Organização e funções da administração

ORGANIZAÇÃO DE UMA EMPRESA
1 – Administração e Contexto Organizacional
1.1-TEORIA + PRÁTICA
1.2-CONCEITOS DE ADMINISTRAÇÃO
1.3-ASPECTOS ATEMPORAIS DA ADMINISTRAÇÃO
1.4-PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO
1.5-FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO
1.6-OS NÍVEIS DA ADMINISTRAÇÃO
1.7-HABILIDADES E NÍVEIS DA ORGANIZAÇÃO
1.8-PAPÉIS ADMINISTRATIVOS
1.9-COMPETÊNCIAS DOS ADMINISTRADORES
1.10-EFICIÊNCIA E EFICÁCIA

2 – Estrutura organizacional
2.1 A ORGANIZAÇÃO FORMAL
2.2 DEPARTAMENTALIZAÇÃO
2.3 CLASSIFICAÇÃO DAS ESTRUTURAS
2.4 CENTRALIZAÇÃO X DESCENTRALIZAÇÃO
2.5 FORMALIZAÇÃO DAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
2.6 ESTRUTURAS MECANÍSTICAS E ORGÂNICAS

3 – Processo Decisório
3.1 OS PROBLEMAS E O PROCESSO DECISÓRIO
3.2 DECISÕES PROGRAMADAS E NÃO-PROGRAMADAS
3.3 TOMADA DE DECISÃO ORGANIZACIONAL E INDIVIDUAL
3.4 MODELO RACIONAL DE TOMADA DE DECISÃO

4 – Sistemas
4.1-SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
4.2-SISTEMA E SEUS ASPECTOS BÁSICOS
4.3-SUBSISTEMAS
4.4-EMPRESA COMO SISTEMA ABERTO E SUA INTEGRIDADE COM O AMBIENTE

5 - Funções do Administrador
5.1- ABORDAGEM NEOCLÁSSICA - FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR
5.2- PLANEJAMENTO
5.3- ORGANIZAÇÃO
5.4- DIREÇÃO
5.5-CONTROLE
6 - Grandes áreas: Marketing
6.1 MARKETING DE MASSA X MARKETING ONE-TO-ONE
6.2 FUNDAMENTOS
6.3 A GESTÃO DE MARKETING
6.4 MIX DE MARKETING
7 – Grandes áreas: Produção
7.1-ENGENHARIA DO PRODUTO
7.2 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
7.3 ENGENHARIA DO PROCESSO

1.ADMINISTRAÇÃO E CONTEXTO
ORGANIZACIONAL
1.1-Teoria + Prática

Comumente vemos o seguinte paradoxo: teoria versus prática, certo? Nosso objetivo aqui, como o
próprio nome da disciplina sugere, é abordar as teorias, relacionando-as à prática da administração,
ressaltando a importância do conhecimento teórico da administração, para o entendimento situacional e
contextual das organizações.

Algumas das teorias estudadas até aqui foram desenvolvidas a partir da observação de aspectos
relativos à gestão das organizações, advindas da experiência e do desenvolvimento de ações práticas. Por
outro lado, temos também teorias que se desenvolveram a partir de métodos científicos, o que lhes
confere um caráter mais adequado, em termos da consideração da Ciência da Administração.

A partir da implementação de novas teorias, o profissional poderá identificar novas perspectivas
de observação, propondo, inclusive, novas formas de se pesquisar um objeto, levando a novos
conhecimentos que enriqueçam os já existentes.

A figura a seguir representa a fusão e o relacionamento entre as teorias e a prática administrativa.
Veja como fica claro!

1.2-Conceitos de Administração

É sempre importante conhecermos, de modo aprofundado, conceitos que nos sejam basilares, certo?
Nesse sentido, vamos conceituar Administração?

Segundo Silva (2001), a administração é relacionada com o alcance de objetivos, por meio do
esforço de outras pessoas. Simples, mas objetiva. Para ajudar nossa conceituação, vejamos a contribuição
de grandes estudiosos da ciência, relacionado-as às escolas (teorias) correspondentes:

Escola Funcional (Abordagem Clássica) – segundo Terry, citado por Silva (2001), administração é um
processo distinto, que consiste no planejamento, organização, atuação e controle, para determinar e
alcançar os objetivos da organização, pelo uso de pessoas e recursos.

Escola das Relações Humanas (Abordagem Humanística) – para Appley, citado por Silva (2001),
administração é o alcance de resultados, por meio dos esforços de outras pessoas.
Escola da Tomada de Decisão – de acordo com Drucker, citado por Silva (2001), administração é,
simplesmente, o processo de tomada de decisão e o controle sobre as ações dos indivíduos, para o
expresso propósito de alcance de metas pré-determinadas.

Ainda segundo Silva (2001, p. 6), a partir das muitas definições possíveis – respeitando-se a
questão temporal da análise – é possível a definição do seguinte conceito: “Administração é um conjunto
de atividades dirigidas à utilização eficiente e eficaz dos recursos, para alcançar um ou mais objetivos ou
metas organizacionais”.

Graficamente, a definição pode ser assim demonstrada:

1.3-Aspectos atemporais da administração

Em qualquer atividade estruturada, a administração se faz presente, independentemente do caráter
e dos objetivos da organização. Sob este prisma, podemos afirmar que, em qualquer nível da organização
(assunto que abordaremos com maior profundidade a seguir), temos processos de gestão.

Para essa análise, não há necessidade de nos preocuparmos com o momento, ou seja, o tempo em
que ela ocorre. Qualquer organização, em sua essência, possui as seguintes características em relação às
atividades administrativas, segundo Silva (2001):

a) a administração é propositada: complementação de atividades com outras pessoas e por elas, com o
uso adequado dos recursos disponíveis;
b) a administração é concernente com idéias, coisas e pessoas: orientação de metas e foco na ação para
alcance dos resultados administrativos/ gerenciais;
c) a administração é processo social: processo em que as ações administrativas são principalmente
atinentes às relações entre as pessoas;

d) a administração é uma força coordenada: coordenação de esforços de empregados, cada um com
seus próprios valores e aspirações, em um programa organizacional;
e) a administração é concernente com esforços de equipe: o alcance de certos objetivos é mais fácil
por uma equipe do que por um indivíduo trabalhando sozinho;
f) a administração é uma atividade: que exige discernimento, para distinção dos conhecimentos e
habilidades exigidas para o seu desempenho;
g) a administração é um processo composto: pelas funções (planejamento, organização, direção e
controle) que não podem ser desempenhadas de maneira independente, pois a realização de uma delas
interfere nas demais;
h) a administração age como força criativa e revigorante na organização: o resultado da atividade,
em algumas situações, é maior do que a soma total dos esforços colocados pelo grupo; esta sinergia, em
resumo, provê a vida da organização;
i) a administração é uma disciplina dinâmica: as funções administrativas são orientadas para o
crescimento organizacional, não sendo passivas, mas de comportamento ajustável e adaptável às
necessidades desse crescimento;
j) a administração é intangível: é uma força invisível, cuja presença é evidenciada pelos resultados dos
seus esforços, que são, por exemplo, ordenação, saídas adequadas de trabalho, clima de trabalho
satisfatório, satisfação pessoal dos funcionários, etc.

1.4-Princípios da administração

Um princípio nada mais é do que uma base de conhecimento que indica e explica os resultados, a
partir da aplicação de determinado princípio. Segundo Silva (2001, p. 8), princípio é “uma afirmativa
básica ou uma verdade fundamental que provê entendimento e orientação ao pensamento e à prática, na
tomada de decisões”.

Na administração, os princípios ajudam o gestor a pensar e agir sobre um determinado problema,
sobre uma determinada questão. Segundo Massie, citado por Silva (2001), os princípios são considerados
aproximações da generalização, a partir da experiência, não sendo, portanto, um conjunto de regras
rígidas e inflexíveis. Para Massie, os princípios são:

a) dinâmicos: são flexíveis por natureza e estão continuamento mudando;
b) generalizações: não podem ser estabelecidos tão rigorosamente como os das ciências físicas: seres
humanos se comportam mais erraticamente do que fenômenos físicos;
c) relativos: são relativos e não leis absolutas que possam ser aplicadas cegamente em todas as situações;
d) inexatos: são relacionados ao caos e procuram trazer ordem a ele, regulando o comportamento
humano em qualquer situação;
e) universais: a maioria dos princípios administrativos pode ser aplicado em qualquer tipo de
organização.
Segundo Terry, citado por Silva (2001), a utilidade dos princípios se baseia na premissa de que
eles provêem conduta eficiente. A partir da aplicação dos princípios da administração, erros básicos e
problemas comuns podem ser evitados e/ou devidamente resolvidos pelos gestores.

Sendo assim, será que você, ao aplicar os princípios da administração, poderá ajudar a sua
organização no desenvolvimento das atividades, pode conduzi-la rumo ao sucesso? Claro que sim, e por
isso aproveito, mais uma vez, para elogiar a sua escolha pela carreira da Administração.

De acordo com Terry, citado por Silva (2001), os princípios ajudam as organizações a:

a) aumentar a eficiência: os princípios ajudam no pensamento e nas ações;

b) cristalizar a natureza da administração: os princípios consolidam o sempre crescente conhecimento
e pensamento no campo da administração;
c) melhorar a pesquisa em administração: a administração trata com seres humanos, cujo
comportamento é bastante imprevisível, e os princípios ajudam pela generalização dos testes de
comportamento, entendendo e predizendo as ocorrências futuras;
d) alcançar metas sociais: os princípios administrativos desempenham um papel importante na melhoria
da qualidade e do padrão de vida das pessoas.

Você lembra quem foi o estudioso da administração (que não era administrador) que primeiro
definiu os princípios de nossa ciência? Quem respondeu Fayol acertou, parabéns! Ele foi realmente o
primeiro a definir princípios para a administração, bem como as funções básicas da empresa e do
administrador (planejamento, organizacão, coordenação, comando e controle). Por acaso, esse é o nosso
próximo assunto.

1.5-Funções da administração

As funções da administração são as atividades básicas a serem desempenhadas pelos
administradores, para que a organização possa alcançar os objetivos propostos.

Eu sei que não seria necessário, mas vamos relembrar?

1. Planejamento: função responsável pela determinação dos objetivos/metas que direcionarão a
organização para o futuro, bem como os recursos necessários para a sua consecussão.

• Estabelecer objetivos e missão
• Examinar alternativas
• Determinar as necesidades de recursos
• Criar estratégias para o alcance de objetivos

2. Organização: função no qual são designadas as tarefas, seus processos e a ligação entre as
diversas atividades dos departamentos e da organização.

• Desenhar cargos e tarefas específicas
• Criar estrutura organizacional
• Definir posições de staff
• Coordenar as atividades de trabalho
• Estabelecer políticas e procedimentos
• Definir a alocação de recursos

3. Direção: função responsável pela influência necessária, para que as pessoas possam desempenhar
seus papéis com a máxima eficácia, energia, motivação e comprometimento.

• Conduzir e motivar os colaboradores
• Estabelecer comunicação com a equipe
• Apresentar solução para os conflitos
• Gerenciar mudanças

4. Controle
• Medir o desempenho
• Estabelecer comparação do desempenho com os padrões

• Tomar decisões para a melhoria do desempenho

1.6-Os níveis da administração

Embora todos os administradores devam executar as quatro funções descritas acima
(planejamento, organização, direção e controle), não necessariamente encontram-se nos mesmos níveis na
organização. Sim, é sobre isso que vamos falar agora.

A organização divide-se em três níveis, que aqui vamos chamar de Nível Operacional, Nível
Tático ou Gerencial e Nível Estratégico. Apesar de muitos questionamentos e de análises diferenciadas,
utiliza-se comumente o desenho de uma pirâmide para a alocação dos níveis da organização. Você pode
usá-la para descrever qualquer organização. Observe a figura a seguir:

Vamos detalhá-los para entendê-los melhor?

Nível Estratégico: correspondente à alta administração, à cúpula da empresa.
É importante pensarmos que em seu escopo encontram-se as decisões de longo prazo da organização,
havendo, também, a necessidade de um entendimento macro sobre seus processos e atividades. Nela,
estão os dirigentes e diretores da organização.

Nível Tático: correspondente à média administração, tem em seus escopo o desenvolvimento gerencial
da organização, a coordenação das atividades e importante elo de ligação entre as decisões de nível
estratégico e as ações operacionais. Nesse nível encontram-se os gerentes.

Nível Operacional: correspondente ao nível de supervisão da organização, tendo em seu escopo decisões
de implementação imediata, de curto prazo. Neste nível, são geridos os processos produtivos das
organizações. Aqui, temos os supervisores, que administram a execução das tarefas.

É importante lembrarmos um quadro que estudamos em nossa disciplina de Teoria Geral da
Administração, chamado A proporcionalidade das funções administrativas.

Nele, Fayol descreve, que à medida que o administrador ascende nos níveis da organização, passa
a desenvolver, de forma mais aprofundada, suas funções básicas - no caso da Teoria de Fayol - planejar,
organizar, coordenar, comandar e controlar, lembra-se? Tenho certeza de que você também se lembra das
habilidades necessárias aos administradores, certo? Pois agora relacionaremos as habilidades (conceituais,
humanas e técnicas) com os respectivos níveis da organização. Vamos ver?

1.7-Habilidades e níveis da organização

Ter habilidade é fundamental para o desempenho de qualquer atividade, certo? Pensando na
complexidade da vida contemporânea, sobretudo no que diz respeito à vida das organizações, é
imprescindível que o administrador as possua, e mais do que isso, as aplique.

Segundo Silva (2001), habilidades são as destrezas específicas para transformar conhecimento em
ação, que resulte no desempenho desejado para o alcance dos objetivos.

Já falamos sobre o paradoxo teoria e prática, e agora reforçamos tais conceitos com a inserção das
habilidades em relação aos níveis da organização; por esse motivo, os administradores devem
desenvolver o conhecimento aplicado a cada uma das habilidades - conceitual, humana e técnica.
Vejamos essa correlação no quadro a seguir:

Hellriegel e Slocum Jr, citados por Silva (2001), sugerem o estudo de outras habilidades gerenciais, além
das acima mencionadas, e que estão intrinsecamente ligadas às necessidades de nosso tempo:

habilidades de comunicação – relacionadas ao recebimento e envio de informações, pensamentos,
sentimentos e atitudes;
habilidades de pensamento crítico – relacionadas à consideração meticulosa das implicações de todos
os elementos conhecidos de um problema.

A partir do uso de tais habilidades, o comportamento do administrador é influenciado pelo papel
que desempenha. Vamos entender isso melhor?

1.8-Papéis administrativos

Segundo Silva (2001, p. 16), “papéis são os conjuntos de expectativas de comportamento de um
administrador, em situações específicas”.

Para Mintzberg, citado por Silva (2001), de um administrador se espera o desempenho de dez
papéis, agrupados em três categorias, que são:

a) papéis interpessoais: aqueles desempenhados para o relacionamento e interação com outras pessoas.
São três os papéis interpessoais:

• chefe: em que o administrador se coloca como um representante da
organização no que se refere aos princípios, missão, objetivos;
• líder: em que o administrador contrata, motiva os funcionários e
trata do processo comportamental da equipe;
• de ligação: em que o administrador se envolve no tratamento com pessoas de fora da organização
de modo regular, para alcance dos objetivos organizacionais;

b) papéis informacionais: aqueles desempenhados ao trocar e processar informações. Também são três
os papéis informacionais que o administrador deve desempenhar:

• monitor: em que o administrador acompanha ativamente o ambiente para obter informações que
sejam relevantes para o desempenho da organização;
• disseminador: em que as informações importantes, colhidas do ambiente, são transmitidas às
pessoas adequadas da organização;
• interlocutor: em que as informações de alta significância (e/ou respostas) são dadas em nome da
empresa;

c) papéis decisoriais: aqueles desempenhos quando os administradores tomam decisões. São quatro os
papéis decisoriais:

• empreendedor: em que o administrador procura por oportunidades de que a organização possa se
valer e toma ação para isto;
• solucionador de conflitos: em que o administrador resolve conflitos internos ou externos à
organização;
• alocador de recursos: em que o administrador determina como os recursos (dinheiro,
equipamentos, instalações e recursos) serão distribuídos entre as várias áreas da organização;
• negociador: em que o administrador se ocupa em operar acordos e contratos no melhor interesse
da organização, por causa das informações e autoridade necessárias para tal;

Para poder cumprir todos esses papéis, é preciso que o administrador reúna uma série de
competências. Vamos identificar algumas delas?

1.9-Competências dos administradores

Em toda e qualquer carreira profissional, exige-se que os indivíduos possuam determinadas
competências, que, teoricamente, indicam a sua qualificação.

No caso específico de nossa formação, as competências configuram-se como exigências que
extrapolam as funções de planejamento, organização, direção e controle.

Segundo Hellriegel, citado por Silva (2001), uma competência administrativa é um conjunto de
conhecimentos, habilidades, comportamentos e atitudes de que uma pessoa necessita, para ser eficaz em
um vasto campo de funções administrativas, em vários tipos de organizações.

A American Assembly of Collegiate Schools of Business (AACSB), citada por Silva (2001), lista
algumas competências necessárias ao administrador contemporâneo:

• liderança: habilidade em influenciar outros a realizar tarefas;
• auto-objetividade: habilidade em avaliar a si mesmo realisticamente;

• flexibilidade comportamental: habilidade em modificar o comportamento pessoal para alcançar
uma meta;
• comunicação escrita: habilidade em expressar-se claramente por escrito;
• comunicação verbal: habilidade em expressar claramente idéias em apresentações orais;
• impacto pessoal: habilidade em criar uma boa impressão e instigar confiança;
• resistência ao stress: habilidade em realizar tarefas sob condições estressantes;
• tolerância na incerteza: habilidade em produzir em situações adversas.

A competência do administrador pode levá-lo a uma maior ou menor eficiência, a uma maior ou menor
eficácia em suas atividades. Vamos ver a diferença entre eficiência e eficácia?

1.10-Eficiência e eficácia

Não basta ser eficiente. É preciso que sejamos eficientes e eficazes, bem como nossas
organizações. E o que significa isso? Vamos entender melhor?

Em uma visão geral, podemos dizer que eficiência é fazer certo alguma coisa, e eficácia é fazer de
maneira correta, a coisa certa.

Parece estranho, mas pense bem. Não dá para se fazer bem feito a coisa errada? Claro que sim. Por
isso, reiteramos que é possível ser eficiente sem que sejamos eficazes, mas é impossível a eficácia sem
eficiência. Vejamos um quadro com alguns elementos de diferenciação:

Segundo Silva (2001), a eficácia de uma empresa depende, basicamente, de dois aspectos:
a) da capacidade de identificar as oportunidades e necessidades do ambiente;
b) da flexibilidade e adaptabilidade, objetivando o aproveitamento dessas oportunidades e necessidades
do ambiente.

Está pronto para ser eficaz?

Pois é nesse sentido que construiremos nossa relação , buscando, a partir da observação de aspectos
teóricos e práticos da administração, o desenvolvimento das competências necessárias ao melhor
exercício possível da profissão.

Atividades 1

1. Com base em nossos estudos sobre os diferentes níveis hierárquicos, identifique a seguir.
a) Corresponde à alta administração, à cúpula da empresa. É importante pensarmos que em seu escopo
encontram-se as decisões de longo prazo da organização. (Nível ____________).
b) Corresponde à média administração, tem em seu escopo o desenvolvimento gerencial da organização e
a coordenação das atividades. (Nível ____________).
c) Corresponde ao nível de supervisão da organização, tendo em seu escopo decisões de implementação
imediata, de curto prazo. (Nível ____________).

2.ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
O ambiente exerce influência nas organizações, independente de seu tamanho, atividade, objetivos
e missão. Essa influência tanto pode ser positiva, vestindo-se de oportunidade, quanto negativa,
mostrando-se uma iminente ameaça.

As organizações não são, portanto, afetadas da mesma forma, nem tampouco pode considerar-se
estável e manter-se em uma posição de conforto em relação às mutações do ambiente, e essas mudanças
exigem que gestores estejam sempre atentos, para, a partir de informações que indiquem necessidades
mais ou menos urgentes de transformação, possa tomar as decisões mais acertadas, mais eficazes.

Todas as organizações possuem uma estrutura, mesmo que não a perceba, não a entenda, e deve
moldá-la para enfrentar as mudanças no ambiente, cada vez complexo e dinâmico.

Segundo Silva (2001), a estrutura organizacional é definida como um sistema de suporte de
relacionamentos consistentes entre as várias posições, dentro de uma organização.

Segundo o dicionário Houaiss, estrutura significa organização, disposição e ordem dos elementos
essenciais que compõem um corpo (concreto ou abstrato), como o de um edifício, do corpo humano, de
uma organização, etc.

Começaremos falando sobre a parte formal da organização e suas principais características. Penso
que estamos estruturados para continuar, certo?

2.1 A organização formal

A organização nada mais é do que um conjunto de funções estabelecidas hierarquicamente, com o
objetivo de produzir, com eficácia, bens e serviços.

Segundo Chiavenato (2003) e outros autores, os princípios fundamentais da organização formal são:

A) DIVISÃO DO TRABALHO: é a decomposição de uma tarefa em uma série de pequenas tarefas,
tendo como objetivo a padronização e a simplificação das atividades, a melhoria do trabalho, a partir da

departamentalização (assunto para daqui a pouco), o aumento da eficiência e, conseqüente, redução de
custos;

B) ESPECIALIZAÇÃO: a especialização é decorrente do princípio da divisão do trabalho, pois cada
órgão, cargo ou indivíduo passa a ter funções específicas;

C) HIERARQUIA: outra decorrência da divisão do trabalho e, consequentemente, da especialização.
Com a óbvia necessidade da assunção do comando por alguém, cria-se, automaticamente, a noção de
hierarquia. A hierarquia divide a organização em níveis de autoridade, e a estrutura formal apresenta uma
cadeia de níveis hierárquicos que se sobrepõem. Lembra-se da pirâmide? É a sua melhor representação. A
autoridade se distingue, segundo Daft, citado por Chiavenato (2003), por três características:

• autoridade é alocada em posições da organização e não em pessoas: os administradores têm
autoridade devido às posições que ocupam. Outros administradores nas mesmas posições têm a
mesma autoridade;
• autoridade é aceita pelos subordinados: a autoridade é aceita pela crença em que os que
comandam possuem, com legitimidade, o direito de dar ordens e esperar por seu cumprimento;
• autoridade flui abaixo por meio da hierarquia verticalizada: a autoridade flui do topo até a base da
organização (top down), e as posições localizadas acima têm mais autoridade dos que as
inferiores.

Se a autoridade é o direito de mandar, a responsabilidade configura-se como a outra face. É o dever de
desempenhar a atividade para a qual o indivíduo foi designado. Quanto mais autoridade, mais
responsabilidade.

É comum ouvirmos que a responsabilidade é delegada, mas, na prática, o que ocorre é a delegação
da autoridade. Mas o que é delegar? Chiavenato (2003) nos ensina que delegação é o processo de
transferir autoridade e responsabilidade para posições inferiores na hierarquia.

Horton, citado por Chiavenato (2003), considera que as técnicas de delegação de autoridade são:

• delegar a tarefa inteira;
• delegar à pessoa certa;
• delegar responsabilidade e autoridade;
• proporcionar informação adequada;
• manter retroação;
• avaliar e recompensar o desempenho;

D) AMPLITUDE ADMINISTRATIVA: a distribuição de autoridade e responsabilidade gera a análise
da amplitude administrativa. A amplitude administrativa, que também podemos chamar de amplitude de
comando, indica o número de subordinados que um administrador pode manter sob seu comando, ou seja,
que pode supervisionar. Quanto maior esse número, maior a sua amplitude de comando. É importante
citarmos que quanto mais aproximamos a base organização de sua alta administração, maiores as chances
de manutenção de uma comunicação eficaz. Vamos entender melhor visualizando as figuras seguintes?

As figuras nos ajudarão no próximo assunto. Vamos falar sobre departamentalização. Sua organização, ou
as que você visita como cliente não possui departamentos? É isso. Vamos em frente!

2.2 Departamentalização

Segundo Faria (2002), departamentalização é o processo de estabelecer unidades compostas de
grupos, com funções relacionadas. Cada agrupamento é atribuído a um chefe, com autoridade para dirigi-
las. Segundo essa premissa, é necessário que as atividades sejam agrupadas de forma lógica. Existem
alguns critérios para esse agrupamento, que segundo Faria (2002) são os descritos a seguir:

2.2.1 Departamentalização por função
Ocorre quando existe agrupamento, em um mesmo órgão, das atividades que possuam objetivos
e/ou propósitos similares. É certamente o critério mais utilizado nas empresas.

Vejamos a figura a seguir:

2.2.2 Departamentalização por produto
Ocorre pelo agrupamento das atividades diretamente relacionadas a um determinado produto ou
serviço. Vamos observar mais uma figura?

2.2.3 Departamentalização por processo

A departamentalização por processo ocorre quando reúnem-se pessoas que utilizam uma mesma
técnica e/ou equipamento. Profissionais de uma mesma especialização costumam ser agrupados sob esta
perspectiva. Olhemos a figura.

2.2.4 Departamentalização por clientela

Refere-se ao agrupamento de atividades com o objetivo de servir um dado grupo de pessoas ou
clientes. Segundo Faria (2002, p. 185), o interesse fundamental pelo cliente passa a ser a razão primordial
para agrupar as atividades. Vamos à figura.

2.2.5 Departamentalização por localização

Ocorre, particularmente em empresa que têm atividades em locais fisicamente distantes. Sob essa
perspectiva, é conveniente que as atividades sejam executadas de forma agrupada, em determinada
região, sob a administração de um gestor local. Vamos ver a última figura?

2.3 Classificação das estruturas

Existem muitas classificações para as estruturas organizacionais. Segundo Faria (2002), de modo
geral podemos classificá-las de diversos modos. Como no tópico anterior, ilustraremos cada uma das
classificações para seu melhor entendimento.

2.3.1 Radial
Segundo Faria (2002) é o tipo mais simples. Há o chefe, única autoridade da organização, e os
executores das tarefas, que, apesar de diretamente subordinados, não possuem relações formais. É uma
estrutura utilizada por organizações mais rudimentares. Vejamos a ilustração.

2.3.2 Linear

Existem duas configurações para a estrutura linear: simples (vertical) ou departamental. Nas
estruturas lineares simples, a autoridade é representada por uma linha vertical, do superior ao inferior, e as
ordens e/ou comunicações fluem em sentido vertical. Modelo muito adotado por pequenas empresas. Nas
estruturas lineares departamentais, a base configura- se semelhante, mas a delegação/hierarquia é
distribuída a subordinados de mesma linha hierárquica, fluindo destes para os
elementos da escala imediatamente inferior. Vejamos as representações a seguir.

As estruturas acima indicadas são chamadas de lineares, pela existência de linhas diretas de autoridade e
de responsabilidade, entre o superior e os subordinados. Suas características, segundo Faria (2002) são:

• autoridade única: cada subordinado se reporta exclusivamente a seu superior e tem apenas um
chefe;
• as comunicações: entre os órgãos ou cargos existentes na organização se realizam unicamente por
meio das linhas do organograma;
• centralização das decisões: o terminal de comunicação liga o órgão ou cargo subordinado a seu
superior até a cúpula da organização;
• aspecto piramidal: em decorrência da centralização da autoridade no topo e da autoridade linear,
geralmente a organização apresenta uma conformação piramidal.

As estruturas lineares são de fácil compreensão, definindo de forma clara e nítida as responsabilidades
e autoridades dos cargos envolvidos. Uma questão marcante nesse caso é a estabilidade. Quer saber por
que isso é um ponto de atenção? Vamos ver?

A estabilidade configura-se como uma desvantagem desse modelo de estrutura, porque indica rigidez
e inflexibilidade à organização. Outro foco para análise é uma certa tendência à gestão autocrática, graças
ao modelo de comando único.

Normalmente, esse modelo é aplicado a organizações em início de atividade (start-up), pequenas
empresas ou àquelas que possuem certas rotinas com poucas ou raras alterações.

2.3.3 Funcional

Essa estrutura caracteriza-se pela decomposição da direção em diferentes funções. Cada função é
exercida por indivíduos que possuam aptidões especiais.

Segundo Faria (2002), nessa estrutura se aplica o princípio da especialização das funções de cada tarefa, e
suas características são:

• autoridade dividida: baseia-se na especialização e dentro de uma autoridade de conhecimento.
Cada subordinado recorre a muitos superiores, mas dentro dos assuntos da especialidade de cada
um;
• linhas diretas de comunicação: as comunicação internas da organização são feitas diretamente,
sem necessidade de intermediação;
• descentralização das decisões: as decisões são delegadas aos órgãos especializados. Não é a
hierarquia que promove as decisões, mas a especialidade;
• ênfase na especialização: profunda separação das funções, de acordo com as especialidades
envolvidas. As responsabilidades são delimitadas de acordo com as especializações.

Para melhor entendimento, vamos visualizar a figura a seguir:

A estrutura funcional proporciona aumento da especialização da organização, mas pode diluir a
autoridade do comando, o que, em determinados casos, pode trazer complicações à organização.
Segundo Faria (2002, p. 191), a sua aplicação deve ser feita de maneira restrita aos seguintes
casos: quando a organização for pequena e tiver uma equipe bem entrosada , seguindo a orientação de um
dirigente eficaz; quando, em determinadas circunstâncias, durante um certo período, a organização delega
autoridade funcional a algum órgão especializado sobre os demais órgãos, a fim de implantar
alguma rotina.

2.3.4 Linha-Staff

É uma estrutura semelhante à departamental, com a inserção de um órgão de assessoria (staff), que
tem a função de aconselhar o corpo diretor da organização em suas decisões. O staff não é responsável
direto por quaisquer decisões tomadas no âmbito da organização.

Faria (2002) nos mostra que as principais funções do staff, são:

• serviços: atividades especializadas (contabilidade, pessoal, compras, P&D, processamento de
dados, propaganda, etc.);
• consultoria e assessoria: atividades especializadas (assistência jurídica, métodos e processos,
consultoria trabalhista, etc.);
• monitoração: acompanhamento e avaliação de uma determinada atividade,sem intervir, ou
influenciar;
• planejamento e controle: planejamento e controle orçamentário, de produção, de controle de
manutenção de máquinas e equipamentos, de qualidade, etc.

Vejamos a figura que ilustra essa estrutura:

Ainda segundo Faria (2002), essas funções podem existir em qualquer nível de uma organização do tipo
linha-staff:

fusão da estrutura linear com a estrutura funcional, quando ocorre o predomínio da primeira;
coexistência entre as linhas formais de comunicação e as linhas diretas de comunicação,
ocorrendo uma conciliação entre as linhas formais de comunicação, entre superiores e
subordinados, que representam a hierarquia, e as linhas diretas de comunicação entre qualquer
órgão e staff;
separação entre os órgãos executivos e os órgãos assessores;
hierarquia versus especialização, ocorrendo a manutenção da hierarquia, sem abrir mão da
especialização.

Esse tipo de estrutura, como qualquer outro, possui vantagens e desvantagens. Como vantagens,
podemos destacar a manutenção do princípio de autoridade única, unidade de comando e assessoria
especializada, sem interferência do staff no comando dos prestadores de serviços.

Em contrapartida, as desvantagens desse tipo de estrutura são:

possibilidade de conflitos entre a assessoria e os órgãos;
o profissional de staff, por muitas vezes, carece de prática profissional;
o profissional de linha, por sua maior experiência e tempo de prática, pode rejeitar novas ideais;
possível enfraquecimento da linha, por pressões do staff.

Após conhecermos os tipos de estrutura, precisamos de uma reflexão: qual será o melhor modelo?
Qual devo implementar em minha organização?

Não existe um tipo de estrutura ideal, um modelo. Cada organização possui suas especificidades, e
deve pensar em uma estrutura que possa lhe fornecer resultados satisfatórios, com economia e uma boa
performance. A estrutura da organização indica também outro aspecto importante nos processos de gestão
da organização: o grau de centralização das decisões.

2.4 Centralização x descentralização

As decisões na sua organização são tomadas com a participação de todos? Uma única pessoa é
responsável por todas as decisões importantes da empresa? É sobre isso que falaremos agora.

2.4.1 Centralização

A centralização é percebida quando a maior parte das decisões é tomada pelos ocupantes de cargos
situados nos esferas mais elevadas da hierarquia organizacional. Percebe-se, assim, uma concentração de
autoridade nos pontos centrais da organização, daí o conceito de centralização.

A centralização norteia-se por ações uniformes, por princípio. Se o objetivo é a manutenção do
estado atual das coisas, uma autoridade central, obviamente ocupando níveis superiores na organização,
indica o que deve ser feito. Segundo Faria (2002), existem determinadas decisões que, normalmente,
devem ser centralizadas:

• decisões que envolvem custos muito altos: não necessariamente custos financeiros, mas de
reputação da empresa, de moral dos colaboradores, etc.;
• decisões de políticas ou diretrizes para a empresa e seu planejamento social: a centralização de tais
decisões facilita a uniformidade de ação, proporcionando maior coerência no planejamento.

A centralização de decisões é necessária à sobrevivência da organização, mas deve haver cuidado
para que não exceda um certo limite. Segundo Faria (2002), a falta de coragem ou a falta de confiança
muitas vezes provoca em excesso de centralização, já que os dirigentes partem do princípio de que seus
subordinados são incapazes de tomar, até mesmo, pequenas decisões.

2.4.2 Descentralização

Como são tomadas as decisões na sua organização? As pessoas são consultadas? Existe discussão
(no bom sentido) antes de qualquer escolha?

A gestão de uma organização é descentralizada quando os indivíduos posicionados
hierarquicamente em posições de menor destaque, têm o poder de tomar decisões. Para tanto, é
imprescindível que exista um sistema de delegação bem definido.

A descentralização não é quantificada, ou seja, não pode ser estruturada em diferentes
organizações segundo os mesmos moldes: cada organização, cada empresa possui suas próprias
características.

Segundo Faria (2002), o grau de descentralização é determinado pelo tipo de autoridade que é
delegada, pelo nível da organização em que ela é delegada e pelas características de que se reveste a
delegação. Nesse sentido, ainda segundo Faria (2002), podemos definir a delegação como:

livre: quando um chefe pode receber autoridade para decidir, sem consultar ninguém;
com consulta: quando o chefe pode decidir, depois de consultar seu superior hierárquico;
aconselhamento: quando o chefe pode decidir, depois de consultar uma autoridade funcional e
levar em conta seus conselhos, antes de tomar a decisão.

Vejamos no quadro a seguir, sinteticamente, as vantagens e desvantagens da descentralização:

Vimos que as estruturas organizacionais variam, obviamente. Mas uma pergunta precisa ser
respondida: como se dá o processo de formalização das estruturas organizacionais? Vamos ver?

2.5 Formalização das estruturas organizacionais

A formalização da estrutura organizacional é necessária, para que a organização possa representar, de
forma clara e sucinta, seu funcionamento, seu modus operandi. Às organizações modernas cabe a
obrigação de delimitar sua comunicação e o seu processo de gestão. Segundo Faria (2002), os principais
meios utilizados para a formalização da estrutura organizacional, e de seus processos são:

organograma: é a apresentação gráfica da estrutura organizacional de uma empresa,
especificando as linhas formais de autoridade, os níveis hierárquicos e a divisão das atividades;

cronograma: é a representação gráfica da previsão e da execução real de um trabalho,
pressupondo as tarefas e os respectivos prazos;
fluxograma: representa a seqüência lógica e normal das fases, etapas ou passos de um trabalho,
caracterizando, ainda, seus executores.

2.6 Estruturas Mecanísticas e Orgânicas

A Administração é uma ciência social aplicada e, como já estudamos até aqui, contou com a
colaboração de estudiosos de outras ciências (engenharia, psicologia, sociologia, etc.) para se
desenvolver. Vamos analisar aqui a influência dos estudos de dois sociólogos muito importantes.

Vamos ver quem são, e o que fizeram?

Burns e Stalker estudaram a relação entre as práticas administrativas e o ambiente onde estavam
inseridas. Verificaram, com os estudos, que existiam dois tipos de estruturas: as estruturas mecanísticas e
as estruturas orgânicas. Vamos reforçar as características de cada uma delas?

Segundo Burns e Stalker, citados por Chiavenato (2001), as organizações com estrutura
mecanística apresentam as seguintes características:

� estrutura burocrática baseada em uma minuciosa divisão do trabalho;
� cargos ocupados por especialistas com atribuições claramente definidas;
� decisões centralizadas e concentradas na cúpula da empresa;
� hierarquia rígida de autoridade baseada no comando único;
sistema rígido de controle: a informação sobe por meio de filtros e as decisões descem por meio de
uma sucessão de amplificadores;
� predomínio da interação vertical entre superior e subordinado;
� amplitude de controle administrativo mais estreito;
� ênfase nas regras e procedimentos formais;
� ênfase nos princípios universais da Teoria Clássica.

Vejamos o modelo na figura seguinte:

Em contrapartida, as organizações com estruturas orgânicas têm as seguintes características:

estruturas organizacionais flexíveis com pouca divisão do trabalho;
cargos continuamente modificados e redefinidos por meio da interação com outras pessoas que
participam das tarefas;
decisões descentralizadas e delegadas aos níveis inferiores;

tarefas executadas por meio do conhecimento que as pessoas têm da empresa como um todo;
hierarquia flexível, com predomínio da interação lateral sobre a vertical;
amplitude de controle administrativo mais ampla;
maior confiabilidade nas comunicações internas;
ênfase nos princípios de relacionamento humano da Teoria das Relações Humanas.

Como fizemos anteriormente, vejamos a figura a seguir.

Atividades 2

1. Qual das assertivas abaixo não corresponde a uma vantagem da descentralização?

a) As decisões são tomadas mais rapidamente pelos próprios executores da ação.
b) Variação de políticas e procedimentos nos vários departamentos da empresa.
c) Proporciona excelente treinamento para os administradores médios.
d) Maior capacidade de decisão dos executores das atividades.

2. Indique a alternativa que corresponde a uma característica das organizações com estrutura
mecanística:

a) estruturas organizacionais flexíveis com pouca divisão do trabalho;
b) decisões descentralizados e delegadas aos níveis inferiores;
c) tarefas executadas por meio do conhecimento que as pessoas têm da empresa como um todo;
d) hierarquia rígida de autoridade baseada no comando único.

3.PROCESSO DECISÓRIO
Qualquer que seja a organização, de um carrinho de cachorro-quente até uma grande corporação,
todas se deparam, constantemente, com a necessidade de tomar decisões. Porém, as dimensões são
diferentes, variando de acordo com a complexidade e exigências de cada problema; isto não significa
dizer que uma decisão em uma grande corporação seja mais importante do que em uma pequena.

3.1 Os problemas e o processo decisório

Daft (2002) nos ensina que “tomada de decisão é formalmente definida como o processo de
identificação e solução de problemas”. É composto, basicamente, por duas dimensões distintas: a
identificação do problema, e a solução do problema, que será motivo de nossos estudos, a partir daqui.

Para que possamos navegar com segurança neste que pode ser um grande diferencial de
competência entre os administradores, é necessário que façamos uma reflexão, acerca do significado da
palavra decisão. O que é decisão? Formule suas idéias, anote-as.

Em qualquer situação, faz-se necessário tomar uma decisão.

A manutenção do fluxo pode significar ações que produzam mudanças, que por sua vez podem ser
grandes e gerarem alto impacto, mudanças grandes e pequenas impacto, imediatas, de curto prazo, longo
prazo e várias outras combinações. Como dissemos, podem ser tomadas pelo proprietário de um pequeno
negócio ou por um megainvestidor.

3.2 Decisões programadas e não-programadas

Como visto, as decisões organizacionais variam em razão da sua complexidade,
podendo ser classificadas como: decisões programadas e não programadas.

Vamos ver como são elas?

Decisão programada: são decisões que se manifestam de maneira rotineira e repetitiva, tendo o
tomador de decisões padrões e procedimentos que o orientam. Normalmente, este tipo de decisão
se dá com um grande número de informações e se estabelece dentro de um ambiente de certeza.
Para Daft (2002), “as decisões programadas incluem regras de decisão, como o momento de se
substituir uma máquina copiadora de um escritório”.

Decisão não-programada: este tipo de decisão está relacionado a situações específicas, próprias,
criadas a partir de problemas não rotineiros, que exigem um posicionamento. Elas são recentes e
mal definidas; portanto, não dispõem de padrões ou procedimentos definidos para uma tomada de
decisão. Este tipo de decisão, normalmente, ocorre em situação de alto risco e incerteza, em
função de sua imprecisão.

Para Daft (2002), “as decisões não programadas têm sido chamadas de decisões perversas”,
porque a mera definição do problema pode tornar-se uma atividade maior. Os problemas perversos estão
associados a conflitos gerenciais em torno de objetivos e alternativas, mudanças rápidas das
circunstâncias e relações não claras entre os elementos da decisão.

Certo (2003) define que “as decisões programadas e não programadas devem ser consideradas
situadas em extremos opostos do continuum de programação de decisão”, conforme ilustrado na figura
abaixo, bem como propõe um quadro de contraponto, entre as formas tradicionais e modernas de tomada
de decisão, demonstrando aspectos referenciais deste antagonismo.

3.3 Tomada de decisão organizacional e individual

Grande parte dos processos de tomada de decisão está relacionada à estrutura interna da
organização e seus vários mecanismos de coordenação (ajustamento mútuo, supervisão direta,
padronização do trabalho, padronização dos resultados e padronização das habilidades das pessoas), bem
como à menor ou maior instabilidade do ambiente externo.

3.4 Modelo racional de tomada de decisão

Esse modelo é fundamentado nos conceitos da administração do homem econômico racional, em
que se entende que os problemas podem ser enunciados de maneira clara, a fim de orientar sua resolução,
segundo uma maneira estruturada, composta por uma seqüência de atividades que devem
ser cumpridas.

Nesse modelo, busca-se o esgotamento das variáveis, por meio do emprego de modelos
matemáticos e estatísticos que buscam reduzir a complexidade dos problemas, a partir de um maior
número de informações sobre a situação a ser analisada. Porém, o ambiente ideal no mundo real, que
permitiria um status de perfeição a este modelo, dificilmente se torna concreto, isso se deve à dificuldade
em se esgotar as variáveis causais de uma situação-problema. Definitivamente, não conseguimos
explicação de tudo, em 100%.

No outro extremo das ciências sociais, encontramos o homem administrador, que, por meio da
criação de estratégias e modelos, constrói um processo de tomada de decisão, que leva em conta as
limitações cognitivas e as dificuldades computacionais, para a determinação de soluções ideais,
validando, portanto, soluções satisfatórias ou adequadas.

O modelo racional se estabelece, segundo Daft (2002), em oito etapas:

monitoramento do ambiente da decisão: nesta etapa, o tomador de decisões monitora as
variáveis internas e externas que exercem influência sobre determinadas situações, dentro do seu
escopo de decisão. Isso permite que sejam acompanhados possíveis desvios no comportamento
planejado ou aceitável. Esse monitoramento ocorre pelo do emprego de indicadores, informações
comparativas e outros mecanismos;
definição do problema da decisão: este processo está relacionado à especificação do problema;
especificação dos objetivos da decisão: nesta etapa, se estabelecem os resultados de desempenho
a serem alcançados, em razão da decisão;
diagnosticar o problema: é o momento do aprofundamento, na busca de se caracterizarem as
variáveis causais envolvidas com o problema;
desenvolver soluções alternativas: nesta etapa, são levantadas todas as opções possíveis e
disponíveis para alcançar os objetivos desejados;
avaliar as alternativas: nesta etapa, são empregados modelos matemáticos e técnicas estatísticas,
a fim de se estimar a probabilidade da ocorrência do evento proposto;
escolher a melhor alternativa: nesta etapa, são utilizados os conhecimentos adquiridos nas
outras etapas, para orientar a escolha da melhor alternativa;
implementar a alternativa escolhida: nesta etapa, são empregadas técnicas gerenciais, para a
sensibilização dos envolvidos na implementação; são estabelecidos os indicadores para o
monitoramento e acompanhamento do processo.

As decisões são tomadas em resposta a algum problema a ser resolvido, alguma necessidade a ser
satisfeita ou a algum objetivo a ser alcançado. A decisão envolve um processo. Esse é o chamado
processo tomada de decisão.

O importante é percebermos que a análise do ambiente, cada vez mais dinâmico e mutante, é
fundamental para que nossas decisões possam ser as mais acertadas possíveis.

Atividades 3

1. Com base em nossos estudos sobre as decisões, preencha as lacunas abaixo:
a) __________________ são decisões que se manifestam de maneira rotineira e repetitiva, tendo o
tomador de decisões padrões e procedimentos que o orientam. Normalmente, este tipo de decisão se dá
com um grande número de informações e se estabelece dentro de um ambiente de certeza;
b) __________________ este tipo de decisão está relacionado a situações específicas, próprias, criadas a
partir de problemas não rotineiros, que exigem um posicionamento. Elas são recentes e mal definidas,
portanto, não dispõem de padrões ou procedimentos definidos para uma tomada de decisão.

2. Vimos, em nosso conteúdo, o modelo racional de tomada de decisão. Ele segue passos definidos para a
consecução dos objetivos no processo. Indique, a seguir, utilizando uma seqüência numérica simples, os
passos corretos:

( ) escolher a melhor alternativa
( ) definição do problema da decisão
( ) especificação dos objetivos da decisão
( ) desenvolver soluções alternativas
( ) diagnosticar o problema
( ) monitoramento do ambiente da decisão
( ) avaliar as alternativas
( ) implementar a alternativa escolhida

4. SISTEMAS
4.1-SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

Conceito: É um conjunto de partes integrantes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo
unitário com determinado objetivo efetuam determinada função. (Djalma, 2002). E um todo organizado
ou complexo, um conjunto ou combinação de coisas ou partes, formando um todo complexo ou unitário.
(Idalberto Chiavenato, 1999).
“Toda a arte é uma questão de seleção pela qual encontramos a agulha da verdade no palheiro da
experiência.

Origem: Surgiu com os trabalhos do biólogo alemão Ludwig Von Bertalanffy.

Objetivos do estudo de sistemas na empresa

Identificar todos os sistemas que ocorrem na empresa, definindo de forma objetiva as entradas, as
operações e as saídas, que devem estar sempre em sintonia com os objetivos preestabelecidos;
Canalizar todas as forcas e energias que ocorrem no sistema para os objetivos preestabelecidos;
Estabelecer sistemas de controle e avaliação, permanentes em todas as fases do sistema (entradas,
processos, saídas e retroalimentação) visando acompanhar e desempenho em relação aos
objetivos; e
Criar sistemas de retroalimentação, que sejam verdadeiras reintroduções no processo, para que
este não perca o seu movimento dinâmico, não haja “estrangulamentos” no sistema de
comunicações da empresa, autorregulando os sistemas.

Sistemas
Analise de viabilidade econômica no desenvolvimento de sistemas;
Elaboração de cronogramas físico/financeiro/pessoal para desenvolvimento;
Avaliação de equipamentos, instrumentos e ferramentas a disposição;
Analise e definição da amplitude dos níveis organizacionais contemplados;
Definição e estruturação dos dados a nível operacional das informações transacionais;
Definição e estruturação das atividades dos sistemas de informação para integração e
planejamento
Das informações gerenciais;
Definição e estruturação das informações visando proporcionar flexibilidade, adaptabilidade e
Respostas rápidas a tomada e ao apoio as decisões.

4.2-SISTEMA E SEUS ASPECTOS BÁSICOS

Componentes do Sistema

• Os objetivos do usuário do sistema, quanto do proprio sistema.
• As entradas do sistema. Forcas que fornecem ao sistema o material, a informação e a energia
para a operação ou processo.
• Processo de transformação do sistema. Função que possibilita a transformação dos insumos
(entradas) em um produto, serviço ou resultado serviço ou resultado (saída). Aqui os elementos se
interagem para gerar as saídas desejadas.
• As saídas do sistema. Correspondem aos resultados do processo de transformação. Devem ser
coerentes com os objetivos do sistema.
• os controles e avaliações do sistema. Servem para verificar se as saídas estão coerentes com o

Objetivo do sistema.
• a retroalimentação. E a reintrodução de uma saída sob a forma de informação.

SISTEMA CONSIDERADO OU SISTEMA NÚCLEO

E o foco do estudo ou núcleo central do que esta sendo abordado.
AMBIENTE DE UM SISTEMA

E o conjunto de elementos que não pertencem ao sistema, mas qualquer alteração no sistema pode
mudar ou alterar os seus elementos e qualquer alteração nos seus elementos pode mudar ou alterar o
sistema.

Um aspecto que precisa ser considerado é o ambiente do sistema que é o conjunto de fatores que
não fazem parte do sistema, mas qualquer alteração no sistema pode alterar esses fatores externos e
qualquer alteração nos fatores externos pode mudar o sistema. A segunda situação e mais fácil ocorrer.

NÍVEIS DE UM SISTEMA
O sistema e composto de três níveis: Sistema que e o que se esta considerando. Subsistema que são as
partes identificadas de forma estruturada e Super sistema ou ecossistema que e o todo.
E assim graficamente representado.

4.3-SUBSISTEMAS

Variam de empresa para empresa, pois a natureza das mesmas e a mais diversa possível,
demandando, portanto, os mais variados tipos de subsistemas, os quais contribuem para que os objetivos
empresariais sejam alcançados com a máxima eficiência.

Classificação dos subsistemas

Subsistemas principais
· produção
· marketing
Subsistemas complementares
· contábil
· financeiro
· recursos humanos
Subsistemas apoio
· informática

· osm
· jurídico

4.4-EMPRESA COMO SISTEMA ABERTO E SUA INTEGRIDADE COM O AMBIENTE

Entropia: O processo entrópico decorre de uma lei universal da natureza, na qual todas as formas de
organização se movem para a desorganização e morte. Entretanto, os sistemas abertos podem gerar
entropia negativa, por intermédio da maximização da energia importada, o que pode ser obtido via
maximização da eficiência com que o sistema processa essa energia.
Entropia negativa: mostra o empenho dos sistemas em se organizarem para a sua sobrevivência, por
meio de maior ordenação.
Equifinalidade: Um mesmo estado final pode ser alcançado, partindo de diferentes condições iniciais e
por maneiras diferentes.
Homeostase: Equilíbrio

Atividades

Relacione em verdadeiro ou falsa, as questões apresentadas abaixo:

( ) Objetivos do estudo de sistemas na empresa é identificar todos os sistemas que ocorrem na empresa,
definindo de forma objetiva as entradas, as operações e as saídas, que devem estar sempre em sintonia
com os objetivos preestabelecidos;
( ) Podemos dizer que sistema é a estruturação das informações visando proporcionar flexibilidade, e
consumo de recursos;
( ) Os Componentes do Sistema são: objetivos, entradas, processo, saídas, controles e retroalimentação.
( ) Um aspecto que precisa ser considerado é o ambiente do sistema que é o conjunto de fatores que faz
parte do sistema, mas qualquer alteração no sistema pode alterar esses fatores externos e qualquer
alteração nos fatores externos pode mudar o sistema.

5. FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR
5.1- ABORDAGEM NEOCLÁSSICA - FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR

Para a Teoria Neoclássica, as funções do administrador correspondem aos elementos da
administração de Fayol (Prever, Organizar, Comandar, Coordenar e Controlar). De um modo geral, hoje o
planejamento, a organização, a direção e o controle são tratado, pela Teoria neoclássica, como as funções
do administrador. Essas quatro funções básicas, planejar, organizar, dirigir e controlar, constituem o
chamado processo administrativo.

As funções do administrador, ou seja, o processo administrativo (conjunto das funções ou
elementos da administração), formam mais do que uma sequência cíclica, pois elas estão intimamente
relacionadas em uma interação dinâmica. O processo administrativo é cíclico, dinâmico e interativo.

5.2-PLANEJAMENTO

As organizações não trabalham na base da improvisação. quase tudo nelas é planejado
antecipadamente. O planejamento é uma função administrativa que determina antecipadamente quais são
os objetivos que devem ser atingidos e como se deve fazer para alcançá-los. trata-se de um método
teórico para a ação futura. Começa com a determinação dos objetivos e detalha os planos necessários para
atingi-los da melhor maneira possível. Planejar é definir os objetivos e escolher antecipadamente o
melhor curso para alcançá-los. O planejamento define onde se pretende chegar, o que deve ser feito,
quando, como e em que sequência.

Estabelecimento dos Objetivos

O Planejamento é um processo que começa com os objetivos e define os planos para alcançá-los.
Está definição faz o estabelecimento dos objetivos a serem alcançados o ponto de partida do
planejamento. A fixação dos objetivos é a primeira coisa a ser feita: saber onde se pretende chegar para se
saber exatamente como chegar até lá.

Objetivos são resultados futuros que se pretende atingir. São alvos escolhidos que se pretende
alcançar dentro de um certo espaço de tempo, aplicando-se determinados recursos disponíveis ou
possíveis. Assim, os objetivos são pretensões futuras que, uma vez alcançadas, deixam de ser objetivos
para se tornarem realidade.

Desdobramento dos Objetivos

Os objetivos das organizações podem ser visualizados em uma hierarquia que vai desde os
objetivos globais da organização até os objetivos operacionais que envolvem simples instruções para a
rotina cotidiana.

Em decorrência da hierarquia de objetivos surgem os desdobramentos dos objetivos. A partir dos
objetivos organizacionais, a empresa pode fixar suas políticas, diretrizes, metas, programas,
procedimentos, métodos e normas. Enquanto os objetivos organizacionais são amplos e genéricos, à
medida que se desce em seus desdobramentos, a focalização torna-se cada vez restrita e detalhada.

• Políticas: São afirmações genéricas baseadas em objetivos globais e planos estratégicos que
proporcionam orientação e rumo para as pessoas dentro da organização.
• Diretrizes: São princípios estabelecidos para permitir o alcance dos objetivos pretendidos.
• Metas: São alvos a atingir a curto prazo.
• Programas: É um conjunto de atividades sequenciais necessárias para atingir cada meta. São
planos específicos para alcance de metas específicas.
• Procedimentos: São os modos pelos quais os programas são executados ou realizados. São planos
que prescrevem a sequência cronológica de tarefas requeridas para realizar tarefas ou trabalhos.
São planos relacionados com métodos de trabalho.
• Métodos: É um plano estabelecido para o desempenho de uma tarefa específica, detalhando como
o trabalho deverá ser executado.
• Norma: É uma regra ou regulamento que envolve um procedimento. São comandos diretos e
objetivos de cursos de ação ou de conduta que deve ser seguido fielmente. Serve para
uniformidade de ação.

Abrangência do Planejamento

Existem três níveis distintos de planejamento:

Planejamento Estratégico:

É projetado a longo prazo, tendo seus efeitos e consequências estendidos a vários anos pela frente.
Envolve a empresa como uma totalidade, abrange todos os recursos e áreas de atividade, e preocupa-se
em atingir os objetivos ao nível organizacional. É definido pela cúpula da organização (nível institucional
ou diretivo) e corresponde ao plano maior ao qual todos os demais estão subordinados.

Planejamento Tático:

É projetado a médio prazo, geralmente para o exercício anual. Envolve cada departamento,
abrange seus recursos específicos e preocupa-se em atingir os objetivos departamentais. é definido no
nível intermediário ou gerencial em cada departamento da empresa.

Planejamento Operacional:

É projetado para curto prazo, para o mediato. Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e
preocupa-se com o alcance de metas específicas. É definido no nível operacional, para cada tarefa ou
atividade.

Tipos de Planos

O planejamento produz um resultado imediato: o plano. O plano é o produto do planejamento e
constituo o evento intermediário entre os processos de elaboração e de implementação do planejamento.
Todos os planos tem um propósito comum: a previsão, a programação e a coordenação de uma sequência
lógica de eventos, os quais deverão conduzir ao alcance dos objetivos que os comandam. O plano é um

curso predeterminado de ação sobre um período específico que representam uma resposta a uma
antecipação ao tempo no sentido de alcançar o objetivo formulado. O plano descreve um curso de ação
para alcançar um objetivo e proporciona resposta às questões: o que, quando, como, onde e por quem.

Existem quatro tipos distintos de planos que podem ser estratégicos, táticos ou operacionais, conforme
a seu nível de abrangência:

• Planos relacionados com métodos, denominados procedimentos.
• Planos relacionados com dinheiro, denominados orçamentos.
• Planos relacionados com tempo, denominados programas ou programações.
• Planos relacionados com comportamento, denominados normas ou regulamentos.

5.3-ORGANIZAÇÃO

Organização como uma entidade social:

Uma organização social dirigida para objetivos específicos e deliberadamente estruturada. A
organização é uma entidade social porque é constituída por pessoas. É dirigida para objetivos porque é
desenhada para alcançar resultados, como gerar lucros, proporcionar satisfação social, etc. É
deliberadamente estruturada pelo fato que o trabalho é dividido e seu desempenho é atribuído aos
membros da organização. Nesse sentido a palavra organização significa qualquer empreendimento
humano moldado intencionalmente par atingir determinados objetivos. A organização pode ser
visualizada em dois aspectos:

• Organização formal: É a organização baseada em uma divisão de trabalho racional que
especializa órgãos e pessoas em determinadas atividades. É portanto, a organização planejada ou a
organização que está definida no organograma, sacramentada pela direção e comunicada a todos
por meio dos manuais de organização. É a organização formalizada oficialmente.
• Organização Informal: É a organização que emerge espontânea e naturalmente entre as pessoas
que ocupam posições na organização formal e a partir dos relacionamentos humanos como
ocupantes de cargos. Forma-se a partir das relações de amizade e do surgimento de grupos
informais que não aparecem no organograma ou em qualquer outro documento formal.

Organização como função administrativa do processo administrativo

Nesse sentido, organização significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos
incumbidos de sua administração e estabelecer as relações entre eles e as atribuições de cada um.
Trataremos da organização sob o segundo ponto de vista, ou seja, a organização como a segunda função
administrativa e que depende do planejamento, da direção e do controle para formar o processo
administrativo. Organizar consiste em:

• Determinar as atividades específicas necessárias ao alcance dos objetivos planejados
(especialização).
• Agrupar as atividades em uma estrutura lógica (departamentalização).
• Designar as atividades às específicas posições e pessoas (cargos e tarefas).

Abrangência da Organização

A organização pode ser estruturada em três níveis diferentes

• Organização ao nível global: É a organização que abrange a empresa como uma totalidade. É o
chamado desenho organizacional, que pode assumir três tipos: Organização linear, organização
funcional e organização o tipo linha-staff. Calma aluninho, veremos o que significa estes três tipos
nas aulas mais a frente.
• Organização ao nível departamental: É a organização que abrange cada departamento da
empresa. É o chamado desenho departamental ou simplesmente departamentalização. Aluninho, a
próxima aula, falaremos só de departamentalização, fique calmo.
• Organização ao nível de tarefas e operações: É a organização que focaliza cada tarefa, atividade
ou operação especificamente. é o chamado desenho de cargos ou tarefas. É feito por meio da
descrição e análise dos cargos.

5.4-DIREÇÃO

A direção constitui a terceira função administrativa e que vem logo depois do planejamento e da
organização. definido o planejamento e estabelecida a organização, resta fazer as coisas andarem e
acontecerem. Este é o papel da direção. acionar e dinamizar a empresa. A direção está relacionada como a
ação, com o colocar-se em marcha, e tem muito a ver com as pessoas. Ela está diretamente relacionada
com a atuação sobre os recursos humanos da empresa.

As pessoas precisam ser aplicadas em seus cargos e funções, treinadas, guiadas e motivadas para
alcançarem os resultados que delas se esperam. A função da direção se relaciona diretamente com a
maneira pela qual o objetivo ou objetivos devem ser alcançados por meio da atividade das pessoas que
compõem a organização. Assim, a direção é a função administrativa que se refere as relações
interpessoais dos administradores em todos os níveis da organização e os seus respectivos subordinados.

Abrangência da Direção

Dirigir significa interpretar os planos para outros e dar as instruções sobre como executá-los em
direção aos objetivos a atingir. A direção pode se dar em três níveis distintos:

• Direção ao nível global: É a direção que abrange a organização como uma totalidade. é a direção
propriamente dita. Cabe ao presidente da empresa e a cada diretor em sua respectiva área.
Corresponde ao nível estratégico da organização.
• Direção ao nível departamental: É a direção que abrange cada departamento ou unidade da
organização. É a chamada gerência. Envolve o pessoal do meio de campo, isto é, do meio do
organograma. Corresponde ao nível tático da organização.
• Direção ao nível operacional: É a direção que abrange cada grupo de pessoas ou de tarefas. É a
chamada supervisão. Envolve o pessoal da base do organograma. Corresponde ao nível
operacional da organização.

5.5-CONTROLE

A palavra controle pode assumir vários significados em Administração:

• Controle como função restritiva e coercitiva: Utilizado no sentido de coibir ou limitar certos
tipos de desvios indesejáveis ou de comportamento não aceitos. Neste sentido, o controle
apresenta um caráter negativo, sendo muitas vezes interpretado como inibição, delimitação e
manipulação. É o chamado controle social aplicado nas organizações e na sociedade para inibir o
individualismo e a liberdade das pessoas.
• Controle como um sistema automático de regulação: Utilizado no sentido de manter
automaticamente um grau constante de fluxo de funcionamento de um sistema. É o caso do
processo de controle automático das refinarias de petróleo, de industrias químicas de
processamento contínuo.
• Controle como função administrativa: É o controle por parte do processo administrativo, como
o planejamento, organização e direção.

O controle é a quarta função administrativa e que depende do planejamento, da organização e da
direção para formar o processo administrativo. A finalidade do controle é assegurar que os resultados do
que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente
estabelecidos. A essência do controle reside na verificação se a atividade controlada está ou não
alcançando os objetivos ou resultados desejados. O controle consiste fundamentalmente em um processo
que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado.

Fases dos Controle

O controle é um processo cíclico composto de quatro fases:

• Estabelecimento de Padrões e Critérios: Os padrões representam o desempenho desejado e os
critérios representam as normas que guiam as decisões. São balizamentos que proporcionam
meios para se estabelecer o que se deverá fazer e qual o desempenho ou resultado a ser aceito
como normal e desejável. Constituem os objetivos que o controle deverá assegurar e manter.
Exemplo, o custo padrão, os padrões de qualidade, os padrões de volume de produção.
• Observação do desempenho: para se controlar um desempenho deve-se pelo menos conhecer
algo a respeito dele. O processo de controle atua no sentido de ajustar as operações a determinados
padrões previamente estabelecidos e funciona de acordo com a informação que recebe.
• Comparação do Desempenho com o padrão Estabelecido: Toda atividade proporciona algum
tipo de variação, erro ou desvio. é importante determinar os limites dentro dos quais essa variação
poderá ser aceita como normal ou desejável. O Controle separa o que é excepcionalmente para
que a correção se concentre unicamente nas exceções ou desvios. Para tanto, o desempenho deve
ser comparado com o padrão para se verificar eventuais desvios ou variações.
• Ação corretiva: O objetivo do controle é manter as operações dentro dos padrões estabelecidos
para que os objetivos sejam alcançados da melhor maneira. Assim, as variações, erros ou desvios
devem ser corrigidos para que as operações sejam normalizadas. A ação corretiva visa fazer com
que aquilo que é feito seja feito exatamente de acordo com o que se pretendia fazer.

Abrangência do Controle

Enquanto o planejamento abre o processo administrativo, o controle serve de fechamento. Da
mesma forma como ocorre no planejamento, a abrangência do controle também pode ser feita ao nível
global, ao nível departamental e ao nível operacional, respectivamente dentro dos planos estratégicos,
táticos e operacional.

Palavras Difíceis

• Restritiva: Que restringe, limitativo
• Restringir: Limitar, apertar, diminuir, encurtar, reduzir.
• Coercitiva: limitativo, coercivo
• Balizamentos: Marcação, ato de por balizas.

6.GRANDES ÁREAS: MARKETING
Marketing: fazendo vendas ou fazendo clientes? Quando Henry Ford disse:

“você pode comprar um carro de qualquer cor, desde que seja preto”, jamais imaginou que as
coisas evoluiriam tanto em termos de marketing.

Avançamos várias fases: do marketing de massa; para o marketing de segmento; marketing de
nicho; marketing one to one e chegamos a um marketing personalizado.

E, nisso tudo, quais foram os fatores determinantes dessa evolução de conceitos, jeitos e
ferramentas? O cliente passou a ser visto de uma forma diferente pelas empresas. Começou a participar
das decisões de produtos e serviços. Começou a querer coisas cada vez mais específicas e personalizadas.
Passou a exigir um design e uma estética a seu gosto.

As empresas, forçadamente, tiveram que ouvir e atender ou não teriam mais clientes. Muitas delas,
aliás, fecharam as portas porque não prepararam o seu pessoal para ouvir, interpretar e azeitar o processo
de produção. Quebraram!

Vale aqui um dos conceitos mais interessantes que já conheci: “marketing é a capacidade de
conquistar e manter relacionamentos lucrativos” (KOTLER, 2000).

6.1 MARKETING DE MASSA X MARKETING ONE-TO-ONE

Veja as diferenças entre o marketing de massa e o marketing um-a-um, apresentado por Kotler (2000):

Se, para as empresas, há um investimento grande em conquistar clientes, o desafio maior é mantê-
los. A todo o momento, vemos empresas conquistando clientes com a mão direita e perdendo clientes
com a mão esquerda.
Como poderíamos, então, gerir o marketing para atrair e, efetivamente, manter os clientes?
Convidamos você, a partir de agora, para conhecer e aprender a implementar o marketing nas empresas!

6.2 FUNDAMENTOS

Para Kotler (2000), os conceitos fundamentais de marketing são:

I – definição de marketing

Marketing é um processo social e gerencial pelo qual pessoas e grupos obtêm aquilo de que
necessitam e desejam mediante a criação, oferta e troca de produtos de valor com outros;

II – conceitos centrais de marketing
Relacionaremos a seguir os principais conceitos relacionados à Gestão

Mercadológica – Marketing:

• Mercados-alvo e segmentação – todo produto ou serviço contém características que os
profissionais de marketing devem traduzir em benefícios para o mercado-alvo. São esses
benefícios que o consumidor percebe estarem disponíveis em um produto, que terão
impacto na capacidade percebida de atender à(s) necessidade(s) e ao(s) desejo(s) do
consumidor.

• Profissionais de marketing e clientes potenciais – um profissional de marketing é
alguém que ativamente busca uma resposta de um ou mais clientes potenciais, para uma
troca de valores. Um cliente potencial é identificado como alguém que deseja efetuar uma
troca e tem condições de fazê-lo.

• Necessidades, desejos e demandas – necessitar é estar em um estado de privação de
alguma satisfação básica. Desejos são anseios por algo específico que venha satisfazer
necessidades. Demandas são desejos por produtos específicos, apoiados pelo poder de
compra.

• Produto ou oferta – qualquer coisa oferecida para venda que satisfaça uma necessidade
ou desejo. Os produtos consistem em três componentes primários: bens, serviços e idéias.
Um produto físico proporciona a ação ou serviço desejado.

• Valor e satisfação – valor é a estimativa do consumidor quanto à capacidade geral do
produto de satisfazer suas necessidades, esta estimativa é determinada de acordo com o
menor custo possível de aquisição, propriedade e uso.

• Troca e transações – efetuar uma troca significa obter um produto desejado, mediante o
oferecimento em retorno de alguma coisa desejável. Para que o potencial de troca possa
existir, cinco condições são essenciais . Uma transação é a comercialização de valores e
envolve várias dimensões.

• Relacionamentos e redes – o marketing de relacionamento desenvolve relacionamentos
ganha-ganha de longo prazo entre empresas de marketing e parteschave (fornecedores,
clientes, distribuidores). O resultado final do marketing de relacionamento é um
patrimônio corporativo singular denominado rede de marketing, de relacionamentos
profissionais mutuamente compensadores.

• Canais de marketing – alcançar o mercado-alvo é crucial. Para conseguir isso, a empresa
de marketing pode usar canais de comunicação de duas vias (mídia eletrônica através da
Internet) versus meios mais tradicionais. A empresa deve também tomar decisões sobre os
canais de distribuição, canais comerciais e canais de vendas (para realizar as transações).

• Cadeia de suprimento – um canal mais longo, que se estende das matérias-primas e
componentes ao produto final/compradores. A cadeia de suprimento representa um sistema
de entrega de valor.

• Concorrência – inclui todas as ofertas e substitutos rivais reais e potenciais. Uma visão
mais abrangente da concorrência ajuda o profissional de marketing a reconhecer os níveis
de concorrência, com base no grau em que os produtos são passíveis de substituição:
concorrência de marca, setorial, de forma e genérica.

• Ambiente de marketing – o ambiente de marketing inclui o ambiente de tarefa
(participantes imediatos envolvidos nos ambientes de produção, distribuição e
promocional) e o ambiente geral, mais abrangente (ambientes demográfico, econômico,
natural, tecnológico, político-legal e sociocultural).

• Mix de marketing – o conjunto de ferramentas de marketing que a empresa utiliza para
atingir seus objetivos de marketing no mercado-alvo. Envolve o reconhecimento e o uso
dos 4Ps (produto, preço, promoção e praça) e dos 4Cs (cliente, custo, comunicação e
conveniência) no curto e no médio prazos.

6.3 A GESTÃO DE MARKETING

O processo de planejamento e gestão de marketing envolve algumas etapas, que vamos
apresentar agora:

PM – Pesquisa de Mercado
SDP – Segmentação, Definição de público-alvo e Posicionamento
MM – Mix de Marketing ou composto de marketing
E – Execução ou implementação
C – Controle ou monitoramento
A – Avaliação e feedback

Vamos acompanhar de forma mais detalhada estes processos?

Pesquisa de mercado: é a primeira coisa que deve ser feita. O propósito da pesquisa é conhecer o
mercado, ouvir os clientes, conhecer os concorrentes, compreender o comportamento dos consumidores,
avaliar os produtos e serviços, a imagem e a reputação da empresa. Este assunto será abordado em uma
disciplina específica em nossos próximos semestres.

Segmentação, definição de público-alvo e posicionamento: após as informações obtidas com a
pesquisa de mercado, é possível identificar as características dos consumidores. Esses consumidores
podem ser agrupados por classe social, idade, sexo, renda, escolaridade, profissão, etc. A esse
agrupamento denominamos de segmento ou segmentos de mercado.

A partir dessa realidade, é imprescindível que a empresa selecione quais os agrupamentos que ela
pretende atingir ou atender. Os agrupamentos ou segmentos que a empresa escolher será o público- alvo,
ou seja, o principal grupo de pessoas a quem vamos vender e servir. Para escolher esse público, é

indispensável que sejam avaliados alguns quesitos, como a mensuralidade, a substancialidade, a
acessibilidade e a operacionalidade em atender o público escolhido.

Uma vez que o público está escolhido, então é a hora e a vez de a empresa estabelecer sua posição
no jogo. Em que posição a empresa vai jogar? Esse é o posicionamento, ou seja, a forma com que a
empresa vai posicionar seus produtos, serviços, preços, comunicação, localização, distribuição
mais conveniente para atender os clientes, gerando satisfação e lucratividade.

Nesse momento, a empresa também estará definindo como ela quer que os clientes a conheçam.
Então, cada vez que alguém precisar de um determinado produto, é interessante que lembrem primeiro de
quem? Da empresa do concorrente ou da minha empresa? Não precisa nem responder, não é? Quando
lembramos de lã de aço, lembramos de quê? De sabão em pó? De refrigerante? De chinelo de dedos?
Então, por que e de que forma você gostaria de ser lembrado pelos seus clientes? Lembre-se: quem quer
ser tudo para todos, é nada para ninguém.

Por isso, é preciso se posicionar no campo de jogo.

6.4 MIX DE MARKETING: o mix de marketing envolve o que chamamos de 4 Ps: produto, preço,
promoção e praça; ou os 4 Cs: conteúdo, condições, comunicação e conveniência. Se fôssemos ampliar
ainda mais, poderíamos então ter os 7 Cs: comunidade, conectividade, cuidado com o cliente,
comunicação, conteúdo, customização e conveniência.

Se partirmos do pressuposto de que a empresa já conhece parcialmente o mercado, definiu seu
público e demarcou o seu posicionamento, agora é a hora de posicionar seus produtos e serviços, sua
política de preços, sua forma de comunicar e sua conveniência, para que o cliente possa ter comodidade
ao comprar. O cliente dita o que quer! A empresa ouve e coloca à disposição.

Quanto mais ajustada estiver essa sintonia, melhor será o relacionamento. De que forma os
clientes querem os produtos, com que design, com que estética, sabor, embalagem, tamanhos, variações.

Quanto eles estão dispostos a pagar, percebendo as reais utilidades e as características de cada
produto? Como eu mostro tudo isso? A comunicação de todo esse esforço empolga ou desanima,
atrai ou repele, conquista ou não se importa com o cliente? E onde estou, facilita a vida do cliente ou
complica a proximidade? Agilizo ou não me preocupo com a entrega? Cada vez mais os clientes esperam
que as empresas dediquem atenção em organizar melhor tais aspectos.

Execução, controle e avaliação: esse também é o desafio permanente do gestor. Decidir como
executar, controlar e avaliar são requisitos fundamentais para mensurar e alinhar os resultados em cada
ação.

Um dos diretores da AMBEV disse, em uma oportunidade que onde pudermos colocar números,
colocamos. Quando as ações estão planejadas, é bem mais fácil definir o perfil da equipe que vai colocar
a mão na massa: fazendo, controlando e avaliando.

O monitoramento sistemático das atividades permitirá o ajuste da rota na direção do alvo, e a
avaliação será a retroalimentação necessária para que o processo de melhoria continue avançado sempre.
Lembre desta máxima: com a mão direita conquistamos clientes e com a mão esquerda perdemos
clientes!

Atividades

O conjunto de ferramentas de marketing que a empresa utiliza para atingir seus objetivos de marketing no
mercado-alvo é comumente chamado de quatro P’s. Quais são eles? E quais são os quatro C’s
correspondentes?

P__________ C__________
P__________ C__________
P__________ C__________
P__________ C__________

7. GRANDES ÁREAS: PRODUÇÃO
Kwasnicka (1995) nos ensina que as organizações, para sobreviver, devem produzir algo de que as
pessoas necessitem, ao preço que elas estão dispostas a pagar. A função Produção é uma atividade de
transformação de matéria-prima em utilidades necessárias ao consumidor.

Para Stoner (1994), o processo de transformação de insumos em produtos ou serviços varia de
organização para organização e tem representado um desafio ao gestor, à medida que os consumidores
querem produtos e serviços com altos níveis de qualidade, flexíveis, confiáveis e com características
extras. Tradicionalmente, atender essas expectativas, gera bens caros de se produzir.

Conscientizar-se das prioridades competitivas, estabelecer padrões que possibilitem a projeção de
sistemas operacionais, que atendam as crescentes expectativas dos consumidores, são as formas que os
administradores têm para igualar os planos de produção aos planos estratégicos.

Para se entender a função produção e, consequentemente, projetar um sistema eficiente, devemos
tomar decisões sobre quais e quantos produtos e serviços serão produzidos, como e onde eles serão
produzidos e por quem.

Considerando que cada organização tem suas peculiaridades, que dependem muito do produto
oferecido ao mercado e sua capacidade de produção, um bom início é compreender os subsistemas
essenciais desta função, quais sejam: engenharia do produto, o planejamento da produção e a engenharia
do processo. Observando as entradas: inputs no modelo sistêmico, consideramos quatro elementos
fundamentais e essenciais para a produção tomar forma e operar, ou seja, entrar em pleno funcionamento.

A primeira se refere à tecnologia que será empregada e utilizada pela organização, suas
características técnicas, tipo de matéria-prima, equipamentos necessários, graus de automação, processos
contínuos ou intermitentes.

A segunda entrada diz respeito à força de trabalho e se resume no conhecimento do perfil da mão-
de-obra disponível e necessária à tecnologia definida. Este elemento é de suma importância, pois é
imprescindível ao sucesso de sua produção e qualidade de seus produtos, refletindo a produtividade.

O terceiro elemento de entrada é o capital financeiro de que a organização dispõe, para iniciar seus
negócios e adquirir os elementos que impulsionam a produção, como os insumos de produção. E o não
menos importante, quarto elemento, as necessidades do mercado que se traduzem em conhecimento e
certeza de se produzir algo que as pessoas querem e necessitam consumir.

O núcleo do sistema estará, portanto, pronto para iniciar os preparativos para começar suas
atividades, ou seja, detalhar os três subsistemas mencionados.

7.1-ENGENHARIA DO PRODUTO

A engenharia do produto se subdivide em três etapas:

a) O planejamento e projeto de produtos e serviços – engenharia diz respeito à decisão da
empresa quanto à forma e o projeto de execução desses produtos ou serviços. E, mesmo que esta
já esteja estabelecida há algum tempo, pode e deve adequar seu produto às demandas do mercado
e renova ou reformula seu projeto. Para Stoner (1994), esse processo consiste em três etapas
básicas:

I. pesquisa: gerar as idéias dos produtos/serviços;
II. seleção: entre as idéias geradas pela pesquisa, escolher as tecnologicamente viáveis, comercializáveis
e compatíveis com a estratégia geral da organização;
III. projeto: estipular especificações estratégicas para o produto/serviço. As especificações finais devem
ser ótimas em termos de confiabilidade, flexibilidade, velocidade de entrega, qualidade e custo
(produtibilidade).

Os cinco objetivos estratégicos da produção consistem na confiabilidade, flexibilidade, velocidade
de entrega, qualidade e custo do produto ou serviço.

Em termos literais, a produtibilidade é garantida à medida que verificamos se o produto e serviço
são produzidos economicamente em níveis aceitáveis de qualidade e confiabilidade, dentro dos sistemas
de operação existentes. Se não for, quais ajustes são necessários para produzi-los? Esses ajustes são
possíveis ou demandam a mudança radical do sistema? Portanto, devemos continuamente analisar a
produtibilidade;

b) o desenvolvimento e especificação do produto: correspondem à fase de execução dos desenhos,
com todos os detalhes bem especificados, inclusive, se houver necessidade, criação de protótipos,
os quais são submetidos a vários testes, como meio de garantir o sucesso final do produto.
Ainda nesta fase, são necessárias as especificações e descrição do material a ser usado, os procedimentos
operacionais, tais como: padrões de desempenho, tolerância, dimensões, entre outros; é o detalhamento do
produto final;

c) especificação do processo: sabemos que o processo operacional ou de produção inicia-se com o
fluxo de matéria-prima e termina com o produto acabado até sua estocagem, mas de que modo o
produto ou serviço deve fluir através dele? Esta decisão é necessária em dois momentos na
empresa, quando esta está em início de operação e quando irá começar uma nova produção
referente a um novo produto.
Desenhos e gráficos de montagem, fichas de itinerários e gráficos de fluxo ajudam a analisar e
desenrolar o processo. Segundo Stoner (1994), a análise pode levar a mudança da seqüência, a
combinação ou eliminação de operações para reduzir os custos de manuseio de materiais e armazenagem.
Em geral, quanto menos armazenamento e atrasos envolvidos no processo, melhor.

7.2 Planejamento e controle da produção

O planejamento e controle da produção é assim dividido:

a) planejamento da produção: decidido sobre o produto ou serviço, passamos ao planejamento das
atividades necessárias a consecução destes. O planejamento da produção envolve as decisões
sobre instalações, capacidade e seleção e edificação do prédio.

Quanto às decisões sobre as instalações, essas se baseiam em vários critérios qualitativos e quantitativos.
Os fatores quantitativos incluem impostos estaduais e locais, custo de vida local, custos de seguros,
transportes, mão de obra local, materiais, construção, energia e terrenos. Esses custos são
quantificáveis, o que facilita analisar as alternativas por meio de comparação, entretanto, as questões
qualitativas devem ser ponderadas na hora da decisão. As questões qualitativas incluem: proximidade do
mercado x proximidade do fornecedor; clima, atitudes da comunidade, atendimento médico e hospitalar e
muitos outros fatores.

No quesito capacidade, as decisões devem estar focadas no quanto se é capaz de produzir,
levando-se em conta a capacidade do mercado consumidor. Devemos nos preocupar com o equilíbrio
entre a capacidade de produção e a do mercado em consumir, uma vez que criar mais capacidade de
produção sem haver necessidade é dispendioso e, mantê-la baixa, pode provocar perda de mercado.
Para a seleção e edificação da fábrica, devemos considerar facilidade de expansão, sistema de luz
e ventilação, flexibilidade na disposição do layout e os custos de manejo dos materiais. Deve-se verificar,
também, as instalações aos empregados, refeitórios, ambulatórios, áreas de descansos, conforme
determinações legais ou a critério da empresa;

b) programação da produção: corresponde ao detalhamento dos programas e planos de produção,
embasados no planejamento estratégico, para um nível mais compreensível aos escalões inferiores
da organização.

Segundo Kwasnicka (1995), podemos definir a programação de produção como a atividade que
procura combinar as necessidades de produção com os recursos e equipamentos disponíveis. Cada
atividade é coordenada com outras, para que o fluxo caminhe calmamente, produzindo os resultados
esperados.

Os problemas mais comuns na programação são relacionados ao estoque frente à demanda flutuante.
As alternativas são: manter a produção fixa e o estoque alto, a um custo é elevado; variar a produção,
segundo a demanda, e manter o estoque pequeno, gerando, ainda, um custo alto ou, ainda, manter os dois
sistemas, para ter um estoque mínimo a custo mínimo.

Existem várias técnicas para se programar as atividades de produção, ferramentas como Gráfico
de Gantt, PERT, CPM, entre outros, que disciplinam a análise dos trabalhos a serem executados e forçam
o gestor a pensar logicamente e a programar melhor a produção. Mas uma das melhores inovações são os
softwares de administração de projetos, que oferecem alguns relatórios padronizados e, diferentemente
destas ferramentas citadas, que são mais simples, os softwares permitem que os gestores experimentem os
cenários de e se para achar o modo mais rápido e barato de executar tarefas e subtarefas relacionadas;

c) controle da produção: é de extrema importância para se verificar se as exigências do mercado
estão sendo atendidas. A complexidade ou simplicidade do controle está correlacionada ao quanto
é simples ou complexo o sistema de produção.

No controle de produção, as atividades mais importantes são:
I. assegurar a qualidade do produto acabado ou de suas partes;
II. assegurar a qualidade da matéria-prima utilizada;
III. definir padrões para a qualidade necessária ao produto;
IV. estabelecer um programa de inspeção, definindo quem, quando, quanto e onde inspecionar.

7.3 Engenharia do processo

Na engenharia do processo temos:

a) Layout: é o planejamento do arranjo físico e envolve decisões sobre como organizar
espacialmente as instalações físicas. Segundo Stoner (1994), no planejamento do arranjo físico as
decisões de processo e de equipamentos são traduzidas em arrumações físicas para produzir.

Devemos nos preocupar com espaços para instalações produtivas – postos de trabalho e
equipamentos; instalações não-produtivas – armazenagem e locais de manutenção, e instalações de apoio
– escritórios, banheiros, refeitórios, estacionamentos e salas de espera. Na prática, a maior parte
dos sistemas de operações utiliza uma combinação de arranjos físicos apropriados aos diversos estágios
da criação do produto ou serviço;

b) desenvolvimento do processo: podemos incluir as atividades inerentes às funções operacionais
que tratam da transformação dos materiais.

O fluxo dentro do processo de produção consiste em liberar e enviar os planos, programas e recursos
ao local da operação e, após a sua execução, inspecionar e expedir.

Esse fluxo está relacionado ao tipo de operação – contínua e intermitente – e ao controle e inspeção da
produção. A operação contínua é aquela em que o produto passa pelo fluxo longo de operação, sem
sofrer interrupções bruscas; e a operação intermitente exige frequentes interrupções do equipamento.
Quanto ao controle e inspeção, consiste no conjunto de procedimentos que tem por objetivo coordenar os
elementos de produção a fim de obter o melhor resultado de produção, a um baixo custo.

Normalmente, faz-se o controle do processo e o controle do produto, o primeiro é mais abrangente
e serve como feedback ao sistema global; o segundo, mais pontual e vai definir a qualidade obtida na
produção;

c) serviços de apoio: obviamente, a produção interage com várias atividades auxiliares, pois fazem
parte de um modelo sistêmico de configuração, caracterizado por inúmeras interações. As
atividades auxiliares ou de apoio ao processo produtivo são: almoxarifado, manutenção,
ferramentaria, apontamento de mão de obra, armazenagem, etc.

Atividades

No controle de produção, temos várias atividades importantes. Qual das assertivas abaixo não está
correta?

a) Assegurar a qualidade do produto acabado, não de suas partes.
b) Assegurar a qualidade da matéria-prima utilizada.
c) Definir padrões para a qualidade necessária ao produto.
d) Estabelecer um programa de inspeção, definindo quem, quando, quanto e onde inspecionar.

Respostas às atividades:

1) o objetivo é que reconheçamos as diferenças enconstradas em cada um dos níveis da organização.
Sendo assim, na primeira lacuna, você deverá preencher nível estratégico; na segunda, nível
tático; e na terceira, operacional.

2) Na atividade um, você deverá responder alternativa (b), pois essa pode ser uma desvantagem da
descentralização nas organizações. Na atividade dois, tenho certeza de que você percebeu que não
existe compatibilidade de uma organização com estrutura orgânica com rigidez hierárquica.
Assim, se você respondeu alternativa (d), acertou.

3) Em nossa atividade um, o objetivo é fortalecer a diferença entre as decisões programadas e as não
programadas. Se você respondeu decisão programada, na primeira lacuna, e decisão não-
programada, na segunda, acertou. A atividade dois tem por objetivo a noção de seqüenciamento
dos passos, para o desenvolvimento do modelo racional de tomada de decisão. A seqüência indica
7, 2, 3, 5, 4, 1, 6, 8. Se você assim o fez, parabéns.

4) Você deverá responder V,F,V,F como sequencia correta.

5) se você assim seqüenciou: produto (cliente), preço (custo), promoção (comunicação) e praça
(conveniência), acertou.

6) Na atividade um, a pegadinha estava na alternativa a. O controle deve ser feito tanto no produto
acabado, quanto em partes do produto.

Organização e funções da administração

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (20)

Destacado

Destacado (20)

Similar a Organização e funções da administração

Similar a Organização e funções da administração (20)

Organização e funções da administração