C08 O Desafio de Alinhar a Área Comercial com a Manufatura e Distribuição

Embalagens
Industriais
O Desafio de Alinhar a Área Comercial
com a Manufatura e Distribuição

Agenda
1. Neoplastic
2. Diamond Value Chain Consulting | Dow
3. Cenário Inicial
4. Soluções
5. Ganhos
6. Próximos Passos

Embalagens
Industriais
1. NEOPLASTIC

Histórico da Neoplastic
 Fundação em 1977 em Caieras – SP, Grande São
Paulo, como Plásticos Toti
 Produção mensal de 15 Toneladas
 20 Colaboradores
 Reciclagem de Polietileno
Uma empresa que cresceu junto com o Brasil…
1977 1982 1992 20121994 2004 2010

 Em 1979 empresa muda-se para a Bahia, e tem
retorno para Caieiras – SP em 1981
Parque industrial de 200 m²
 Produto: Bobina para açougue, saco de lixo e sacos
para feira
1977 1982 1992 20121994 2004 2010

 Muda-se para Franco da Rocha – SP, Grande São
Paulo e passa a se chamar NeoPlastic
 Uma das empresas pioneiras na fabricação de
embalagens com Polietileno de Alta Densidade
1977 1982 1992 20121994 2004 2010

 Produção mensal atinge 700 Toneladas
 Em 1994 começou a fabricar lonas
 Constrói uma segunda unidade em Franco da Rocha,
e é reconhecida com uma das maiores recicladoras de
Polietileno do Brasil
1977 1982 1992 20121994 2004 2010

 Produção mensal atinge 1.500 Toneladas
 Neoplastic compra duas linhas de Co-extrusão e
inicia venda no mercado agrícola
 Tem-se início a fabricação de geomembranas
1977 1982 1992 20121994 2004 2010

 Produção mensal alcança 3.200 Toneladas
 É inaugurada uma nova planta em Jacutinga – MG,
e outra em Três Rios – RJ
1977 1982 1992 20121994 2004 2010

 Produção mensal alcança 4.237 toneladas
 Capacidade instalada 5.500 Toneladas
 Neoplastic está entre os 5 maiores fabricantes de
embalagens e filmes flexíveis do Brasil
 Destaca-se com um dos maiores fabricantes de
geomembrana da América Latina
1977 1982 1992 20121994 2004 2010

Bobinas para a Indústria Têxtil
 Sacos para transporte e proteção de
frascos
 Identificação de embalagens de uso
interno nos processos produtivos
 Filmes de Polietileno para uso em
processos internos e embalagens de
produtos finais
 Grandes e pequenas redes de varejo
 Supermercados, açougues, feiras livres
e lojas
 Proteção da cultura contra
anormalidades climáticas
 Auxílio no controle de pragas e doenças,
em virtude do confinamento
 Enraizamento uniforme das mudas,
resultando em safras homogêneas
 Controle eficaz da umidade do solo nos
canteiros
Linhas de Produtos e Aplicações
Embalagens
Industriais
Embalagens para Revenda
e Varejo
Filmes Agrícolas

 Proteção de pisos, Cobertura de
materiais, Proteção de máquinas e
equipamentos, proteção na reforma
 Proteção contra infiltrações em
telhados
 Proteção contra deslizamentos e/ou
erosões de barrancos, barreiras e arrimos
 Cobertura, forração e proteção de
peças, maquinários, produtos e materiais
em geral
 Proteção de cargas em caminhões
 Aterros de resíduos domésticos e
industriais
 Mineração
 Lagoas de contenção e de tratamento
de resíduos industriais
 Tanques e silos subterrâneos de
armazenamento
 Bases encapsuladas de estradas
 Confinamentos de áreas contaminadas
 Lagoas para piscicultura, esporte e lazer
 Canais de adução e irrigação
 Tanques para disposição de dejetos
animais
Linhas de Produtos e Aplicações
Lonas Geomembranas

Unidade 2
Fabricação de lonas, filmes agrícolas e
geomembranas
Central de Reciclagem e Processamento de
Polietileno
Unidades: Franco da Rocha - SP
Unidade 1
Fabricação de
embalagens industriais
Unidade 3
Armazenagem e
Distribuição de Produtos

Unidades: Jacutinga – MG e Três Rios - RJ
Unidade 4
Jacutinga – MG
Produção de Sacolas
Unidade 5
Três Rios – RJ
Filmes Industriais

Embalagens
Industriais
2. DIAMOND VALUE
CHAIN CONSULTING

Dow no Mundo
Presente em cerca de 160 países
52 mil funcionários
188 Sites de Produção
Faturamento anual US$ 60 B

30 Unidades de Produção
15 Escritórios
8 Centros de Pesquisa
Vendas anuais 7 US$ B
3.936 Funcionários
Dow na América Latina

 Com mais de 30 anos de experiência em implementação de
processos, incluindo start-up de plantas e operações Logísticas
Globais
 Número 1 em performance de Supply Chain na Indústria
Química segundo Pesquisa Global Gartner
 Com extensa experiência, desde commodities até produtos de
especialidade para servir a indústria
 Expertise global em transporte de grandes volumes de produtos
perigosos
 Benchmarking na Indústria química na área de Segurança,
Saude e Meio Ambiente
 Benchmarking em práticas e processos Lean Seis Sigma
 Extensa experiencia em processos de Mergers & Acquisitions
Diamond Value Chain Consulting

Presença Global
 Com escritórios no mundo todo e alavancando mais
de 50.000 colaboradores, a Diamond Value Chain
Consulting usa consultores que vieram da operação
do Supply Chain da Dow para melhor atender seus
clientes externos…

Desenho de Novas Operações
Desenho de novas Plantas / Instalações / Rede
Logística
Estudos de Viabilidade
Diamond
Rede
Melhoria da Cadeia da Matéria Prima ao Cliente
Gerenciamento de Logística
Planejamento de Supply Chain
Redução de Custos de Capital e Inventário
Impostos / Drawback
Mapeamento de Cadeia de Valor
Otimização de Performance de Entrega
Diamond
Passos
Processos de Integração Fusões e Aquisições
Revisão de Logística e Processos Operacionais
Agendamento e Planejamento de Operações
Otimização de Inventários
Desenho Organizacional
Diamond
Integração
* Todos os produtos acima contemplam e são suportados por
aspectos de Segurança, Saude e Meio Ambiente
Produtos Diamond Value Chain Consulting

Embalagens
Industriais
3. CENÁRIO INICIAL DO
PROJETO

Cenário Inicial
1. Continuo e rápido
crescimento da Neoplastic
2. Uso incompleto do sistema
de gestão da empresa
(TOTVS), em específico o
controle estoque
3. Falta de padronização nas
unidades de negócios e o
desalinhamento nos
processos internos
Justificativa para o Projeto
Objetivos
1. Mapear o fluxo de
atendimento do pedido para
dar visibilidade às
oportunidades
2. Otimizar os processos de
controle de estoques e
gerenciamento de pedidos
integrados ao TOTVS
3. Preparar os processos da
Neoplastic para a Certificação
ISO 9001:2008

Embalagens
Industriais
4. SOLUÇÕES

Etapas do Projeto
Projeto
2. A3 Mãe 3. A3s Filhos
Fase 2: Implementação e Controle
VSM
Projeto
1. Mapeamento do Fluxo de
Atendimento
1. Mapa Atual
2. Identificação das Oportunidades
Fluxo de Informação
Fluxo de Material
ESTADO ATUAL / PROBLEMA DETALHADO: (Current state / Detailed problem)
Local deste Modelo: O:Minha MelhoriaA3
Time: (Team)
VSM: VSM1 (Turbine and generator)
Obra: (Site) São José
Data de início: (Start date) Oct/27/2010
O QUE: (What) QUEM: (Who) QUANDO: (When)
Manpower Low productivity
QUAL É O PROBLEMA? POR QUE ISSO É UM PROBLEMA? (What is the problem? Why is that a
problem?)
- Baixa produtividade na montagem da primeira máquina causa atrasos.
- Problem: Labor low productivity during the first machine assembly, causes a dlays.
ANÁLISE DO PROBLEMA / CAUSA RAIZ: (Problem analysis / Root cause)
ESTADO FUTURO / Solução detalhada: (Future state / Detailed solution)
Labor low
productivity on the
first machine
Método(Method)
Meio ambiente (Envirorment)
Máquina (Machine)
Material (Material)
Mão de obra (Manpower)
(H) Material Indisponível /
Not available material
(F) Treinamento inadequadO ou ausente
/
Inadequate or lack of Training
(A) Ferramentas não disponíveis /
Tools not available
(E) Ergonomia Processo ruim /
Bad Process ergonomics
(B) Difícil achar ferramentas
Dificult to find tools
(J) Projeto posto trabalho ruim /
Bad workstation project
PROBLEMA:
(Problem)
PROPOSTA: (Proposal)
D Alterar o processo de contratação – ver abaixo (Change the hiring process – process flow bellow)
F Definir treinamentos necessários para cada função e elaborar matriz de habilidades / Incluir nos
contratos a necessidade de treinamento fora da obra (Create capability matrix and trainings /
include in contracts the need of training outside of the workstation)
G Incluir nos contratos tempo mínimo de experiência dos colaboradores a serem contratados (Include
in the contracts the minimum experience to each function)
A / B A3 – Produtividade do posto de trabalho (Workstation Productivity)
C / E A3 – Produtividade do posto de trabalho (Workstation Productivity)
A3 – Gestão Operacional Lean (Short term activities management)
H A3 – Produtividade do posto de trabalho (Workstation Productivity)
J A3 – Produtividade do posto de trabalho (Workstation Productivity)
L A3 – Gestão Operacional Lean (Short term activities management)
M Off site. Site needs: boa ergonômia (good ergonomics)
I Off site. Site needs: Materiais de boa qualidade (Good quality materials)
K Off site. Site needs: Reduzir montagens em campo (reduce assembly on site)
(C) Ferramentas indadequadas /
Inadequate tools
Indicadores: (KPI)
- Horas Planejadas X Horas Reais - primeira e segunda máquina (Planned Hours X Actual Hours first
and second machine)
Disponibilizar MO para
trabalho no site (Provide
manpower to work on site)
Verificar a produtividade no
site (Verify productivity on
site trhogh supervisors
observations)
(D) Processo de contratação /
Hiring process
(I) Baixa qualidade de material /
Material Low quality
(K) Tempratura e ambiente inadequado /
Inadequate temperature and environment
Medição(Measurement)
(L) Medição produtividade ruim
Poor productivity measurement
(G) Pouca experiência /
Low experience
Realizar
treinamento
conforme
necessidade
ALSTOM
(Provide training
as ALSTOM
requirerments)
Verificar
produtividade
em campo
(Verify
productivity on
site)
Elaborar Matriz
de habilidades
(Create skills
matrix)
Disponibilizar
MO para
trabalho em
campo (Provide
manpower to
work at site)
Manpower low
productivity
Tempo de
montagem
(UG1 X UG 2)
Problemas na segunda
máquina (Problems on the
second assembly)
Oportunidade
Redução de 36%
(Reduction
oportunity 36%)
Contratar MO (Hire
manpower)
Executar treinamento “on
the job (Execute “on the
job” training)
(M) Ergonomia Processo ruim /
New New
New
Contratar
colaboradores com
base na
experiência/testes
definidos pela
ALSTOM (Hire
manpower with the
experience/tests
defined by ASTOM)
Realizar
treinamento “on
the job” (Execute
“on the job”
training)
Time: (Team)
problem?)
Labor low
productivity on the
first machine
Método(Method)
Máquina (Machine)
Material (Material)
/
Tools not available
PROBLEMA:
(Problem)
Inadequate tools
Indicadores: (KPI)
and second machine)
observations)
Hiring process
Low experience
Realizar
treinamento
conforme
necessidade
ALSTOM
(Provide training
as ALSTOM
requirerments)
Verificar
produtividade
em campo
(Verify
productivity on
site)
Elaborar Matriz
de habilidades
(Create skills
matrix)
Disponibilizar
MO para
trabalho em
campo (Provide
manpower to
work at site)
Manpower low
productivity
Tempo de
montagem
(UG1 X UG 2)
second assembly)
Oportunidade
Redução de 36%
(Reduction
oportunity 36%)
Contratar MO (Hire
manpower)
job” training)
New New
New
Contratar
colaboradores com
base na
experiência/testes
definidos pela
ALSTOM (Hire
manpower with the
experience/tests
defined by ASTOM)
Realizar
treinamento “on
the job” (Execute
“on the job”
training)
A3 Projeto 1
Time: (Team)
problem?)
Labor low
productivity on the
first machine
Método(Method)
Máquina (Machine)
Material (Material)
/
Tools not available
PROBLEMA:
(Problem)
Inadequate tools
Indicadores: (KPI)
and second machine)
observations)
Hiring process
Low experience
Realizar
treinamento
conforme
necessidade
ALSTOM
(Provide training
as ALSTOM
requirerments)
Verificar
produtividade
em campo
(Verify
productivity on
site)
Elaborar Matriz
de habilidades
(Create skills
matrix)
Disponibilizar
MO para
trabalho em
campo (Provide
manpower to
work at site)
Manpower low
productivity
Tempo de
montagem
(UG1 X UG 2)
second assembly)
Oportunidade
Redução de 36%
(Reduction
oportunity 36%)
Contratar MO (Hire
manpower)
job” training)
New New
New
Contratar
colaboradores com
base na
experiência/testes
definidos pela
ALSTOM (Hire
manpower with the
experience/tests
defined by ASTOM)
Realizar
treinamento “on
the job” (Execute
“on the job”
training)
A3 Projeto 2
Time: (Team)
problem?)
Labor low
productivity on the
first machine
Método(Method)
Máquina (Machine)
Material (Material)
/
Tools not available
PROBLEMA:
(Problem)
Inadequate tools
Indicadores: (KPI)
and second machine)
observations)
Hiring process
Low experience
Realizar
treinamento
conforme
necessidade
ALSTOM
(Provide training
as ALSTOM
requirerments)
Verificar
produtividade
em campo
(Verify
productivity on
site)
Elaborar Matriz
de habilidades
(Create skills
matrix)
Disponibilizar
MO para
trabalho em
campo (Provide
manpower to
work at site)
Manpower low
productivity
Tempo de
montagem
(UG1 X UG 2)
second assembly)
Oportunidade
Redução de 36%
(Reduction
oportunity 36%)
Contratar MO (Hire
manpower)
job” training)
New New
New
Contratar
colaboradores com
base na
experiência/testes
definidos pela
ALSTOM (Hire
manpower with the
experience/tests
defined by ASTOM)
Realizar
treinamento “on
the job” (Execute
“on the job”
training)
A3 Projeto N
1. Plano de
Implementação
Fase 1: Diagnóstico
1. Plano Detalhado
4. Monitoramento e
Apresentação de Resultados

Preparação do Mapa do Fluxo de Atendimento
 Conjunto de entrevistas com diferentes
departamentos para:
 Entender como as pessoas trabalham
 Enxergar os desperdícios nas interfaces dos
departamentos
 Destacar as oportunidades
 Validação preliminar dos processos
mapeados com o time
 Validação com os Diretores da
Neoplastic

Workshop de Mapeamento
 Envolvimento de pessoas de diferentes departamentos, nos diversos
níveis hierárquicos
 Evento para compartilhar a visão sobre o fluxo do pedido
 Construção do consenso entre o time sobre as mudanças necessárias
 Incentivar as pessoas para dar visibilidade aos oportunidades

Resultados do Mapeamento
 453 oportunidades encontradas
(post-its)

Oportunidades
Encontradas
Mapa do Estado Atual – Lead Time
Lead time do Fluxo de Atendimento do Pedido = 4,5 dias
(produto já desenvolvido, entregue na Grande São Paulo)
Comercial Manufatura Distribuição
Visão Total do Fluxo
de Atendimento
Executar uma distribuição
eficiente necessita que a entrada
de um pedido no comercial e sua
fabricação pela manufatura
estejam alinhadas e enxutas!
Desafio
Post-it

Dono do Processo: Roseli Bernal Patrocinadordo A3: Amanda HurtadoData de Atualização: 04/04/2012
Título:
Definição do Problema
Situação Atual
Meta
Contra Medidas
Plano de Ação
Indicador
Time: Adriana Horta; Élida; Andressa Gimenes;Tatiane Oliveira
Cadastro incompleto = CUSTO
O Cadastro de clientes, fornecedores, representantes, transportadoras apresentam dados incompletos.
Ocorrem falhas no envio de informações para o setor. E a falta de informações na base de dados
podem ocasionar multas, custos adicionais com transportes e armazenamento de cargas, devoluções de
mercadorias e conseqüentemente atrasos no recebimento dos títulos correspondentes a estas
remessas.
-Adequar o processo de cadastro.
-100 % preenchimento correto da Ficha cadastral.
- Reduzir os custos com problemas de cadastro.
-Atendimento eficiente e eficaz do cliente fornecedor
Compras envio de poucas informações
para cadastro
cadastro
fornecedor
incompleto
Falha na
comunicaçã
o com
fornecedor
Vendas/repre
sentantes
Pedidos com
erros de
informações
Logística sem
informações
para entrega
Transtornos
com cliente
multas
devoluções
Ficha
cadastral
Incompleta
Análise da Causa Raíz
Cadastro Incompleto
= Custo
Pessoas Medição Material
Método Máquinas
exceções no prenchimento e
aprovação do cadastro
Cliente e fornecedor não
enviam os dados necessários
Falta Treinamento
Fora do Escopo
Dentro do Escopo
Solicitaçãode dados ao
departamentoincorreto
Representantenão preenche o
formulário
Falta tempo para solicitar
informações
Documentospara análise não são enviados
Sistema interno (Protheus) constantes
erros e retrabalho
Site para consultas de
dados é lento
Dados não estão concentrados no mesmo
modulo .
Falta de conhecimento na
utilizaçãodos dados
1- Disponibilizarno site ou portal da Neoplastic , um formuláriode pré-cadastro:
a- Deve conter um aviso de que serão necessários alguns documentos scaneados para anexar ao cadastro;
b- Via site ou portal – dados idênticos ao formulário;
c- Envio de documentos por email ou no próprio site ou portal;
d- Setor Comercial complementaria alguns dados ( frete/ prazo/ forma/ valor do primeiropedido e etc.)
e liberariapara o setor de cadastro;
e- No caso de cliente sem acesso a internet, o representante ficaria responsável pelo preenchimento dos da-
dos no site ou portal;
f- No caso do cliente direto o comercialpreencheriaos dados no pré-cadastro;
g- Os dados do pré cadastros seriam importados para o cadastro do Microsiga.
2- Disponibilizar no site ou portal pré-cadastro para fornecedores e transportadoras;
3- Criar processo de manutenção de dados do cadastro via portal ou site.
Ação Resp. Envolvidos Data Status
8
Levantar todos os representantes (emails e códigos) encaminhar para William e
Élida
Andressa 30/03 OK
9
Checar com TI, porque aborta processo de alteração/inclusãoe a lentidão ao gravar
de dados
Rose 03/04 OK
10 Criar Procedimentode cadastro Cliente e Fornecedores Ricardo 06/04 OK
11
Checar custo, fornecedor e Aprovação de cópia de Video Treinamento CD para
representantes e passar para Andressa
Élida 06/04 OK
12
Montar exemplo de Video Treinamento CD para representantes e entregar para
William,com anexos
Adriana 13/04 ok
13
Terminar Formulários Cliente e Fornecedor e link com site Neoplastic em cima dos
layouts novos
William 16/04 *
14
GravarTreinamento Vídeo do Passo a Passo de Preenchimento do Formulários
Cliente e Fornecedor + incluir termo de aceite
William Adriana 18/04
15
Enviar Cds TreinamentoVídeo do Passo a Passo + Folha Rosto + Política Iso +
Termo de Ciencia para colher assinatura do Representante
Andressa 20/04
16
MontarReunião para Treinamento dos setores de compras, logística , RH, TI,
Fiscal
Time 24/04
17
Fazer Reunião de Treinamento com Setores Compras e Ligar para todos os
representantesconfirmandorecebimentode material
Time Renata 24/04
40%
47%
42%
68%
73%
61%
75%
100% 100% 100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
7-mar-12 14-mar-12 21-mar-12 27-mar-12 3-abr-122 13-abr-12 17-abr-12
% Crédito completo META
Priorizar e Desenvolver A3
1. As oportunidades foram agrupadas em
projetos conforme escopo
2. Os projetos foram priorizados de acordo
com os critérios:
 Retorno financeiro
 Crítico para Certificação ISO
 Relação com atualização do TOTVS
3. Foram definidos donos de processo e
time para cada projeto
20% 20% 20% 20% 20%
Oportunidades (Post-it) Departamento 1 Nome do A3
Retorno Financeiro
(em R$)
1 - Até 10k
3 - Entre 10k e 50k
9 - Maior que 50k
Investimento
Necessário
1 - Alto xxx
3 - Médio xxxx
9 - Baixoxxxx
Benefício em outras
áreas
1 - Nenhum
3 - Benefício em 2 ou 3 áreas
9 - Benefício em mais de 3
áreas
Crítico para
Certificação
1 - Não afeta
3 - Importante
9 - Crítico para
certificação
Necessidade em
Tecnologia
1 - Não requer nenhuma
ação
3 - Requer ação
9 - Requer ação complexa
Alto custo da logística interna (mais ou menos 5 expedições?) Logística Fluxo de Logística
Envio de informação para portaria sobre transportadora que
porventura irão carregar
Logística Fluxo de Logística
Difícil entendimento para horários de coleta e retiradas na
empresa
Listagem da carga antes da efetivação do faturamento Logística Fluxo de Logística
Falta de informação de peças/ materiais vindo de MG para
conserto
Logística deve avisar o comercial que o pedido está reprovado Logística Fluxo de Logística
Há demora no envio de pré-faturamentos para a área de
faturamento
Compras de Insumos Fluxo de Logística
Falta de informações quanto à origem e destino de cargas assim
como do material transportado
Custos Fluxo de Logística
Há muitas conferencias de relatórios TI Fluxo de Logística
O faturamento dos produtos não ocorre em um local
centralizado
TI Fluxo de Logística
Concentração de diversas atividades em uma única pessoa: Silas Compras de Insumos Fluxo de Logística
Critérios de Avaliação dos Projetos (A3s)
9 9 3 33
Priorização dos Projetos
4. Causas que levam a
ao problema
5. Situação Futura
7. Indicador para
monitorar a mudança!
6. Responsáveis e datas
para executar o trabalho
3. Meta
1. Descrição do
Problema
2. Situação Atual
A3
31
Projetos

Dono do Processo: Rosário Patrocinadordo A3: AnaméliaData de Atualização: 17/04/2012
Título: Falta de Rastreabilidade desde a entrada do pedido até a entrega no cliente
Situação Atual
Feedback, Qualidade no Atendimento – Rastreamento do pedido
pelo cliente deve ser respondido em até 5 minutos.
Meta
Contra Medidas
Plano de Ação
Indicador
Time: Sandra,MarcosMartins, AndreaMoulim, Sérgio (Suporte)
Falta de
rastreabilidade
do pedido
Pessoas
Máquina/
Sistema
Método
Material Medição
Satisfação do cliente não é medida
Desconhecimento das funcionalidades
do sistema
Não há histórico do pedido
Visualização ineficiente do pedido
Não temos canal de atendimento
Não há controle de estoque de
acabados
Falta de treinamento para
informar a posição do pedido
para o cliente
Falta de padrão para
código de busca (nome
fantasia, razão social...)
Cliente 
Neoplastic
Cliente 
Representante
1. Verificar
posiçãodo
pedido
Comercial
2. Início da
busca da
posição
Logística
3. Coleta
núm. do
pedido
Logística
4. Verifica
nome do
cliente
Logística
5. Verifica
nome do
pedido
Log/ Com.
6. Verifica
se pedido
faturado
Logística
7. Verifica
statusno
PCP
Logística
Log  Cliente
8. Indica
responsável
no comercial
Logística
9. Informar
posição
para o
cliente
Comercial
O cliente leva entre 30 min a 60
minutos para receber a posição
de seu pedido!
Não existe rastreabilidade do pedido no sistema em nenhuma etapa do processo, a
falta de status do pedido afeta o comercial, PCP, faturamento, logística, gerando
retrabalhos, relatórios desnecessários, perda de tempo, com tudo isso desgaste
interno entre os departamentos gerando uma imagem de desorganização da
empresa perante o cliente.

Microsiga
via BI
Coordenadora comercial
•Relatórios de BI automáticos c/
posição do pedido

Canal de
Atendimento
Comercial
Microsiga
•Tela do histórico
do pedido e
status.
•Canal definido e
treinado de
atendimento

Portal
Web
•Portal de
relacionamento
#~!?... •100% de satisfação
do cliente.
•Menos ligações
Reclamações.
•Otimização de
tempo
Não há previsão de data de
entrega
Dados da transportadora são
dificéis de serem tabulados
Contratos com transportadoras
não exige rastreabilidade
Não é registrada a data real de entrega
42
94 92
3 7 11 2 12 0 0
0
50
100
13:30 as 17:00 hrs 08:00 as 18:00 hrs 08:00 as 18:00 hrs
16/mar 19/mar 20/mar
Clientes Retornou a Recepção Representantes Logística Representantes Diretoria
1
Reuniãopara conhecer as funcionalidadesdo sistema para rastrear o
pedido
Sérgio William 14/mar Ok
2
Criar procedimento para rastreamento do pedido (o que? Quem?
Como?)
Rosário Fábio 20/mar Ok
3 Reuniãoda equipe sobre o rastreamento do pedido via sistema Sérgio Equipe 21/mar Ok
4 Apresentar procedimentoe definir canal de atendimento Sérgio/Rosário Equipe 29/mar Ok
5 Reuniãocom Marcio e Lino, procedimentose treinamento Rosário Rosário 29/mar Ok
6 Acerto com Marcos do TI sobre a tela de status do pedido Rosário Rosário 02/abr Ok
7 Análise do Projeto e Ciclo do Pedido Sérgio/Rosário Equipe/Nogueira 10/abr
8
Tela Status pedido no paralelo/iniciotestes- Marcos TI/ disponibilidade
do msn/intercalaçãode ligações
Rosário Rosário/Moisés 12/abr Ok
9
Apresentação manual atendimento telefônico/instruçõespara
treinamento/apresentação para equipe
Rosário Rosário/Lino/equipe 19/abr
10 Treinamentode atendimento/procedimentoscom setores Rosario Rosário/lino/equipe 25/abr
11 Inicioutilizaçãotela status pedido Rosário Rosário 25/abr
A3
Transportadoras
A3
Gestão Comercial
A3
Cadastro
Rastreabilidade no ciclo do Pedido
Cliente
Insatisfeito
A3
Produção
Árvore de A3s: 31 Projetos
Como saberemos que o problema foi resolvido?
Dono do Processo: Carlos Morikuni Patrocinadordo A3: Sandro dos SantosData de Atualização: 16/08/2012
Título: A3 – Mãe de Controle de Estoque (Matéria-Prima, em Processo e Produto Acabado)
A Neoplastic não possui um controle eficiente de seus estoques desde a entrada da
matéria-prima (MP), produto intermediário (PI) e produtos acabados (PA). Essa falta de
controle tem grande impcato em decisões estratégicas da empresa, tais como: inserção,
manutenção ou retirada de um produto do portfólio com base na sua margem; o tempo
associado a coleta dos dados; baixa precisão dos dados (trabalha-se com
estimativas/médias).
Situação Atual
1. Garantir coerência e sincronismo nas ações de controle de estoque nos demais A3s
2. Automatizar o processo de apontamento do consumo e transferência de materiais entre armazéns de
estoque
3. Aumentar acuracidade de inventário em ___ % (preencher em setembro)
Meta
Situação Futura
Plano de Ação
Indicador
Time: Sérgio, Fernando,Helivelto, Simone, José Roberto,Marco Bosso, Márcio Melo.
Controle de
Estoques é
ineficiente
Pessoas Material Método
Sistema Medição
(L) Apontamento sobre planejado e
sobre o real
(E) Estoque virtual: Operação 470
(F) Não tem rotina de inventariar
(G) Não tem procedimento para
elaborar as misturas
(H) Desconhecimento do
custeio no sistema
(C) Controle falho de saldos e
sobras
(I) O sistema não é utilizado para
controlar o produto acabado
(A) Deficiência na digitação dos
apontamento
(B) Gestão do estoque ineficaz
(J) Armazenamento do estoques
no sistema centralizado
H - Verificar se o Microsiga está custeando o processo de
produção
A3 - Mãe (Simone Bosso) Marcos Martins 28/ago
G/M - Atualizar instrução de trabalho para fazer a mistura
(misturador)e Definir registro de alteração das formulações
A3 - Consumo e Controle
de MP (Helivelto)
MárcioMelo 31/ago
M - Determinar o fluxo de material e informaçãopara envio de
materiaispara a mistura
A3 - Consumo e Controle
de MP (Helivelto)
Fábio Alves 31/ago
F - Definir escopo do inventário (reunião) A3 - Mãe (Sandro) Carlos, Fábio 11/jul OK
F- Revisar e validar roteiro de preparação para inventário A3 - Mãe (Carlos) Time do A3 17/jul OK
F - Realizar inventário A3 - Mãe (Carlos ) Time do A3 01/ago OK
E/ I - Determinar como será atualizadoo estoque de PA
A3 - Fluxo Logístico
(Adalberto)
Sérgio, Carlos, Fábio
Alves
12/set
F - Garantir tratamento das situações venda com entrega
futura
A3 - Mãe (Carlos) Time A3 e Comercial 28/ago
C - Definir regras para tratar sobras A3 - Comercial(Denis)
Alex, Patrícia
Nascimento
12/set
C - Avaliar graficamentee divulgar as métricas em relação as
sobras e faltas de material
A3 - Apontamento (Alex) Fábio Alves 23/ago
B - Definir uma estrutura (rotina, organograma, procedimentos
etc) para controle de estoque
A3 - Mãe (Carlos) Time A3 03/out
J - Criação dos sub-armazéns para MP, PI e PA A3 - Mãe (Carlos)
Sandro, Fábio Alves,
Marcos Martins
28/set
F - Realizar inventáriototal (máquina em funcionamento) A3 - Mãe (Carlos) Time do A3 01/set
F - Realizar inventáriototal (máquina parada) A3 - Mãe (Carlos) Time do A3 01/out
F - Realizar inventáriototal (máquina parada) A3 - Mãe (Carlos) Time do A3 01/nov
A/ L – Implantar automatização do apontamento A3 – Apontamento (Alex) Franz, Valdeir 31/out
F - Apresentação do A3 Mãe de controle de estoque
(inventário)
A3 - Mãe (Carlos) Time do A3 07/nov
Qual é o problema? Qual é o tamanho do problema?
Por que o problema ocorre?
Onde queremos chegar? Quando?
Qual é a situação futura desejada?
Quais são as causas que levam ao problema encontrado?
Quais são as ações, responsável e datas de execução para resolver o
problema?
Variedade de
Produtos
(Mix)
Uso do Sistema
(ERP)
Diminui
Aumenta
183 itens
929 itens
Duplo
Controle
Apontamento de
Produção ≠ Real
Controle
ineficiente
PIMP PA
(M) Falta de padrão no peso dos sacos
de recuperados
(D) Falta organizar estoque
Agosto Setembro Outubro
1° Inventário
Lições aprendidas
Divisão dos armazéns
de estoque
Automatização do
apontamento (Toledo)
Estado Desejado:
- Inventário cíclico
- Estoque armazenado
separadamente no
sistema
- Uso pleno do
sistema para gerenciar
os estoques
Objetivo: Diminuir desvio de
acuracidadede inventário
Será desenvolvido após o inventário de Setembro. Data estimada: 06/09.
Controle de
Estoque
Gerenciamento de
Pedidos
Comercial
Manufatura
Distribuição
 Saldos e sobras
Roteirização
Armazenagem de Produtos Acabados (2)
 Devolução
 Gestão das transportadoras
 Esteira da expedição
 Apontamento de produção (3)
 Controle de estoque de Matéria-Prima
 Consumo e controle de materiais
 Reposição de materiais (2)
 Controle de insumos
 Programação (2)
 Ficha Técnica (3)
 Gestão de Compras (2)
 Política Comercial
 Representantes
 Rastreabilidade
 Comunicação Comercial
 Cadastro de Fornecedores
 Cadastro de Clientes
 Fluxo de Crédito
 Contas a Receber
 Planejamento Trimestral de Vendas
2
A3s Mãe
31
A3s Filhos

Ciclos de Implementação
 Abordagem “Steps to Milestone”
 Entrega do projeto após 8 semanas
 Cada A3 começa e termina neste período
 Verificação de pequenas entregas semanais
Ciclo de
Implementação 1
Ciclo de
Implementação 2
Ciclo de
Implementação 3
2 meses 2 meses 2 meses
Dar ritmo à implementação!

Revisão Semanal da Pequenas Entregas
 Os A3s são verificados semanalmente
 O controle das ações são gerenciadas visualmente
 Ganhos são capturados tão logo aparecem
 Resolução de dúvidas técnicas
 Ambiente para alinhar execução dos A3s
 Momento para que os Diretores deem suporte a cada iniciativa de A3
A3sMonitoramento das Entregas

Comercial
 Calendário com reuniões
periódicas com representantes
 Relatório diários com posições
de pedidos faturados e
pendentes
 Rastreabilidade dos pedidos
em produção

Manufatura
 Revisão do processo de
especificação
 Apontamento do
consumo e transferência
de materiais entre
armazéns de estoque
 Abastecimento de tubetes
por meio de Kanban

Distribuição
 Melhoria da esteira da
expedição
 Aplicação de check list
veicular
 Uso de book de
carregamento

Distribuição
 Aplicação de instrução de
trabalho no carregamento
dos caminhões
 Treinamento dos
colaboradores

Distribuição
 Formalização de procedimentos e regras na
distribuição

Embalagens
Industriais
5. GANHOS

4,71%
3,00% 2,46%
1,24%
0,55% 0,58%
R$ 0
R$ 100.000
R$ 200.000
R$ 300.000
R$ 400.000
R$ 500.000
R$ 600.000
R$ 700.000
0,00%
1,00%
2,00%
3,00%
4,00%
5,00%
6,00%
7,00%
8,00%
9,00%
10,00%
Jan Fev Mar Abr Mai Jun
VolumeNãoFaturado
%(Vendas/VolumeNãoFaturado)
Volume Não Faturamento
(Vendas Postergadas)
% das Vendas Volume Não Faturado
Resultados Alcançados
Ciclo de
Implementação 1
Ciclo de
Implementação 2
Mapeamento e
Monitoramento
Volume não faturado caiu em 92%

Redução do Lead Time de Atendimento
Eliminação dos desperdícios:
- Processos desnecessários
- Retrabalhos
- Tempos de espera
Lead time de Atendimento = 3,28 dias
27% de redução (4,5 antes)

Resultados Alcançados
 Acuracidade da base de dados de clientes e fornecedores
aumentou de 40% para 70%
 Eliminação de envio de pedidos misturados pela expedição
 Tempo para rastrear posição de pedidos pelo comercial caiu em
80%
 Acuracidade de inventário de matéria-prima aumentou em 31%
 Uso de kanban para materiais auxiliares eliminou falta e emissão
de pedidos urgentes

Embalagens
Industriais
6. PRÓXIMOS PASSOS

Próximos Passos
Expandir uso interno e
externo dos relatório
gerenciais
Diminuição do tempo de
setup
Implantar sistema de
roteirização automático
Desenvolver
ferramentas para a força
de vendas
Diminuição do nível de
perdas no processo
produtivo
Implantar sistema de
rastreabilidade junto aos
nossos parceiros
logísticos
Implantar um portal web
de relacionamento com
o cliente
Implantação de sistema
automático de
alimentação de matéria-
prima
Integrar as informações
da logística com o
cliente
Padronização de
processos
Uso do Sistema
Início de uma cultura
de melhoria contínua
BasePróximosPassos

Embalagens
Industriais
OBRIGADO!
Sandro dos Santos | sandro@neoplastic.com.br
(11) 4443 1000
www.neoplastic.com.br
Fábio Alves | alves4@dow.com
(11) 5184 8722
http://www.dow.com/brasil/

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