1. Novas abordagens em
gestão de redes de
inovação
Seminários Geopi 2013
27 de novembro de 2013
Ana Flávia Ferro
Carolina Rio
(GEOPI/UNICAMP)

2. Insights
 “Praticamente qualquer inovação demanda algum tipo de parceria,
seja para seu desenvolvimento ou comercialização”
Tidd et al., 2005
 “Entre as estratégias da nova política de inovação, está o
incentivo à formação de consórcios de empresas em setores
estratégicos do país. A ideia é que as companhias com
competências complementares – até mesmo concorrentes –
desenvolvam, em conjunto novas tecnologias, produtos e
serviços, especialmente na fase pré-competitiva em que os riscos
são mais altos. A partir dos resultados alcançados, cada empresa
desenvolveria seus próprios produtos e aplicações. Assim os
consórcios assegurariam chances de sucesso mais altas e custos
de desenvolvimento mais baixos e compartilhados. O desafio é
contemplar todos os interesses e estabelecer critérios de partilha
relativos à propriedade intelectual ”
(Valor Especial Inovação, 2013:19)
Geopi/Unicamp
27/11/13
2

3. Agenda
 Redes de inovação
 Definições e principais aspectos
 Desafios relacionados à sua gestão
 Principais abordagens teóricas
 Novas abordagens de gestão




Modelo cibernético
Práticas de coordenação em times multifuncionais
Innovation champions
Mecanismos relacionais
 Discussão sobre oportunidades para pesquisa e aplicações

4. Definições, principais
aspectos e desafios
relacionados
Geopi/Unicamp
27/11/13
4

5. Definições
 Forma transitória de organização que compreende
diversos nós ocupados por diferentes atores que
estabelecem relações entre si
 Uma série de posições ou nós ocupados por
indivíduos, empresas, unidades de negócios,
universidades, governos, clientes ou outros atores e as
ligações ou interações entre esses nós para alcançar
objetivos de inovação compartilhados
Geopi/Unicamp
27/11/13
5

6. Principais Aspectos
 Redes podem ser frouxas ou apertadas, dependendo da
quantidade (número), qualidade (intensidade) e tipo
(proximidade das atividades centrais) das interações
 Podem existir em nível global, nacional, regional, setorial,
organizacional, individual
 Também contempla componentes que circulam livremente
entre os atores






Documentos (artigos científicos, relatórios, patentes etc.)
Competências
Indivíduos especializados em P&D e gestão
Contratos
Instrumentos técnicos como protótipos, máquinas
Produtos e processos
Geopi/Unicamp
27/11/13
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7. Principais Aspectos
 Pode influenciar as ações de seus membros de 2
maneiras:
 Pelo fluxo e compartilhamento da informação
 Pelas diferenças na posição dos atores na rede (determina
diferenças nas relações de poder, influência e controle)
 Fontes de poder em uma rede incluem:
 Tecnologia, expertise, confiabilidade, força econômica, força
política e legitimidade
Geopi/Unicamp
27/11/13
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8. Principais Aspectos
 Eficiência
Firm view
Network
view
Context or
enviroment
view
(Cybernetic – Mirzadeh, 2012)




Distribuição de poder
Confiança
Coordenação
Harmonia
 Redes têm como objetivo
desenvolvimento,
manutenção e exploração
dos recursos dos parceiros
 Society network analysis
 Resource based view

9. Desafios relacionados
 Orquestração (adaptive innovation network management): requer
investimento em recursos e competências
 Manter rede ativa: capaz de gerar intercâmbio de conhecimento e
contribuições significativas para o processo de inovação
 Manter rede coesa: requer instrumentos para a atração e manutenção de
parceiros
 Distribuição de poder: influencia coordenação e o balanço entre influência
e controle
 Garantir confiança: impacta na harmonia, diminui necessidade de
coordenação e custos de governança
 Balancear relacionamentos novos com os já existentes
 Determinar a forma mais apropriada de interagir com cada membro
 Balancear relações formais e informais (“innovation communities")
Geopi/Unicamp
27/11/13
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10. Riscos
 Vazamento de informações confidenciais
 Perda de direitos de propriedade
 Exposição de fragilidades
 Perda de controle, prazos, desvio de rota
 Conflito de interesses e objetivos
Geopi/Unicamp
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11. Principais abordagens
teóricas
Geopi/Unicamp
27/11/13
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12. Building Blocks of Network
Management
 Network Organization: estrutura (tamanho, formação, ligações, coesão –
densidade e conectividade -, centralização) e comportamento (padrões de
interação, competências - expertise)
 Network Strategy: missão (propósito), recursos, posicionamento de mercado
e modelo de negócio
 Network governance: regras, normas, cultura, identidade
 Network Information Management: fluxos de informação, sistemas de
comunicação, infraestrutura de comunicação e de gestão da informação
 Network orchestration: Envolve 3 macro-processos: gestão da mobilidade do
conhecimento, apropriabilidade da inovação e estabilidade da rede (Dhanaraj
e Parke, 2006)
 Network capabilities
 Network performance: input-output
Geopi/Unicamp
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13. Novas abordagens em gestão
de redes de inovação
Cybernetic model
Coordination-as-practice in cross-domain teams
Innovation champions
Relational mechanisms
Geopi/Unicamp
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14. Bibliografia
MIRZADEH P, A., MOATTAR HUSSEINI, S.M., ARASTI, M.R.
(2012) General cybernetic model for innovation network
management. Procedia - Social and Behavioral Sciences, 41, 577
– 586.
RUNS, H. C. (2013) Working alone together: coordination in
collaboration across domains of expertise. Academy of
Management Journal, 56 (1), 62-83. KLERKX, L., AARTS, N.
(2013) The interaction of multiple champions in orchestrating
innovation networks: conflicts and complementarities.Technovation,
33, 193–210.
LAVIE, D., HAUNSCHILD, P.R., KHANNA, P. (2012) Organizational
differences, relational mechanisms, and alliance performance. Strat.
Mgmt. J., 33, 1453–1479.
Geopi/Unicamp
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15. General cybernetic model for
innovation network management
(Mirzadeh et al., 2012)
 Cibernética:
 "o estudo científico de controle e comunicação no animal e na
máquina" (Norbert Wiener, 1948)
 O estudo de sistemas, de qualquer natureza, que são capazes de
receber, armazenar e processar informações para fins de controle
e análise
 Trata do conhecimento sobre as funções de regulação, controle e
comunicação em quaisquer sistemas
 Management cybernetics (Anthony Stafford Beer, 1959):
 aplicação de leis cibernéticas nas organizações e instituições
criadas pelos seres humanos e as interações dentro deles e entre
eles
 três elementos essenciais do processo de gestão que podem ser
conduzidos pela cibernética:
 elaboração de objetivos, estruturação hierárquica e controle
Geopi/Unicamp
27/11/13
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16. Objetivo
 desenvolver um modelo abrangente e sistemático
de gestão de redes de inovação
 utilizando os conceitos da cibernética e aplicando-os a
determinados aspectos teóricos de redes de inovação
Geopi/Unicamp
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17. Módulos de um modelo
cibernético geral
Main Process
(Core Process)
• Inclui a causa criadora e existencial do sistema.
• Estas podem ser definidas e identificadas através de questões como:
• o que permite que o sistema exista ou seja identificado?
• o sistema é baseado em que?
Policy/Strategy
Development
• Permite que os padrões e valores de referência do sistema sejam projetados e
desenvolvidos. Com base neles, o sistema pode corrigir desvios ocorridos nos
processos principais e secundários por meio de relações de feedback.
Supportive
Process
Process/Product
Control
Geopi/Unicamp
• Processo mais próximo ao principal. Pode ser dividido em 2 tipos:
• hard – tangível, normalmente um equipamento, material e infraestrutura
• soft – intangível, inclui componentes e subprocessos como gestão, organização,
normas, relações públicas, planejamento de RH, aspectos culturais, financeiros e P&D.
• Feedback Process
• Refere-se a atividades que ajudam a monitorar, medir, avaliar e finalmente controlar
todos os processos nos módulos principal e de suporte.
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18. Modelo cibernético para
Gestão de Redes de Inovação
Main process
Policy/Strategy
Development
Supportive Process
Process/Product
Control(Feedback
Process)
Geopi/Unicamp
• generating shared innovation and knowledge,
tipos de inovação esperados
• missão (propósito), objetivos, recursos,
posicionamento de mercado e modelo de negócio
• Processos de gestão de inovação, de
organização da rede, relações públicas, TICs,
equipamentos, infraestrutura, materiais
• Tipos de desempenho
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19. Esquema do modelo
Geopi/Unicamp
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20. Working alone together: coordination in
collaboration across domains of expertise
(Bruns, 2013)
 Questão de pesquisa
 Como se dá a coordenação em times de especialistas de
diferentes áreas especializadas (cross-domain teams)?
 Justificativa
 Tarefas complexas muitas vezes implicam em novidade que
mina a análise e previsão. Além disso, diversas perspectivas
convidam a contestação sobre como realizar as tarefas
 Protocolos, cronogramas e rotinas tornam-se, em grande parte,
inadequados porque contam com a padronização
 A coordenação acaba se dando como um processo contínuo
de abordar circunstâncias emergentes e potencialmente sem
precedentes
Geopi/Unicamp
27/11/13
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21. Objetivo
 Avançar na elaboração de um modelo de processo de
coordenação como um conjunto de diferentes tipos de
práticas que conduzem a colaboração entre domínios
 Desenvolver teoria sobre coordenação da colaboração
entre domínios altamente especializados
 Implicações para a literatura sobre inovação e prática
 Coordenação é aqui entendida como a realização contínua
de gestão de interdependências em trabalho coletivo (Faraj
e Xiao, 2006; Malone & Crowston, 1994; McGrath & Argote,
2001)
Geopi/Unicamp
27/11/13
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22. Antecedentes da literatura sobre coordenação e
diferentes áreas especializadas
Estudos de times
multifuncionais
 Coordenação se dá melhor
por meio de mecanismos
informais e participativos
 A coordenação é menos
eficaz em equipes de
especialidades diversas do
que em equipes
multifuncionais
 diversidade aqui significa
conhecimento e experiência
sem sobreposição
 Não explicam como se dá a
coordenação
Geopi/Unicamp
Estudos de coordenação
baseados em prática
 Observações diretas
 Abordagens especiais como:
Intervenção entre fronteiras,
representação do conhecimento
específico, quebra de protocolos
 O trabalho de coordenação
consiste em tornar transparentes
detalhes relevantes específicos
de cada área, organizar
manifestações empíricas de
contribuições de acordo com um
objetivo comum
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23. Metodologia

Estudo de coordenação baseado em prática
 Unidade de análise é a prática

Analisa:
 Expert practices
 Formas especializadas e continuamente em evolução de se conduzir e realizar tarefas que


são particulares a qualquer domínio e compartilhadas em uma comunidade.
O termo também serve para identificar formas de trabalho que não são de domínio
específico, mas são tão importantes quanto o trabalho de domínio específico para alcançar
metas coletivas.
Collaboratice practices:
 Não baseadas em especialização em área específica

Trabalho de campo etnográfico em 2 universidades norte-americanas
 Observações, entrevistas, análise

Grupos de pesquisa em sistemas biológicos relacionados a câncer
 Profissionais de diferentes disciplinas
 Experimentalists – produzem dados
 Computationalists – produzem modelos
Geopi/Unicamp
27/11/13
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24. Argumento
 A coordenação ocorre através da combinação e
arranjo de três tipos de práticas:
 expert practices, que geram contribuições
especializadas;
 coordination practices, que organizam as contribuições
através das fronteiras dos domínios;
 collaborative practices, que modificam a prática
especialista a fim de compatibilizar as contribuições.
 Evidências do trabalho de campo ajudam a
desmembrar essas práticas e acompanhar sua
interação e distribuição ao longo do tempo.
Geopi/Unicamp
27/11/13
26

25. Geopi/Unicamp
27/11/13
27

26. Práticas de Coordenação
(domain interfaces)
 Joint assessment
 Estabelecer uma interpretação
comum das contribuições
preliminares
 Ajuda a criar um entendimento
comum de esforços e
estabelece as bases para
consultation
Práticas de Colaboração
(within domains)
 Counterprojection


 Consultation
 liga esta interpretação a
possibilidades específicas da
prática especialista
 Compara as necessidades
num domínio com
possibilidades no outro,
fazendo sugestões para
prática especialista
Geopi/Unicamp
Incorporação de padrões e
requisitos de outro domínio para o
planejamento e avaliação da
prática especialista
É como olhar as próprias práticas
sob a perspectiva do outro,
considerando as consequências
que elas terão nas práticas de
outros domínios
 Aligment


Modificação da própria prática
especializada para atender e
incorporar os requisitos de outro
domínio
Depende de comunicação prévia
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27. Contribuições
1. Esclarece como especialistas de áreas muito
diferentes coordenam seu trabalho quando
trabalhando separadamente e como esses esforços
complementam o processo geral de coordenação
 Uma parte considerável da coordenação em trabalhos
cross-funcionais ocorre “within domains”
 Práticas de coordenação determinam se e quando a
prática especializada é conduzida
 Práticas colaborativas influenciam como a prática
especializada é conduzida quando os especialistas
trabalham separadamente
Geopi/Unicamp
27/11/13
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28. Contribuições
2. Propõe modelo de coordenação em colaboração entre
domínios que explica como os esforços de coordenação
individuais complementam o processo como um todo.
 Counterprojection e alingment mediam práticas de
coordenação e práticas de especialistas, permitindo um ciclo
de feedback que leva a alterações na prática de especialistas
com base em idéias de outro domínio
 Práticas de coordenação permitem a troca de detalhes sobre
prática de domínio específico através das interfaces de
domínio
 Práticas colaborativas criam mudanças nas práticas de
especialistas a fim de reconciliar diferenças nas contribuições
emergentes
Geopi/Unicamp
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29. Implicações para gestão de inovação
e pesquisas futuras
 Contato com atividades de outros domínios entre membros de times
altamente especializados
 Workshops, minicursos
 Treinamento em comunicação
 Critérios para financiamento deveriam levar em conta previsão de
esforços de coordenação
 Timing na coordenação e sua relação com nível de especialização e
diversidade de domínios
 Qualidade da coordenação
 Custos de coordenação em relação ao nível de especialização
 Liderança e hierarquia em novas áreas de expertise
 Natureza e funcionamento de diferentes tipos de práticas
Geopi/Unicamp
27/11/13
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30. The interaction of multiple champions in orchestrating
innovation networks: conflicts and complementarities
(Klerkx & Aarts, 2013)
 Innovation Champion
 Indivíduos que emergem
informalmente em uma
organização e contibuem de
forma decisiva, superando
dificuldades, contribuindo para
produção da inovação

31. Questões do Texto
 Principais questões propostas
1. Como campeões de diferentes organizações
orquestram as redes de inovação multiorganizacionais ?
2. Como são estabelecidas as complementariedades
entre os diferentes campeões, com diferentes filiações
e participações na inovação em forma de interação?
 O artigo apresenta quadro teórico que explora a
perspectiva de “champions” em redes de inovação
multi- organizacionais, usando três estudos de caso.

32. Objeto e Objetivo
Objeto
 Redes de inovação multiorganizacionais com agentes
campeões
Objetivo
 Fornecer uma visão mais
profunda sobre a interação
entre diferentes tipos de
campeões que
supostamente atuam como
equipe para orquestrar a
rede de inovação .

33. Desafios das Redes
Equilibrar novas
relações e
relacionamentos
existentes
• Equilibrar abertura (
explorando laços
fracos ) e fechamento
da rede ( fomentando
laços fortes ).
Paradoxo: inércia ou
formação de base
• ”Estabilidade dinâmica"
Determinar forma de
interagir com outras
organizações.
• Entender e gerenciar
as perspectivas de
outras partes das redes
• Diferentes perspectivas
dos parceiros da rede
sobre a natureza e a
forma de cooperação
pode levar a conflitos
que podem resultar em
falha de rede
Equilibrar relações
formais e informais .
• Redes formais (
hierarquia , acordos
contratuais ) e
mecanismos de
interação informais (
como a confiança ) ,
• Controle total da rede
pode ser
contraproducente e
mina a base informal
de cooperação em
rede .

34. Característica da orquestração de
redes
Innovation Network
Orchestration
Posição e Função
Relacionadas à orquestração

Filiação Organizacional e posicionamento
estratégico
 Lead Organization
 Hub Firm
 Network Administrative Organization

Posição Gaudens Tertius (terceiro que
aproveita) se relaciona estrategicamente
operando atores posicionados entre duas
partes desconexas

O Tertius Iungens orientação (o terceiro
que une) diz respeito a uma
coordenação, mediando "corretor
honesto" (Obstfeld, 2005).

Brokers para destruição criativa
1) Busca por articulação: visão
e articulação de tecnologias,
reconhecimento de
necessidades de recursos;
2) Composição rede de inovação:
identificação de parceiros;
3) Gestão de processos de
inovação: coordenação,
transparência, confiança,
avaliação, aprendizagem,
apropriabilidade e resolução de
conflitos.

35. Metodologia
 Pesquisa qualitativa , exploratório e indutivo
 Três casos selecionados no setor agroalimentar Holandês, com
redes de inovação multi-organizacional, com atores públicos e
privados, beneficiados por um programa, TransForum
 Rondeel (sistema de criação de aves)
 Sjalon (fazenda coletiva)
 Greenport Shanghai (plantas, animais e produção de energia estão
totalmente integrados)
 As entrevistas focadas no andamento do processo de inovação,
obstáculos, estratégias e o papel dos “campeões” e os esforços
deles para orquestração .
 Foram analisadas as fontes de dados secundários, tais como atas
de reuniões das redes de inovação , planos de negócios e
materiais divulgados na mídia

36. Exemplos de Casos
 Caso Rondeel:



Líder do projeto (campeão de
tecnologia) teve projeto suportado
por campeões do setor
empresarial.
Os outros campeões inicialmente
consideraram o conceito de
protótipo, inviável. No entanto, a
crença crescente e apoio
crescente levou a formação de
uma comissão técnica
Pesquisador 1 teve postura crítica,
agora como intermediário e o
conceito foi aceito.
 Exemplo de interação sinérgica
campeã
 Caso Greenport Xangai,



Agropark começou como um projeto
técnico, com pesquisador 1 , atuando
como um campeão de tecnologia. No
entanto, quando se tornou um projeto
conduzido pela empresa , que cnduziu
sem plano de negócios .
visão diferente sobre a forma como
este plano de negócios deve ser
moldado . Holandeses viam a
possibilidade de vender tecnologia e
conhecimento específico. Enquanto
chineses encarava como conceito para
atrair investidores
Depois de quase 3 anos o projeto foi
encerrado, segundo os holandeses por
falta de comprometimento chineses.

37. Considerações

Busca por articulação
 Sua diversidade permite a
construção de visão mais ampla, mas
campeões de empresas são focados
em circunstâncias de negócios.
Brokers atuam como facilitadores
para equilibrar.

Composição da rede
 Complementariedade tanto de
produtores quanto de facilitadores da
inovação

Gestão de Processos de Inovação
 Brokers que atuam como mediadores
e facilitadores na mediação do dia-adia e de equilíbrio de forças
 Mediações informais podem ser
positivas, mas também
contraproducentes

Como os resultados dos três
estudos de caso mostram, a crença
comum, visão e objetivo, o espírito
de equipe e o apoio mútuo entre os
campeões individuais podem
realmente aumentar a inovação de
rede desempenho

38. Considerações

“Dada a sua natureza de rede dinâmica , a atuação da comunidade inovação primária
como um orquestrador agregado precisa alcançar uma certa divisão de tarefas na
orquestração da rede mais ampla de inovação em que a complementaridade das
diferentes campeões rede / processo são plenamente utilizadas.”

Complementaridades são negociados na interação, e a falta de reflexão sobre os papéis
uns dos outros também podem resultar em conflitos de papéis.
 (a) as comunidades de inovação como equipes de campeões não são estáveis​​, mas


dinâmicas, o que também pode ter subdivisões,
(b), embora essencial para o processo de inovação, automaticamente benéfico.
Comunidades de inovação como equipes de campeões também estão sujeitos a
dilemas e paradoxos da gestão de rede, inclusive sobre funções, divisões e
coordenação entre os diferentes tipos de campeões.
(Destruir criativamente)

39. Organizational differences, relational mechanisms, and
alliance performance
(Lavie et al., 2012)
 As alianças são acordos
voluntários entre empresas
independentes que trocam
ou compartilham recursos
para o co-desenvolvimento
ou fornecimento de produtos
e serviços.
 Oferecem benefícios
potenciais, mas a maioria
não consegue atingir seus
objetivos, encerrando
prematuramente, ou de
forma insatisfatória
 As linhas de pesquisa voltadas
para performance focam em:
 Organizational Differences:
Mecanismos Relacionais
 Strategic differences:
Diferenças Operacionais
(rotinas e path dependence)

40. Objeto e Questão
Objeto
 Alianças estratégicas sem
fins lucrativos
 Diferença entre a cultura das
organizações, incluindo a
rotina
Questão
 Como diferenças
organizacionais entre
parceiros de alianças
estratégicas pode afetar o
desempenho em alianças
non- equity?

41. Mecanismos de Colaboração
 Confiança mútua

Minimiza conflitos,atritos e custos
de transação, facilita a
reciprocidade
 Embeddedness relacional


Relações realizadas pelo apego
social e relações interpessoais
Compartilhamento e
desenvolvimento de conhecimento
a partir da promoção da interação
e de tarefas coordenadas
 Compromisso relacional

Disposição em compartilhar
recursos mutuamente benéficos
(oposto: alternativas de curto
prazo)

42. Mecanismos de Colaboração

Diferenças operacionais nas rotinas
de trabalho internos e rotinas de
marketing
 Reflete na distribuição de tarefas e
no engajamento com a parceria


Diferenças organizacionais entre
parceiros definem estilos de gestão
 Se incompatível pode ou indeterminada
Rotinas de marketing:
procedimentos para atender aos
clientes
 Estratégias (mercado ou tecnologia)
que podem levar à divergência
ou tendenciosa para o estilo do parceiro
dominante.

Reações dos parceiros no ambiente
externo: implicações diretas e
indiretas
 Tendências para compartilhar
informações ou aceitar as ideias
externas, por exemplo
Reconhecer e reconciliar diferenças

43. Metodologia
 3 empresas específicas
 (1) Cadence Design
(automação e serviços de
engenaharia)
 (2) National Instruments (NI)
(provedor virtual de soluções
instrumentais)
 (3) Vignette (provedor de
conteúdo)
 420 empresas que foram
identificadas com non-equity
alliances na área de TI
responderam ao questionário
(total enviado 964)
 Criação de critérios de
valoração
 Performance da aliança
 Mecanismos relacionais
 Diferenças organizacionais
 Reconhecimento de
diferenças organizacionais
 Controle de variáveis
 Testes de modelos com
equações estruturadas

44. Gestão de Redes
Principais Desafios
(Lavie et al, 201

45. Resultados
Mecanismos relacionais são
positivamente relacionados ao
desempenho da aliança
Quando as condições de
mercado pioram, os parceiros
tentam salvar seus
investimentos ou aumentar a
cota dos ganhos
a experiência conjunta de
parceria antes contribui
marginalmente para
mecanismos relacionais ,
devido ao path dependence
diferenças de estilo de gestão
não produzem um efeito geral
sobre mecanismos relacionais
efeito negativo das diferenças
de estilo gestão de confiança
mútua
diferenças nas rotinas de
impacta negativamente nos
mecanismos relacionais
o efeito das diferenças nas
rotinas de trabalho internos é
mais forte que que das
diferenças de estilo de gestão
Diferenças operacionais são
mais críticos do que diferenças
culturais em alianças nonequity, que requerem
coordenação informal.
Quando os parceiros
reconhecem explicitamente as
diferenças organizacionais , a
associação negativa entre as
diferenças nas rotinas de
trabalho internos e mecanismos
relacionais é atenuado

46. Oportunidades
 “Pesquisas futuras podem
considerar diversas
contingências ambientais e
organizacionais para dar
conta das implicações de
certas diferenças
organizacionais entre
parceiros em alianças. Essa
pesquisa também pode
estudar como as diferenças
organizacionais afetam o
comportamento oportunista,
solução conjunta de
problemas e troca de
conhecimento em alianças”
 Oportunidades na agenda de
pesquisa apresentada
 Metodologicamente
interessante a forma de
coletar e relacionar dados
subjetivos

47. Oportunidades e aplicações
Discussão do grupo
Geopi/Unicamp
27/11/13
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