   • Policies  &  Procedures  (Careless,  lax,  or  unclear)   • People  management  philosophy  (ignoring  employee   harassment)   • Employee  work-­‐ethic  (hire  for  attitude;  train  for  skill)   • Organizational  policies  (no  gifts  from  suppliers,  casual               Fridays,  etc.)  
  • 34. 34 Sources  et  finalités  
 de  la  culture  d’entreprise Source  du  shéma:  http://culture.entreprise.free.fr/schema2.gif  
  • 35. 35 LA  CULTURE  PERMET   ✈de  prévoir  les  comportements  des  employés   –  entre  eux-­‐mêmes   • localement,   • entre  localisations  différentes   –  entre  eux  &  les  fournisseurs   –  entre  eux  &  les  clients   –  entre  eux  &  la  direction
  • 36. 36 Ca  se  voit  ? On  peut  identifier     la  partie  visible  à  première  vue…
  • 37. 37 Et  puis  ça  se  voit  en  fonction  des   événements • Un  nouvel  employé  qui   arrive?   • Cinq  personnes  autour   de  la  machine  à  café?   • Un  chef  qui  hurle  sur   un  employé?   • Une  personne  qui  est   licenciée?   • Un  jeune  qui  veut  tout   changer?
  • 38. 38 C’est  quoi  la  culture? ! ! • Aspects  principaux  de  la   culture:   – La  culture  est  partagée   – La  culture  change  lentement   – La  culture  est  confirmée  par  les   autres Source  http://www.slideshare.net/preciousssa/hofstede-­‐cultural-­‐differences-­‐in-­‐international-­‐management  
  • 40. 40 Niveau  et  fonction  de  la  Culture: •    la  Culture  existe  à  deux  niveaux:   •Le  côté  visible  et  observable   immédiatement  (habillement,   symboles,  histoires,  etc.)   •Le  côté  invisible  qui  véhicule  les   valeurs,  les  croyances,etc.   •Fonctions  de  la  culture   •Intégration     •Guide  de  fonctionnement   •Guide  de  communication   ! !
  • 41. 41
  • 42. 42 Eléments  de  la  culture ! ❑  Rites  –  cérémonies   ! ❑  Histoires  et  traditions   ! ❑  Symboles   ! ❑  Tabous
  • 43. 43 Rites  et  cérémonies • Recrutement   • Christmas  party   • Discours   • Pots  d’accueil,  de   départ   • Réunions     • …
  • 44. 44 HISTOIRES  ET  TRADITIONS -­‐  Basées  sur  des  événements  réels  -­‐   qui  sont  partagées  par  les  employés   et  racontées  aux  nouveaux  pour  les   informer  au  sujet  de  l’organisation   -­‐  qui  rendent  vivantes  les  valeurs  de   l’organisation   -­‐  qui  parlent  des  “héros”,  des   légendes   -­‐Le  post  it  de  3M   -­‐Le  CEO  d’IBM  sans  badge   -­‐Le  CEO  de  quick    
  • 55. !55 ❑ We tell stories because we have something exciting to tell. ❑ We tell stories to have fun, to entertain someone or keep them in suspense. ❑We tell stories to let other people know what we're thinking. ❑ We tell stories to express our feelings. ❑ We tell stories to teach somebody something or to explain something. ❑ We tell stories to share ourselves to let other people get to know us better. ❑We tell stories to give people enjoyment. ❑We tell stories to get feelings out. ❑We tell stories to use our imaginations. ❑We tell stories to save our experiences forever. ! John Seely Brown and Paul Duguid in The Social Life of Information
  • 64. 64
  • 67. 67 En  quoi  sommes  nous  concernés? • Horaires   • Relations  avec  les   autres   • Dress  code   • Office  space   • Sécurité     • Training     • …
  • 68. 68 Quelles  conséquences? • Cela  permet  de  comprendre  ce  qui  se  passe   • De  prendre  la  «  bonne  décision  »   • Souvent  un  frein  au  changement   • Perception  de  vivre  avec  d’autres  qui   partagent  les  mêmes  valeurs   • Point  essentiel  pour  le  recrutement  et  la   formation
  • 69. 69
  • 70. 70 TYPOLOGIE  DES  «  CULTURES  »   CORPORATIVES • Culture  de  prévisibilité   – Environnement  stable   – Prévisibilité  des  actions   • Culture  d’engagement   – Favorise  l’implication  &  la  participation  des  membres   – Sens  de  responsabilité  &  de  propriété  des  employés   • Culture  de  marché  (vision  d’un  futur  important  pour   tous),  rôle  social  de  l’organisation   • Culture  adaptative   – S’ajuste  à  l’environnement  avec  flexibilité   – Importance  de  relever  des  défis
  • 71. 71 CARACTÉRISTIQUES  VALORISÉES  COLLECTIVEMENT  PAR  LES  MEMBRES   D  ’UNE  ORGANISATION
 (Chatman  &  Jehn) • Innovation.  Valoriser  la  créativité.   • Stabilité.  Valoriser  les  règles.   • Orientation  Relations.  Montrer  du  support,  du  respect   pour  les  employés.   • Orientation  Tâche.  Respect  accordé  à  la  performance.   • Atmosphère  détendue.  Facile  à  vivre.  Complaisance.   • Attention  aux  détails.  Précision,  éviter  l  ’erreur  (cies   pharmaceutiques).   • Collaboration.  Emphase  sur  le  travail  en  équipe.
  • 72. 72 TYPES  DE  CULTURE  ORGANISATIONNELLE
 (J.  Sonnenfeld) • Académie.  Emploie  beaucoup  de  diplômés   universitaires.  Donne  de  la  formation  (IBM)   • Club.  Importance  que  les  gens  s’entendent  et   soient  loyaux.  (militaires,  agences   gouvernementales)   • Équipe  de  base-­‐ball.  Employés  prêts  à  aller  ailleurs   s  ’il  y  a  des  opportunités.  Entrepreneur  (high-­‐ tech).   • Forteresse.  Entreprise  qui  a  des  problèmes  et  dont   la  préoccupation  est  la  survie.
  • 73. 73 Les  valeurs  affichées  et  la  culture • Il  y  a  parfois  des  entreprises  qui  affichent   leurs  valeurs  sur  les  murs  et  leurs   documents  comme:   – Intégrité   – Communication   – Respect   – Excellence  
  • 75. 75 Citations  d’E.  Schmidt • I  believe  every  day  that  Google  is  run  by  its   culture,  not  by  me.   • The  strategy  and  the  products  that  we  build   are  a  consequence  of  the  culture  we  have   around  innovation  and  focusing  onthe  end   user.
  • 76. 76 Une  des  grandes  difficultés  du  management   est  de  faire  agir  les  collaborateurs  selon  les   valeurs  de  l’entreprise  alors  que  la  culture   d’entreprise  est  basée  sur  la  valeurs  des   collaborateurs…   ! Alors  comment  font  les  entreprises     pour  faire  passer  le  message?
  • 77. 77 Types  de  cultures Il  faut  intégrer  l’intelligence  stratégique   sans  excès  de  contrôle     par  un  changement  de  culture   Source:  http://www.prefas-­‐consultant.fr/photo/pages/equilibre-­‐culture-­‐perf.jpg  
  • 78. 78 Cultural  Analysis  Technique • Diagnosing  Organizational  Culture  for   Strategic  Application  (DOCSA)   – Hofstede  identifies  dimensions  of   organizational  culture  (www.docsa.com)   – When  applied  to  different  subsidiaries  of  an   MNC  different  corporate  cultures  can  be   identified  and  proactive  solutions  developed  to   ensure  compatibility  between  all  subsidiaries Source:  http://www.google.be/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&ved=0CDYQFjAA&url=http%3A%2F%2Fseangallaghersite.com%2Fyahoo_site_admin%2Fassets%2Fdocs %2FOrganizational_Culture.311235522.ppt&ei=xdY0UfXTKqGx0AXkwYCYBA&usg=AFQjCNFpZrwqO2GZmJe74Qb1yiDjbvzbZA&bvm=bv.43148975,d.d2k&cad=rja
  • 79. 79 Dimensions  of  Corporate  Culture         Motivation   Activities-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐Outputs   ! To  be  consistent  and  precise     To  be  pioneers.  To   To  strive  for  accuracy  and     pursue  clear  aims  and   Attention  to  detail.  To  refine     objectives.  To  innovate   And  perfect.  Get  it  right.     and  progress.
  • 80. 80 Dimensions  of  Corporate  Culture         Relationship   Job-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐Person   ! To  put  the  demands  of  the  job   To  put  the  needs  of  the     before  the  needs  of  the       individual  before  the   Individual          needs  of  the  job
  • 81. 81 Dimensions  of  Corporate  Culture         Identity   Corporate-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐Professional   ! To  identify  with  and  uphold  the   To  pursue  the  aims  and   expectations  of  the  employing      ideals  of  each  professional   organizations         practice.
  • 82. 82 Dimensions  of  Corporate  Culture         Communication   Open-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐Closed   ! To  stimulate  and  encourage     To  monitor  and  control   a  full  and  free  exchange     the  exchange  and     of  information  and  opinion     accessibility  of  information           and  opinion
  • 83. 83 Dimensions  of  Corporate  Culture         Control   Tight  -­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐Loose   ! To  comply  with  clear  and     To  work  flexibly  and     definitive  systems  and       adaptively  according   procedures.         to  the  needs  of  the             situation.
  • 84. 84 Dimensions  of  Corporate  Culture         Conduct   Conventional-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐Pragmatic   ! To  put  the  expertise  and       To  put  the  demands  and   standards  of  the  employing     expectations  of   customer   organization  first.  To  do  what     first.  To  do  what  they   ask.   we  know  is  right.
  • 85. 85
  • 86. 86 Le  monde  a  changé http://www.jerichotechnology.com/wp-­‐content/uploads/2012/05/SocialMediaisChangingtheWorld.jpg
  • 87. 87 Aujourd’hui  le  «  tous  connectés  »  devient  la  norme,  
 la  déconnexion  l’exception,  
 que  ce  soit  pour  nos  contacts  professionnels  ou  privés http://www.cite-­‐sciences.fr/francais/ala_cite/expositions/tous-­‐connectes/media/accueil/diapo02.jpg
  • 89. 89 L’équilibre  entre  vie  privée  et  vie  personnelle  est  de  plus   en  plus  délicat  :  télétravail,  connexion  permanente,   réseaux  sociaux,  etc. https://encrypted-­‐tbn1.gstatic.com/images?q=tbn:ANd9GcSjNGjvi3wrgkhiKkW__bfEHdJERVW1ezTBD9HGa3XnZ31VPB4b
  • 90. 90 La  présence  et  l’utilisation  grandissante  des  réseaux  sociaux  au  sein   desquels  les  gens  parlent  (et  notamment  de  leurs  entreprises)  et  au   sein  desquels  les  données  personnelles  échangées  sont   innombrables https://encrypted-­‐tbn2.gstatic.com/images?q=tbn:ANd9GcQgeY4ij8U4o1eCuVJ8Hh3NlI3RAgL9LjongyCJFshI5nLRZQZ5Bg
  • 91. 91 De  Big  Brother  à  Big  Other  ou  la   surveillance  latérale
  • 93. 93 La  géolocalisation  permet  désormais,  grâce  aux   smartphones  de  connaître  la  localisation  de  chacun http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/9/99/Geolocalisation_GPS_SAT.png/267px-­‐Geolocalisation_GPS_SAT.png
  • 94. 94 • «  la  géolocalisation  est  une  donnée  pour  laquelle  il  est  nécessaire   d’avoir  l’autorisation  de  l’individu     • Elle  est  vraiment  très  intéressante  au  niveau  économique.     • Mais  il  faut  sensibiliser  les  gens  à  l’importance
 de  ces  données.     • Les  sociologues  travaillent  d’ailleurs  actuellement  sur  la  notion  de   géolocalisation  et  essaient  de  comprendre  ce  phénomène  du  point  de   vue  de  l’utilisateur  :  pourquoi  les  gens  se  géolocalisent-­‐ils  ?  »                                      Christine  Balagué   ! ! • Et  les  personnes  intéressées  savent  où  sont  les  collaborateurs   connectés
 !       http://www.cnil.fr/nc/la-­‐cnil/actualite/article/article/cahier-­‐innovation-­‐et-­‐prospective-­‐n1-­‐le-­‐futur-­‐de-­‐la-­‐vie-­‐privee-­‐vue-­‐par-­‐42-­‐experts/
  • 95. 95
  • 96. 96 SOURCE  DE  L’IMAGE:  http://www.jeffbullas.com/2012/08/07/15-­‐common-­‐mistakes-­‐in-­‐social-­‐media-­‐marketing/
  • 97. 97
  • 98. 98
  • 99. 99 Aujourd’hui  un  employeur  peut  tout  savoir
 à  la  seconde  près  ! http://i.telegraph.co.uk/multimedia/archive/02183/computer-­‐cctv_2183286b.jpg
  • 100. 100 Mais  l’employeur  n’est  pas  le  seul  à   regarder…
  • 101. 101 Le  copier-­‐coller  est   devenu  si  simple Source  de  l’image:  http://www.maniacworld.com/copy-­‐and-­‐paste-­‐babies.html
  • 102. 102 Le  transfert  d’information  aussi  !
 
 http://www.lexpress.fr/medias/257/hadopi-­‐internet-­‐musique-­‐cinema-­‐droit-­‐gouvernement_126.jpg
  • 103. 103
  • 104. 104 Les  six  degrés  de  séparation http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/8/88/Six_degrees_of_separation_01.png
  • 106. 106
  • 107. 107SOURCE  DE  L’IMAGE:  http://hanane.zevillage.org/news/le-­‐marketing-­‐viral
  • 108. 108 SOURCE  DE  L’IMAGE:  http://www.lesnumeriques.com/divers/touche-­‐pas-­‐a-­‐ma-­‐e-­‐reputation-­‐enquete-­‐a1548.html
  • 109. 109 • Culture  et  securité
  • 111. 111 67
  • 112. 112 What  your  boss  thinks...  
  • 113. 113 Employees  share  (too)  many  information  and   also  with  third  parties
  • 114. 114
  • 115. 115
  • 116. 116 Where do one steal data? ! •Banks •Hospitals •Ministries •Police •Newspapers •Telecoms •... Which devices are stolen? ! •USB •Laptops •Hard disks •Papers •Binders •Cars ! !
  • 118. 118
  • 119. 119 LES  RISQUES  des  média  sociaux   SOURCE  DE  L’IMAGE  :  http://www.tunisie-­‐news.com/artpublic/auteurs/auteur_4_jaouanebrahim.html
  • 120. 120 Quels  risques?  Le  chantage  ? Source:  The  Risks  of  Social  Networking  IT  Security  Roundtable  Harvard  Townsend
 Chief  Information  Security  Officer  Kansas  State  University
  • 121. 121 To:        T  V  V  I  T  T  E  R.com Now  they  will  have   your  username  and   password Source:  Social  Media:  Manage  the  Security  to  Manage  Your  Experience;     Ross  C.  Hughes,  U.S.  Department  of  Education  
  • 122. 122 Social  Media  Malware Clicking  on  the     links  takes  you   to  sites  that  will   infect  your  computer   with  malware Source:  Social  Media:  Manage  the  Security  to  Manage  Your  Experience;     Ross  C.  Hughes,  U.S.  Department  of  Education  
  • 123. 123 Phishing Sources/  Luc  Pooters,  Triforensic,  2011
  • 124. 124 Social  engineering Sources/  Luc  Pooters,  Triforensic,  2011
  • 125. 125 La  protection  des  données  personnelles  impose   une  sécurité  des  données:
 un  bon  moyen  de  changer  la  culture
  • 126. 126 FORMATIONS  INTERNES   obligatoires  pour  la  vie  privée     donc  profitez-­‐en  pour  sensibiliser  à   la  sécurité  
  • 127. 127 OBLIGATIONS  LEGALES  !   • §  2.  Le  responsable  du  traitement  ou,  le  cas  échéant,  son  représentant  en   Belgique,  doit  :   • 1°  faire  toute  diligence  pour  tenir  les  données  à  jour,  pour  rectifier  ou   supprimer  les  données  inexactes,  incomplètes,  ou  non  pertinentes,  (…)   • 2°  veiller  à  ce  que,  pour  les  personnes  agissant  sous  son  autorité,  l'accès  aux   données  et  les  possibilités  de  traitement  soient  limités  à  ce  dont  ces  personnes   ont  besoin  pour  l'exercice  de  leurs  fonctions  ou  à  ce  qui  est  nécessaire  pour  les   nécessités  du  service;     • 3°  informer  les  personnes  agissant  sous  son  autorité  des  dispositions  de  la   présente  loi  et  de  ses  arrêtés  d'exécution,  ainsi  que  de  toute  prescription   pertinente,  relative  à  la  protection  de  la  vie  privée  à  l'égard  des  traitements   des  données  à  caractère  personnel;   • 4°  s'assurer  de  la  conformité  des  programmes  servant  au  traitement   automatisé  des  données  à  caractère  personnel  avec  les  termes  de  la   déclaration  visée  à  l'article  17  ainsi  que  de  la  régularité  de  leur  application.  
  • 128. 128 TRANSFERT  DE  DONNEES
 responsable  et  sous-­‐traitant
  • 130. 130 GESTION  DES  DROITS  D’ACCES  !   (IAM)
  • 132. 132 Source  de  l’image  :  http://ediscoverytimes.com/?p=46
  • 133. 133
  • 134. 134 48
  • 135. 135 CONTRÔLE  DES  COLLABORATEURS SOURCE  DE  L’IMAGE:  http://blog.loadingdata.nl/2011/05/chinese-­‐privacy-­‐protection-­‐to-­‐top-­‐american/
  • 138. 138 VERS LE CONTREMAÎTRE ELECTRONIQUE • Contremaître traditionnel – personne repérable, chargée de contrôler la présence physique du salarié sur son lieu de travail et en activité   • Contremaître électronique – chargé du contrôle de la présence physique : les badges d ’accès…   • Contremaître virtuel – pouvant tout exploiter sans que le salarié en ait toujours conscience et permettant, le cas échéant, d ’établir le profil professionnel, intellectuel ou psychologique du salarié ➨  Développement  des  chartes  d  ’information
  • 139. 139 Les  traces « Jadis, nous étions fichés parce que quelqu’un souhaitait nous ficher. Aujourd’hui, nous pouvons aussi être fichés du seul fait de la technologie qui produit des traces sans que nous en ayons toujours pleinement conscience » ! 20ème rapport d’activité de la CNIL pour 1999, avant-propos du président Michel Gentot
  • 140. 140 Le  code  de  conduite • Activités  illégales   • Activités  non  autorisées  durant  certaines   heures   • Activités  autorisées  avec  modération   • Différence  entre  code  de  conduite  et   application  de  la  CC  81
  • 141. 141 Contrôle  des  employés  :  équilibre • Protection  de  la  vie  privée   des  travailleurs       ET   • Les  prérogatives  de   l’employeur  tendant  à   garantir  le  bon   déroulement  du  travail
  • 144. 144 • Culture  et  veille/KM
  • 146. 146 Culture  et  veille • Le  RSE  permet   – Le  partage  d’informations   – De  modifier  la  culture  vers  de  l’intelligence   collective  et  la  gestion  des  connaissances   – De  transformer  tout  le  monde  en  «  veilleur  »   – D’intégrer  l’Intelligence  stratégique  dans  la   culture
  • 148. 148 INTERNAL  COMMUNITY  MANAGER PICTURE  CREDIT:  http://fromthiscorner.blogspot.be/2012/10/the-­‐community-­‐manager-­‐role.html
  • 149. 149 Second  part:  Added  value http://www.mckinsey.com/insights/mgi/research/technology_and_innovation/the_social_economy
  • 150. 150
  • 151. 151 Reading  and  answering  e-­‐mail.    Approximately  28%,  or  about  11.2  hours,   of  the  average  interaction  worker’s  workweek  is  spent  reading  and   answering  e-­‐mails.    The  study  indicates  that  because  of  private  social   media’s  ability  to  make  searchable  content  out  of  all  posted  messages,  the   amount  of  time  spent  with  e-­‐mail  can  be  reduced  by  as  much  as  35%,  or   about  4  hours.
  • 152. 152 Searching  and  gathering  information.    19%,  about  7.6  hours,  of  the   average  interaction  worker’s  work  hours  are  spent  searching  for  internal   information  only  certain  employees  possess.    Again,  because  of  enterprise   social  media’s  ability  to  store  all  messages  as  searchable  content,  this   figure  can  be  reduced  by  nearly  35%  to  about  4.9  hours  per  week,  which   amounts  to  a  savings  of  2.7  hours  per  week  per  interaction  worker.
  • 153. 153 Communicating  and  collaborating  internally.    Using  phones,  e-­‐mail,  and   in-­‐person  interaction  to  communicate  consumes  about  5.6  hours  of  the   average  interaction  worker’s  workweek.    Because  you  can  directly   message  anyone  in  the  organization  without  cluttering  up  an  e-­‐mail  inbox   with  a  collaboration  tool,  your  organization  can  realize  up  to  a  35%  time   savings,  or  about  2.0  hours  per  interaction  worker.
  • 154. 154 Role-­‐specific  tasks.    Tasks  specific  to  a  particular  job  consume  the  most   amount  of  time  for  any  role,  averaging  out  to  about  15.6  hours  per  week.     Internal  social  media  increases  the  productivity  of  these  tasks  by  about   15%,  or  approximately  2.3  hours  per  week.    One  way  they  enhance  job-­‐ specific  productivity  lies  in  their  ability  to  centralize  all  job  functions  at  one   hub,  so  your  employees  begin  using  all  other  applications  there.
  • 155. 155
  • 156. 156 Other  added  value • KM   • Collective  intelligence   • Co-­‐working   • Network  management
  • 157. 157
  • 158. 158 Tout  le  monde  devient  un  ambassadeur
  • 159. 159 Culture  d’entreprise  et  influence • Les  réseaux  sociaux   • Code  de  conduite
  • 160. 160
  • 161. 161
  • 162. 162
  • 163. 163 Comment  utiliser  la  culture  pour  l’IS? • Connaître  la  culture  d’entreprise   • Transformer  tout  le  monde  en  veilleur  (par   exemple  par  les  réseaux  sociaux   d’entreprise)   • Conscientiser  tout  le  monde  à  la  sécurité  de   l’information   • Transformer  tout  le  monde  en   communicateur   • Exemple  de  mise  en  place  d’un  projet  d’IS
  • 164. 164 les  objectifs Maîtriser l’information stratégique Créer des Valeurs Prévenir les risques Innover Influencer Des   Objectifs   clairs Anticiper     les  opportunités http://www.google.be/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&ved=0CDwQFjAB&url=http%3A%2F%2Fpublic.iutenligne.net%2Fintelligence_economique%2Fministere %2FOCDIE_Ple2_Rfrentiel_FormationIE.ppt&ei=CxA1UcmcGpOGhQeMjIDYDQ&usg=AFQjCNExQ5_g41QaUA57rxq_jY8jh-­‐mk4A&bvm=bv.43148975,d.ZG4&cad=rja
  • 165. 165 vers  l’intelligence  collective Reconnaître   les  ressources  humaines     et  diffuser    une  culture  du  partage   de  l’information.  Mettre    le  système     d’information  au     service  du   système     d’intelligence    économique  Prendre     conscience  du  coût  de     l’information  et     du  coût  de  l’absence    d’information. Structurer    l’organisation   en  fonction     des  connaissances   et  des  compétences Elaborer,    conduire  et     adapter  des  stratégies Manager   l’intelligence   collective
  • 166. 166 Construire   des  futurs   possibles   Détecter  et     interpréter  les     signaux  faibles Animer  des     réseaux  d’alerte Coordonner  et   renouveler    les  veilles Libérer  et     accueillir  les     questions l’anticipation Tenir  compte   des  tendances   lourdes   Diffuser   l’information Anticiper
  • 167. 167 la  création  de  valeurs   Créer  de    la  valeur     pour  le  personnel   en  reconnaissant     les  talents  et     compétences   Créer  de  valeurs   pour  les  actionnaires     en  accroissant    les  profits  et  la     compétitivité Créer  de    la  valeur   pour  les  partenaires   par  la  Responsabilité    sociale Créer    de    la  valeur   pour  les  clients    en  anticipant     sur  les  besoins   explicites  et   implicites Créer  de    la  valeur   pour  la  collectivité   par  le     Développement   durable Créer
  • 168. 168 Croiser     l’information   formelle  et   informelle   Favoriser     le  croisement  des     compétences,   les  rencontres   inattendues ! Comparer  les   process,  les   organisations   Constituer  des   groupes   pluridisciplinaires Imaginer  des     transferts  de   technologies l’innovation Innover
  • 169. 169 l’influence Percevoir  et     améliorer     son  image Conduire  des     actions   d’influence Anticiper  une     communication     de  crise Imaginer  des   stratégies     d’influence Influencer Identifier     des  décideurs Communiquer
  • 170. 170 protéger  l’organisation Prévenir  les    risques  liés  à  la  sécurité     des  systèmes  d’information,   des  machines,  des  bâtiments.   Etc. Prévenir  les  risques     liés  à  la  sûreté  de     l’organisation  et  de  ses  membres:   désinformation,  vols,   contrefaçons,  concurrence   Déloyale.  Etc. Prévenir  risques     environnementaux:  pollution,    inondations,  déchets,  bruits,   Éboulements.  Etc. Prévenir  les     risques  managériaux  :   affaiblissement    du  processus  de  décision,     amnésie  des  savoir-­‐faire,    rupture  d’approvisionnement.   Etc. Protéger Concevoir  des     cellules  de  crise    géométrie   variable
  • 171. 171 Internet Le  déroulé     de   L’audit   Système     d’information Sources     d’informations Partage  des   connaissances Diffusion  de     l’information Rétention  de   l’information Produits  de   l’  i  e Veille  scientifique   et  technologique Analyse Sûreté Réseaux Sécurité Mémoire Processus  de   décision ! Cycle  de   l’information Budget Création  de   valeurs Image Marché  de  l’  IE Droit  de  l’IE Intelligence   des  risques Déontologie   Ethique Réussites   Echecs Eventail   des  veilles Influence Prospective   Perception Donneur   d’ordre Documentalistes   Bibliothécaires   Secrétaires     de  direction Acteurs   Veilles  scientifiques   et  technologiques   Ingénieurs    qualité DSI   RSSI   Informaticiens DRH   Juristes   Représentants   du  personnel   Associations Financiers   comptables Commerciaux   marketing Hors  catégories    ayant  répondu  au   questionnaire  de   motivation   FinalitésLes  28  chapitres   de  l’audit   d’intelligence     économique Outils  de   veille
  • 172. 172 87 “It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent that survives. It is the one that is the most adaptable to change.” ! C. Darwin
  • 173. 173
  • 175. 175