Cours donné en décembre 2014

1. Entreprise 2.0, Mission, vision, valeurs, stratégie,
plan d’actions et gestion de projets
Jacques
Folon
www.folon.com
Partner
Edge
Consulting
Maître
de
conférences
Université
de
Liège
Chargé
de
cours
ICHEC
Brussels
Management
School
Professeur
invité
Université
de
Lorraine
(Metz)
ESC
Rennes
1

2. All presentation and resources available on
WWW.FOLON.COM (cours)
2

3. Table des matières
1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle
2. Mission vision valeurs de l’entreprise
3. Stratégie
4. Plan d’actions
5. Gestion de projets
3

4. Producteur
de
Machines
Dématérialisa.on
des
procédures
Produc.on
Sous-­‐
Traitant
Achats
Ges.on
Trésorerie
Marke.ng
Publicité
Vente
DRH SAV
Soc
de
Service
Push
Fournisseurs
Supply
Chain
Web
Fournisseurs
Banque
Ac.onnaires
E-­‐learning
linkedin
Tutoring
CONCURRENTS
Partenaires
C
L
I
E
N
T
S
Sites
d
’appel
d
’offre
Distributeur
Marchand
E-­‐biz
Marke.ng
Site
Financier
social
media
tracking
Logis.que
Tutoring
CLIENTS
Back-­‐up
techniciens
Social
media
Club
u.lisateur
Télémaintenance
B2B
Co-­‐ingienerie
Extranet
E-­‐GOV
Site
de
crise
DG
Bureau
d’Etude
Maintenance
EDI
Back-­‐up
commerciaux
Veille
Concurren.elle
et
Intelligence
Economique
$
Télémaintenance
machines
Veille
Technologique
Recherche
nouveaux
Fournisseurs
Market-­‐Place
Télétravail
Ges.on
cloud
4

5. administra.ons
Dématérialisa.on
des
procédures
Ges.on
Trésorerie
Produc.on
Sous-­‐Traitant
Producteur
de
Machines
Achats
Marke.ng
Publicité
R
Vente
DRH SAV
Soc
de
Service
Push
Fournisseurs
Supply
Chain
Managt
B
to
B
Web
Fournisseurs
Banque
Ac.onnaires
E-­‐learning Télé-­‐Tutoring
Sites
de
Recrutement
CONCURRENTS
C
L
I
E
N
T
S
Sites
d
’appel
d
’offre
Veille
Concurren.elle
et
Intelligence
Economique
Marke.ng
one
to
one
e-­‐mailing,
bandeaux,
site
promo.onnel...
e-­‐
commer
ce
Site
Financier
DistributeurMarc
hand
tracking
Logis.que
Tutoring
CLIENTS
Back-­‐up
techniciens
SVP
réclama.ons
Club
u.lisateur
Télémaintenance
B
to
B
Co-­‐ingienerie
Extranet
Site
de
crise
DG
Bureau
d’Etude
Maintenance
EDI
Back-­‐up
commerciaux
$
Télémaintenance
machines
Veille
Technologique
Recherche
nouveaux
Fournisseurs
Market-­‐Place
Télétravail
ASP
Ges.on
S
C
M
Extranet
KM
C
M
INTRANET
ERP
5

6. Et tout cela ce sont des informations à
gérer, contrôler, sauvegarder
6

7. Defini.on
• “Enterprise
2.0
is
the
use
of
emergent
social
so6ware
pla8orms
within
companies
or
between
companies
and
their
partners
and
customers”
– Andrew
McAfee
– Associate
Professor,
Harvard
Business
School
• i.e.
Web
2.0
behind
the
firewall
7

8. So Entreprise 2.0 or employees 2.0
in old-fashionned companies?
8

9. Table des matières
1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle
2. Mission vision valeurs de l’entreprise
3. Stratégie
4. Plan d’actions
5. Gestion de projets
9

10. Des
valeurs
au
plan
d’ac.on
Valeurs
Vision
Mission
Stratégie
Plan d’actions
10

11. Les
valeurs
11

12. Les
valeurs
ET LA SECURITE ????
http://www.valeurscorporate.f
12

13. Quatre valeurs fédératrices
Les valeurs clés d’une entreprise constituent le terreau de sa culture. Elles guident
l'entreprise et fournissent, à un groupe multidimensionnel, un socle culturel commun.
Leur objectif est d'orienter le comportement et les actions des collaborateurs de la
banque. BNP Paribas s’est choisi quatre valeurs clés dont il rappelle régulièrement
l’importance, notamment lors de l’évaluation annuelle à laquelle sont soumis les
collaborateurs pour mesurer leur performance en termes de réactivité, de créativité,
d’engagement et d’ambition.
■ Réactivité
Être rapide dans l’évaluation des situations et des évolutions comme dans
l’identification des opportunités et des risques.
Être efficace dans la prise de décision et dans l’action.
■ Créativité
Promouvoir les initiatives et les idées nouvelles.
Distinguer les auteurs pour leur créativité.
■ Engagement
S’impliquer au service des clients et de la réussite collective.
Être exemplaire dans ses comportements.
■ Ambition
Goût du challenge et du leadership.
Volonté de gagner en équipe une compétition dont l’arbitre est le client.
80
13

14. Nos valeurs
Cette mission s’adosse aux valeurs constitutives de l’identité de notre entreprise :
La passion et l’ambition de mener à bien de grands défis
Tout autant qu’il y a trente ans, quand un tout jeune Bill Gates annonçait le pari fou d’un ordinateur sur chaque bureau
et dans chaque foyer, nous sommes convaincus des possibilités inouïes offertes par les technologies numériques et
souhaitons mettre ces outils au service du plus grand nombre et au service de chaque besoin particulier.
L’intégrité et la responsabilité
Notre position de leader exige de nous une conduite exemplaire dans nos pratiques de travail quotidiennes et nos
relations avec l’ensemble de nos interlocuteurs.
Le respect et la remise en question
Cela passe avant tout par l’écoute de nos clients, de nos partenaires, des autres acteurs de l’industrie, de nos
interlocuteurs politiques et institutionnels. C’est également le respect de la diversité qui fait la richesse de notre
entreprise et qui permet, constamment, d’élargir notre univers et d’apprendre des autres.
14

15. Service
Les
7
niveaux
de
conscience
de
Barre_
Faire
la
différence
Cohésion
interne
TransformaIon
EsIme
RelaIons
Spirituel
Mental
EmoIonnel
6 7
2 3 5
4
1
Survie Physique
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
15

16. Service
Faire
la
différence
Cohésion
interne
TransformaIon
EsIme
RelaIons
Survie
Focus:
bases
pour
la
survie
6 7
2 3 5
4
1
Personnel
Santé
Stabilité
financière
Sécurité
du
travail
OrganisaIonnel
Autofinancement
Santé
financière
Santé
/
sécurité
des
employés
Communauté
Stabilité
économique
Prospérité
Sécurité
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
16

17. Service
Focus:
rela.ons
et
connec.vité
Faire
la
différence
Cohésion
interne
TransformaIon
EsIme
RelaIons
Survie
6 7
2 3 5
4
1
Personnel
Famille
Ami.és
Réseaux
OrganisaIonnel
Sa.sfac.on
du
client
Communica.on
ouverte
Respect
d’autrui
Communauté
Résolu.on
des
conflits
Harmonie
raciale
Respect
des
tradi.ons
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
17

18. Service
Focus:
es.me
de
soi
et
performance
Faire
la
différence
Cohésion
interne
TransformaIon
EsIme
RelaIons
Survie
6 7
2 3 5
4
1
Personnel
Confiance
en
soi
Succès
Appartenance
sociale
OrganisaIonnel
Efficience,
économicité
Produc.vité
Efficacité,
qualité,
labels
Communauté
Autorité
de
la
loi
Infrastructures
fiables
Efficacité
du
gouvernement
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
18

19. Focus:
appren.ssage
et
améliora.on
con.nue
Service
Faire
la
différence
Cohésion
interne
TransformaIon 4
EsIme
RelaIons
6 7
2 3 5
Survie 1
Personnel
Courage
Croissance
personnelle
Equilibre
du
travail
et
de
la
vie
privée.
OrganisaIonnel
Innova.on
Diversité
Travail
d’équipe
Communauté
Egalité
Liberté
d’expression
Adaptabilité
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
19

20. Service
Focus:
alignement
et
authen.cité
Faire
la
différence
Cohésion
interne
TransformaIon
EsIme
RelaIons
Survie
6 7
2 3 5
4
1
Personnel
Confiance
Enthousiasme
Créa.vité
OrganisaIonnel
Intégrité
Coopéra.on
Vision
partagée
Communauté
Dialogue
Transparence
Capacité
d’ac.on
collec.ve
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
20

21. Focus:
collabora.on,
alliances
et
partenariats
Service
Faire
la
différence
Cohésion
interne
TransformaIon
EsIme
RelaIons
Survie
6 7
2 3 5
4
1
Personnel
Coaching
Mentoring
Bénévolat
OrganisaIonnel
Accomplissement
des
employés
Sensibilisa.on
à
l'environnement
Alliances
stratégiques
Communauté
Qualité
de
vie
Alliances
mutuellement
bénéfiques
Ges.on
par.cipa.ve
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
21

22. Focus:
service
désintéressé,
bénévolat,
don
de
soi
Service
Faire
la
différence
Cohésion
interne
TransformaIon
EsIme
RelaIons
Survie
6 7
2 3 5
4
1
Personnel
Sagesse
Humilité
Compassion
OrganisaIonnel
Ethique
Responsabilité
sociétale
Vision
à
long
terme
Communauté
Jus.ce
sociale
Développement
durable
Préoccupa.on
avec
les
généra.ons
futures
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
22

23. Il
n’y
a
plus
qu’à
choisir
celles
qui
comptent
pour
vous
et
vérifier
si
elles
correspondent
à
celles
de
votre
employeur
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
23

24. Mission,
Vision
★ Une définition possible de la mission d'entreprise est
"la définition de sa raison d'être, l'aspiration suprême
qu'elle tente continuellement d'atteindre". L'énoncé de
cette mission est en général une phrase ou un
paragraphe qui formule cette raison d'être sous une
forme un peu vague mais durable et qui est donc un
repère stable dans le changement quotidien.
★ En
contraste
avec
une
mission,
une
"vision"
sert
à
décrire
un
état
futur
désiré.
★ L’énoncé
de
la
mission
doit
donc
être
précis
et
ayant
une
validité
déterminée
dans
le
temps.
La
vision
peut-­‐être
amenée
à
être
changée
pour
s'adapter
aux
circonstances
conjoncturelles
et
internes
alors
que
la
mission,
elle,
reste
idenIque..
J.Tendon, http://www.systemic.ch/NewArticles/article008.htm
24

25. Mission,
vision,
valeurs
elles
sont
généralement
publiques
83
25

26. Mission
Peter Drucker observait
déjà en 1973 que "la plus
importante raison de
frustration et d'échecs
dans les entreprises
provient d'une réflexion
insuffisante de la raison
d'être de l'entreprise, de
s a m i s s i o n " . C e t t e
réflexion est toujours
d'actualité.
26

27. La mission de Microsoft est de mettre son expertise,
sa capacité d’innovation et la passion qui l'anime au
service des projets, des ambitions et de la créativité
de ses clients, afin de faire de la technologie leur
meilleure alliée dans l’expression de leur potentiel.
27

28. Google a pour mission d'organiser
les informations à l'échelle mondiale
dans le but de les rendre accessibles
et utiles à tous
28

29. Table des matières
1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle
2. Mission vision valeurs de l’entreprise
3. Stratégie
4. Plan d’actions
5. Gestion de projets
29

30. La
stratégie
Source: http://davidcoethica.files.wordpress.com/2009/06/strategy.jpg
LLa stratégie d'entreprise est une question d'adéquation entre les capacités
internes d'une entreprise et son environnement extérieur. Bien que les experts en
stratégie divergent sur le fond, ils s'accordent à penser que cette affirmation
constitue une des problématiques majeures.
30

31. Une définition ?
La détermination des
orientations à long terme de
l'entreprise et l'adoption des
actions consécutives, y
compris l'allocation des
ressources nécessaires à la
réalisation de ces objectifs.
Chandler
31

32. La
stratégie
• Simple
• Compréhensible
• U.lisée
au
quo.dien
• But
à
a_eindre
• Long
terme
(3
à
4
ans)
32

33. 33

34. Source: elhambinai.blogspot.com/ 2008/02/stay-focused.htm
34

35. Stratégie
et
focus
BUT
?
?
?
? ? ?
35

36. Important
et
urgent
URGENT
PAS URGENT
IMPORTANT
IMPORTANT ET
URGENT
IMPORTANT ET PAS
URGENT
PAS IMPORTANT
URGENT ET PAS
IMPORTANT
PAS URGENT ET PAS
IMPORTANT
36

37. Il n’y a pas de chemin pour celui qui ne
sait où il va !
Proverbe japonais
37

38. Le modèle de Harvard (LCAG)
Diagnostic Formulation Exécution
Learned, Christensen, Andrews, Guth
- 1969 -
38

39. LCAG inventent SWOT!
39

40. Analyse
stratégique
40

41. S O W T
41

42. Positive Negative
S
W
T
O
42

43. S
W
T
O Internal External
43

44. ANALYSE
SWOT
Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique
44

45. Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique
45

46. Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique
46

47. http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique
47

48. Modèle
général
d’Andrews
et
valeurs
Analyse de
l’environnement
Identifier les
objectifs
stratégiques
Analyse des
ressources
SWOT Stratégies
alternatives
Valeurs de la
direction
Décisions
stratégiques
Responsabilité
sociale
Objectifs
stratégiques et
politique générale
révisés
http://www.slideshare.net/Omar.Filali/management-stratgique-et-culture-dentreprise
48

49. Leadership
plan
d’ac.ons
et
culture
d’entreprise
49

50. ANALYSE SWOT
Stratégie
Plan d’actions
50

51. 51

52. Seven S Model of Implementation
SKILLS
STAFF
STRATEGY
SHARED
VALUES
STRUCTURE
STYLE
SYSTEMS
52

53. Seven S Model
1. Strategy – Plan or course of action leading to the allocation of firm’s resources to reach identified goals.
2. Structure – The ways people and tasks relate to each other. The basic grouping of reporting relationships and
activities. The way separate entities of an organization are linked.
3. Shared Values – The significant meanings or guiding concepts that give purpose and meaning to the organization.
4. Systems – Formal processes and procedures, including management control systems, performance measurement
and reward systems, and planning and budgeting systems, and the ways people relate to them.
5. Skills – Organizational competencies, including the abilities of individuals as well as management practices,
technological abilities, and other capabilities that reside in the organization.
6. Style – The leadership style of management and the overall operating style of the organization. A reflection of the
norms people act upon and how they work and interact with each other, vendors, and customers.
7. Staff – Recruitment, selection, development, socialization, and advancement of people in the organization.
53

54. Corporate Strategy
Stratégie de groupe
Portefeuille d’activités
Maximiser la VALEUR
Business Strategy
Stratégie concurrentielle
BU / Firmes
Maximiser la PERFORMANCE
Stratégies
de croissance
M. Porter
Stratégies
de désengagement
interne externe
Domination
Par les prix
Différenciation
abandon Externalisation
Partenariat
54

55. 55

56. 56

57. 57

58. Le premier point c’est le
choix de la stratégie,
le business modèle vient
après
58

59. La stratégie doit être simple !
« Si vous ne pouvez expliquer
un concept à un enfant de six
ans, c'est que vous ne le
comprenez pas complètement. »
A. Einstein
59

60. Tout modèle à ses limites:
Stratégie
Planning
Exécution
Financement
Garantie de qualité
Communication
60

61. 61

62. 62

63. 63

64. 64

65. A titre d’exemple
l’application de
l’inbound marketing
pour le bloc clients
65

66. 66

67. 67

68. 68

69. 69

70. 70

71. 71

72. 72

73. 73

74. 74

75. 75

76. 76

77. 77

78. 78

79. 79

80. 80

81. 81

82. 82

83. 83

84. petit exemple
Free Mobile
84

85. 85

86. 86

87. 87

88. 88

89. 89

90. 90

91. 91

92. 92

93. 93

94. 94

95. UNE AUTRE FAçON DE
PRéSENTER LE BMC EN
INSISTANT SUR LES
INTERACTIONS ENTRE LES
BLOCS
95

96. 96

97. Table des matières
1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle
2. Mission vision valeurs de l’entreprise
3. Stratégie
4. Plan d’actions
5. Gestion de projets
97

98. PLAN D’ACTIONS
• Comment?
• Quoi?
• Qui?
• Combien?
• Où?
• Quand?
• Pourquoi?
tttt
98

99. Plan d’actions
99

100. 100

101. 116
101

102. 102

103. Table des matières
1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle
2. Mission vision valeurs de l’entreprise
3. Stratégie
4. Plan d’actions
5. Gestion de projets
103

104. And now …
Project management
104

105. Project management:
1. Preliminary facts & questions
2. The Golden rule (& triangle)
3. The objectives
4. The planning
5. The context of the company
6. The team
7. The stakeholders
8. Contractual relations
9. Conflicts
105

106. 106

107. 107

108. La
ges.on
de
projets…
108

109. DEUX
ELEMENTS
CLES
109

110. 110

111. h_p://www.slideshare.net/trib
111

112. The
ques.ons
one
MUST
ask
before
star.ng
any
project
Why
What
How
When
Who
Source: Craig Brown www.betterproject.net
112

113. Why
What
How
When
Who
Why is this project happening?
Why now?
Why us?
Source: Craig Brown www.betterproject.net
113

114. Why
What
How
When
Who
What solution needs to be put in
place to achieve the goals?
What work needs to happen to build
the solution?
Source: Craig Brown www.betterproject.net
114

115. Why
What
How
When
Who
How do we get this solution in place?
How do we know when we’re done?
Source: Craig Brown www.betterproject.net
115

116. Why
What
How
When
Who
When do work activities happen?
What do we need to do first?
What’s last?
Source: Craig Brown www.betterproject.net
116

117. Why
What
How
When
Who
Who do we need to deliver this
project successfully? ?
Source: Craig Brown www.betterproject.net
117

118. $
And what will it cost?
118

119. 119

120. Source:
Gepng
Real
About
Enterprise
2.00
200
Picture
credit:
www.cs4fn.orgOscar
Berg
&
Henrik
Gustafsson,
Acando
120

121. Project management:
1. Preliminary facts & questions
2. The Golden rule (& triangle)
3. The objectives
4. The planning
5. The context of the company
6. The team
7. The stakeholders
8. Contractual relations
9. Conflicts
121

122. The
golden
rule
!!!
• The
Time
Scope Cost
triple
constraint
• Also
known
as
the
IRON
TRIANGLE
• IT
MUST
BE
DEFINED
BEFOREHAND
!
122

123. Time
Quality
The
Quadruple
Constraint
Scope Cost
• Warning:
Quality
has
many
definiIons
123

124. Figure 1.1 Triple Constraint of Project Management
(Schwalbe, 2006, p8)
124

125. Project
management
body
of
knowledge
Time Management Cost Management Scope
Integration
Management
Management
Quality
Management HR Management
Risk Management Communication
Management
Procurement
Management
125

126. Project management:
1. Preliminary facts & questions
2. The Golden rule (& triangle)
3. The objectives
4. The planning
5. The context of the company
6. The team
7. The stakeholders
8. Contractual relations
9. Conflicts
126

127. OBJECTIVES MUST BE SMART !
S Specific
M Measurable
A Achievable
R Relevant
T Time-bound
127

128. EVEN SMARTER…
Letter Major Term Minor Terms
S Specific Significant[3], Stretching[3], Simple
M Measurable Meaningful[3], Motivational[3], Manageable
A Achievable Agreed, Attainable[6], Assignable[2], Appropriate, Actionable,
Action-oriented[3]
R Relevant Realistic[2], Results/Results-focused/Results-oriented[6],
Resourced[7], Rewarding[3]
T Time-bound Time framed[2], Timed, Time-based, Timeboxed, Timely[6][5],
Timebound, Time-Specific, Timetabled, Trackable
E[1] Exciting, Evaluated, Ethical
R[1] Recorded, Rewarding, Reviewed[8]
http://en.wikipedia.org/wiki/SMART_(project_management)
128

129. Project management:
1. Preliminary facts & questions
2. The Golden rule (& triangle)
3. The objectives
4. The planning
5. The context of the company
6. The team
7. The stakeholders
8. Contractual relations
9. Conflicts
129

130. The planning …
Are you sure it’s needed?
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
Source: Craig Brown www.betterproject.net
130

131. TTTTThhhhheeeee P PPPlllalalaaannnnn TThhee PPllaann
Changes once you start
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
131

132. TTTTThhhhheeeee P PPPlllalalaaannnnn TThhee PPllaann
Changes once you start
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
Guides you activities
132

133. TTTTThhhhheeeee P PPPlllalalaaannnnn TThhee PPllaann
Makes you think ahead
Changes once you start
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
Guides you activities
133

134. TTTTThhhhheeeee P PPPlllalalaaannnnn TThhee PPllaann
Makes you think ahead
Changes once you start
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
Guides you activities
Helps you work out who you need
to hire
134

135. Works out the timeline and budget
TTTTThhhhheeeee P PPPlllalalaaannnnn TThhee PPllaann
Makes you think ahead
Changes once you start
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
Guides you activities
Helps you work out who you need
to hire
135

136. Works out the timeline and budget
TTTTThhhhheeeee P PPPlllalalaaannnnn TThhee PPllaann
Makes you think ahead
Changes once you start
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
Guides you activities
Helps you work out who you need
to hire
Helps manage expectations
136

137. Works out the timeline and budget
TTTTThhhhheeeee P PPPlllalalaaannnnn TThhee PPllaann
Makes you think ahead
Helps understand the effects of
changes
Changes once you start
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
Guides you activities
Helps you work out who you need
to hire
Helps manage expectations
137

138. Works out the timeline and budget
TTTTThhhhheeeee P PPPlllalalaaannnnn TThhee PPllaann
Makes you think ahead
Helps understand the effects of
changes
Changes once you start
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
Guides you activities
Helps you work out who you need
to hire
Helps manage expectations
Don’t forget the retroplanning
138

139. Project management:
1. Preliminary facts & questions
2. The Golden rule (& triangle)
3. The objectives
4. The planning
5. The context of the company
6. The team
7. The stakeholders
8. Contractual relations
9. Conflicts
139

140. Time Management Cost Management Scope
Integration
Management
Management
Quality
Management HR Management
Risk Management Communication
Management
Procurement
Management
140

141. What
if
it’s
not
Integrated?
Time Management
Cost Management
Integration
Management
Scope
Management
Quality
Management HR Management
Risk Management
Communication
Management
Procurement
Management
141

142. Project management:
1. Preliminary facts & questions
2. The Golden rule (& triangle)
3. The objectives
4. The planning
5. The context of the company
6. The team
7. The stakeholders
8. Contractual relations
9. Conflicts
142

143. 143

144. • Which
ones
are
most
important
for
projects?
Technical skills People Skills
Budgeting, Scheduling,
Documenting
Leading, Motivating,
Listening, Empathising
Source: Craig Brown www.betterproject.net
144

145. Figure 1.3 Technical and Sociocultural Dimensions of Project Management
(Gray & Larson, 2006, p13)
145

146. • A
team
• is
a
group
of
individuals
who
cooperate
and
work
together
to
achieve
a
given
set
of
objec.ves
or
goals
(Horodyski,
1995).
146

147. • Team-­‐building
•
is
high
interac.on
among
group
members
to
increase
trust
and
openness
147

148. • Project
Team
Size
• Performance
is
based
on
balance
of
members
carrying
out
roles
and
mee.ng
social
and
emo.onal
needs
148

149. • Project
teams
of
5
to
12
members
work
best
Source: Craig Brown www.betterproject.net
149

150. • There
are
problems
you
encounter
as
size
increases
Source: Craig Brown www.betterproject.net
150

151. It
gets
more
difficult
to
interact
with
and
influence
the
group
Individuals
get
less
saIsfacIon
from
their
involvement
in
the
team
People
end
up
with
less
commitment
to
the
team
goals
It
requires
more
centralized
decision
making
There
is
lesser
feeling
as
being
part
of
team
Source: Craig Brown www.betterproject.net
151

152. • You
can’t
accelerate
a
nine-­‐month
pregnancy
by
hiring
nine
pregnant
women
for
a
month.
• Likewise,
says
University
of
North
Carolina
computer
scien.st
Fred
Brooks,
you
can’t
always
speed
up
an
overdue
sowware
project
by
adding
more
programmers;
• Beyond
a
certain
point,
doing
so
increases
delays.
152

153. Assigning more programmers to a project running behind schedule will make it
even later, due to the time required for the new programmers to learn about the
project, as well as the increased communication overhead.
- Fred Brooks
153

154. Fred Brooks
The Mythical Man-Month
Group Intercommunication Formula
n(n − 1) / 2
Examples
Source: Craig Brown www.betterproject.net
154

155. Fred Brooks
The Mythical Man-Month
Group Intercommunication Formula
n(n − 1) / 2
Examples
5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels
of communication
Source: Craig Brown www.betterproject.net
155

156. Fred Brooks
The Mythical Man-Month
Group Intercommunication Formula
n(n − 1) / 2
Examples
5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels
of communication
10 developers -> 10(10 − 1) / 2 = 45
channels of communication
Source: Craig Brown www.betterproject.net
156

157. Fred Brooks
The Mythical Man-Month
Group Intercommunication Formula
n(n − 1) / 2
Examples
5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels
of communication
10 developers -> 10(10 − 1) / 2 = 45
channels of communication
50 developers -> 50(50 − 1) / 2 = 1225
channels of communication
Source: Craig Brown www.betterproject.net
157

158. Project implies change !
And as such
Resistance to change,
even within
the project team !
158

159. http://flickr.com/photos/hlthenvt/401556761/sizes/l/
159

160. Project management:
1. Preliminary facts & questions
2. The Golden rule (& triangle)
3. The objectives
4. The planning
5. The context of the company
6. The team
7. The stakeholders
8. Contractual relations
9. Conflicts
160

161. http://www.betterprojects.net/2007/05/introduction-to-stakeholder-management.html
161

162. Figure 10.1 Network of stakeholders
(Gray & Larson, 2006, p314)
162

163. Project
team
manages
and
completes
the
project
work.
Most
par.cipants
want
to
do
a
good
job,
but
they
are
also
concerned
with
other
obliga.ons
and
how
their
involvement
will
contribute
to
their
personal
goals
and
aspira.ons
163

164. Project
managers
naturally
compete
with
each
other
for
resources
and
support
from
top
management.
At
the
same
.me,
they
have
to
share
resources
and
exchange
164

165. FuncIonal
managers
depending
upon
how
the
project
is
organised
can
play
minor
or
major
role
toward
the
project
success,
for
example
providing
technical
input
etc.
165

166. Top
management
approves
funding
of
the
project
and
establishes
the
priori.es
within
the
organiza.on.
They
define
success,
rewards
for
the
successful
comple.ng
of
the
project.
Significant
adjustments
in
scope,
.me
and
cost
166

167. Project
sponsors
champion
of
the
project
and
use
their
influence
to
gain
approval
of
the
project.
Their
reputa.on
is
.ed
to
the
success
of
the
project
167

168. Customers
define
the
scope
of
the
project,
and
ul.mate
project
success
rests
in
their
sa.sfac.on.
Project
managers
need
to
be
responsive
to
changing
customer
needs
and
requirements
and
to
mee.ng
their
expecta.ons
168

169. AdministraIve
groups
such
as
human
resources,
informa.on
systems,
purchasing
agents,
maintenance
etc.
provide
valuable
support
service.
169

170. Government
agencies
place
constrains
on
project
work.
Permits
need
to
be
secured
170

171. Contractors
may
do
the
actual
work
with
team
members
171

172. Project management:
1. Preliminary facts & questions
2. The Golden rule (& triangle)
3. The objectives
4. The planning
5. The context of the company
6. The team
7. The stakeholders
8. Contractual relations
9. Conflicts
172

173. Types
of
Contracts
173

174. Fixed Price Cost Plus
Types
of
Contracts
174

175. Fixed Price Cost Plus
Types
of
Contracts
AKA
Lump Sum
AKA
Time and Materials
175

176. Types
of
Contracts
Fixed Price
The contractor lowest bid agrees to
perform all work specified in the
contract at a fixed price.
Disadvantages
• More difficult and more costly to
prepare (for client)
• The risk of underestimating
project costs (for contractor)
Contract adjustments
• Re-determination provisions
• Performance incentives
176

177. Types
of
Contracts
Cost Plus
Contractor is reimbursed for all
direct allowable costs (materials,
labor, travel) plus prior-negotiated
fee (set as a percentage of the total
costs) to cover overhead and profit.
Risk to client is in relying on the
contractor’s best efforts to contain
costs
Controls on contractors
• performance and schedule
incentives
• costs-sharing clauses
177

178. Project management:
1. Preliminary facts & questions
2. The Golden rule (& triangle)
3. The objectives
4. The planning
5. The context of the company
6. The team
7. The stakeholders
8. Contractual relations
9. Conflicts
178

179. It’s not as easy as it sounds
Source: Craig Brown www.betterproject.net
179

180. 180

181. Ges.on
de
projets
Phase
«
PLAN
»
:
dire
ce
que
l’on
va
faire
dans
un
domaine
par.culier.
Phase
«
DO
»
:
faire
ce
que
l’on
a
dit
dans
ce
domaine.
Phase
«
CHECK
»
:
vérifier
qu’il
n’y
a
pas
d’écart
entre
ce
que
l’on
a
dit
et
ce
que
l’on
a
fait.
Phase
«
ACT
»
:
entreprendre
des
ac.ons
correc.ves
pour
régler
tout
écart
qui
aurait
été
constaté
précédemment.
181

182. 182

183. Project management:
Conclusions
183

184. Gestion de projets
La gestion de projet est une démarche visant à structurer, assurer
et optimiser le bon déroulement d'un projet qui doit être:
1. planifié
2. budgété (étude préalable des coûts et avantages ou revenus
attendus en contrepartie, des sources de financement, étude
des risques opérationnels et financiers et des impacts divers...)
3. Géré et organisé afin de maîtriser et piloter les risques
4. atteindre le niveau de qualité souhaité
5. faire intervenir et coordonner plusieur intervenants
6. Être géré par un comité de pilotage et/ou un chef de projet
184

185. Figure 1.1 Project Life Cycle
(Gray & Larson, 2006, p6)
185

186. NEVER
FORGET
THAT
PROJECT
MANAGEMENT
IS
A
BALANCE
BETWEEN
SCOPE
QUALITY
TIME COST
186

187. UN PROJET N’EST PAS UNE FIN EN SOI…
187

188. 188

189. 189

190. 190